0,&52(3(48(1$6(035(6$6)251(&('25$6'(0 2'( 2%5$'$&216758d 2&,9,/&$5$&7(5,=$d 2 25*$1,=$d 2((675$7e*,$6 6e5*,252'29$/+23(5(,5$ Departamento de Engenharia de Construção Civil da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo - SP Av. Professor Almeida Prado travessa 2, 83 - Cidade Universitária, São Paulo-SP CEP - 05508-900 - Tel: 11 3818 5459 e-mail: sergiorodovalho@pcc.usp.br *,$1&$5/2$=(9('2'(),/,33, Departamento de Engenharia de Construção Civil da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo - SP Av. Professor Almeida Prado travessa 2, 83 - Cidade Universitária, São Paulo-SP CEP - 05508-900 - Tel: 11 3818 5459 e-mail: giancarlo@cte.com.br )5$1&,6&2)(55(,5$&$5'262 Departamento de Engenharia de Construção Civil da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo - SP Av. Professor Almeida Prado travessa 2, 83 - Cidade Universitária, São Paulo-SP CEP - 05508-900 - Tel: 11 3818 5459 e-mail: fcardoso@pcc.usp.br 5HVXPR $V PLFUR H SHTXHQDV HPSUHVDV UHSUHVHQWDP XPD LPSRUWDQWH SDUFHOD QR VLVWHPD HFRQ{PLFR HVWDQGR SUHVHQWHV HP SUDWLFDPHQWH WRGRV RV VHWRUHV 1D FRQVWUXomR FLYLO VXEVHWRU HGLILFDo}HV D VXD SUHVHQoD DFRQWHFH SULQFLSDOPHQWH DWUDYpV GD DWXDomR GH VXEHPSUHLWHLUDVTXHIRUQHFHPPmRGHREUDSDUDDVHPSUHVDVFRQVWUXWRUDV(VWHWUDEDOKR DSUHVHQWD XP HVWXGR UHDOL]DGR MXQWR D FLQFR VXEHPSUHLWHLURV GD FLGDGH GH 6mR 3DXOR LGHQWLILFDQGR R VHX PRGR GH DWXDomR H DV HVWUDWpJLDV XWLOL]DGDV SHORV PHVPRV $OJR FRPXP LGHQWLILFDGR QHVWDV HPSUHVDV p R UHODFLRQDPHQWR LQIRUPDO H R GHVSUHSDUR JHUHQFLDO $EVWUDFW 7KHVPDOOILUPVUHSUHVHQWDQLPSRUWDQWVKDUHLQWKHHFRQRPLFV\VWHPEHLQJSUHVHQWLQDOO VHFWRUV WRGD\,Q WKH EXLOGLQJ FRQVWUXFWLRQ VHFWRU WKHLU SUHVHQFH KDSSHQV WKURZ WKH VXEFRQWUDFWRUVZRUNZKLFKSURYLGHVZRUNPDQVKLSIRUWKHEXLOGLQJHQWHUSULVHV7KLVVWXG\ LGHQWLILHVWKHZD\RIDFWLQJDQGWKHSURGXFWLRQVWUDWHJLHVRIILYHVXEFRQWUDFWRUVIURP6mR 3DXOR&LW\7KHFRPPRQDVSHFWVYLHZHGRQWKHVHILUPVDUHWKHQRWIRUPDOUHODWLRQVKLSDQG WKHORZPDQDJHPHQWNQRZOHGJH 3DODYUDV FKDYH Microempresa, Pequena Empresa, Subcontratação, Terceirização, Fornecedores e Mão-de-Obra 1 In : II Congresso Internacional de Tecnologia e Gestão da Qualidade na Construção Civil. UPE, Escola Politécnica do Pernambuco, Recife, de 10 a 15 de setembro de 2000.
,QWURGXomR Segundo AMATO NETTO (1995), com o acirramento da concorrência empresarial, várias empresas começaram a concentrar os seus esforços no seu negócio central (FRUHEXVLQHVV) subcontratando de outras empresas (terceiros) atividades, serviços de apoio, peças e subconjuntos de produtos finais. Concentrando a sua atenção em um número cada vez menor de atividades, a empresa reduz o número de processos e pode racionalizar a sua estrutura administrativa, contando ainda, com maiores possibilidades de realizar suas atividades com eficácia (AMATO NETTO, 1995). MONTAÑO (1999) acredita que a atual tendência dos mercados é reduzir o número de trabalhadores próprios e empregar cada vez mais uma força de trabalho que é facilmente demitida sem custos quando as coisas ficam ruins. Esta mão-de-obra passa a ser fornecida por pequenas e microempresas subempreiteiras. ³$ SURGXomR QD IiEULFD DXWRVXILFLHQWH H UtJLGD VH GHVORFD SDUD D SURGXomR QD IiEULFD HQ[XWD H IOH[tYHO 6H QR PRGHOR WD\ORULVWDIRUGLVWD SURGX]VH WXGR GHQWUR GD SUySULD IiEULFD QR SDGUmR IOH[tYHO GH SURGXomR VH SURGX] R PDLRU YROXPH GH SHoDV IRUD GD LQG~VWULD PDWUL] (VWDV VmR HODERUDGDV JHUDOPHQWH SRU SHTXHQDV H PpGLDV HPSUHVDV VXEFRQWUDWDGDV Nos anos oitenta o setor de edificações sofreu um esgotamento do ciclo de expansão até então presente. Como conseqüência, as empresas construtoras tiveram que buscar novas formas de reduzir os seus custos e se tornarem mais eficientes. Dentre as alternativas encontradas, aparece a estratégia de intensificação da prática da subcontratação (FARAH, 1993; CARDOSO, 1996). Como conseqüência, passaram a ser raras as empresas de construção civil que executam todas as suas atividades sem a contribuição dos subempreiteiros (VILLACRESES, 1994). Os subempreiteiros fornecem serviços (e algumas vezes material) para as empresas construtoras. Daí o melhor conhecimento dos mesmos (como se organizam? quais as suas estratégias? qual o relacionamento existente entre os subempreiteiros e seus funcionários?) pode trazer nova luz aos estudiosos, possibilitando um conhecimento mais amplo do setor como um todo. Este trabalho pretende identificar o modelo de organização utilizado por algumas Micro e Pequenas Empresas (MPEs) subempreiteiras atuantes na construção civil, setor edificações, da cidade de São Paulo, e as formas de relacionamento existentes entre estas, seus funcionários e as empresas construtoras. Para tanto faz-se uma análise genérica sobre as Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, que é válida para as que atuam como subempreiteiras na construção de edifícios; discute-se, a seguir, a questão da subcontratação; conclui-se pela realização de um estudo em cinco empresas fornecedoras de serviços de mão-de-obra para execução da obra bruta (alvenarias e revestimentos). Este trabalho contou com o apoio financeiro da FAPESP (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo). 0LFURHPSUHVDVHHPSUHVDVGHSHTXHQRVSRUWH03( V GONÇALVES & KOPROWSKI (1995) destacam uma definição que sumariza as características destas empresas: $VSHTXHQDV HPSUHVDV GH XP PRGR JHUDO VmR GHILQLGDV FRPRDTXHODVTXHQmRRFXSDQGRXPDSRVLomRGHGRPtQLRRXPRQRSyOLRQRPHUFDGRVmR GLULJLGDVSRUVHXVSUySULRVGRQRVTXHDVVXPHPRULVFRGRQHJyFLRHQmRHVWmRYLQFXODGRV DRXWUDVJUDQGHVHPSUHVDVRXJUXSRVILQDQFHLURV
Para MONTAÑO (1999) a conceituação da MPE requer uma análise de sua estrutura onde são considerados três aspectos fundamentais: Dimensão: apresentam dimensão reduzida tanto no número de membros, quanto no nível de produção e comercialização; Complexidade: dentro da MPE o poder é altamente centralizado, quase não há estratificação e a divisão técnica do trabalho é muito pequena todos fazem de tudo ; Formalização: em geral a MPE não apresenta objetivos e normas explicitamente definidos, a formalização quase não existe. MONTAÑO (1999) diferencia as MPE s, quanto ao seu modo de inserção no mercado, em: De produção final: produz certa mercadoria ou serviço para o consumidor direto ou para um distribuidor (intermediário comercial). Este tipo de MPE tem mais liberdade para definir o seu produto, a sua qualidade, o seu preço e o seu público alvo; Satélite: produz certa mercadoria ou serviço para uma grande ou média empresa (empresa matriz). Estes, para serem consumidos pela população, precisam ser transformados através de um novo processo de produção, que ocorre na grande empresa; As MPE s, tanto de produção final quanto satélites, atuam em mercados geralmente desprezados pela grande empresa (MONTAÑO, 1999). Na indústria da construção civil os subempreiteiros caracterizam-se por pertencerem ao segundo grupo (MPE s satélites). Inclusive no meio há uma expressão que identifica estas MPE s como HPSUHVDVVDWpOLWHV que giram em torno da HPSUHVDVRO, as construtoras (CONCEIÇÃO, 1999). &DUDFWHUL]DomRGDVPLFURHSHTXHQDVHPSUHVDV A caracterização das Micro e Pequenas Empresas, mesmo em meio acadêmico, é sempre contraditória. Para explicitá-la são considerados dois aspectos: quantitativos e qualitativos. $VSHFWRV4XDQWLWDWLYRVO critério quantitativo mais utilizado para classificar as empresas é o número de funcionários empregados. No entanto este critério pode incorrer em distorções. MONTAÑO (1999) destaca que ao utilizá-lo estarão se incluindo em um mesmo grupo as MPE s e empresas que³sruwhuhpdwlqjlgrxphohydgrqtyhowhfqroyjlfr DXWRPDWL]DQGR D SURGXomR H VXEFRQWUDWDQGR HPSUHVDV H WUDEDOKDGRUHV HPSUHJDP XP EDL[RQ~PHURGHDVVDODULDGRVREWHQGRQRHQWDQWROXFURVPXLWRDFLPDGRVQtYHLVPpGLRV GHJDQKRGDV03( V O Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, instituído pela Lei Federal nº 9.841, de 5 de outubro de 1999, considera microempresa a pessoa jurídica e a firma mercantil que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais). Empresas de pequeno porte são aquelas que obtêm renda bruta anual superior a R$ 244.000,00 e inferior a 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais). Estes valores são corrigidos pelo IGP-DI (Índice Geral de Preços). Esta classificação não leva em consideração o número de funcionários empregados pela firma (ESTATUTO..., 1999). Estima-se que no Brasil as Micro e Pequenas Empresas sejam responsáveis por 70% da força de trabalho e por 21% do PIB nacional. Possuem presença marcante em diversas cadeias produtivas, atuando como fornecedoras de grandes empresas responsáveis pela produção de bens intermediários e finais (KRUGLIANSKAS, 1996).
$VSHFWRV 4XDOLWDWLYRV GONÇALVES & KOPROWSKI (1995), após consultarem diversos autores, identificaram as seguintes características comuns às Micro e Pequenas Empresas: Utilizam trabalho próprio ou de familiares; Não possuem administração especializada; Não pertencem a grupos financeiros e econômicos; Não possuem produção em escala; Utilizam de organizações rudimentares; Funcionam como campo de treinamento de mão-de-obra especializada e formação de empresários; Estreita relação pessoal do proprietário com empregados, clientes e fornecedores; Falta de acesso ao capital através de um mercado de capital organizado; Falta de poder de barganha nas negociações de compra e venda; Dependência de mercados e de fontes de suprimento próximas; Baixa relação de investimento/mão-de-obra empregada, decorrente de menor complexidade do equipamento produtivo, capacitando-as a gerar empregos a um menor custo social e privado; Papel complementar às atividades industriais mais complexas. A MPE, usando tecnologia mais atrasada, produz menos, o que eleva os seus custos indiretos. O seu volume de vendas também é menor que o das grandes empresas, como conseqüência ela obtêm lucros bem menores MONTAÑO (1999). 1DVFLPHQWRHWHPSRGHYLGDGDVPLFURHSHTXHQDVHPSUHVDV MONTAÑO (1999) afirma que o processo de surgimento das MPE s muitas vezes segue um caminho onde o grande empresário, tentando se livrar dos problemas trabalhistas e tornar a sua empresa mais flexível, propõe um acordo aos seus funcionários: vende-lhes as suas máquinas velhas e os incentiva a se tornarem um seu fornecedor ou os demite. Geralmente os funcionários, sem escolha, optam pela primeira alternativa. Tal iniciativa traz mais vantagens ao grande empresário. Dentre elas destaca-se: redução da sua infra-estrutura, não precisa pagar pelo tempo de trabalho excedente dos operários (horas-extras) e o mais importante, os direitos trabalhistas não atingem a relação de subcontratação. Nestes primeiros momentos impera, nas subempreiteiras, o relacionamento informal patrão-empregado onde ambos atuam na produção. Em alguns casos, com o crescimento da empresa, nota-se uma certa formalização destas relações, mas não é uma situação padrão. Muitas vezes o relacionamento informal perdura, persistindo como uma característica inerente às Micro e Pequenas Empresas. Um grande problema destas empresas reside na sua própria sobrevivência. Para GONÇALVES & KOPROWSKI (1995) a sobrevivência das MPE s é dificultada não só por fatores como carência tecnológica, capacitação gerencial e isolamento diante das grandes empresas. Soma-se a isto a existência de leis complexas e muito exigentes para quem está começando, pressões oligopólicas das grandes empresas e elevadas taxas de juro, acima do que pagam as grandes empresas, que em teoria, oferecem maior segurança aos emprestadores. As características de flexíveis e adaptáveis às mudanças que sempre foram atribuídas às PME s não devem ser consideradas como absolutas e podem até mesmo não ser verdadeiras. A grande taxa de mortalidade indica uma mal sucedida ação de sobrevivência individual. Os dirigentes destas empresas necessitam de um imenso esforço, de uma
dedicação extrema, de boa dose de competência e até mesmo sorte para garantir a sobrevivência do empreendimento. Ao mesmo tempo grandes empresas oligopólicas sobrevivem mesmo com baixo nível de eficiência. Desta maneira torna-se no mínimo discutível afirmar que a sobrevivência das MPE s se deve à flexibilidade e à adaptabilidade a mudanças (GONÇALVES & KOPROWSKI, 1995). 2UJDQL]DomRDGPLQLVWUDWLYDGDVPLFURHPSUHVDV O SEBRAE (SD1) atribui grande parte do insucesso à falta de conhecimento e ineficiência gerencial. Se bem gerenciada, a empresa poderá multiplicar as suas chances de vitória. Para controlar uma empresa, mesmo de pequeno porte, é necessário cumprir uma série de rotinas de planejamento contábil e tributário. Nas pequenas empresas são contratados um escritório de contabilidade e eventualmente um advogado, quando preciso. Esta medida não é suficiente para que se possam resolver os problemas administrativos de uma empresa. Mesmo contando com o auxílio de terceiros, o proprietário da empresa deve dominar determinadas áreas gerenciais para poder administrar o seu negócio de maneira eficaz (SEBRAE, SD1). A verdade é que nas Micro e Pequenas Empresas, na maioria das vezes, os proprietários acumulam todas as funções administrativas e se tornam uma espécie de faz de tudo, não obstante, chegando a atuar na produção propriamente dita MONTAÑO (1999). 0LFURHPSUHVDVHVXEFRQWUDWDomR A aplicação da terceirização no Brasil é sempre bem-vinda em função do arcaico, irracional e anacrônico sistema tributário nacional. Um estudo recente estima que os encargos sociais representem para o empregador um valor entre 104% e 120% do salário nominal do trabalhador. Como alternativa os grandes empresários passaram a optar pela subcontratação de micro e pequenas empresas CARDOZO (1998). Ainda segundo este autor, um dos grandes desafios para as contratantes reside em não terceirizar áreas estratégicas da empresa, repassando apenas aquelas que não integram o núcleo dos negócios de uma companhia, ou seja, só deve ser terceirizado o que não faz parte do core business. Mas para que se obtenha sucesso neste processo é necessário que a atividade terceirizada seja exercida por mão-de-obra treinada especificamente para cada tarefa (CARDOZO, 1998). 5HODomRFRQVWUXWRUDVXEHPSUHLWHLUD MONTAÑO (1999) afirma que a relação existente entre as empresas subcontratantes e a grande empresa é sempre desigual. Estas últimas, existentes em menor número, contam com uma grande quantidade de MPE s que podem lhe fornecer seus serviços, aquelas têm que concorrer umas com as outras, reduzindo o seu preço final e consequentemente os seus lucros. Para BRANDLI (1998) o processo de organização da força de trabalho através da estratégia de subcontratação aconteceu como resultado de um estímulo dado pelas próprias construtoras para que seus funcionários constituíssem pequenas firmas para prestação de serviços. Sobre o relacionamento entre empresas construtoras e subempreiteiros, SCARDOELLI (1994) afirma que este deve possuir caráter de parceria, o que implica em ³FRQWUDWRV GXUDGRXURV IXQo}HV H UHVSRQVDELOLGDGHV FODUDPHQWH GHILQLGDV UHVSHLWDQGR R SDSHO GH LQWHUYHQLHQWH GH FDGD SDUWH DSRLR GD HPSUHVD FRQVWUXWRUD DR GHVHQYROYLPHQWR H TXDOLILFDomRGHVHXVVXEHPSUHLWHLURV
Como vantagens as parcerias podem garantir maior qualidade e conformidade dos produtos, possibilitar o desenvolvimento tecnológico, reduzir custos e evitar desgastes na relação construtora/subempreiteiro. ALVES (1998), em um estudo sobre o relacionamento cliente/fornecedor na indústria da construção civil, detectou, como fatores que dificultam o estabelecimento de parcerias: Para os fornecedores Falta de compromisso das construtoras, inconstância na demanda, excesso de exigência e treinamento; Para os construtores Não cumprimento de prazos, falta de qualidade, falta de interesse do fornecedor e falta de compromisso quanto a preços. BRANDLI (1998) acredita que o processo de subcontratação na construção civil só obterá sucesso quando as relações entre contratantes e subcontratantes estiverem baseadas em verdadeiras parcerias. (VWXGRGHFDVR Para a realização do estudo de caso foram aplicados questionários em cada uma das cinco subempreiteiras visitadas. Estes questionários abordaram os seguintes tópicos: caracterização da empresa, organização e gestão da empresa, formação e treinamento do subempreiteiro e de seus funcionários, relacionamento existente entre subempreiteiros e construtoras e estratégia empresarial. &DUDFWHUL]DomRGDVHPSUHVDV (PSUHVD$: 13 anos de atuação no mercado. O proprietário possui 4º ano primário e no momento acumula 25 anos de experiência em obras. Esta empresa conta com 25 funcionários e atua em 3 obras, sendo que uma destas consiste em empreendimento próprio. (PSUHVD% 3 anos de atuação no mercado. A empresa é constituída por dois sócios, que não chegaram a concluir o ensino fundamental, e que possuem 15 anos de experiência como operários da construção civil. No momento a empresa conta com 7 funcionários e atua em uma obra. (PSUHVD & 2 anos de atuação no mercado. Possui dois sócios sendo que um é economista e o outro está concluindo o curso de engenharia civil. No momento a empresa conta com 52 funcionários e atua em uma obra. (PSUHVD'10 anos de atuação no mercado. Odono da empresa concluiu o 1º grau e acumula 25 anos de experiência em obras. Possui um sócio, seu filho, que abandonou o curso de engenharia civil para dedicar-se exclusivamente à empresa. No momento emprega 18 funcionários e atua em 4 obras. (PSUHVD ( 13 anos de atuação no mercado. Os dois proprietários da empresa são irmãos e não concluíram o ensino fundamental. Possuem cerca de 20 anos de experiência em obras. No momento atuam em 5 obras e contam com 22 funcionários. &DUDFWHUtVWLFDVFRPXQVGRVVXEHPSUHLWHLURVHVWXGDGRV Analisando as empresas referenciadas identificou-se algumas particularidades que ajudam a caracterizar estes subempreiteiros: A maioria destas empresas não tem sede própria. Apenas a empresa C possui um escritório central;
Seus proprietários não possuem grande escolaridade e adquiriram sua experiência em obra. Começaram normalmente como ajudantes ou serventes e por sua capacidade conseguiram evoluir, chegando a encarregados ou mestres; Todos os processos dentro das empresas são tratados com informalidade, englobando desde a comunicação até as definições de atribuições e responsabilidades; Dentro da estrutura destas empresas normalmente existe um encarregado entre o proprietário e seus funcionários; Apenas 2 empresas fazem uso de informática para auxiliar seus serviços. Mas este uso é realizado pelo proprietário, ou seja, não está difundido em toda a empresa; Nenhuma das empresas está filiada a algum sindicato ou grupo financeiro. 2UJDQL]DomRHJHVWmRDGPLQLVWUDWLYD Quanto à organização e a gestão administrativa, os pontos comuns observados foram: A contabilidade das empresas, o suporte administrativo e jurídico e a parte legal referente a administração e demissão de funcionários é realizada por um escritório terceirizado; A maior parte das construtoras contratantes exigem dos subempreiteiros o registro em carteira dos funcionários; Para a contratação de seus funcionários as subempreiteiras se utilizam da indicação de terceiros; As demissões ocorrem geralmente ao final das obras, quando a empresa não tem perspectivas de conseguir mais serviços. Alguns operários são várias vezes admitidos e demitidos pela mesma empresa. Isso demonstra que o empregado muitas vezes não é mal trabalhador, mas sofre com a rotatividade por causa da característica sazonal da empresa que o contratou; Os contratos fechados são na maior parte elaborados pelas contratantes; Os orçamentos são realizados com base em tabelas de preços próprias; O controle de custos é muito precário. Realizado através do acompanhamento de notas fiscais e custos fixos e uma previsão aproximada de faturamento; 2UJDQL]DomRHJHVWmRGDSURGXomR Já a organização e gestão da produção mostrou as seguintes semelhanças: Os proprietários visitam diariamente as obras, mas têm encarregados fixos em cada uma delas para a supervisão dos serviços. Em função da demanda alguns deles chegam a atuar na produção; Geralmente são formadas equipes de produção para cada obra. Quando em uma delas é necessário acelerar a produção, desloca-se temporariamente a mão-de-obra de uma outra obra; Os subempreiteiros não participam na elaboração de projetos, orçamentos e no planejamento das obras. Estas atividades são desenvolvidas pelas construtoras; O controle de produtividade é intuitivo (sem a utilização de indicadores); As empresas estudadas fornecem apenas mão-de-obra. Os materiais utilizados são fornecidos pela contratante; Nenhuma delas aplica algum tipo de controle de qualidade embora tentem se adaptar às exigências dos sistemas da qualidade das construtoras, quando existentes.
7UHLQDPHQWRHFDSDFLWDomRGRVIXQFLRQiULRV Por sua vez, quanto ao treinamento e capacitação dos fornecedores, observou-se em comum: O treinamento dos funcionários é somente prático, fornecido pelo dono da empreiteira ou encarregado. Os subempreiteiros acreditam que esta é a forma correta de fornecer treinamento já que foi assim que eles aprenderam ; Nenhuma das empresas fornece treinamento admissional. Os funcionários recémcontratados são simplesmente jogados na frente de trabalho após um bate-papo inicial. 5HODFLRQDPHQWRHQWUHDVFRQVWUXWRUDVHRVVXEHPSUHLWHLURV Quanto ao relacionamento das subempreiteiras com as construtoras, tem-se que: Todos os subempreiteiros afirmaram que houve melhora na relação com as construtoras. Segundo eles isso aconteceu porque as construtoras perceberam que dependem dos subempreiteiros para alcançar os resultados pretendidos; Estas empresas geralmente não estabelecem nenhum tipo de parceria com as construtoras; Os critérios mais valorizados pelas construtoras, para o fechamento de contratos, são o preço e a qualidade dos serviços. Em segundo plano aparecem o cumprimento dos prazos, a segurança, a capacitação técnica e o atendimento; O poder de barganha das subempreiteiras é ainda muito pequeno. Na realidade elas estão sujeitas às imposições das construtoras (VWUDWpJLDHPSUHVDULDO Finalmente, os pontos comuns relativos à estratégia empresarial foram: Quando questionadas a respeito dos conceitos de qualidade e competitividade, todas elas tinham pelo menos uma idéia de seu significado. Entretanto, não há consenso. Ao contrário, cada uma tem uma interpretação própria e em geral não está relacionada com sua estratégia. Contudo, afirmam estarem buscando melhor qualidade nos serviços ou mesmo competitividade no mercado; Todos os subempreiteiros acreditam que a qualificação poderá ajudá-los em seus serviços e na consolidação da empresa no mercado; Como benefícios concedidos aos funcionários aparecem apenas o vale-transporte e as refeições, nada além do que já é determinado pela lei; As principais dificuldades enfrentadas pelos subempreiteiros são: concorrência dentro da categoria, preços praticados muito baixos, altos encargos sociais para a manutenção dos funcionários e da própria empresa, formação precária de seus funcionários e a instabilidade do mercado; Os principais objetivos e metas destas empresas parecem estar ligados à sua sobrevivência. No entanto surgem várias aspirações, como por exemplo criar uma sede própria ou executar uma obra inteira. Para algumas delas seria interessante crescer ou diversificar; para outras seria interessante manter as equipes e não crescer. Desta forma percebe-se que não há como caracterizar a visão dos subempreiteiros de maneira geral, donde se conclui que não há objetivos ou metas realmente estabelecidos. &RQFOXV}HV Verificando as características dos subempreiteiros estudados, pode-se concluir que eles se encaixam no perfil identificado para as Micro e Pequenas Empresas (MPE s).
Como a grande parte das MPE s no Brasil, os subempreiteiros da construção civil são empresas que surgiram para acúmulo de capital, mas que representam na verdade instrumentos de sobrevivência, tanto para seus proprietários, quanto para seus funcionários. Estes funcionários representam grande parte da mão-de-obra empregada hoje no país. Outro ponto a ser analisado é que quando uma empresa é pequena, sua flexibilidade parece ser muito importante, apesar de não ser decisiva para sua sobrevivência. Com ela, a empresa pode alterar rapidamente sua estrutura e seu ramo de atuação, de acordo com a demanda do mercado. Isto é claro no caso dos subempreiteiros, que muitas vezes iniciam a sua atuação em uma atividade específica, ligada à experiência de seus sócios, e logo diversificam seus serviços, em função da demanda. Nos subempreiteiros os ganhos com produtividade e qualidade dependem muito dos funcionários, diferentemente das grandes empresas onde os processos técnicos de gestão, em geral, garantem elevações na produtividade, até certo ponto, sem negociações com os trabalhadores. Pelo que foi constatado, os subempreiteiros, como as demais PME s, não têm acesso fácil a novas tecnologias. Conseguem apenas pequenas melhorias de racionalização em seus processos, desenvolvidas por eles próprios. Estas empresas também não têm uma representação forte junto às instâncias de poder, na medida em que não são filiadas a nenhum sindicato, grupo financeiro ou cooperativa. Seus interesses, portanto, não são defendidos de maneira adequada, pelo que esta classe representa para a economia. Contudo, algumas das características das PME s não são aplicáveis aos subempreiteiros. A grande parte das micro e pequenas empresas são caracterizadas por serem um local de treinamento da força de trabalho inexperiente. Quando esta não consegue mais evoluir dentro da pequena empresa, procura uma grande empresa, onde possivelmente disporá de maiores oportunidades de crescimento. Ao analisar os subempreiteiros, verificou-se que isto não acontece. Muitas vezes ocorre até o contrário, quando o empregado sai de uma grande construtora e prefere trabalhar em uma subempreiteira, onde poderá ter melhores oportunidades. Com relação às características próprias da classe, os subempreiteiros mostraram-se muito dependentes do relacionamento com terceiros, tanto para conseguir serviços, quanto para a composição de seu quadro de funcionários. Seus serviços não têm controles, e por esta razão não há um feedback dos problemas enfrentados durante a execução dos serviços. Desta forma, é muito difícil identificar uma melhoria em seus processos, na medida em que os retrabalhos não são registrados. Uma boa surpresa foi a verificação de que a maior parte destas empresas estão cumprindo as exigências trabalhistas, sobretudo com relação ao registro de seus funcionários (carteira assinada), o que ocorre em decorrência da exigência das construtoras. Por fim, verificou-se que apesar de uma evolução nas estruturas dos subempreiteiros, estes ainda se encontram subordinados às construtoras, principalmente pelas condições impostas pelo mercado atual. E esta classe, muito desorganizada, precisa de um apoio maior para alcançar estabilização, traduzindo sua real importância dentro do cenário econômico e social. No contexto específico da construção civil, as entidades de classe das construtoras deveriam assumir um papel de apoio às empresas subcontratadas que, via de regra, originaram-se de suas associadas, conforme mecanismo já citado. Uma outra possibilidade de viabilizar este apoio seria a ajuda do Estado. Mas apenas isto não bastaria. Segundo SCHMITZ (1989), as pequenas empresas dependem de ações governamentais, mas estas
não determinam seu sucesso. Há exemplos de pequenas empresas que se desenvolveram mesmo sob condições adversas. Mesmo assim, o governo local deve tentar atuar no fortalecimento da categoria. Um projeto de financiamento bem estruturado, com apoio tecnológico e uma política tributária mais adequada às condições destas empresas poderiam representar elementos para alavancar o desenvolvimento da classe, cada vez mais presente no cenário brasileiro. 5HIHUrQFLDV%LEOLRJUiILFDV ALVES, P. M. R. Relacionamento Cliente/Fornecedor na Indústria da Construção Civil: Novas Tendências Voltadas para um Contexto de Qualidade e Produtividade,Q Congresso Latino-Americano Tecnologia e Gestão na Produção de Edifícios. PCC- USP, São Paulo, 03-06 nov. 1998. AMATO NETO, J. Reestruturação Industrial, Terceirização e Redes de Subcontratação. 5HYLVWDGH$GPLQLVWUDomRGH(PSUHVDV São Paulo, Mar-Abr, 1995. BRANDLI, L. L. $ HVWUDWpJLD GH VXEFRQWUDWDomR H DV UHODo}HV RUJDQL]DFLRQDLV QD FRQVWUXomR FLYLO GH)ORULDQySROLV. Dissertação de Mestrado, Universidade Federal de Santa Catarina, Departamento de Engenharia Civil, Florianópolis,1998. CARDOSO, Francisco F. (1996). (VWUDWpJLDV HPSUHVDULDLV H QRYDV IRUPDV GH UDFLRQDOL]DomRGDSURGXomRQRVHWRUGHHGLILFDo}HVQR%UDVLOHQD)UDQoD3DUWH R DPELHQWH GR VHWRU H DV HVWUDWpJLDV Estudos Econômicos da Construção, Sinduscon-SP, São Paulo, 1996, pp. 97-156. CARDOZO, J. S. S. Terceirização, Achado do Século. *D]HWD 0HUFDQWLO. São Paulo, 25/05/1998. Pág. A-2. CONCEIÇÃO, E. Parceria: Confiar é Melhor que Brigar. 5HYLVWD 4XDOLGDGH QD &RQVWUXomR. Sinduscon; Nº 15; Ano II, 1998; pp. 14-23. ESTATUTO DA MICROEMPRESA E EMPRESA DE PEQUENO PORTE (1999). Internet: www.germ.sebrae.com.br/site/na. 27/11/99. FARAH, M. F. S. Estratégias Empresariais e Mudanças no Processo de Trabalho na Construção Habitacional no Brasil,Q Avanços em Tecnologia e Gestão da Produção de Edificações. Entac 93, São Paulo, 17-19 nov. 1993. GONÇALVES, A.; KOPROWSKI, S. O.3HTXHQD(PSUHVDQR%UDVLO São Paulo, 1995. EDUSP, 107p. KRUGLIANSKAS, I. Gestão da Inovação Tecnológica em Micro e Pequenas Empresas Brasileiras de Setores Tradicionais.,Q Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Piracicaba : UNIMEP/ABEPRO, 1996. MONTAÑO, C. E. 0LFURHPSUHVD QD (UD GD *OREDOL]DomR XPD DERUGDJHP FUtWLFD. São Paulo, 1999. Editora Cortez. 121p. SCARDOELLI, L. S. [et al.]. 0HOKRULDVGH4XDOLGDGHH3URGXWLYLGDGH,QLFLDWLYDVGDV (PSUHVDVGH&RQVWUXomR&LYLO. Porto Alegre, Sebrae, 1994. SCHMITZ, H. 6PDOO ILUPV DQG )OH[LEOH (VSHFLDOLVDWLRQ LQ /'& V Sussex, England, Institute of Development Studies, 1989. SEBRAE, *HVWmR (PSUHVDULDO $SRLR j )RUPDomR GH 0LFUR H 3HTXHQDV (PSUHVDV. Fascículo 3. Sebrae, São Paulo, Sem Data (SD1). VILLACRESES, X. E. R. $QiOLVH (VWUDWpJLFD GD 6XEFRQWUDWDomR HP (PSUHVDV GH &RQVWUXomRGH3HTXHQR3RUWH. Porto Alegre, 1994. 137p. Dissertação (Mestrado) Universidade Federal do Rio Grande do Sul.