A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DESENVOLVIDAS PELA PRODUÇÃO ENXUTA, NA GESTÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

MIGUEL ANGELO MASTELLA A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DESENVOLVIDAS PELA PRODUÇÃO ENXUTA, NA GESTÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Criciúma, 2004

1 MIGUEL ANGELO MASTELLA A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DESENVOLVIDAS PELA PRODUÇÃO ENXUTA, NA GESTÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Monografia apresentada à Diretoria de Pós- Graduação da Universidade do Extremo Sul Catarinense UNESC, para obtenção do título de Especialista em Gerência da Produção. Prof. Orientador: Msc. Silvio Ceroni Criciúma, 2004

2 A minha esposa e companheira, Andréia Cristina Antunes Mastella, por sua compreensão e apoio.

3 AGRADECIMENTOS A DEUS, acima de todas as coisas, quero agradecer por permitir o meu desenvolvimento durante essa jornada; A minha esposa Andréia e aos meus dois filhos Gustavo e Maria Júlia, que, incansavelmente, não mediram esforços, incentivando-me e colaborando para a consolidação dos meus objetivos; A minha família, pelo incentivo e colaboração em todas as horas; Ao meu orientador M. Eng. Silvio Ceroni, pelo suporte e apoio em todas as fases da elaboração do presente trabalho; Aos amigos e colegas, que, de forma direta ou indireta, contribuíram para a realização deste trabalho.

4 RESUMO Em uma economia globalizada, a sobrevivência das organizações depende da habilidade e da flexibilidade de inovar, e também efetuar melhorias contínuas. Como resultado, as organizações vêm buscando sistematicamente novas técnicas de gerenciamento, para,assim alcançarem uma maior competitividade, através de qualidade e produtividade. O sistema de gestão da produção, desenvolvido na Toyota Motor Company, Nagoya, Japão, ficou mundialmente conhecido como Produção Enxuta, expressão traduzida de "Lean Manufacturing", criada por John Krafcik, pesquisador do Massachusetts Institute of Technology. Das origens desse método de produção aos dias atuais, novos conceitos foram agregados, como o de inteligência de redes e de tecnologia de informação, proporcionando uma melhor compreensão desse sistema de gestão, bem como possibilitou entender a magnitude dos impactos provocados nas organizações, a partir da adoção dos mesmos. A utilização de modernas técnicas na gestão da produção, como o Sistema de Produção Enxuta, é atualmente estudado, copiado e adaptado pelas organizações em todas as partes do mundo. Este trabalho tem por objetivo estudar a implementação dos princípios e técnicas do Sistema de Produção Enxuta, onde será feita uma discussão sobre as origens e o conteúdo de cada uma dessas filosofias e técnicas, bem como uma análise final da integração dessas, relatadas neste estudo por vários autores. As conclusões indicarão a possibilidade de implantação desse método de gestão em vários ramos industriais, observando as características específicas de cada organização. Palavras-chave: Produção Enxuta, Flexibilidade, Melhoria Contínua.

5 SUMÁRIO LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES...07 LISTA DE FIGURAS...08 1 INTRODUÇÃO...09 1.1 A evolução dos modelos produtivos...09 1.2 Objetivos do trabalho...12 1.2.1 Objetivo Geral...12 1.2.2 Objetivos Específicos...12 1.3 Metodologia...13 1.3.1 Procedimentos metodológicos...13 1.4 Justificativa...15 1.5 Estrutura do trabalho...16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...17 2.1 Sistemas de produção...17 2.1.1 Mudanças e inovações na organização...17 2.2 A evolução da produção...19 2.3 Tipos de sistemas de produção...20 2.3.1 A produção em massa...20 2.3.1.1 As origens do sistema de produção em massa...20 2.3.1.2 A organização do processo de trabalho...24 3 O SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA...27

6 3.1 Origens do sistema de produção enxuta...27 3.2 A estrutura da produção...29 3.3 Gerenciamento de processos...33 3.4 Indicadores e itens de controle...34 3.5 Os desperdícios (perda) no processo de produção...37 3.6 O mecanismo do pensamento científico...41 3.7 O sistema toyota de produção...44 3.7.1 Just-in-time...45 3.7.2 A autonomação...50 3.7.3 Controle de qualidade zero defeitos e dispositivo poka-yoke...52 3.7.4 A troca rápida de ferramentas (TRF) e o tempo de setup...54 3.7.5 Engenharia de valor...56 3.7.6 Manutenção produtiva total...58 3.7.7 Padronização das operações e a operação-padrão...60 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS...63 REFERÊNCIAS...66

7 LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES SPE Sistema de Produção Enxuta STP Sistema Toyota de Produção Just-in-time Fornecimento na quantidade, tipo e prazo definidos Turnover Troca de funcionários Poka-Yoke Detetor de falhas Andon Sinalizador

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Dois fluxos da produção A estrutura da produção...30 Figura 2 Estrutura das Operações...32 Figura 3 Melhoria contínua com sistemas de produção enxuta...40 Figura 4 a redução do nível de estoque (água) permite que a gerência (navio) veja os problemas da produção (pedras) e procure reduzi-los...46

9 1. INTRODUÇÃO 1.1 A evolução dos modelos produtivos Historicamente tem se observado que, sob o capitalismo, não há uma única forma de organizar os elementos do processo na manufatura. Além disso, o desenvolvimento e o predomínio de um conjunto de práticas, em uma certa época, são condicionados por fatores de naturezas econômica, social, cultural, trazendo consigo a marca de uma dada formação econômico-social. Mas, a partir do momento em que uma nova forma de agir tenha se constituído e se mostrado mais eficiente, ela tende a transferir-se para diferentes regiões e culturas, através da ação da concorrência, indicando, assim, o caráter geral do capitalismo acúmulo de riquezas e poder. Nas primeiras décadas da Revolução Industrial, a produção dava-se de forma praticamente artesanal. O mercado encontrava-se quase que inexplorado, em franca expansão. O grande aumento de produtividade alcançado com a produção mecanizada, em substituição a produção artesanal, garantia uma posição extremamente confortável às empresas em franca expansão, ou seja, às empresas emergentes. A partir da segunda década do século XX, com o advento da administração científica de Taylor e da linha de produção de Ford, a lógica da produção capitalista modificou-se. Houve grandes melhorias na produtividade industrial, devido, principalmente, à especialização do trabalho e à padronização dos produtos. Esse fato se deu porque a demanda era superior à produção e, assim, os

10 produtos padronizados e similares encontravam consumidores receptivos àqueles itens. À medida que a oferta de produtos começou a superar a procura, o aumento da concorrência fez com que a padronização dos produtos diminuísse, fazendo com que novos modelos fossem, cada vez mais, lançados no mercado, reduzindo drasticamente a vida útil dos produtos. Gradativamente, a produção não vem mais sendo realizada em linhas rígidas, passando a necessitar de flexibilidade, para a introdução de novos modelos e freqüentes alterações nos mesmos. Outra restrição imposta pela acirrada competição é a redução contínua dos preços de venda, mostrando que as imperfeições e ineficiências precisam obrigatoriamente ser reduzidas. Dessa maneira, a situação apresentada atualmente é de um mercado competitivo, com produtos de baixo preço, boa qualidade, freqüentes modificações em seus modelos à escolha do cliente e vida útil curta. Para obter êxito nesse tipo de mercado, a empresa necessita produzir com maior eficiência, tornando-se uma empresa de fabricação classe universal, nas palavras de Schonberger (1988). O efetivo controle das atividades produtivas é condição indispensável para que qualquer empresa possa competir em igualdade de condições, com seus concorrentes, nos dias atuais. Sem esse controle, como poderemos avaliar o desempenho das atividades e, se preciso, intervir rapidamente para a correção e melhoria dos processos? Certamente isso deixará a empresa em desvantagem frente à competição mais eficiente. Visando a superar essa dificuldade, podemos fazer uma comparação entre o sistema produtivo de uma empresa moderna e o de uma tradicional, para se ter uma idéia das mudanças ocorridas, na busca da competitividade. Enquanto a empresa tradicional não necessitava do aprimoramento

11 contínuo da eficiência, pois o mercado com menor concorrência absorvia as ineficiências e conseguia repassar preços razoavelmente mais altos, a empresa moderna tem como uma de suas principais preocupações a busca incessante pela melhoria da produtividade e eficiência. Dessa forma, a produção da empresa moderna deve ser feita de maneira a evitar, ao máximo, ineficiências decorrentes de má qualidade e trabalhos improdutivos que não agregam valor ao produto. As atividades, que não colaboram efetivamente para a agregação de valor ao produto, devem ser reduzidas continuamente, da mesma maneira que não se pode admitir qualquer tipo de perda no processo produtivo. Na verdade, a prática da mudança ainda é muito lenta. Apesar de estarmos no século XXI (ano 2000), muitas organizações, ainda adotam modelos das décadas de 30 e 50, completamente ultrapassados. Quebrar esse paradigma da mudança, nas empresas, é ainda assunto muito difícil, complexo e incerto. Algumas empresas não conseguem entrar em um programa consistente de mudanças e implementá-lo por não terem uma idéia nítida de como implementa-lo de forma estruturada para que ele traga resultados positivos, além do medo da mudança que normalmente as leva para territórios desconhecidos. Ao longo dos anos 80, as empresas buscavam vantagem competitiva por meio da introdução de iniciativas de aumento de produtividade, qualidade total e serviço ao cliente. Normalmente, essas iniciativas ficavam a cargo da cúpula administrativa. Apesar de terem conseguido alguns progressos, na maior parte do tempo, ficavam desapontadas com os resultados. Esses progressos levaram mais à sobrevivência do que a qualquer vantagem concreta. Produtividade, qualidade e bom atendimento ao cliente são necessidades competitivas, e não vantagens. Daí a

12 razão de muitas empresas terem introduzido essas iniciativas, obtendo poucos progressos. Sendo assim, observa-se uma crescente necessidade de estruturas organizacionais enxutas e flexíveis como base para se obter vantagem competitiva. Para tanto, é necessário procurar entender todo o contexto em que se desenvolveram culturas de Produção Enxuta, para permitir o desenvolvimento de uma sistemática que assegure sua implantação, não somente uma cópia, mas como uma ferramenta de mudança. 1.2 Objetivos do trabalho 1.2.1 Objetivo geral Com base em estudos bibliográficos dos sistemas desenvolvidos pela empresa japonesa, que criou o Sistema de Produção Enxuta, discutir modelos de gestão do ponto de vista da Administração da Produção, para a aplicação dos princípios e técnicas da Produção Enxuta nas organizações. 1.2.1 Objetivos específicos Efetuar uma análise comparativa entre os diversos sistemas de organização da produção. (Sistemas de Produção em Massa, Sistema de Produção Enxuta);

13 Apresentar as origens da Produção Enxuta; Demonstrar que a utilização da Produção Enxuta pode ser aplicada em vários segmentos organizacionais, podendo se constituir em uma ferramenta eficaz, tornando-se uma vantagem competitiva; Identificar novos processos levantados neste estudo; Evidenciar a importância da proposição de um modelo de gestão com base na busca incessante para a eliminação de perdas nas organizações; Apresentar os resultados econômicos e técnicos obtidos nas organizações com a aplicação da Produção Enxuta. 1.3 Metodologia 1.3.1 Procedimentos metodológicos As técnicas, que se pretende utilizar, serão a leitura preliminar da bibliografia, procurando a compreensão do contexto das evoluções dos sistemas produtivos, assim como as evoluções do comportamento humano, diante da necessidade de adaptar-se a essas mudanças. A escolha dessas técnicas foi baseada na necessidade da compreensão do papel comportamental das pessoas envolvidas, dentro do contexto estrutural em que estão inclusas, pois, conforme Godoy (1995), não é possível compreender o comportamento humano sem a compreensão do quadro referencial (estrutura) dentro do qual os indivíduos interpretam seus pensamentos e ações.

14 Nos tempos modernos, a gestão nas organizações deve levar em consideração tanto os aspectos técnicos, relacionados com a hierarquia, os processos, os custos e a tecnologia, como também os humanos, tais quais a motivação para o trabalho, a criatividade, a liderança, as relações interpessoais e os demais fatores envolvidos no relacionamento humano. Explica que: a metodologia é o estudo dos meios ou métodos de investigação do pensamento correto e do pensamento verdadeiro com o intuito de delimitar um problema, analisando-o e desenvolvendo observações, criticando-o e interpretando-o a partir de suas relações de causa e efeito. A metodologia possibilita ainda que o pesquisador possa encontrar os fenômenos que são objetos de seu estudo, permitindo dar suporte cientifico para a elaboração de uma monografia (OLIVEIRA, 2002, p.56). O ponto de partida de todo processo metodológico de investigação científica é a pesquisa, pois, através dela, o estudioso sobre um determinado assunto poderá verificar, analisar e conhecer todos os aspectos envolvidos em determinado fenômeno, as características de uma certa população ou ainda o comportamento de algumas variáveis envolvidas em seu trabalho. A pesquisa tem por definição oferecer respostas aos problemas. O autor define pesquisa da seguinte forma: Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem por objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema (GIL, 1991, p. 19). Este trabalho é um estudo bibliográfico sobre as questões relativas à produção enxuta, através de um debate com vários autores, no sentido de estruturála como um campo de conhecimentos.

15 Este estudo se caracteriza como uma pesquisa de caráter exploratório. Isso porque busca desenvolver conceitos, saciar a curiosidade - causando um melhor entendimento sobre o tema examinar, posteriormente, possibilidades de um estudo mais profundo e prover esclarecimentos sobre um processo ou um problema. 1.4 Justificativa A partir do intenso processo de globalização e internacionalização da economia e do aumento da competitividade nos mercados, as organizações se obrigam a tornarem-se mais competitivas. Isso implica tomar decisões para melhorar o desempenho em relação aos seus custos, qualidade, atendimento, flexibilidade e inovação. Assim, buscar sistematicamente novas formas de gestão, que contribuam para a competitividade empresarial, fez surgir teorias, princípios e técnicas que pensam os sistemas produtivos a partir de uma visão sistêmica, voltada principalmente para a obtenção de resultados econômico-financeiros que assegurem a sua sobrevivência em mercados altamente competitivos. Por isso, surge a necessidade de aplicar a Produção Enxuta nas organizações. Uma das questões importantes para a sobrevivência de qualquer negócio é a capacidade de competir. A Produção Enxuta busca a melhoria dessa capacidade, transformando-se, assim, em uma vantagem competitiva. O princípio da eliminação do desperdício, aplicado primeiro à fábrica, fez nascer a produção enxuta, ou seja, fabricar com o máximo de economia de recursos.

16 Peter Drucker (2000, p. 55) dá ao período atual o nome de Revolução do Conhecimento, por ser este o grande diferencial entre as empresas vencedoras deste século. Aquelas que souberem aproveitar melhor seus profissionais do conhecimento, alcançarão os melhores resultados, uma vez que a retenção e o melhor aproveitamento dessas pessoas será fator decisivo para as organizações. 1.5 Estrutura do trabalho O trabalho foi desenvolvido com a seguinte estrutura: no capítulo 1, foi feita a introdução deste trabalho. Nele estão incluídos os objetivos, a metodologia aplicada ao trabalho, a justificativa e a estrutura desta monografia. Nos capítulos 2 e 3, será apresentada a Fundamentação teórica do trabalho para, assim, obter uma plena compreensão do Sistema de Produção Enxuta. Nesses capítulos, abordaremos a evolução dos sistemas produtivos, fazendo-se uma breve retrospectiva sobre os aspectos mais relevantes de cada sistema. No capítulo 4, denominado Considerações Finais, serão relatadas as discussões levantadas neste trabalho monográfico.

17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Sistemas de produção 2.1.1 Mudanças e inovações na organização A experiência histórica tem demonstrado que sob o capitalismo, não há uma única forma de organizar os elementos do processo de trabalho no interior da manufatura. Além disso, o desenvolvimento e o predomínio de um conjunto de práticas, em uma certa época, são condicionados por fatores de naturezas econômica, social, cultural, trazendo consigo a marca de uma dada formação econômico-social. Mas, a partir do momento em que uma forma específica tenha se constituído e se mostrado mais eficiente, ela tende a difundir-se a diferentes regiões e culturas, através da ação das forças coercitivas da concorrência. Indica por outro lado, o caráter geral do capitalismo na sua lógica de acumulação das riquezas e poderes. A idéia de que modos alternativos de organizar o processo de trabalho se desenvolvem em resposta a contextos históricos específicos, parece fundamentar as inovações nessa área que foram introduzidas na manufatura japonesa no pós II Guerra Mundial. Para tratar do relato acima, analisa-se a constituição dos modelos de organização industrial que têm se destacado neste século: a produção em massa e a enxuta ou flexível. O sistema de gestão da produção, desenvolvido na Toyota Motor Company, Nagoya, Japão, ficou mundialmente conhecido como Produção Enxuta,

18 expressão traduzida de "Lean Manufacturing", criada por John Krafcik, pesquisador do Massachusetts Institute of Technology. A produção enxuta (essa expressão foi definida pelo pesquisador do IMVP Jhon Krafcik) é enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço para fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também bem menos de metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos (WOMACK et al, 1992, p. 03). Das origens desse método de produção aos dias atuais, novos conceitos foram agregados, como o de inteligência de redes e de tecnologia de informação, proporcionando uma melhor compreensão desse sistema de gestão. Isso também possibilitou entender a magnitude dos impactos provocados nas organizações a partir da adoção dos mesmos. Nesse sentido, os princípios e técnicas de gestão da produção, desenvolvidos a partir da segunda metade do século XX, como o Sistema Toyota de Produção (STP), no Japão, atualmente estudados e copiados por organizações do mundo todo, buscam a manutenção de sua competitividade de uma maneira global, e não mais apenas localmente. Essa competitividade, que possibilita a sobrevivência das organizações, passa por uma grande reestruturação das mesmas: não são apenas os métodos de trabalho e as novas tecnologias, mas também uma mudança brusca com relação ao mercado e, principalmente, ao comportamento das pessoas que pertencem à organização. A partir da crise do petróleo, no início da década de 70, houve uma grande mudança no mercado, onde a relação entre a oferta e a demanda sofreram profundas transformações: antes dessa crise as organizações realizavam produção

19 em massa com o mercado comprando tudo que se fabricava; após a mesma, o mercado, pelo excesso de oferta, ficou mais exigente, deixando as empresas mais preocupadas. Isso fez com que elas buscassem a sua sobrevivência na oferta de produtos diferenciados e/ou variados. Diversos estudos (WOMACK et al, 1992; TRAINING & DEVELOPMENT, 1995; SHADUR et al, 1995) vêm tratando a Produção Enxuta como uma alternativa para a produção em massa. No Brasil, o sistema de Produção Enxuta (SPE) tem sido aplicado nos setores automobilístico (AMBROS, 2000), de computação (LEVY, 1997), não se restringindo apenas a fabricação de produtos manufaturados, mas também na produção de serviços, como no setor da construção civil (MIRANDA, 2001). O sistema envolve, entre outros fatores, a redução do desperdício, o aumento da qualidade dos produtos, um maior fluxo de informações e flexibilidade. Tal contexto requer funcionários motivados, satisfeitos e comprometidos, uma vez que estes também são responsáveis pelo desenvolvimento da organização. Segundo a afirmação de Womack (1992, p. 4), ele nos diz: A Produção Enxuta exige que se adquira um número bem maior de qualificações profissionais, aplicando-as criativamente num ambiente de equipe, em lugar da hierarquia rígida. 2.2 A evolução da produção A forma de organização industrial que passou a dominar a produção manufatureira no século XX, contribuindo para a obtenção de elevados índices de produtividade e progresso econômico, teve seu formato determinado pelo

20 desenvolvimento de um conjunto de inovações industriais que ocorreu a partir da metade do século anterior, na economia norte-americana. Na estrutura industrial, que se tornou predominante, a produção era feita em altos volumes, em empresas de grande porte, verticalmente integradas, burocratizadas e com o emprego de mãode-obra de baixa qualificação na execução de tarefas fragmentadas, repetitivas e especializadas. Porém, até chegar a essa situação, foram necessárias profundas mudanças econômicas e sociais, pois, por volta de 1850, a manufatura, vinculada principalmente ao beneficiamento de produtos agrícolas, era realizada por empresas de pequenas dimensões, utilizando técnicas artesanais e atuando em mercados locais. O caminho em direção à produção em massa e à grande empresa requeria a existência de mercados consumidores de amplas dimensões, em condições de absorver quantidades de produtos em grandes volumes, e que fossem atendidos rapidamente. 2.3 Tipos de sistemas de produção 2.3.1 A produção em massa 2.3.1.1 As origens do sistema de produção em massa Henry Ford (1926), pioneiro nesse sistema, considerava que a produção em massa não significava apenas a manufatura em grandes quantidades. Para ele, o verdadeiro traço distintivo desse sistema era o método de fabricação.

21 A eficiência desse sistema encontra-se nas economias de tempo, mediante o aumento na velocidade com que os materiais são trabalhados na produção. Essa ampliação, no volume de material a ser transformado, permite reduções nos custos unitários do produto, e não no porte da empresa em si; o maior tamanho da planta é uma resultante desse processo. Não há dúvida de que uma das principais transformações na organização do trabalho no século XX provém dos princípios de administração científica, que Frederick Winslow Taylor vinha desenvolvendo na produção manufatureira dos Estados Unidos, desde fins do século passado. Antes de o trabalho ser arranjado, de acordo com esses princípios, a concepção e a organização da atividade fabril eram de iniciativa dos próprios operários. Taylor (1911) acreditava que a lógica da mecanização, em que determinados movimentos padronizados de fabricação são incorporados a uma máquina especializada e, assim, repetidos de maneira mecânica, poderia igualmente ser estendida à área do trabalho. Segundo Taylor, os tempos e movimentos, que o trabalhador utiliza na execução de uma dada tarefa, poderiam ser estudados e otimizados de acordo com leis científicas, possibilitando elevar, assim, o rendimento do trabalho a níveis nunca antes alcançados. Essa maior eficiência seria atingida pela aplicação do que Taylor denominava de princípios básicos da administração científica. A revolução na organização do trabalho, ao separar a concepção e a execução das tarefas, bem como a sua simplificação, fez com que as atividades a serem realizadas pelos trabalhadores passassem a não lhes exigir grandes qualificações, tornando-os, assim, como peças intercambiáveis. Por exemplo, na fabricação do Modelo T, Ford estabeleceu que, em suas várias etapas de produção,

22 o trabalhador deveria executar apenas uma tarefa, no geral bastante simples. Assim, cerca de 43% das atividades a serem efetuadas não requeriam mais de um dia de treinamento, e boa parte da mão-de-obra da empresa era constituída de estrangeiros que não possuíam especialização alguma, conforme relata o próprio Ford (1922). Esse foco, do ponto de vista da administração científica de Taylor, apesar de ser, até hoje, muito aplicado, tem uma desvantagem: o fato de não considerar o homem como um ser pensante e com potencial de desenvolver melhorias. Deixa, assim, de aproveitar todo seu potencial, utilizando-o apenas na execução de tarefas repetitivas, não tendo, então, um importante ganho que poderia surgir com a participação no processo de melhora dos processos. Em abril de 1913, Ford introduziu a linha de montagem móvel na produção de magnetos e, logo após, no motor e no chassi dos automóveis em sua fábrica de Highland Park. Antes de ser adotada essa inovação, os automóveis eram montados em plataformas fixas. O ajustador especializado era responsável por quase toda a montagem do veículo. Esse trabalhador tinha que se deslocar em busca de materiais e ferramentas e, ao transitar entre uma e outra atividade, aumentava o tempo de trabalho. Ford passou, então, a especializar o trabalhador na execução de uma única tarefa na montagem do veículo. Entretanto, isso implicava, ainda, intensa movimentação de operários ao longo do chão de fábrica, pois tinham que se deslocar de veículo em veículo. Esse problema foi contornado mediante a introdução da linha de montagem móvel, onde o material a ser trabalhado chegava ao operário, fixo em seu posto de trabalho, através de esteiras transportadoras. Essa inovação, segundo Ford (1922), foi uma adaptação de uma prática que ele observou nos abatedouros em Chicago, onde a carne era transportada em carretilhas aéreas.

23 Um dos pontos que merece referência nesse sistema de produção, é a busca pela independência em relação aos fornecedores, visando a manter a linha de produção em constante funcionamento, com garantia de suprimento dos insumos necessários. Assim, de maneira progressiva, as firmas foram incorporando a produção de insumos-chave à sua própria atividade. A planta verticalmente integrada resultou, portanto, de estratégia empresarial de maximizar a fabricação em massa e reduzir custos. A Ford, de acordo com Womack (1992), ilustra bem essa estratégia de integração, cuja intensidade foi tal que agregou à produção de automóveis desde a plantação de borracha, a fábrica de vidros, as minas de ferro, os navios e as ferrovias para o transporte de matérias-primas até a venda do produto ao consumidor final. Essa empresa fordista, se a podemos chamar assim, de grande porte, integrada verticalmente, apresentando produtos com baixo grau de diferenciação, foi bem-sucedida, enquanto a demanda mantinha-se elevada e expandia-se através da agregação de novos consumidores e de aumento de renda. Contudo, em períodos de crescimento lento e mercados fragmentados, como os observados a partir do início da década de 1970, o sistema de produção em massa defrontou-se com perdas de eficiência, dado que não foi desenhado para atuar em um ambiente econômico com essas características. A inadequação do sistema de produção em massa ao novo quadro econômico de mercados fragmentados e de demanda volátil permitiu o ressurgimento, obviamente sob novas bases, de formas de produção que privilegiam a flexibilidade em seus modos de trabalho e a diferenciação de produtos no atendimento às preferências individualizadas dos consumidores.

24 2.3.1.2 A organização do processo de trabalho A lógica do sistema de produção em massa requer essencialmente que, em dado tempo, se produza a máxima quantidade de uma mesma mercadoria. Para isso, o processo produtivo é realizado mediante a especialização de máquinas e de mão-de-obra, ou seja, equipamentos e trabalhadores, respectivamente, são dedicados à feitura de peças e à execução de tarefas específicas. Na execução do trabalho, quanto maior o tempo que um operário se dedica a uma mesma tarefa mais elevada tende a ser sua produtividade (princípio de divisão do trabalho de que a prática leva a perfeição ). Nesse caso, o aumento da eficiência produtiva está vinculado ao trabalhador individual, decorrente do fracionamento e da especialização de tarefas (estudos de tempos e movimentos tayloristas), da redução dos movimentos desnecessários e da intensificação do trabalho (linha de montagem móvel fordista). Ainda no plano de produção, para que esse sistema funcione a contento, é necessário minimizar as paradas do processo de fabricação. Isso é feito mediante um rígido controle de tarefas. No chão de fábrica, a especialização e o fracionamento de tarefas requerem, em contrapartida, que sua integração seja recomposta, para que o produto final possa ser obtido. Na organização do processo de trabalho sob a produção em massa, a coordenação geral cabe à gerência, a qual detém a concepção desse processo e o põe em marcha, através de uma estrutura hierárquica (supervisores, mestres e outros) em que as ordens provenientes da administração chegam ao chão de fábrica apenas para serem executadas pelos operários.

25 No âmbito da relação com os fornecedores, o sistema de produção em massa estabelece um vínculo distante. A empresa adquire matérias-primas, peças e componentes de vários fornecedores com base no preço. Para contornar instabilidades na entrega de insumos de que necessita, a empresa procura a autonomia nas diferentes etapas de produção mediante a integração vertical. Entretanto, o sistema de produção em massa apresenta também seus limites. No espaço da planta individual os acréscimos de produtividade ou as reduções de custos, obtidos mediante a ampliação da escala de produção, não ocorrem indefinidamente. Do mesmo modo, há limites no fracionamento das tarefas e na intensificação do trabalho. Todavia, não é apenas nas dificuldades em aumentar a produtividade que o sistema encontra suas fronteiras. Visto a partir da perspectiva atual, constata-se que esse método de produção traz embutidas possibilidades de desperdícios. As ineficiências decorrem dos estoques de segurança, que imobilizam materiais e trabalhos não demandados, além de contribuir para que se encubram as fontes de defeitos na fabricação, e se isolem os trabalhadores entre as estações de trabalho, dificultando uma maior integração na busca de possíveis melhorias no processo de manufatura. No âmbito da qualidade, o controle por amostragem admite um certo percentual de peças defeituosas, constituindo-se, por isso, em fonte de elevação de custos. A existência de almoxarifados com estoques de matérias-primas e produtos finais requer imobilização de capital, burocracia administrativa e espaço fabril com seus respectivos custos. Mudanças imprevistas nos gostos dos consumidores podem implicar a inutilidade de matérias-primas e de peças estocadas, bem como a dificuldade em colocar no mercado estoques de produtos acabados.

26 Nesse sistema de produção, a relação capital-trabalho tem ocorrido em um ambiente conflituoso, onde a força de trabalho é vista como um custo a ser reduzido mediante uma maior automação da produção. Da mão-de-obra espera-se apenas que obedeça às ordens recebidas da gerência e execute-as. O resultado dessa relação é que a contribuição da força de trabalho ao processo produtivo em termos de acréscimos de produtividade mediante sugestões que levem à inovações incrementais é praticamente nula e nem se espera dos trabalhadores outro comportamento.

27 3 O SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA 3.1 Origens do sistema de Produção Enxuta Em um quadro de generalizada desaceleração do crescimento econômico, observado no Ocidente a partir do início da década de 1970, considera-se que as elevadas performances que as empresas japonesas então apresentavam e que se mantinham desde a metade dos anos de 1960, principalmente para aquelas empresas pertencentes ao setor automobilístico estejam associadas aos novos conceitos de produção que se desenvolvem naquele setor do Japão, desde o final da Segunda Guerra Mundial. De fato, como mostra Womack (1990), a indústria automobilística foi palco, mais uma vez, para profundas transformações na produção industrial, nesse último quarto de século. Esses novos conceitos de produção referem-se a um conjunto de inovações organizacionais que a Toyota, empresa japonesa produtora de automóveis, vinha desenvolvendo desde a metade da década de 1950. De acordo com Taiichi Ohno, (1988), a origem desse sistema de produção encontra-se em uma questão que se colocava à Toyota ao se propor a ser uma empresa viável na fabricação de automóveis: Como produzir carros de maneira eficiente para um mercado de pequenas dimensões como era o do Japão à época do término da II Grande Guerra. O melhor sistema de produção-até então conhecido-era aquele fornecido pela produção em massa, ou seja, a fabricação de altos volumes de produtos padronizados para um mercado de amplas dimensões. Para se ter uma idéia da

28 magnitude da diferença quantitativa entre os mercados americano e japonês de automóveis, o produto de apenas um dia e meio de trabalho no primeiro era equivalente a toda produção anual japonesa, conforme relato de Sayer & Walker (1992). Assim, para a Toyota, o nó da questão residia em como produzir, competitivamente, uma maior variedade de modelos em pequenas quantidades. Sob esse aspecto, o problema estava em alcançar a eficiência e a redução de custos não mais com base em economias de escala, mas em outros elementos da produção manufatureira. A Produção Enxuta, também conhecida como produção ágil ou produção de classe mundial, representa uma teoria que ganhou credibilidade ao nascer da sistematização da prática das empresas, sendo desenvolvida intensamente nos últimos anos. Após o estudo da indústria automobilística japonesa, todo o potencial dessa nova forma de administração da produção pôde ser compreendido. Para entender melhor a Produção Enxuta, torna-se necessário defini-la. Nesse sentido, Womack et al (1990) modelam essa nova filosofia de produção da seguinte maneira: a. é um sistema produtivo integrado, com enfoque no fluxo de produção. Esta produção em pequenos lotes segundo a filosofia Just-in-time e em um nível reduzido de estoques; b. envolve ações de prevenção de defeitos, em vez de correção; c. trabalha com produção puxada, em vez da produção empurrada baseada em previsões de demanda; d. é flexível, sendo organizada através de times de trabalho por mão-de-obra polivalente;

29 e. pratica um envolvimento ativo na solução das causas de problemas com vistas à maximização da agregação de valor ao produto final; f. trabalha com um relacionamento de parceria intensivo desde o primeiro fornecedor até o cliente final. 3.2 A estrutura da produção O crescimento da indústria japonesa, a partir da segunda metade do século XX, ocasionou uma revolução na Administração da Produção, com a quebra de paradigmas surgidos com a Revolução Industrial no início do século. Do início do século até aproximadamente a metade dos anos 70, o mundo das organizações foi dominado pelos conceitos e técnicas disseminados com a expansão das empresas americanas e européias. Onde quer que fabricassem ou vendessem seus produtos e serviços, essas empresas levavam junto sua tecnologia e seus paradigmas de administração. A partir dos anos 70, porém, começaram a tornar-se conhecidas palavras e nomes vindos do Japão. Desde então, as idéias vindas deste país também começaram a fazer parte do vocabulário e do currículo do estudo de administração. O paradigma da análise da produção, através da análise das operações que compõem um processo produtivo, tornou-se ultrapassado. De acordo com esse paradigma, o processo era visto como um somatório de operações. Dessa forma, melhorar uma operação significava aperfeiçoar o processo como um todo.

30 Tabela 1 - Estruturas da Produção IDÉIAS OCIDENTAIS Linha de montagem móvel Verticalização Estruturas divisionadas e hierárquicas Controle de qualidade Administração de estoques Produtos de alto custo e alto preço Fonte: Anônimo. IDÉIAS ORIENTAIS Grupos de trabalho autogerenciados Just in time Produção Enxuta Círculos de qualidade Produtos de alta qualidade e baixo preço Aprimoramento contínuo A partir do surgimento do STP, a análise do fenômeno da produção passou a ser vista de uma forma diferente, surgindo um novo paradigma. Afirma Shingo (1996 a, p. 37) que Antes de estudar o STP, é necessário entender a função da produção como um todo. Produção constitui uma rede de processos e operações, fenômenos que se posicionam ao longo de eixos que se interseccionam. Em melhorias de produção, deverá ser dada prioridade máxima para os fenômenos de processo (SHINGO 1996b, p. 29). Figura 1 Dois Fluxos da Produção A Estrutura da Produção Fonte: SHINGO, 1996, p. 26.

31 Com essa afirmação, Shingo revolucionou o conceito do que vem a ser o fenômeno da produção. De acordo com essa (Figura 1), existem dois eixos: o primeiro, corresponde ao fluxo das matérias-primas e dos materiais que se transformam em produtos finais; refere-se ao eixo do processo. O segundo, corresponde ao fluxo de homens e máquinas que interagem sobre as matérias primas e materiais; refere-se ao eixo das operações. Shingo (1996, p. 26) afirma que o processo pode ser entendido como sendo o fluxo de produtos de um trabalhador para outro, ou seja, os estágios pelos quais a matéria-prima se move até se tornar um produto acabado. A operação refere-se ao estágio distinto no qual um trabalhador pode trabalhar em diferentes produtos, isto é, fluxos humanos temporal e espacial, firmemente centrados no trabalhador. A análise da rede de processos e operações revela que um método de otimização da produção deve perseguir a diminuição dos espaços existentes entre os pontos de interseção, tendendo à sua eliminação completa. Cita Ghinato (1996) que: A otimização da produção é o próprio enxugamento da estrutura, através da redução ou eliminação das atividades que não agregam valor ao produto pela implementação de melhorias. Desta forma não só os espaços entre as interseções devem ser diminuídos ou eliminados como também o número de interseções existentes (GHINATO, 1996, p. 69). Ao analisarmos as contribuições das operações e dos processos na produção, podemos constatar que as operações contribuem para a redução dos custos da produção, enquanto que o processo permite o aumento da eficácia do mesmo. Isso, ocorre pela maior agregação de valor ao produto e a eliminação das operações que só aumentam os custos, causando desperdícios.

32 Em uma empresa existem operações necessárias, que agregam ou não valor ao produto final. Também encontramos operações desnecessárias, ou seja, aquelas que se constituem em perdas ou desperdícios. Ao analisá-las, Shingo as classificou segundo sua utilidade. O resultado gráfico é apresentado na Figura abaixo: Figura 2 - Estrutura das Operações Fonte: SHINGO, 1996, p. 263. Os itens inúteis correspondem às perdas ou aos desperdícios e devem ser eliminados. Os itens úteis subdividem-se, basicamente, em operações principais, operações de preparação e ajustes e folgas.

33 3.3 Gerenciamento de processos A análise da Estrutura Organizacional de uma organização, tradicionalmente, sempre foi realizada sob a visão do gerenciamento por departamento, através da análise vertical de seu organograma. Dessa maneira, é distribuído o poder exercido pelas pessoas dentro da organização, através da hierarquia funcional. Hoje, numa visão moderna, a análise do organograma se dá de forma horizontal, possibilitando compreender as inter-relações existentes entre os departamentos da organização, o que vem ao encontro da estrutura do fenômeno da produção que Shingo propôs. Da mesma maneira que a melhoria das operações não significa necessariamente melhoria do processo, podemos dizer que, ao melhorar o desempenho dos departamentos de uma organização, isoladamente, isso não significa necessariamente uma melhoria no desempenho da organização como um todo. De acordo com Hronec (1994, p. 102-104), em uma organização existem três tipos de processos: processos primários: aqueles que afetam o cliente. Se houver uma falha num processo primário, o cliente saberá imediatamente; processos de apoio: os que suportam os primários e são necessários para a execução destes. Se houver uma falha num processo de apoio, o cliente não perceberá imediatamente;

34 processos de gestão: necessários para coordenar as atividades de apoio e os processos primários. Para manter a sobrevivência da organização, afirma Hronec (1994): É importante identificar os processos críticos, porque esta filtragem mantém todos focalizados naquilo que é verdadeiramente importante para a organização, ajudando a administração a desenvolver, instalar e utilizar as medidas de desempenho primeiramente nas áreas críticas para sobrevivência da organização (HRONEC, 1994, p. 100). No gerenciamento de processos, devem-se utilizar indicadores e itens de controle para o seu controle e monitoração. 3.4 Indicadores e itens de controle Todas as atividades de uma organização só podem ser corretamente avaliadas, se forem feitos controles (índices), que informem como ela está em relação às metas e aos objetivos estabelecidos no seu planejamento. Dessa maneira, a quantificação desses índices deve ser determinada com base em fatos e dados, não sujeitos a julgamentos ou opiniões. Conforme cita Hronec (1994, p. 1) os índices, denominados por ele de medidas de desempenho, são os sinais vitais da organização. Uma vez corretamente planejados e implementados, auxiliam no exame dos processos dentro da organização, auxiliam na identificação de problemas, ajudando, assim, a prever e a evitar a ocorrência dos mesmos.

35 Na organização, existem dois tipos de indicadores: os que informam o desempenho geral e também o monitoramento de seus resultados e aqueles que comunicam o desempenho operacional dos seus setores ou postos de trabalho, controlando, assim, o processo e motivando o pessoal. As medidas são o resultado direto da meta escolhida. Não se pode selecionar um conjunto de medidas sem antes ter definido a meta da organização. Goldratt (a síndrome do palheiro) (1997, p. 15) afirma que a meta de uma empresa é ganhar mais dinheiro, agora e no futuro. Para que esse objetivo seja alcançado, Goldratt propõe três medidas fundamentais para saber se a empresa está atingindo esta meta: o lucro líquido, o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa (GORDRATT, 1997, p. 15), aos quais ele chama de indicadores globais, assim definidos: lucro líquido é uma medida absoluta. Mede o quanto de dinheiro a empresa está gerando; retorno sobre o investimento é uma medida relativa, que dimensiona o esforço necessário para atingir um determinado lucro; fluxo de caixa é um demonstrativo financeiro que não representa uma medida, mas uma condição necessária muito importante. Informa sobre a disponibilidade financeira da empresa. Utilizando o conceito desses indicadores, Goldratt (1997, p. 20) afirma que a meta de uma empresa é aumentar o lucro líquido, aumentando simultaneamente o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa. Além desses indicadores, Goldratt (1997, p. 38) fala que a meta de uma empresa é aumentar o lucro líquido, aumentando simultaneamente o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa.

36 Goldratt (1997, p. 21-25), fala também de outras medidas, as quais denomina de indicadores locais, a saber: Ganho é definido como o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas; Inventário é definido como todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender; Despesa Operacional é definida como todo o dinheiro, que o sistema gasta transformando o inventário em ganho. As medidas observadas anteriormente são distintas das utilizadas normalmente. Intuitivamente, todos têm um desejo em relação a essas três medidas em uma empresa: Ganho Inventário Despesa Operacional Goldratt (1997, p. 38) afirma que a meta de uma empresa é aumentar o ganho e reduzir, simultaneamente, o inventário e as despesas operacionais. Porém essas medidas não permitem a um funcionário avaliar o seu desempenho no chão-de-fábrica: afirmar que o lucro líquido de sua organização teve um determinado acréscimo percentual ou que as despesas operacionais obtiveram uma determinada redução nada significarão para o mesmo. Para que esse funcionário possa quantificar o seu desempenho, são necessárias outras medidas, denominadas de itens de controle, capazes de identificar, claramente, o seu desempenho na realização de suas tarefas.

37 3.5 Os desperdícios (perdas) no processo de produção Ao pensarmos sobre a eliminação total dos desperdícios, precisamos ter em mente que o aumento da eficiência só faz sentido quando está associado à redução de custos. Ohno (1997, p. 38) descreve dois pontos para analisarmos as perdas através do desperdício: 1- O aumento da eficiência só faz sentido quando está associado à redução de custos. Para obter isso, temos que começar a produzir apenas aquilo que necessitamos usando um mínimo de mão-de-obra; 2- Observe a eficiência de cada operador e de cada linha. Observe então os operadores como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica (todas as linhas). A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo tempo, para a fábrica como um todo. Ao analisar o Mecanismo da Função Produção, sob a ótica de melhorias do processo, Shingo (1996a, p. 39) identificou quatro fenômenos que constituem o fluxo do objeto para a transformação de matérias-primas em produtos acabados: Processamento: é a alteração da forma ou matéria, montagem e desmontagem; Inspeção: é a comparação com um padrão; Transporte: corresponde à mudança de localização; Espera: é o espaço de tempo sem que ocorra alguma mudança. Ela pode ser: espera do processo, quando um lote inteiro aguarda que outro precedente seja processado, inspecionado ou transportado; espera do lote, que é o espaço de tempo sem que ocorra alguma mudança durante as operações de

38 um lote. Enquanto há processamento, inspeção ou transporte de uma peça, matéria-prima ou produto, os demais ficam aguardando. A verdadeira melhoria na eficiência acontece quando se consegue produzir com zero desperdício. No Sistema Toyota de Produção, deve-se produzir apenas a quantidade necessária, e a força de trabalho deve ser reduzida para cortar o excesso de capacidade e corresponder à quantidade necessária. Observando esses fenômenos da produção, Ohno (1997, p. 39) fala que o passo preliminar para a aplicação do Sistema Toyota de Produção é identificar completamente os desperdícios, conforme segue: desperdício de superprodução; desperdício de tempo disponível (espera); desperdício em transporte; desperdício do processamento em si; desperdício de estoque disponível (estoque); desperdício de movimento; desperdício de produzir produtos defeituosos. A eliminação completa desses desperdícios pode aumentar a eficiência das operações. Para fazê-lo, devemos produzir apenas a quantidade necessária, liberando, assim, a força de trabalho extra. Os desperdícios por superprodução são aqueles onde acontece a produção antecipada de produtos, imobilizando-se recursos antes do necessário ou devido à produção excessiva, nas quais se produz mais do que a demanda, com o objetivo de compensar a produção de produtos defeituosos ou fazer estoque. Em ambos os casos, há desperdício.

39 A falta de balanceamento no processo de produção ocasiona a paralisação de postos de trabalho, resultando em baixa taxa de ocupação de equipamentos e paralisação da atividade humana, caracterizando as perdas por espera. Elas podem ocorrer, também, quando ocorre o setup dos equipamentos. Transportar é uma operação que não agrega valor ao produto, uma vez que este estará da mesma forma, no início e no fim do ciclo. Deve-se, portanto, buscar a eliminação dessa operação pela mudança de layout das instalações. Quando se mecaniza um transporte, ele pode melhorar a eficiência dessa operação, mas, no máximo, ocasionará uma redução dos custos de transporte. No processamento, inúmeras atividades podem ser realizadas sem que contribuam para a melhoria da qualidade do produto, sendo, dessa forma, desnecessárias. É necessário um trabalho de investigação pela agregação de valor para a identificação daquelas e a eliminação desse tipo de perda. Um dos paradigmas derrubados pelo STP é o de que havia necessidade de formação de estoques no processo produtivo ou no almoxarifado. O desenvolvimento do Just-in-time comprovou que a existência de estoques, na realidade, apenas encobre imperfeições, constituindo-se em desperdício. A eliminação de estoques, tanto no almoxarifado, como nos produtos em fabricação ou acabados, deve ser perseguida. As perdas por movimento são aquelas relacionadas aos movimentos feitos pelos trabalhadores sem que estes sejam necessários. A produção de produtos defeituosos não atende as especificações de qualidade projetadas, constitui um desperdício que só faz aumentar os custos de produção. Para sua eliminação, deve-se realizar uma inspeção visando a identificar

40 e a prevenir a ocorrência desses produtos. Porém a simples identificação deles não irá resolver o problema, uma vez que isso tenderá a se repetir. Ao focalizar áreas que precisam de melhorias, os sistemas de produção enxuta conduzem a melhorias contínuas em qualidade e produtividade. Por exemplo, a figura 3 caracteriza a filosofia por trás da melhoria contínua, com sistemas de produção enxuta. Na manufatura, a superfície da água representa os níveis de estoque de produtos e as rochas representam os problemas encontrados na execução da manufatura. Quando a superfície da água é suficientemente elevada, o barco navega acima das rochas, porque o índice elevado de estoque ou capacidade mascara os problemas. À medida que o estoque diminui, as rochas ficam expostas. Em última análise, o barco atingirá uma rocha se o nível da superfície da água diminuir muito. Figura 3 - Melhoria contínua com sistemas de produção enxuta Fonte: RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 407.