Pensamento Enxuto: Mapeamento do Valor Agregado como ferramenta de apoio na tomada de decisões em uma indústria de pneus.

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI DIEGO ENDRIGO DE SOUZA ARAÚJO Pensamento Enxuto: Mapeamento do Valor Agregado como ferramenta de apoio na tomada de decisões em uma indústria de pneus. SÃO PAULO 2009

ii DIEGO ENDRIGO DE SOUZA ARAÚJO Pensamento Enxuto: Mapeamento do Valor Agregado como ferramenta de apoio na tomada de decisões em uma indústria de pneus. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Orientador: Professor MSc. Luis Henrique Rodrigues SÃO PAULO 2009

iii DIEGO ENDRIGO DE SOUZA ARAÚJO Pensamento Enxuto: Mapeamento do Valor Agregado como ferramenta de apoio na tomada de decisões em uma indústria de pneus. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Trabalho enviado em: 12 de Novembro de 2009. Luiz Henrique Rodrigues Nome do Orientador Francisco Carlos Damante Nome do professor da banca Comentários:

iv AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus que me deu forças para a realização deste trabalho. A minha família e namorada que suportou, com paciência minha ausência em diversos momentos da graduação. Agradeço meu orientador e coordenador pela dedicação e empenho na realização deste trabalho e ao longo do curso. Finalmente agradeço meus colegas de trabalho que tanto me ajudaram e apoiaram nesta caminhada.

v RESUMO Este trabalho tem como objetivo mostrar como o Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta essencial pare se enxergar os desperdícios, servindo para direcionar as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para agregação de valor aos clientes e tornando todo processo mais enxuto. Nesse sentido, será demonstrado vários fundamentos associados ao pensamento Lean e ferramentas que, comprovadamente, são capazes de reduzir custos através da eliminação de desperdícios. Mostrarei como o mapeamento do valor agregado pode contribuir para o processo produtivo e estabelecer a real necessidade e o foco adequado das diversas ferramentas Lean. No presente trabalho, será citada com certa freqüência a empresa Toyota, que com seu sistema Lean, mantém-se como a maior montadora do mundo e é referência nesse assunto. Finalmente apresentarei um estudo de caso e sugestões de melhoria nos processos produtivos utilizando como principal ferramenta o Mapeamento do Fluxo de Valor. Palavra chave: Lean manufacturing, Lean, produção enxuta.

vi ABSTRACT The main goal of the present work is to show how the Value Stream Map can be an essential tool to identify wastes in the process, directing the improvements in the flow that effectively contribute for the customers value aggregation and making the whole process more leaner. On this purpose, aim to demonstrate some beddings associates to the Lean thought and tools that are capable to reduce costs through waste elimination. I will show how the value stream map can contribute to the productive process and to establish the real necessity and the adequate focus of the diverse Lean tools. In the present work, the Toyota Company will be mentioned with certain frequency, which through its Lean system, remains as the largest assembly plant in the world and is a reference on this subject. Finally I will present a business case and suggestions for improvements in the productive processes using as main tool the Value Stream Map. Key Word: Lean manufacturing, Lean, Lean Production.

vii LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - Sistema empurrado 14 FIGURA 2 - Sistema puxado 16 FIGURA 3 - Abordagem tradicional x Abordagem JIT 17 FIGURA 4 - Tipos de Kanban 19 FIGURA 5 - Caracteres japoneses que significam melhoria contínua 22 FIGURA 6 - Guarda-Chuva do Kaizen 23 FIGURA 7 - Matriz da família de produtos 30 FIGURA 8 - Etapas iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor 31 FIGURA 9 - Ícones para o Mapeamento do Fluxo de Valor 33 FIGURA 10 - Gráficos de previsão de vendas em tonelagem 2010 / 2011 37 FIGURA 11 - Gráfico de demanda por tipo de pneu 38 FIGURA 12 - Etapas de produção de pneus de caminhão 39 FIGURA 13 - Resumo dos dados do processo 39 FIGURA 14 - Gráfico: Capacidade de produção x Demanda 40 FIGURA 15 - Mapa do Estado Atual 46 FIGURA 16 - Mapa do Estado Futuro 47

viii LISTA DE ABREVIATURAS FIFO Primeiro que entra primeiro que sai (First In, First Out) JIT Realizado na Hora (Just in time) LEAD TIME Tempo entre o pedido do cliente e a entrega do pedido ao cliente MFV Mapeamento do fluxo de valor MRP - Material Requirements Planning PCP Planejamento e Controle da Produção VSM Mapeamento do Valor Agregado (Value Stram Map) WIP Work in Process Estoque em Processo

ix SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...11 1.1 A Empresa...11 2 OBJETIVOS...12 2.1 Objetivo Geral...12 2.2 Objetivo Específico...12 3 MÉTODO DE TRABALHO...13 4 JUSTIFICATIVA...14 5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...15 5.1 PENSAMENTO ENXUTO...15 5.2 HISTORICO...16 5.2.1 Antecessor do Pensamento Enxuto: Produção empurrada...16 5.2.2 O sistema de produção puxada...18 5.2.3 Planejamento e controle do sistema puxado...19 5.2.4 Uso das técnicas de Kanban no PCP...21 5.3 FERRAMENTAS PARA O PENSAMENTO ENXUTO...24 5.3.1 Just-in time e autonomação...24 5.3.2 Kaizen...25 5.3.3 Método 5S...27 5.3.4 Nivelamento de Produção Heijunka...28 5.3.5 Poka-Yoke...28 5.3.6 Os 7 desperdícios...29 5.3.7 Supermercado...30 5.4 Método PEPS (FIFO)...31

x 6 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR...32 6.1 O Mapeamento na Prática...33 7 INDICADORES...37 8 ESTUDO DE CASO...39 8.1 Levantamento de dados do processo:...40 8.2 Mapeamento do estado atual e identificação de oportunidades...44 9 ANÁLISE DOS RESULTADOS...45 10 CONCLUSÃO...46 11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...47 12 APÊNDICE...49

1 INTRODUÇÃO É mais do que evidente a necessidade que as empresas têm de melhorar os resultados financeiros mantendo os preços e sem comprometer a qualidade do produto. Isso é a base para a empresa se manter competitiva no mercado. O sistema Lean foca onde há desperdícios e vai direto ao ponto e não somente faz melhorias em qualquer parte do processo sem nenhum fundamento. A produção Lean é uma série integrada de partes com uma meta claramente definida. Um dos motivos de fracasso da implementação do Lean em algumas empresas é a tendência de escolher apenas algumas ferramentas ao invés de adotar o sistema como um todo. Nesse trabalho focarei a ferramenta Value Stream Map e apresentarei um estudo de caso aplicando esta ferramenta na companhia Goodyear do Brasil 1.1 A Empresa A Goodyear Tire & Rubber Company é uma organização de origem norte-americana que tem diversas plantas por todo mundo. No Brasil, possui duas unidades: uma na cidade de Americana onde o carro chefe são pneus de passeio e outra em São Paulo, onde são fabricados pneus de linhas comerciais: trator, caminhão, camioneta, avião e off-road (fora de estrada). Na Goodyear a partir desse momento sempre que citar o nome Goodyear, entende-se por Goodyear do Brasil, Fábrica São Paulo já existe a aplicação de algumas ferramentas do Lean Manufacturing em algumas áreas, como programa Kaizen, algumas áreas implementando o 5S, porém não existe uma estruturação para implantar a metodologia completa da produção Enxuta.

12 2 OBJETIVOS A competitividade nos dias de hoje tornou-se uma das preocupações centrais nas mais diversas áreas. Em manufatura de pneus não é diferente, saber reconhecer o que agrega valor em um processo de produção se torna determinante para viabilidade do negócio. Muito se fala em melhoria de processos para obter redução de custos. O Lean Manufacturing é uma filosofia muito utilizada para essa finalidade, principalmente para redução de custos em longo prazo em função da melhoria dos processos. Muitas ferramentas que são utilizadas na filosofia Lean, por si só, geram uma redução significativa e isso é o esperado pela empresa estudada. No caso de pneus de caminhão convencional, que será o objeto de estudo, existe ainda muito mercado, porém os pneus estão mais caros em relação à concorrência e existe uma forte entrada de pneus chineses radiais a preços concorrentes ou ainda mais baixos que os convencionais nacionais. Por isso, existe a oportunidade de implantação da filosofia Lean, em busca da redução de custos e conseqüentemente mantendo ou ainda aumentando a participação da empresa no mercado. A seguir são apresentados os objetivos gerais e específicos do trabalho: 2.1 Objetivo Geral Apresentar conceitos do Pensamento Enxuto, entender como as atividades desperdícios afetam diretamente o lead-time e utilizar o VSM em estudo de caso, como principal ferramenta estratégica para determinar gargalos de produção e atividades que não agregam valor ao processo de fabricação de pneus. 2.2 Objetivo Específico Através dos conceitos do Pensamento Enxuto e da metodologia do VSM, reconhecer os desperdícios e evidenciar o que é valor agregado nos processos de fabricação de pneus.

13 3 MÉTODO DE TRABALHO A primeira etapa consiste em descrever o motivo do trabalho, como foi estruturado e a sua relevância. Primeiramente, foi realizada uma pesquisa bibliográfica com o intuito de agregar as informações necessárias para o estudo da temática do projeto. Nessa fase mostro a concepção do pensamento enxuto e seu desenrolar. Serão apresentadas ferramentas que sustentam o sistema Lean e os sete tipos de desperdício. A pesquisa exploratória foi utilizada, pois conforme Mattar (1997) fornece ao pesquisador um maior conhecimento sobre o tema abordado, sendo muito útil nas primeiras fases do estudo, quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do pesquisador sobre a pesquisa são insuficientes. Na segunda parte serão mostrados os conceitos no Mapeamento do Fluxo de Valor, Indicadores e sua importância, descrevendo o assunto de acordo com a bibliografia utilizada. A terceira etapa relata o estudo de caso e os caminhos para execução do Mapa de Fluxo de Valor. Nesse estágio também contempla os pontos de melhorias que foram encontrados e implementados. E por fim, serão apresentadas as conclusões obtidas através do trabalho.

14 4 JUSTIFICATIVA Após dois anos de crescimento acelerado, produção e mercado sentem efeitos da crise mundial de forma drástica. As expectativas indústrias também não são boas a curto prazo, como afirma Leonardo Nishihata (IG noticias). Segundo João Sorima Neto (site Época), apesar de cenários pessimistas, forte concorrência e perspectivas ruins, a Toyota é a montadora que mais cresce no mundo. Desde o ano 2000, metade do aumento da produção mundial saiu de suas fábricas. A Toyota lucrou no ano passado US$ 11,4 bilhões, mais que as 12 principais concorrentes juntas Este crescimento tem como origem o sistema de gestão criado pela própria Toyota, e já vem sendo copiado para diversos ramos da indústria. Esse trabalho busca apresentar as ferramentas que o Pensamento Enxuto traz e como um conjunto de metodologias interligadas e aplicadas com disciplina podem se tornar vantagem competitiva em um mercado tão exigente, indiferente do porte da empresa.

15 5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 5.1 PENSAMENTO ENXUTO O Pensamento Enxuto, que foi desenvolvido no Japão nos anos 50, só foi estudado detalhadamente e multiplicado pelos países do ocidente na década de 80. Devido há vários fracassos na utilização de técnicas enxutas em empresas ocidentais, principalmente norte-americanas, verificou-se que a produção enxuta não era apenas um conjunto de ferramentas a serem implantadas, mas sim uma filosofia de gerenciamento da produção, atendimento ao cliente e relacionamento com os fornecedores por trás disso. Algumas obras tentaram explicar então esta filosofia, muito relacionada ao contexto social e ao ambiente econômico em que surgiu a produção enxuta no Japão. (Womack e Jones, 1998) O pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar estas atividades sem interrupção toda vez que alguém solicitá-las e realizá-las de maneira cada vez mais eficaz. Em suma, é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos e, ao mesmo tempo, tornar-se cada vez mais capaz de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam. (Womack e Jones,1996) Conforme Krafcik (1988), a denominação de produção enxuta surgiu para caracterizar um sistema de produção visando à eliminação progressiva do desperdício, com a utilização de fluxos contínuos nos processos produtivos, sendo seu requisito básico a relação próxima e de parceria com fornecedores. O motivo por trás do enxugamento da empresa está diretamente ligado a eliminação das perdas dentro das mesmas e entre elas, sendo fundamental para um fluxo enxuto de valor. As melhorias no indicador produtividade leva a operações mais enxutas que, por sua vez, ajudam a revelar mais problemas de perdas e de qualidade no sistema. O ataque sistemático às perdas também é um ataque aos fatores básicos da má qualidade e dos problemas fundamentais de gerenciamento. (Krafcik, 1988).

16 5.2 HISTORICO Segundo Ohno (1997) o pensamento enxuto teve inicio após a 2ª Guerra mundial, com os fundadores da Toyota. Buscando a eliminação contínua de desperdícios, Toyoda Sakichi e seu filho Toyoda Kiichiro unidos ao engenheiro Taiichi Ohno, trabalharam para aumentar a produtividade, desenvolvendo assim um novo modelo de sistema de produção. Após o Japão perder a guerra, em 1945, o presidente da Toyota Motor Company, Toyoda Kiichiro, desafio seu time a alcançar a produção automobilística dos Estados Unidos em três anos, ou ela não sobreviveria. A conclusão de Ohno foi que se ele eliminasse o desperdício, a produtividade deveria duplicar (OHNO, 1997). O Sistema Toyota de Produção teve maior evidencia de sua eficácia nos anos 70, durante a crise do petróleo, quando a economia japonesa não passava por um bom momento, com crescimento zero, e a Toyota se destacava das outras organizações pela exclusividade dos ganhos mantidos nos anos seguintes a crise (OHNO, 1997). Monden (1984) ressalta que nos quatro anos seguintes à crise do petróleo, a economia japonesa reviveu-se empenhada através de investimentos em pesquisas, desenvolvimento e criação de uma nova metodologia de gerenciamento de produção que proporcionou às empresas reduzirem seus custos e desperdícios de produção. O Sistema Toyota de Produção foi absorvido, exercitado e melhorado por um bom, e durante lentos anos de crescimento, ele resultou em lucros de um único modo, eliminando desperdícios. 5.2.1 Antecessor do Pensamento Enxuto: Produção empurrada O sistema de produção empurrada foi criado no início da era industrial, em meios há ambientes muito peculiar àquela época. Com demanda de mercado elevada, e baixa competição, os custos não determinavam o lucro da empresa. A qualidade era tratada de forma irrelevante e a quantidade de produtos era a preocupação (SLACK, 1997 apud Nicodemo, 2008). Essa metodologia não considera o fluxo contínuo de produção como algo importante para o processo. Neste sistema onde o fluxo dos materiais não é

17 relevante, a produção acontece de forma isolada em cada máquina. Os operários recebem uma lista do que deve ser produzido durante o dia, realizam a produção e empurram as peças para a etapa seguinte do processo. Quem controla o que, quanto e quando deve ser produzido é o PCP (SLACK, 1997 apud Nicodemo, 2008). A administração é conduzida não de forma assertiva, o processo é induzido a atuar de maneira corretiva, buscando a utilização da capacidade fabril e maior volume de produção, estocando o excedente produtivo quando consegue cumprir suas metas. Em resumo, esse método traz dificuldade para atender a variabilidade de produtos, os problemas podem passar despercebidos, as interrupções de fluxo são mais constantes e a qualidade final comprometida. (SLACK, 1997 apud Nicodemo, 2008). Em um sistema de planejamento e controle empurrado, as atividades são programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instruções centrais, como em um sistema MRP (Material Requirements Planning). Cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em consideração se o centro de trabalho seguinte pode utilizá-lo. Os centros de trabalho são coordenados por meio de um sistema central de planejamento de controle de operações, na prática existem razões pelas quais as condições reais diferem das planejadas, onde o tempo ocioso, estoque e filas são características de sistemas empurrados (SLACK, 1997 apud Nicodemo, 2008). Quando as peças são processadas em cada etapa e empurradas rampa abaixo para próximo estágio. Qualquer atraso ou problema nesta etapa resultará nas peças acumulando-se na forma de estoque como mostra a figura 1. FALTA PEÇA O ESTOQUE ESTÁ AUMENTANDO MINHA MAQUINA QUEBROU O CLIENTE PRECISA DAS PEÇAS!! Figura 1 - Sistema empurrado (adaptação SLACK, 1997)

18 Existem duas definições para MRP, embora sejam diretamente relacionadas, que ajudam as organizações a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o auxílio de sistemas de informação, podendo significar o planejamento das necessidades de materiais como o planejamento dos recursos da manufatura. Com o passar do tempo, o conceito de MRP desenvolveu-se de um foco na gestão de operações que auxiliava o planejamento e controle das necessidades de materiais, para se tornar um sistema corporativo que apóia o planejamento de todas as necessidades de recursos de negócios (SLACK, 1997 apud Nicodemo, 2008). 5.2.2 O sistema de produção puxada Ao término da segunda guerra mundial o Japão percebeu que para se tornar competitivo em um mercado totalmente modificado, era necessário um redesenho completo na forma de produzir e distribuir seus produtos. O novo cenário trazia a qualidade como fator preponderante de escolha, a capacidade de produção era praticamente ilimitada e a demanda não é mais infinita. Com um novo ambiente, não fazia mais sentido a utilização dos mesmos métodos de produção do passado (SLACK, 1997 apud Nicodemo, 2008). Nesse contexto, com a economia japonesa arrasada e as empresas precisando ganhar competitividade os japoneses viram como única saída a redução de custos. Pensando ao avesso do senso comum na época, a estratégia de diluir os custos em volumes maiores de vendas foi descartada, e considerando a realidade de não haver demanda suficiente para permitir esse crescimento, as empresas japonesas adotaram a estratégia de centrar esforços na eliminação de desperdícios. E uma das alternativas para eliminar desperdícios foi produzir somente o que o cliente precisa, na quantidade que ele precisa, quando ele precisa. A partir deste momento nascia o conceito de Just in Time (JIT), e o sistema de produção puxada passou a ser utilizado dentro desse conceito (SLACK, 1997 apud Nicodemo, 2008). O Sistema de produção puxado é o que classificado como enxuto. Os materiais são movidos somente quando a próxima etapa os solicita, geralmente em pequenos lotes e com lead times menores do que o sistema tradicional, facilitando o gerenciamento do fluxo de valor da cadeia produtiva. O gerente do fluxo faz o mapeamento da cadeia atuando preventivamente, produzindo somente a

19 necessidade do cliente com qualidade assegurada, evitando as interrupções do processo produtivo. (Ver fig. 2) Takt time e qualidade Figura 2 - Sistema puxado (adaptação SLACK, 1997) 5.2.3 Planejamento e controle do sistema puxado No idéia de produção puxada, os sistemas JIT favorecem a tendência de redução dos estoques nas cadeias de manufatura. Isso ocorre, devido ao sistema aprimorar a produtividade global e eliminar desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado através da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia chave do JIT é a simplificação. (SLACK, 1997). O JIT pode ser definido de varias formas, porém, nenhuma definição do JIT engloba todas as suas implicações para a gestão de operações. É por esse motivo que existem tantas frases e termos para descrever a abordagem JIT. Por exemplo: Manufatura de fluxo contínuo; Manufatura de alto valor agregado; Produção sem estoques; Produção com pouco estoque; Manufatura de tempo e ciclo reduzidos.

20 A figura 3 mostra melhor como a abordagem JIT difere da abordagem tradicional de manufatura, analisando o contraste entre os dois sistemas de manufatura. Abordagem tradicional estoques separam estágios Estágio A Estoque amortecedor Estágio B Estoque amortecedor Estágio C Abordagem JIT entregas são feitas contra solicitação Pedidos Pedidos Estágio A Estágio B Estágio C Entregas Ent regas Figura 3 - Abordagem tradicional x Abordagem JIT (adaptação SLACK,1997) A abordagem tradicional nos traz um processo desmembrado e independente, não enxergando o processo anterior nem posterior, enviando os componentes que produz para um estoque, o qual, isola aquele estágio do próximo processo. Este próximo estágio irá suprir-se dos componentes desse estoque, processá-los e enviá-los para o próximo estoque isolador. Esses estoques não são acidentais, são provocados para isolar cada estagio de seus vizinhos. Isso gera estágios independentes, de modelo que, se algum estagio inicial parar por problemas de maquinários, os seguintes continuam a produção. Quanto maior o estoque isolador, maior é o grau de independência entre os estágios, portanto menor é o distúrbio causado quando ocorre um problema. Este isolamento é conseguido à custa de estoque (capital empatado) e consequentemente gera desperdícios de recursos e insumos (SIQUEIRA, OLIVEIRA, 2005 apud SLACK,1997).

21 5.2.4 Uso das técnicas de Kanban no PCP Kanban simplesmente significa quadro de aviso, cartão, bilhete. Com a produção just-in-time, o operário do processo seguinte retira as peças do processo anterior, deixando um Kanban, que significa a entrega de uma determinada quantidade de peças específicas. Quando todas as peças tiverem sido usadas, o mesmo Kanban é enviado de volta e, nesse ponto, ele se torna um pedido de mais peças. (Imai, 1990) Kanban é uma ferramenta especifica para controlar as informações e regular a movimentação de materiais entre os processos de produção, auxiliando substancialmente do departamento de PCP. O termo é Japonês e significa sinal ou quadro de sinais. Normalmente o Kanban é usado para sinalizar quando um produto é consumido pelo processo seguinte. No caso mais simples, este evento emite um sinal para a reposição do produto no processo anterior. (Smalley, 2004) O sistema Kanban (cartão ou registro visível em japonês) existe para programar e controlar a produção e o estoque. Reinaldo A. Moura (1994) descreve em sua obra que o Kanban geralmente é visto na forma de um cartão, contudo, ele pode ser qualquer sinal. De acordo com Moura (1994), os cartões, de papel ou plástico, têm a função de situar a autorização para alguma atividade de produção ou de estoque. Há vários tipos de cartões utilizados no Kanban: cartões que autorizam produção; cartões que autorizam fornecimento; cartões que autorizam movimentação do material necessário de posição para outra. Além disso, os cartões podem ter cores diferentes para dar prioridade da operação (normal, moderada e alta). O Kanban difere-se dos métodos tradicionais de controle de produção de muitas e importantes formas. Na manufatura tradicional, a programação da produção é fornecida para cada processo individual. Assim, cada processo produz de acordo com essa programação O Kanban, ao contrario, funciona como uma ferramenta física de programação que liga e sincroniza firmemente a atividade de produção entre os processos fluxo acima e fluxo abaixo. Alem disso, na manufatura tradicional, a movimentação de material entre os processos ocorre quando um

22 processo finaliza um produto. Isso resulta em empurrar o material para a próxima estação independente das necessidades exatas dos processos seguintes. Ao invés disso, o Kanban combina o controle sobre a movimentação do material tanto para o tempo quanto para a qualidade, dependendo dos sinais dados pelo processo fluxo abaixo. Assim, o Kanban controla a produção de um fluxo de valor controlando o fluxo de matérias e de informações (Smalley, 2004) O Kanban possui alguns objetivos bem claros que auxiliam a redução de estoques e organização do processo produtivo. Alem de evitar superprodução, ele tem o objetivo de funciona como uma ferramenta visual, auxiliando os supervisores a determinarem se a produção está adiantada ou atrasada em relação a programação. Uma rápida observação dos dispositivos que armazenam o Kanban no sistema mostrará se os materiais e as informações estão fluindo conforme o esperado. O Kanban também fornece ordens de produção especificas entre os processos com base nos princípios de reposição, alem de estabelecer uma ferramenta para melhoria continua. Cada Kanban representa um contêiner de estoque no fluxo de valor. Ao longo do tempo, a redução planejada do numero de Kanban em um sistema se relaciona diretamente à redução no estoque e a diminuição proporcional no lead time de atendimento ao cliente (Smalley, 2004). Segundo Smalley, (2004), existem dois principais tipos de Kanban., sendo Kanban de produção ou fabricação, que é um sinal para realizar algo, e Kanban de e retirada ou movimentação, que é um sinal de algo precisa ser removido do estoque. Cada tipo de Kanban possui duas subdivisões, conforme a figura 4.. de instrução de produção Kamban int erno para programar processos em fluxo Kamban Kamban de sinalização para programar processos em lotes Kamban int erno para uso interno de retirada de peças Kamban de for necedores para uso externo Figura 4: Tipos de Kanban / Fonte: Smalley, 2004

23 O Kanban interno de processos em fluxo é usado para transmitir instruções de fabricação de pequenas quantidades para um processo fluxo acima. Entre os usos típicos está a programação das áreas de produção final com base na retirada de estoque de um supermercado ou um sinal direto de reposição do cliente (Smalley, 2004). O Kanban de sinalização é usado para transmitir informações de fabricação de grandes quantidades para processos em lotes fluxos acima, tais como prensas de estamparia e maquinas de injeção. O Kanban de sinalização utiliza o tamanho do lote juntamente com os supermercados para alimentar os processos fluxo acima enquanto permite, ainda, tempo para o trabalho de setup que ocorre nos processos fluxo abaixo (Smalley, 2004). O Kanban interno de interprocesso é usado para sinalizar a necessidade de retirar ou mover as peças da área de armazenagem e transportá-las para um processo fluxo abaixo dentro da fabrica, normalmente aplicado em conjuntos com as células de montagem de fluxo continuo que utilizam um grande número de componentes de fontes internas ou externas (Smalley, 2004). O objetivo deste Kanban é permitir o armazenamento de pequenas quantidades de materiais na área de montagem final aumentando assim a área disponível para a produção, porém exige que a célula de montagem seja abastecida com entregas freqüentes e regulares (Smalley, 2004). Já o Kanban fornecedor é usado para sinalizar a necessidade de retirar peças de um fornecedor externo para transporte ao supermercado de peças compradas ou supermercado central no cliente fluxo abaixo, diferindo do Kanban interno por ser usado para fornecedores externos (Smalley, 2004). Para a utilização do Kanban deve ser levado em consideração juntamente com as rotas de movimentação na fabrica, devendo haver um mecanismo padrão de movimentação estabelecidos se os cartões de Kanban forem usados para controlar o fluxo de produção. A movimentação na manufatura enxuta visa entregar as cargas mistas de produtos para os processos fluxo abaixo conforme exigido, de maneira freqüente e pontual, onde o estilo de movimentação com tempo fixo e quantidade variável é utilizado para fornecer o produto juntamente com o Kanban, exigindo que a rota de movimentação esteja precisamente cronometrada e com um padrão que possa ser repetido (Smalley, 2004).

24 5.3 FERRAMENTAS PARA O PENSAMENTO ENXUTO As principais ferramentas do Sistema Toyota de Produção são basicamente técnicas simples, mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados. 5.3.1 Just-in time e autonomação Segundo Reinaldo A. Moura (1994) o objetivo do Just-in-time é fornecer exatamente as peças necessárias, nas quantidades necessárias, no tempo necessário. As entregas JIT precisam acontecer para todos os processos de manufatura, em todos os estágios de manufatura. Isto inclui o recebimento de matéria-prima, a entrega de subconjuntos à manufatura e a entrega do produto acabado ao consumidor final. Todos os processos devem receber o que precisam, quando precisam e exatamente no volume necessário. Uma definição mais completa, de acordo com Slack (1997): O Just-in-time é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT é a simplificação. Para Shingeo Shingo (1996), a autonomação, ou Jidoka em japonês, esta associada a propiciar inteligência humana a máquina e, ao mesmo tempo, adaptar o movimento simples do operador humano às máquinas autônomas. Estas máquinas estão equipadas com um dispositivo de parada automática, na presença de qualquer anormalidade. Não se produz produtos com defeitos. Segundo o autor, interromper o funcionamento da máquina, quando acontece um problema, obriga todos a tomar conhecimento do fato, e dar a devida atenção e compreensão do problema.

25 5.3.2 Kaizen Kaizen é uma palavra japonesa que tem como origem as palavras Kai (Mudar) e Zen (Melhor), ou seja, Melhoria Contínua. Figura 5: Caracteres japoneses que significam melhoria contínua FONTE: A máquina Perfeita SHARMA & MOODY Moura (1994) narra que o continuo melhoramento envolve todos em qualquer ambiente. Esse melhoramento é um conjunto de idéias, ligadas inextrivelmente, para manter e melhorar o padrão. Em um sentido mais amplo, melhoramento pode ser definido como Kaizen e inovação, onde a estratégia Kaizen mantém e melhora o padrão de trabalho através de melhoramentos pequenos e graduais e onde a inovação realiza melhoras radicais, como resultados de grandes investimentos em tecnologia e/ou equipamento. O autor comenta que o conceito baseia-se no fato de que nada está bom, apenas ficou melhor. No Sistema Toyota de Produção, qualquer proposta de melhoramento em qualquer hora é bem vinda e estudada, buscando implementá-la da maneira mais rápida possível. O sistema Kaizen promove a melhoria contínua onde sua filosofia busca constantemente o aprimoramento de processos produtivos e administrativos, a fim de torná-los mais enxutos e velozes. A palavra Kaizen, podendo até servir de

26 sinônimo de Administração Japonesa, que são valores humanos japoneses adicionados a conhecimentos técnicos em gerenciamento e administração dos americanos, e aplicados em empresas japonesas a partir dos anos 50. Portanto, o Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das práticas japonesas, conforme demonstrado na figura 6. Figura 6: Guarda-Chuva do Kaizen Fonte: (IMAI, 1990)

27 5.3.3 Método 5S A Metodologia 5S foi a base na implantação do Sistema de Qualidade Total nas empresas Japonesas. Surgindo nas décadas de 50 e 60, após a Segunda Guerra Mundial, teve seu desenvolvimento iniciado por Kaoru Ishikawa, buscando melhorar a organização dos postos de trabalho. Devido a mudança de atitude das pessoas ao absorverem a idéia de cinco passos recomendados pelo programa, o principal objetivo, que é a organização do local do trabalho e a padronização dos processos de trabalho, de maneira a torná-los efetivos foi alcançada e disseminada pelo mundo. O nome 5S deriva de 5 palavras do idioma japonês, iniciadas com a letra S e que designam cada um dos princípios a serem adotados (OHNO, 1997). Os 5 Sensos são: Seiri (Separar) consiste na separação do que você não precisa ter no local de trabalho, peças em excesso, estantes de estoque, materiais em processo, caixas, arquivos, ferramentas, maquinaria, etc. Seiton (Classificar) o segundo S é o mapeamento de um lugar para tudo. Se tivermos no local de trabalho apenas coisas que realmente necessitamos, então cada coisa deve ter seu lugar. Seisou (Limpar) Associada a limpeza, mas de uma forma ordenada, o que limpar, como limpar, quem limpará e qual é o padrão de limpeza. Isso tudo é definido e realizado nessa etapa. Seiketsu (Padronizar) a base de todo sistema é o padrão, se não criarmos padrões, as coisas tendem a se desmanchar. Se já temos um ambiente de trabalho limpo e organizado, conseguimos nosso objetivo, agora precisamos padronizar. Shitsuke (Manter) para conseguirmos manter tudo que conseguimos até agora, é necessário que toda a equipe compre a idéia. Consegue-se isso através de comunicação, treinamento e reconhecimento. Essa metodologia visa combater os desperdícios e as possíveis perdas nos processos das indústrias e empresas; educando o pessoal envolvido diretamente com o método para aprimorar e manter o Sistema de Qualidade na produção.

28 5.3.4 Nivelamento de Produção Heijunka Conforme Anand Sharma (2003), o nivelamento da produção, também conhecido como heijunka, consiste em adaptar os volumes de produção à demanda do cliente, considerando as variações, tanto em volume quanto em variedade de produtos. Isso é feito calculando o tempo takt, baseado em uma demanda média diária. Segundo Sharma (2003), o objetivo é manter um ritmo de produção consistente e usar o estoque gerado em certos momentos para amortecer as alterações de demanda. Para as variações de itens, conhecidos como mix de produção, uma programação diária de produção deve ser desenvolvida para cada modelo, buscando condições de produzir cada item todos os dias, melhorando a capacidade de respostas e a constância do processo. Consequentemente, o nivelamento ad produção, tanto em volume quanto em variedade, auxilia as fábricas na resposta diária, Just-in-time, à demanda do cliente, mantendo os custos em um nível muito mais baixo. A forma como é utilizado na Toyota, permite a produção em pequenos lotes e a minimização dos inventários. As vantagens do nivelamento de produção são: diminuição de estoques; menor ocupação dos armazéns; permite fabricar ao mesmo tempo grandes quantidades de produtos diferentes. 5.3.5 Poka-Yoke O poka-yoke, segundo Moura (1994), é um mecanismo a prova de erros com a finalidade de evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos e ferramentas. Este dispositivo em si, não é um sistema de inspeção, segundo Shingo (1996), mas um método de detectar defeitos ou erros que pode ser utilizado para satisfazer uma determinada função de inspeção.

29 5.3.6 Os 7 desperdícios No Sistema Toyota de Produção, segundo Shingo (1996), a busca pela eliminação completa das perdas, se dá principalmente pela identificação de todos os elementos que não agregam valor no produto final. O STP destaca sete tipos de perdas: Perda por Superprodução: de todas as sete perdas, esta é a mais danosa, pois ela esconde as outras perdas e é a mais difícil de eliminar. Ela pode ser dividida em dois tipos: Superprodução por Quantidade: é a perda quando se produz além do volume programado; Superprodução por Antecipação: é a perda quando se produz antes do momento necessário, ou seja, o produto fica estocado aguardando ser consumido ou processado em uma etapa posterior. Perda por Tempo de espera: Antigamente, o estoque era considerado útil porque a ênfase era colocada na sua função de amortecimento contra instabilidades na produção. Era tolerado porque as trocas de setup levavam muito tempo, A adoção do sistema de troca rápida certamente elimina esse problema, desde seu desenvolvimento, a desculpa para manter os estoques porque as trocas de ferramentas era demorada não servia mais, Estoques claramente significam desperdícios, e as perda por esse motivo são consideráveis. Devemos então eliminar estoques através da eliminação das condições que geram variabilidade. A equalização e a sincronização entre processos podem reduzir ou eliminar as esperas de processo, e operações de fluxo de peças unitárias pode acabar com as esperas de lotes, No entanto como essa medida aumenta a freqüência de transporte, a melhoria do layout é uma pré-condição básica para seu uso. Perda por Transporte: Segundo Shingo, os procedimentos de transporte nunca aumentam o valor agregado. Devemos portanto começar com a redução da necessidade de transporte através da melhoria do layout da planta Perda por Processamento: São perdas geradas por parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as características e funções

30 básicas do produto ou serviço. Estas perdas provêm de situações em que o desempenho do processo esta fora da condição ideal projetada, e que estas perdas podem ser evitadas normalmente com manutenção e ajuste de máquinas, dispositivos e operários. Perda por Estoque : São perdas de estoque de matéria-prima, material e produto final. Geram perdas de espaço físico na fábrica, operários para controle e movimentação de estoque e existe possibilidade de produtos ficarem danificados devido à parada no estoque. Perda por Movimentação: São perdas por movimentação desnecessárias realizadas pelos operadores no processo de produção. Elas ocorrem devido ao mal dimensionamento do tempo e movimentação durante a operação. A racionalização dos movimentos deve ser feita em conjunto com o takt-time para minimizar estas perdas. Perda por Defeitos: São perdas por defeitos, quando o produto final esta fora do padrão de qualidade e das especificações necessárias não satisfazendo os requisitos para venda. No Sistema Toyota de Produção, esta eliminação normalmente é feita no final dos sub-processos de produção, não gerando préprodutos defeituosos, através do poka-yoke. Shingo (1996) conclui que com a eliminação completa destes desperdícios, a eficiência de operação aumenta em uma ampla margem. 5.3.7 Supermercado O supermercado é um inventário colocado no lugar certo e na quantidade certa para atender aos clientes que não estão dispostos a esperar por todo o tempo de processamento do produto (Cunha, 2006 ) A quantidade de peças neste inventário deve ser proporcional ao consumo. Outro item importante é o tempo de reabastecimento, que é tão importante quanto o nível de consumo. O supermercado é calculado a partir da média de consumo, do tempo de reabastecimento e de seus respectivos desvios.

31 Estabelecido o target, sempre que houver uma venda que coloque o inventário abaixo deste, lança-se uma pedido para a produção de lote equivalente. 5.4 Método PEPS (FIFO) A avaliação pelo método PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai) é feita pela ordem cronológica das entradas. Sai o material que primeiro integrou o estoque, sendo substituído pela mesma ordem cronológica em que foi recebido, devendo seu custo real ser aplicado. Quando o giro dos estoques ocorre de maneira rápida ou quando as oscilações normais nos custos podem ser absorvidas no preço do produto, ou quando se dispõe de material que esteja mantido por longo prazo, esse tipo de avaliação serve também para valorização dos estoques. Consequentemente, os estoques são mantidos em contas do ativo, com valores aproximados dos preços atuais de mercado (SLACK,1997).

32 6 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR Conforme Rother e Shook (2003), o VSM é uma ferramenta essencial para visualizar o fluxo do processo como um todo e não apenas processos individuais, ajudando a identificar os desperdícios e suas fontes, fornecendo uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura, colabora diretamente com as tomadas de decisões, combina conceitos e técnicas enxutas, ajudando a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente e co-relaciona o fluxo de informação com o fluxo de material. O objetivo principal a ser alcançado com a utilização do VSM é a obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria prima até o produto final. A meta é construir uma representação da cadeia de produção onde os processos individuais estejam ligados aos seus clientes ou por meio de um fluxo contínuo ou produção puxada. A idéia é aproximar cada processo para produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam (Rother e Shook, 2003). Utilizando o VSM no estado atual, que tem por objetivo representar o mapa da situação atual, deve-se partir para o mapeamento do estado futuro, onde será apontado as melhorias potenciais, utilizando como base as observações no decorrer do mapeamento do estado atual, representando o mapeamento que poderá tornar-se realidade em um curto espaço de tempo. Segundo Rother e Shook (2003), a utilização desta técnica tem por objetivo realizar o mapeamento porta a porta, desde o recebimento de matéria-prima até a expedição para o cliente final.

33 6.1 O Mapeamento na Prática O Mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta que utiliza papel e lápis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de materiais e de informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. (Rother e Shook, 2003). Segundo Rother mapear o fluxo de valor significa andar pela fábrica e desenhar as etapas do processamento (material e informação) para uma família de produto, de porta-a-porta na sua planta. Para fugir das ilhas isoladas de funcionalidade, é necessário um responsável pelo entendimento do fluxo de valor de uma família de produtos e por sua melhoria, a esse responsável damos o nome de gerente do fluxo de valor. Normalmente as empresas produzem um grande mix de produtos em grandes quantidades. Por esse motivo Rother & Shook (2003), definem que o primeiro passo é selecionar uma família de produtos que será mapeada e analisada para se aplicar as ferramentas lean, conforme figura 7. A identificação da família de produtos parte do consumidor no fluxo de valor, sendo esta um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos seus processos, descrevendo de forma clara qual selecionar, quantas peças diferentes existem, qual é a demanda dos clientes e a freqüência de entregas. Etapas de Montagem & Equipamentos PRODUTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 A X X X X X B X X X X X X C X X X X X X D X X X X X E X X X X X F X X X X X G X X X X X Umafamília de Produtos Figura 7: Matriz da família de produtos Fonte: Rother & Shook, (2003)

34 Utilizando o Mapeamento do fluxo de valor no estado atual, que tem por objetivo representar o mapa da situação atual, deve-se partir para o mapeamento do estado futuro, onde serão apontadas as melhorias potenciais, utilizando como base as observações no decorrer do mapeamento do estado atual, conforme figura 8, representando o mapeamento que poderá tornar-se realidade em um curto espaço de tempo. Selecionar uma família de produtos Mapeamento da situação atual Mapeamento da situação futura Plano de melhorias Figura 8: Etapas iniciais do Mapeamento do Fluxo de Valor Fonte: Adaptação (Rother & Shook, 2003) Segundo Rother & Shook (2003), a utilização do MFV para uma família de produtos possibilita visualizar graficamente elementos como: O fluxo de matéria-prima, desde o estoque até os processos de montagem dos componentes; A quantidade de matérias-primas e sua freqüência de abastecimento; O fluxo de componentes e a freqüência com que eles serão enviados aos processos posteriores;

35 O fluxo de informação e a interação com os processos que produzem componentes para outras famílias de produtos; A área de armazenagem necessária para matérias-primas, componentes e produtos acabados. Tendo a família definida, o próximo passo é desenhar o estado atual, o que é feito a partir da coleta de dados no chão da fábrica. Essa informação será necessária para desenhar o estado futuro. As idéias sobre o estado futuro aparecerão quando se estiver mapeando o estado atual (Rother e Shook, 2003). O passo final é preparar e começar ativamente usando um plano de implementação que descreva, em uma página, como planejar chegar ao estado futuro. Assim que o estado futuro tornar-se uma realidade, um novo mapa do estado futuro deverá ser desenhado, que nada mais é que a melhoria continua no nível do fluxo de valor (Rother e Shook, 2003). Para o MFV são utilizados alguns ícones sugeridos por Rother & Shook (2003), conforme descritos na figura 9.

36 Figura 9: Ícones para o Mapeamento do Fluxo de Valor Fonte: (Rother & Shook, 2003)

37 7 INDICADORES Os indicadores auxiliam na análise dos processos, conforme observado por SLACK, (1997), estes quando acompanhados e controlados de forma precisa, tornam mais fáceis as implementações de planos estratégicos e tomadas de decisões, porém devem ser construídos de acordo com a natureza da empresa e seus objetivos. Alguns indicadores: Imagem takt ou takt time - Representa o quociente entre o tempo total disponível para a produção e o volume de unidades a produzir. Significa que é necessário, por exemplo, produzir 500 exemplares por hora, para entregar no tempo pretendido pelo cliente (Rother e Shook, 1998). Tempo de ciclo - Ciclo mínimo é o tempo para que uma peça seja produzida em uma determinada estação de trabalho, antes que a mesma seja passada para estação seguinte. O tempo de ciclo máximo é a soma de todas as tarefas envolvidas na produção da peça. SLACK (1997) complementa que a prática das medições do tempo de ciclo são vitais para as tomadas de decisões detalhadas de um projeto ou processo. O tempo de ciclo é o tempo necessário para que cada etapa da produção seja concluída. Quanto menor for o tempo de ciclo de produção, menor será o tempo entre pagar matéria-prima e receber pelo produto acabado. Um tempo de ciclo menor, esta diretamente relacionado com o indicador giro de estoque. Tempo de setup ou tempo de preparação - É o período em que a produção é interrompida para a preparação ou ajustes de equipamentos, sendo ele diretamente responsável pelas variações do produto e pelo planejamento da produção. O tempo de setup pode ser separado em interno e externo, o primeiro corresponde às atividades realizadas com a máquina parada, já o segundo é definido como sendo as atividades realizadas com a máquina em funcionamento (Shingo, 1996).

38 Disponibilidade real da maquina - Percentual de utilização da maquina para fabricação do produto, sendo o tempo programado para rodar a linha excluindo as horas de paradas programadas (Rother e Shook, 1998). TPT - Tamanho dos lotes de produção - Tamanho dos lotes entre os processos. O objetivo é fazer com que todos os dias sejam fabricados todos os tipos de peças, permitindo a diminuição do tamanho do lote, porém um esforço de redução do tempo de setup é exigido. Entretanto, a utilização do TPT faz sentido quando a fabricação de peças ocorre em grandes volumes e a produção é repetitiva, com demanda estável (ROTHER e SHOOK, 2003). Numero de operadores - Pessoas disponíveis por processos. Taxa de refugo - Percentual de produtos fora do especificado sem a possibilidade de retrabalho. Taxa de retrabalho - Percentual de produtos fora do especificado com a possibilidade de ajustes que atendam a qualidade.

39 8 ESTUDO DE CASO A Goodyear, empresa a ser analisada, é de grande porte e atua no ramo de borrachas, foi fundada ha mais de 100 anos, tem 96 fábricas em 28 países e emprega mais de 80 mil pessoas. Iniciou suas atividades no Brasil há 90 anos, sua primeira unidade em São Paulo, com um escritório de vendas e um armazém, comercializando produtos importados. Hoje emprega 4.300 funcionários trabalhando em duas unidades industriais fabricando pneus para automóveis, caminhões, camionetas (radiais e convencionais) pneus para terraplanagem, equipamentos agrícolas e industriais e materiais para recauchutagem. No país tem uma rede de 160 revendedores exclusivos de pneus em mais de 650 pontos de vendas e 140 distribuidores de produtos técnicos de borracha (produtos de engenharia). Este projeto diz respeito à fabricação de família de produtos Pneus convencionais de caminhão em uma das unidades. Os clientes para esta família de produtos são as revendas, frotas e concessionárias, são recomendados em todos os tipos de serviços de transporte de cargas ou passageiros. Indicado preferencialmente para eixos direcionais e livres. Por causa da variedade de configurações de produto e dos pedidos, a empresa trabalha com previsões anuais de vendas. Apesar da confiabilidade das informações, os pedidos são liberados com apenas vinte dias de antecedência para o depto de PCP, com isso, através do estudo de capacidade junto à engenharia industrial, é definida a mão de obra necessária para fabricação dos pedidos. O controle de produção libera os pedidos para a produção com antecedência, os pedidos são posicionados em lotes por configuração do produto no chão de fábrica, tornando um sistema empurrado, conseqüentemente aumentando o lead time do produto, estocagem e materiais vencidos. As dificuldades aumentam na transformação de uma empresa que trabalha dentro de uma linha do pensamento tradicional para o conceito de manufatura enxuta, porém não é impossível uma vez que existe um suporte adequado dos responsáveis pela área, é nesse contexto que esse estudo de caso pretende propor melhorias significativas, especificamente nesse processo.

40 8.1 Levantamento de dados do processo: O Mapeamento foi realizado na família de pneus convencionais de caminhão, por corresponder em média a 43% da demanda da fábrica em tonelagens de borrachas. (Conforme demonstrado na figura 10) Figura 10 - Gráficos de previsão de vendas em tonelagem 2010 / 2011 FONTE: Próprio Autor