Um Modelo Aplicado de Gerenciamento de Processos de Negócio Alinhado aos Objetivos Estratégicos do Balanced Scorecard

Um Modelo Aplicado de Gerenciamento de Processos de Negócio Alinhado aos Objetivos Estratégicos do Balanced Scorecard de uma Indústria Eletroeletrônica Resumo Autoria: Ângela F. Brodbeck, Daniel B. Gallina Nesta última década, as organizações têm se encontrado mais suscetíveis às mudanças e impactos do meio ambiente, levando-as a buscar novas formas de gerenciamento e monitoramente contínuo da operação de seus negócios. Por isso, esta pesquisa propõe um modelo aplicado de gerenciamento de processos alinhado aos objetivos estratégicos do negócio, em uma indústria eletroeletrônica. O processo de desenvolvimento de produtos foi selecionado por ser um processo-chave para a empresa estudada, necessitando melhoria contínua devido às demandas do mercado. Através do método de pesquisa-ação combinado com uma específica metodologia de gerenciamento de processos de negócio (BPM), o processo foi redesenhado e subdividido em quatro macro-processos. Também, foram inseridas novas Tecnologias de Informação e de Gerenciamento de Projetos para sua maior agilização e controle. Após implementado, o processo foi avaliado durante seis ciclos repetidos utilizando a medição de níveis de maturidade e de indicadores do processo para comparação entre os ciclos. Como resultado final a empresa estudada obteve um novo modelo para o processo de desenvolvimento de produto revisado, modificado e otimizado, alinhado aos objetivos estratégicos do negócio e gerenciado através de indicadores no balanced scorecard. 1

1. Introdução O contexto atual que as organizações estão inseridas apresenta um ambiente externo mais complexo e competitivo. A pressão exercida pelo mercado é crescente, principalmente para as organizações que atuam em mercados internacionais lidando com diferenças culturais, sociais, econômicas e governamentais de cada país. As empresas já passaram por reduções de custos, programas de qualidade, inovações e altos investimentos em Tecnologia da Informação (TI). Ainda assim, o mercado continua exigindo produtos e serviços com qualidade, custo baixo e disponível o mais rápido possível para o cliente. As necessidades de crescimento e sobrevivência das organizações têm colocado em xeque diário a maioria das práticas gerenciais adotadas até o momento. Por isso, o futuro deverá pertencer às empresas que cada vez mais explorarem o potencial da centralização das prioridades, das ações e dos recursos no gerenciamento e otimização de seus processos essenciais (PANDE et al., 2001; GONÇALVES, 2000). Esta necessidade constante na busca de resultados e de soluções competitivas está fazendo com que tanto a academia quanto as organizações busquem novas alternativas (ADESOLA e BAINES, 2005; GARTNER, 2000; HAMMER, 1999). Dentro dessas alternativas encontram-se algumas metodologias e ferramentas de gestão extremamente difundidas entre as organizações em geral. A metodologia Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento dos Processos de Negócios, se apresenta como uma solução que busca a integração entre processos, pessoas, e tecnologia. Um processo utiliza os recursos disponíveis na organização para prover resultados objetivos aos seus clientes. Quando uma organização consegue gerenciar o ciclo completo dos processos de seu negócio, ela rapidamente visualiza as conexões entre as pessoas, os sistemas e os processos que facilitam o compartilhamento de informações e recursos, e aumentam a colaboração entre funcionários, parceiros e clientes (FORSTER, 2005; HARRINGTON, 1991). Outra alternativa para o gerenciamento e otimização de processos-chave do negócio é o modelo de maturidade de processos de desenvolvimento de projetos ou produtos da área de engenharia de software criado pelo SEI (2005), chamado Capability Maturity Model (CMM). Ele descreve a trilha de evolução do ciclo de um projeto ou produto desde um estágio inicial de maturidade ad-hoc (nível 1) até um estágio otimizado e gerenciado (nível 5), evidenciando a importância do acompanhamento e monitoramento contínuo de um processo. Por outro lado, a metodologia Balanced Scorecard (BSC) é difundida e aplicada em organizações que buscam melhores resultados através do monitoramento contínuo de suas estratégias, buscando agregar maior valor ao negócio ao longo do tempo. As estratégias são executadas através dos processos da operação do negócio. Portanto, mensurar um processo e buscar a sua melhoria contínua utilizando indicadores que representem o movimento do negócio com relação às estratégias estabelecidas é manter o foco e a orientação estratégica de uma organização (KAPLAN e NORTON, 2004). Nesse contexto a Tecnologia da Informação (TI) torna-se imprescindível para dar suporte a este gerenciamento de processos mantendo-os alinhados às estratégias corporativas. Se por um lado, a utilização estratégica da TI proporciona um conhecimento estratégico extremamente necessário para a sobrevivência da organização; por outro lado, a utilização massiva da tecnologia pode não ser suficiente para garantir o sucesso da execução destes processos. Por isso, as organizações deveriam desenvolver processos padrões, integrando-os com clientes, parceiros e até mesmo concorrentes, visando à padronização e criação de modelos de negócio maduros dentro de sua área de atuação (DAVENPORT, 2005; LAUDON e LAUDON, 2000). 2

Apesar de estes modelos estarem bem difundidos e consagrados, algumas lacunas ainda existem. Os resultados de pesquisas recentes realizadas pela Computerworld (2006) junto a um grupo de executivos das áreas de negócio e de TI levam a questões como existe um ciclo de processo gerenciado que mais se alinha aos objetivos estratégicos da organização?, como metodologias de gerenciamento contínuo de processos de negócio podem influenciar em um processo específico do negócio e no estabelecimento de metas e ações para sua melhoria contínua?. A empresa estudada se encontra frente a tais questões, pois está passando por um momento de reestruturação de um de seus processos chaves de negócio, o Processo de Desenvolvimento de Produtos, devido a forte concorrência em seu mercado e a necessidade de novos métodos para a melhoria deste processo buscando oferecer respostas rápidas e eficientes para seus clientes. Isto certamente ajudou a despertar o interesse para este estudo determinando o objetivo geral desta pesquisa de propor um modelo aplicado de gerenciamento do processo de desenvolvimento de uma determinada linha de produto alinhado aos objetivos estratégicos, em uma indústria multinacional eletroeletrônica. As próximas seções apresentam o arcabouço conceitual que determinaram as dimensões e elementos de pesquisa, uma apresentação do método de pesquisa combinado com a metodologia de BPM aplicada ao contexto estudado, o desenvolvimento das fases da pesquisa-ação e a apresentação do modelo aplicado resultante. Por fim, são relatadas as principais contribuições, limitações e conclusões. 2. Gerenciamento dos Processos Alinhado aos Objetivos Estratégicos do Negócio Nesta seção serão discutidos os principais pilares conceituais que suportaram o desenvolvimento desta pesquisa, distribuídos da seguinte forma: processo desenvolvimento de produto e seus elementos chaves; metodologia de gerenciamento de processos do negócio (BPM); níveis de maturidade de processos; e, elementos da metodologia balanced scorecard relacionados especificamente com o processo de desenvolvimento de produtos e seu alinhamento com as estratégias de negócio. 2.1. Processo de Desenvolvimento de Produtos Um processo de Desenvolvimento de Produtos (DP) usualmente está baseado no canal de comunicação direta com os clientes, nas necessidades dos clientes e nas oportunidades que surgem para estratégias de novos ou descontinuação de produtos. Rozenfeld et al. (2006) define o processo de desenvolvimento de produtos como sendo um conjunto de atividades por meio das quais busca-se, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de produto da empresa, chegar às especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo. O desenvolvimento de produto também envolve as atividades de acompanhamento do produto após o lançamento para, assim, serem realizadas as eventuais mudanças necessárias nessas especificações, planejada a descontinuidade do produto no mercado e incorporadas, no processo de desenvolvimento, as lições aprendidas ao longo do ciclo de vida do produto. O processo de DP não pode mais ser considerado somente como um processo de criação e modificação de produtos baseados em necessidades de clientes, mas devem ser levados em consideração aspectos de gerenciamento e de transferência de conhecimento (CREVELING, 2003). O autor cita três componentes críticos, relacionados entre si de uma forma bidirecional, requeridos para o sucesso no processo de desenvolvimento de produtos: o processo de desenvolvimento do produto em si, em sua forma detalhada; o componente onde se encontra a base toda de conhecimento já adquirido, denominado Ferramentas e Melhores Práticas; e, o gerenciamento do projeto, para que questões relacionadas com prazo, custos, 3

qualidade e recursos sejam administrados para o sucesso do processo. Além destes aspectos, é importante salientar que em um processo de desenvolvimento de produtos existem diversos níveis de complexidade e inovação, o que adiciona variáveis importantes que aumentam a complexidade para que o processo seja bem gerenciado. Vários tipos de classificação para um processo de DP podem ser encontrados na literatura (CREVELING, 2003; DAVENPORT, 2002; ROOZENBURG e EEKELS, 1995). Apesar de estes modelos não poderem ser considerados como prescrições assim como o resultado coletivo de experiências aplicadas e compreensão clara da natureza do processo e de sua utilização não representarem a garantia de sucesso para o processo, esta pesquisa adotou como guia a classificação para o processo de DP definida no documento Advanced Quality Product Planning (APQP) e desenvolvido na norma QS9000 (CHRYSLER CORPORATION et al, 1995), dividida da seguinte forma: Macro-Processo 1 Planejamento: determinação das necessidades e expectativas dos clientes através de um planejamento eficiente, assegurando que estas expectativas sejam alcançadas. Macro-Processo 2 Desenvolvimento do Produto: estabelecimento das características e particularidades do projeto até a obtenção da forma final do produto, através das etapas de emissão/revisão de FMEA (Análise dos Modos de Falhas e Efeitos Potenciais), Plano de Controle e de análise preliminar e, revisão dos requisitos de engenharia. Macro-Processo 3 Desenvolvimento do Processo: discussão do sistema de manufatura e seu relacionamento com o Plano de Controle sendo o mesmo definido de modo a assegurar o atendimento dos requisitos, necessidades e expectativas do cliente. Macro-processo 4 Validação: validação do processo de manufatura através de protótipos e lotes pilotos de produção; a equipe deve verificar a validação do Plano de Controle bem como a seqüência de produção estabelecida no Fluxograma de Processo, a fim de atender os requisitos do cliente. Macro-Processo 5 Verificação: avaliação da efetividade dos esforços do Planejamento da Qualidade do Produto, quando causas especiais e comuns de variação estão presentes, utilizando o Plano de Controle como ferramenta. Registros provenientes da avaliação de características definidas como variáveis ou atributos devem ser considerados nesta fase. Ao final de cada etapa do desenvolvimento, a equipe analisa erros e acertos, define as causas e identifica ações a serem tomadas, providenciando registro adequado. 2.2. Gerenciamento dos Processos de Negócio Gerenciamento dos Processos de Negócio (BPM Business Process Management) consiste em uma seqüência de atividades focando no completo atingimento das estratégias e objetivo do negócio. Por exemplo, quando um cliente confirma um pedido de compra pela web, este pedido somente pode ser considerado postado quando entra no módulo de planejamento e controle da produção do sistema integrado (ERP Enterprise Resource Planning). O BPM é a identificação, compreensão e gerenciamento de processos que apresentam elos entre pessoas e sistemas dentro e entre organizações. Estes processos são compostos por regras as quais são mediadoras de informações para a tomada de decisão. Quando se altera uma regra do negócio se altera a decisão (DEBEVOISE, 2005). As organizações estão buscando desenvolver e implementar novas abordagens para atingir a excelência na fabricação de produtos e nos projetos. O conceito BPM vai além do redesenho do processo, passando por mudanças significativas na forma como os processos de negócio devem ser otimizados e gerenciados, visando a maior colaboração e integração das organizações dentro de uma cadeia de valor. O uso de automação neste fluxo de trabalho pode aumentar a confiabilidade, e melhorar o controle e monitoramento do processo (DEBEVOISE, 2005; KAPLAN e NORTON, 2005). 4

O conceito de BPM adiciona novos elementos aos antigos conceitos de redesenho do processo. Além de passos como análise e modelagem do processo antigo, desenho e implementação do novo processo, são adicionados passos de monitoramento como grande diferencial para o gerenciamento e melhoria contínua do processo. A metodologia BPM de Adesola e Baines (2005) adotada como guia para esta pesquisa, compreende 7 passos: Passo 1 Compreender a necessidade do negócio: momento em que a equipe do projeto para o redesenho do processo deve compreender as estratégias futuras do negócio buscando adequar o processo a real necessidade de mercado do negócio; nas análises iniciais são avaliadas as práticas correntes, os casos de sucesso do mercado e análise da concorrência; as técnicas de análise como Matriz de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), Matriz de Priorização e Análise de Pareto, são as mais utilizadas. Passo 2 Compreender o processo: identificação da arquitetura do processo e fluxo de informação; definição do escopo do processo; as técnicas Curva ABC, Análise de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa) e Fluxo de Processo, são as mais utilizadas. Passo 3 Análise e modelagem do processo: análise do processo como ele está sendo executado; descrição detalhada do processo; medições de desempenho devem ser realizadas; a técnica sugerida é a Análise de Valor Agregado. Passo 4 Redesenho do novo processo: apresentação do desenho do novo processo, seguindo uma lista de itens prioritários e críticos; análise das novas formas de avaliação de desempenho e das necessidades de TI; as técnicas como Análise dos Casos de Sucesso do Mercado e Brainstorming são as mais utilizadas. Passo 5 Implementação do novo processo: criação do plano de como a mudança será feita, onde devem ser definidas atividades, tarefas, responsáveis e prazos; aprovação do plano; execução do plano, onde os envolvidos devem ser comunicados e treinados; implementação do novo processo; acompanhamento do mesmo pela equipe de implementação. Passo 6 Avaliação do novo processo e metodologia: realização das avaliações dos indicadores de desempenho do processo; verificação do alinhamento do novo processo com as estratégias da organização; especificações rigorosas quanto ao resultado do processo e acompanhamento do cumprimento das próprias metas do processo, em termos de prazos e custos; as técnicas mais utilizadas são Plano de Ações, Relatório de Avaliação de Desempenho, e Pesquisas com Clientes. Passo 7 Revisão do Processo: definição de uma visão estratégica para o processo no futuro, com definição de metas de desempenho associados a um plano de ações e de implementação para o alcance das metas; utilização da Matriz de Melhoria de Processo. Vale destacar que, enquanto o passo 6 busca análises e avaliações a curto prazo, o passo 7 propõe novas ações para o longo prazo. O processo não é abandonado e existe uma contínua avaliação do mesmo, sempre buscando melhorias. As principais metodologias de redesenho de processos de negócio (BPR Business Process Redesign) compreendiam 4 a 5 passos (DAVENPORT, 2002; HAMMER, 1999; HARRINGTON, 1991). Kettinger et al. (1997) chegou a propor um passo a mais, de avaliação. A metodologia proposta por Adesola e Baines (2005) começa a diferir das anteriores a partir do passo 6, englobando análises do processo e uma visão voltada para o completo gerenciamento do processo (otimização e melhoria contínua). Só neste passo (6) são previstas três itens de verificação não discutidos pelos demais autores e de suma importância para a continuidade e eficiência do processo: Viabilidade, Usabilidade e Utilidade. 5

2.2.1. Maturidade de Processos O conceito de maturidade de processo foi criado no final da década de 80 pelo Instituto de Engenharia de Software (SEI Software Engineering Institute) da Universidade Carnegie Mellon, refletindo o melhor das práticas realizadas para a evolução contínua dos processos de desenvolvimento de software. O modelo de CMM (SEI, 1995) compreende 5 estágios de maturidade (1-Inicial, 2-Repetido, 3-Definido, 4-Gerenciado, 5-Otimizado) pelos quais as organizações conseguem acompanhar a evolução do ciclo de desenvolvimento de software, e incrementar o seu nível de maturidade através de ações corretivas e de melhorias contínuas do processo de desenvolvimento. Em uma visão mais direcionada para o desenvolvimento de produtos, Rozenfeld et al. (2006) propõe uma forma um pouco diferente para medir a maturidade dos processos (Quadro 1), adotada nesta pesquisa. Nível de Maturidade Características Nível 5 Melhoria Contínua Processos de apoio, gestão das mudanças de engenharia e modelos de transformação estão totalmente integrados ao processo. Nível 4 Controlado Trabalha de forma sistemática para corrigir as atividades cujos indicadores se desviam do valor esperado. Nível 3 Mensurável Existem e são utilizados indicadores para medir o desempenho das atividades e qualidade nos resultados. Nível 2 Intermediário As atividades já possuem um padrão e os resultados são previsíveis; utiliza métodos e ferramentas consagradas do mercado. Nível 1 Básico Algumas atividades e tarefas são realizadas. Quadro 1 Níveis de Maturidade do Desenvolvimento de Produtos (Rozenfeld et al., 2006) 2.3. Metodologia Balanced Scorecard A metodologia balanced scorecard (BSC) de Kaplan e Norton (2004) busca manter o foco da operação das organizações na estratégia do negócio. Visto o processo DP ser crítico e estratégico para o negócio da empresa estudada, a equipe do projeto BPM utilizou o modelo BSC buscando manter a organização orientada para a estratégica através do alinhamento da estratégia com a operação do negócio, da tradução da estratégia em termos operacionais, da transformação da estratégia em tarefa de todos e na conversão da estratégia em processo contínuo. Os elementos de base do BSC para o modelo de pesquisa foram: Perspectiva Financeira (objetivos e indicadores): com foco na redução de custos e aumento da receita, compreendendo os indicadores DP custo de fabricação de novos produtos (real versus planejado) e receitas e margens decorrentes de novos clientes e novos produtos. Perspectiva de Clientes (objetivos e indicadores): com foco na flexibilidade e rapidez de desenvolvimento e atendimento, compreendendo os indicadores DP participação do faturamento dos novos produtos no total do faturamento e número de novos produtos lançados por ano. Perspectiva de Processo Interno (objetivos e indicadores): com foco na eficiência e eficácia do ciclo completo do processo DP e na busca de monitoramento interno de cada sub-processo, compreendendo os indicadores DP número de projetos concluídos no prazo, tempo médio de gastos nos macro-processos e prazo planejado versus prazo realizado. Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento (objetivos e indicadores): com foco no aprendizado e na melhoria contínua do processo como um todo, compreendendo os indicadores DP número de processos validados e número de projetos realizados utilizando a metodologia de Gerenciamento de Projetos. Mapa Estratégico: busca mostrar como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor ao negócio (DP). A ligação dos objetivos estratégicos com as metas e 6

indicadores dentro das quatro perspectivas do BSC apresentam relações claras de causa e efeito entre estes elementos de uma forma visual e objetiva. 3. Método da Pesquisa Esta pesquisa, de caráter descritivo e exploratório, utilizou o método de pesquisa-ação, por sua característica apropriada para conhecer e intervir em organizações, de condição aplicada, orientado para a elaboração de diagnósticos e identificação de problemas, na busca de soluções. A empresa estudada (caso único) demonstrou interesse no desenvolvimento desta pesquisa, pois necessitava buscar uma solução para um problema específico. Sendo assim, por meio de ações definidas pelo pesquisador e demais sujeitos envolvidos, foi realizada uma intervenção englobando três atividades distintas: observar, para reunir informações e construir um cenário; pensar, para explorar, analisar e interpretar os fatos; e agir, implementando e avaliando as ações (VERGARA, 2004; THIOLLENT, 1997; STRINGER, 1996). As etapas desta pesquisa seguiram os passos propostos pela metodologia BPM de Adesola e Baines (2005) relacionados às fases da pesquisa-ação propostas por Thiollent (1997) apresentados no Quadro 2. 3.1. Caracterização da empresa, unidade de análise, participantes da pesquisa A empresa estudada foi uma das unidades de uma indústria multinacional de capital aberto que produz componentes eletrônicos para diferentes segmentos de mercado, destacando-se os setores automotivo, eletro-eletrônico e de aviação. Os seus produtos estão presentes nos cinco continentes e o grupo a qual ela pertence é líder de mercado na Europa, e segundo no mundo. Possuem 21 unidades fabris distribuídas em diversos países. No Brasil, a empresa atua desde 1954, com duas unidades de produção instaladas, uma que produz capacitores eletrolíticos de alumínio, e outra que produz capacitores de filme plástico. Mais de 1500 colaboradores entre funcionários e terceiros trabalham na planta localizada no estado do Rio Grande do Sul. Tem em sua estrutura hierárquica um presidente e um vice-presidente, que respondem diretamente a matriz, na Alemanha. Para cada unidade de negócio (fabril) está nomeado um diretor, e gerentes para áreas de marketing, logística, produção, engenharia, compras, e manutenção. Suportando as duas unidades no Brasil, os gerentes das áreas de Contabilidade e Finanças, Tecnologia da Informação e Sistemas, Recursos Humanos, e Segurança e Meio Ambiente. A escolha da empresa foi realizada por conveniência, pois um dos pesquisadores exerce atividades profissionais há oito anos como Analista de Negócios junto à mesma. Fases da Pesquisa-Ação (THIOLLENT, 1997) Fase exploratória Metodologia BPM (ADESOLA e BAINES, 2005) Compreender a Necessidade do Negócio (passo 1) Compreender o processo (passo 2) Justificativa Estão inseridas na fase exploratória, pois são etapas onde as oportunidades foram identificadas, os envolvidos na pesquisa definidos, e possíveis soluções foram levantadas. Fase onde foi realizada a análise do Fase principal Análise e modelagem do processo (passo 3) processo e da forma como era executado. Fase de ação Redesenho do novo processo Com base em todo o material levantado, as (passo 4) ações de melhoria foram realizadas. Implementação do novo processo (passo 5) Fase de avaliação Avaliação do novo processo, e Depois de implementadas, as ações e o metodologia (passo 6) processo como um todo deve ser observado Revisão do Processo (passo 7) e monitorado. Quadro 2 Relações entre as Fases da Pesquisa-Ação e os passos da Metodologia BPM 7

A unidade de análise utilizada nesta pesquisa foi o processo de desenvolvimento de produtos da unidade de engenharia responsável pelos capacitores de filmes plásticos, na planta fabril em questão. Este processo engloba todas as etapas da vida de um produto, desde o seu desenvolvimento até o acompanhamento pós-lançamento. Os participantes da pesquisa foram os integrantes da equipe do projeto de redesenho do processo. A participação dos membros da equipe teve diferentes níveis de atuação, tendo sido definidos os seus papéis no momento de sua formação. Os gerentes (2) e coordenadores das áreas de Engenharia (1) e de TI e Sistemas (1) atuaram em questões estratégicas, apresentando a visão da diretoria, e nas decisões sobre as mudanças que foram realizadas no processo novo. Os 2 analistas (Qualidade e Negócios) e 4 engenheiros (sênior, pleno e júnior) atuaram em todas as etapas do projeto. Os estagiários (2) foram incluídos no projeto para dar suporte na realização das tarefas e para oportunizá-los da experiência do projeto, ação que já faz parte da política da empresa com relação aos novos talentos. O nível de escolaridade de todos os integrantes do projeto é de graduação e de pós-graduação em nível de especialização ou de mestrado, sendo que todos vem atuando em processos e negócios internacionais entre 8 e 16 anos. Os estagiários apresentavam experiência mínima de 1 ano no processo. 3.2. Procedimentos de Coleta e Análise dos Dados O protocolo de pesquisa foi dividido em 3 partes conforme um modelo preliminar de pesquisa elaborado para servir como guia: elementos do processo de DP (CHRYSLER CORPORATION et al, 1995), elementos do BSC (KAPLAN e NORTON, 2004) e níveis de maturidade de processos de negócio (ROZENFELD et al., 2006). Permeando todos estes elementos, encontrava-se a metodologia BPM (ADESOLA e BAINES, 2005). Conforme seus passos iam ocorrendo, as partes do protocolo alternavam assim como as técnicas de utilização e aplicação dos mesmos, conforme apresentado na seção 4, a seguir. A coleta de dados em pesquisa-ação é feita mediante a aplicação dos mais diversos procedimentos podendo utilizar técnicas e recursos similares as das demais metodologias (YIN, 2001). Nesta pesquisa foram utilizadas as seguintes técnicas: entrevistas semiestruturadas, em profundidade; observação participante; análise de documentos e registro de arquivos. A coleta de dados se deu durante as reuniões (16), as entrevistas individuais de 30 minutos (10 membros do projeto e 4 Diretores, 1 Presidente e 1 Vice-Presidente) e, a análise da documentação do programa de qualidade e das normas e procedimentos. O período total da coleta esteve entre Setembro de 2005 e Dezembro de 2006, o que inclui além do redesenho, um ciclo completo de avaliação do processo implementado. A análise dos dados ocorreu durante a execução do projeto como um todo. O fluxo das reuniões ocorria da seguinte forma: a reunião sempre era iniciada com a apresentação dos objetivos, e revisão da ata da última reunião. Ações e pontos em abertos eram esclarecidos antes do início. Depois de revisadas as pendências, era iniciada a reunião do tema prédefinido. Os participantes recebiam previamente um resumo dos assuntos que seriam discutidos, quais documentos seriam estudados e analisados, e quais eram os objetivos da reunião. O tempo era muito bem aproveitado e as discussões ocorriam em um nível alto, pois já havia sido realizada uma pré-análise individual de cada um antes do encontro. As questões eram apresentadas, e decisões eram tomadas. Em temas de maior complexidade ou que não tivessem solução imediata, eram colocado na ata e impreterivelmente deveriam ser resolvidos até a próxima reunião. Em alguns casos, temas ou decisões antigas eram retomados e mudanças eram realizadas. Na medida em que o projeto ia evoluindo, iam surgindo novas questões que não estavam na pauta no início, e em alguns casos foi necessário voltar, ajustar o que havia sido feito, e seguir adiante. 8

A análise das informações retiradas dos documentos ocorria de duas formas: primeiro, o coordenador do projeto juntamente com o engenheiro de produto sênior realizava uma préanálise do documento antes da reunião e ambos faziam um levantamento dos principais temas que eram tratados no documento, buscando mapear os impactos e as principais características. Isso era realizado com o objetivo de criar uma lista de tópicos que deveriam sem exceção ser discutidos na próxima reunião. Segundo, era realizada uma comparação das análises e discussões realizadas nas reuniões com os procedimentos descritos nos documentos, e em cima dessa comparação eram retiradas às diferenças da realidade do processo com o que estava escrito. Essas diferenças eram analisadas e decisões eram tomadas pela equipe do projeto sobre como deveria funcionar a parte do processo que estava sendo discutida. A análise das entrevistas foi realizada por análise de conteúdo e serviram como confirmação para alguns dos achados obtidos a partir das reuniões e documentos. 4. Resultados Vale observar que neste artigo as fases da pesquisa-ação e passos da metodologia BPM encontram-se relatados resumidamente. O projeto completo pode ser encontrado através do endereço eletrônico www.ea.ufrgs.br/biblioteca. 4.1. Fase Exploratória da Pesquisa-Ação Esta fase ocorreu entre os meses de Junho e Agosto de 2005, através da execução dos passos 1 e 2 da metodologia BPM. Os dados foram gerados a partir de observações feitas pelo pesquisador, análise de documentos (plano estratégico e fluxo do processo da qualidade), e das entrevistas informais. A opção por este tipo de entrevista foi para dar liberdade aos entrevistados de expressarem as suas percepções sobre o processo e sobre o negócio sem a estipulação de regras ou fluxo de temas a serem abordadas. A proposta era a criação de um relacionamento mais estreito entre pesquisador e os principais envolvidos de cada da área. Como principal resultado desta fase foi criado um documento, chamado na empresa de Visão do processo de desenvolvimento de produtos, onde foram apresentadas todas as análises e percepções dos dados que haviam sido coletados, distribuídas da seguinte forma: Metodologia e procedimentos do processo; Conhecimento e habilidades da equipe; Comunicação e integração de Informações; nível de Maturidade do Processo atual; e, Metas e Indicadores propostos. O documento foi apresentado inicialmente às gerências das áreas de Engenharia e de TI e Sistemas, e posteriormente para os dirigentes da organização. Em ambas as apresentações o retorno do trabalho realizado foi positivo, e despertou o interesse da alta administração na realização da pesquisa para realizar o estudo de melhoria do Processo de Desenvolvimento de Produtos (capacitores de filmes plásticos). Passo 1 BPM Compreensão da Necessidade do Negócio Este passo foi realizado nos meses de Junho e Julho de 2005, onde foram entrevistados os gerentes das áreas de Engenharia e TI e Sistemas e, também, analisados os relatórios setoriais (ABINEE, 2006) e a constituição corporativa da empresa. Os principais fatores estratégicos do negócio que mostraram impacto no processo DP, resultantes deste passo, foram: orientação voltada ao cliente, competência de custos e de processos, força inovadora, localização do processo em nível mundial, políticas e padrões corporativos. Passo 2 BPM Compreensão do Processo Este passo foi realizado nos meses de Julho e Agosto de 2005, onde foram entrevistados novamente os gerentes das áreas de Engenharia e de TI e Sistemas, os principais analistas e engenheiros responsáveis pelo processo, e também analisados os documentos 9

como os procedimentos de desenvolvimento de produto atuais da empresa (Módulo 302). Para esta análise, foram utilizadas ferramentas de qualidade como o diagrama de causa e efeito do processo de Ishikawa (introduzido pela Consultoria em Qualidade) no intuito de melhor compreender o processo. As principais observações sobre o processo obtidas neste passo foram: o desenho da manufatura e os requisitos do cliente mudam constantemente ; a pressão competitiva não é a única propulsora da reengenharia de processos ; os clientes são as razões de uma mudança radical no processo. Os macro-processos identificados foram: Planejamento do Produto, Desenvolvimento do Produto, Desenvolvimento do Processo, Verificação e Validação, apresentando cinco departamentos envolvidos diretamente com eles, ou seja, os departamentos de Engenharia de Produto, de Engenharia de Processo, de Marketing, de Produção e de Qualidade Assegurada. Os principais problemas apontados neste passo foram: falta de um local único para armazenamento das informações em meio eletrônico dificultando a geração de indicadores e análises do processo ; obsolescência do processo atual ; e, falta de flexibilidade. Neste passo também foram medidos os níveis de maturidade de cada macro-processo do processo atual. Para todos os macro-processos, os resultados encontrados foram: o processo está definido, as atividades são padronizadas, os resultados são previsíveis, existe o uso de ferramentas e métodos, não existem indicadores para medir o desempenho do processo e a qualidade do resultado. A média geral do processo atingiu o Nível 2 Processo Repetido, porém não otimizado e gerenciado. Este resultado deve-se ao fato de existir documentação para a certificação ISO. 4.2. Fase Principal da Pesquisa-Ação Esta fase ocorreu entre os meses de Setembro a Dezembro de 2005, através da execução do passo 3 da metodologia BPM. Com as condições humanas e materiais reunidas, iniciaram-se procedimentos de pesquisa aprofundados e longos, no qual foram deliberadas possíveis ações transformadoras para o novo processo. Após a aprovação do relatório de avaliação do processo antigo pela alta administração, foi criado um novo projeto na organização para redesenho do (novo) processo DP com duração de oito meses. O projeto foi iniciado com o estudo de como o processo de desenvolvimento de produtos deveria ser realizado. Os dados foram coletados através das reuniões da equipe do projeto. O resultado final esta fase foi o diagrama do processo atual e identificação dos pontos fracos e soluções. Passo 3 BPM Análise e Modelagem do Processo Atual Nesta fase foi diagramado o processo antigo (não existente) com o uso da ferramenta Visio, buscando facilitar a identificação dos problemas e apontar as soluções. Durante o desenho deste processo e foram identificadas a existência de algumas regras de orientação e de notificação aos clientes (formulário PCN Product Changes Notification ou Notificação de Alteração de Processo) e, também, foram descritos detalhadamente os seus 4 macroprocessos (documento Intranet módulo 302 Projeto e Desenvolvimento de Produtos): planejamento do produto ; desenvolvimento do produto e processo utilizando a técnica FMEA (Failure Mode and Effect Analysis); verificação utilizando a Instrução de Procedimento IDP 128 do Programa de Qualidade; e, validação também utilizando a Instrução de Procedimento IDP 128. Como resultados desta fase foram encontrados 7 problemas que impactam em todo o processo sendo que 5 deles apresentam grau de importância Alto e os outros 2 um grau Médio. Também foram encontrados 2 problemas de Alto impacto no macro-processo Planejamento de Produto e 1 problema de Baixo impacto no macro-processo de Verificação e Validação, conjuntamente. 10

4.3. Fase Ação da Pesquisa-Ação Esta fase ocorreu entre os meses de Janeiro a Maio de 2006, através da execução dos passos 4 e 5 da metodologia BPM. A fase reuniu vários objetivos práticos: difundir os resultados, definir objetivos alcançáveis por meio de ações concretas e apresentar propostas que serão negociadas entre as partes interessadas. Como resultado obteve-se o diagrama do processo novo incorporando as soluções aos problemas anteriores, os indicadores associados ao BSC, definição do cronograma de implementação e os passos para acompanhamento utilizando uma ferramenta de gerenciamento de projetos. Passo 4 BPM Redesenho do Novo Processo Esta fase ocorreu durante os meses de Janeiro a Março de 2006, tendo sido realizadas reuniões para diagramação do processo, definição dos indicadores por macro-processo e relacionamento com as perspectivas do BSC, e identificação das funcionalidades de TI e Sistemas para suportar o novo processo. A fase teve seu início com uma apresentação por parte do coordenador do projeto (pesquisador) das análises realizadas no processo atual e com a introdução de um novo conceito para a equipe a metodologia de gerenciamento de projetos do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), um guia de boas práticas criado pelo PMI (Project Management Institute). A idéia foi bem recebida pela equipe, conforme opinião do Gerente de Engenharia: Gerenciar cada ciclo do processo de desenvolvimento de produtos como um projeto vai dar mais transparência ao processo, com definição clara das atividades, tarefas e prazos, e os responsáveis pela realização do projeto. Além disso, os projetos já realizados poderão ser usados como uma fonte de boas práticas para melhorias contínuas no futuro. A diagramação do novo processo foi realizada utilizando a ferramenta Visio e observando as mudanças sugeridas. Foram definidos e descritos detalhadamente os seguintes macro-processos do processo de DP: planejamento observando as mudanças especificadas (passo 3) com relação a identificação dos requisitos pelo Marketing e a organização do projeto pela Engenharia; planejamento de produto e processo, sem realização de mudanças; verificação, sem realização de mudanças; e, validação, observando a mudança especificada (passo 3) com relação ao fechamento da solicitação. A seguir, foram definidos 7 indicadores específicos para o processo de DP, associados a cada um dos macro-processos (Figura 1), e alinhados com os objetivos das perspectivas do BSC. Por fim, foi definida uma lista de 12 funcionalidades para alterações do(s) sistema(s) que suportam a operação do processo de DP, sendo as principais: integração entre a cadeia completa de stackholders do processo ; clareza, agilidade e simplicidade no acesso às informações do processo ; redução do retrabalho, ociosidades e sobrecargas ; identificação preventiva de problemas ; e, acesso ágil à documentação do processo. Passo 5 BPM Implementação do Novo Processo Esta fase ocorreu durante os meses de Abril e Maio de 2006, onde ocorreram duas reuniões. A fase contemplou a implementação de uma ferramenta de gerenciamento de projetos (MS Project da Microsoft) com todas as etapas e recursos do processo ; o cronograma de definição das datas de mudanças no processo ; a documentação dos fluxos do processo todo entre os departamentos responsáveis, no documento Intranet módulo 302 ; o desenvolvimento das novas funcionalidades no(s) sistema(s) ; e, a criação da base de dados e das fórmulas de cálculo dos 7 indicadores do BSC associados ao processo. Vale destacar as atividades executadas pelo departamento de TI e Sistemas nesta fase: desenvolvimento de módulos específicos em PHP para web integrados aos módulos do sistema ERP para integrar os stackholders da cadeia de valor do processo de DP; 11

desenvolvimento do novo fluxo mais simplificado (workflow) entre os integrantes da cadeia, parte interno ao sistema ERP e, parte por disparo de e-mails automáticos de advertências e avisos; complementação da Intranet disponibilizando as informações relativas aos indicadores dos macro-processos do processo de DP através do BSC, possibilitando o monitoramento contínuo e diário do processo e justes se necessário; complementação da Intranet com os documentos do processo novo, atualizando imediatamente as consultas nas pontas do processo (nova regra par atualizações do processo, somente por esta mídia). 4.3. Fase Avaliação da Pesquisa-Ação Esta fase foi realizada durante os meses de Junho a Novembro de 2006, buscando controlar a efetividade das ações e suas conseqüências a curto ou médio prazo e extrair os conhecimentos ou ensinamentos que serão úteis para continuar a experiência e estende-la a outras entidades. Foram executados os passos 6 e 7 da metodologia BPM. Como resultado obteve-se o processo verificado nos pontos viabilidade, usabilidade e utilidade; o nível de maturidade para o novo processo; o modelo aplicado de gerenciamento do processo de DP. Passo 6 BPM Avaliação do Novo Processo Esta fase ocorreu durante os meses de Junho e Outubro de 2006, onde ocorreu o acompanhamento contínuo e diário do processo pela a equipe do projeto durante as duas primeiras semanas de sua utilização. Em conjunto com usuários do processo, foram realizadas avaliações visando à análise dos seguintes aspectos: aderência do processo de como foi especificado e como estava sendo executado por seis ciclos consecutivos (viabilidade); comparação entre os problemas que ocorriam no processo antigo e se ainda estavam ocorrendo (utilidade); e, uso e observação dos indicadores de desempenho do processo (usabilidade). As avaliações ocorreram novamente 1 mês e 3 meses depois. As principais melhorias observadas ficam por conta de: auxílio nas atividades do departamento de Marketing pela Engenharia foi reduzindo até ficar nulo; o uso da ferramenta de gerenciamento de projetos; o fluxo de informações pela cadeia foi clareando gradativamente até ficar totalmente transparente; utilização ampla do BSC para monitoramento dos indicadores da cadeia do processo agilizando os ajustes sejam internos como oriundos do mercado; a documentação exata e atualizada (online, realtime) do processo disponibilizada para todos os integrantes da cadeia, atendendo as regras de governança corporativa. Vale destacar alguns resultados expressos pelos indicadores do processo: com o novo processo foi possível atender 30% mais do volume de operação sem aumentar o número de funcionários; os prazos de atendimento do processo passam de 60% para 80% do tempo total. Por último, foram reavaliados os níveis de maturidade do processo novo buscando observar o crescimento e melhorias ocorridas em suas práticas. O macro-processo Planejamento passou para o nível 4 Controlado, auxiliado pelo uso da metodologia de gerenciamento de projetos; e, os macro-processos Projeto e Desenvolvimento de Produto e Processo, Verificação e Validação passaram para o nível 3 Mensurável, principalmente pelo uso e monitoramento contínuo através dos indicadores de desempenho. Passo 7 BPM Revisão do Novo Processo Este passo ocorreu nos meses de Outubro e Novembro de 2006, através de duas reuniões para avaliar o andamento do projeto como um todo. Não houve a utilização de documentação durante o período, apenas foram utilizados os indicadores de desempenho do BSC. Metas e planos de ações para o futuro foram definidos e novos encontros agendados. Visando a melhoria contínua do processo, a equipe decidiu que para os próximos 12 meses seriam realizados quatro encontros para análise e acompanhamento do processo, revisão das 12

metas estabelecidas para os indicadores, e ajustes no processo. Os encontros foram agendados sempre para a primeira semana dos meses de Março, Junho, Setembro e Dezembro de 2007. Os seguintes itens serão discutidos em cada encontro: (a) boas práticas utilizadas e o que precisa ser feito para que se torne uma prática comum; (b) avaliação das metas dos indicadores; (c) análise das possibilidades de realização de pesquisa de opinião sobre o processo e sobre o trabalho da engenharia junto aos clientes e outros departamentos. 5. O Modelo Aplicado para o Gerenciamento do Processo e Desenvolvimento de Novos Produtos Ao final da realização da pesquisa-ação, o modelo aplicado para o gerenciamento do processo de desenvolvimento de produtos para a empresa estudada (Figura 1) foi especificado em conjunto com a equipe do projeto. Ele encontra-se baseado nos pilares conceituais discutidos na seção e nas ocorrências observadas ao longo da pesquisa. A dimensão Processo de Desenvolvimento de Produto (Figura 1, Centro) mostra que deverão ser identificados n macro-processos para o ciclo DP. Neste caso específico foram identificados 4 macro-processos de negócio (Passos 3 e 4, BPM) em conformidade parte com as classificações da Chrysler Corporation et al. (1995) e parte de Roozenburg e Eekels (1995). O diferencial entre este modelo aplicado e os modelos conceituais aparece nos macroprocessos de Planejamento e Projeto e Desenvolvimento de Produto e Processo com a introdução e uso de uma metodologia de gerenciamento de projetos para administrar e organizar os projetos de desenvolvimento de produto, juntamente com a transferência da responsabilidade de contato inicial com o cliente, da engenharia de produto para o marketing. Nos macro-processos de Verificação e Validação o diferencial ocorreu com a adoção de medidas de maturidade e de indicadores de desempenho associados aos objetivos estratégicos; a introdução do marketing, também nesta ponta do processo, criando um canal único de comunicação entre a empresa e os clientes e, padronizando a forma de atendimento ao cliente. O comentário de um dos analistas da área demonstra isto: Agora sabemos exatamente quem é o responsável pelos nossos produtos, e com quem temos que entrar em contato quando precisamos de alguma informação. Maturidade BSC e Mapas Estratégicos Processo DP do Processo (1 2 3 4 5) Financeira (IF1,IF2) Início Clientes (IC1,IC2) Planejamento Proj./Desenv. Processos Internos (IP1,IP2) Aprendizagem Organizacional (IA1) Verificação Validação Fim Figura 1 Modelo Aplicado para o Gerenciamento do Processo de DP da Empresa Estudada 13

A dimensão Maturidade do Processo (Figura 1, Direita) serve para determinar o nível padrão de cada macro-processo de um novo processo de DP na primeira implementação do primeiro ciclo (Passo 3, BPM) e em medições de ciclos subseqüentes (Passo 6, BPM), permitindo observar o comportamento do processo e promover a sua melhoria contínua (ROZENFELD et al., 2006). Nesta pesquisa, melhorar a maturidade de cada macro-processo atendeu a várias das críticas relatadas tanto pelos usuários quanto pelas auditorias da certificação. Principalmente, auxiliou na documentação e transparência do processo de DP, uma vez que ficou determinado que mudanças no mesmo, somente deverão ocorrer pela Intranet dando visão a todos; no estabelecimento do nível padrão ou mínimo de maturidade (traduzido em melhores práticas) de cada macro-processo como sendo nível 3 Mensurável; e, na determinação de indicadores associados a objetivos estratégicos do BSC relacionados a cada macro-processo, possibilitando a sua medição e ajuste contínuo. A dimensão BSC e Mapas Estratégicos (Figura 1, Esquerda) mostra os indicadores, partes integrantes dos objetivos estratégicos do negócio, distribuídos nas respectivas perspectivas e relacionados com cada um dos macro-processos do processo DP (Passos 4 e 5, BPM), atendendo alguns dos princípios do modelo de Kaplan e Norton (2004) de manter a organização focada na estratégia (estratégia como processo contínuo alinhada com a operação). Os indicadores definidos por perspectivas são: Perspectiva Financeira: margem de lucro dos novos produtos (Figura 1, IF1) e custo planejado vs. realizado do projeto (Figura 1, IF2). Perspectiva de Clientes: % do faturamento total dos novos produtos (Figura 1, IC1) e % de projetos validados e não validados (Figura 1, IC2) Perspectiva de Processos Internos: tempo médio de execução por macro-processo (Figura 1, IP1) e % de projetos entregues no prazo (Figura 1, IP2). Perspectiva de Aprendizagem Organizacional: número de consultas ao banco de boas práticas (Figura 1, IA1). Vale destacar que a empresa optou por alterar o nome da Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento (KAPLAN e NORTON, 2004) para Aprendizagem Organizacional em todos os seus mapas (corporativo, departamentais, processos). O relacionamento entre os indicadores e os macro-processos foi definido pela equipe do projeto por macro-processo, da seguinte forma: Planejamento (IF2, IC2, IP1, IP2, IA1): por ser o início do processo DP e causar intenso impacto nos demais macro-processos são necessárias métricas que mostrem o que foi planejado e o que foi realizado, para identificação do que foi mal planejado ou não realizado. Projeto e Desenvolvimento de Produto e Processo (IF2, IP1): necessita métricas que mostrem o que foi realizado daquilo que foi planejado na etapa anterior e a que custo. Verificação (IF1, IP1, IP2): consiste em métricas de avaliação de como o processo se comporta em todas as suas fases de execução, como por exemplo, se o tempo entrega gerou maior lucro. Validação (IC1, IC2, IP1): necessita métricas para identificar se os produtos estão atendendo o desejo da diretoria da empresa com relação à maximização do lucro e também se o estágio final do processo é aceito pelo cliente. Por fim, permeando as três dimensões do modelo encontra-se a dimensão metodologia BPM (ADESOLA e BAINES, 2005). Ela deve ser o foco para as análises e melhorias que deverão ser realizadas ao redesenhar cada novo processo de DP para torná-lo um processo otimizado e gerenciado (Passos 1, 2, 3 e 4, BPM). Ao final de cada ciclo completo de uso da metodologia, o processo de DP deve ser estabelecido com um nível de maturidade 3 ou maior (Passo 5, BPM) e medido através de indicadores associados aos objetivos estratégicos do BSC 14

(Passos 6, BPM). Com isto, o processo deverá apresentar acompanhamento contínuo (Passo 7, BPM), diferente do ocorrido com o processo antigo que ficou parado, sem acompanhamento e, consequentemente, sem melhorias e ajustes com relação às mudanças freqüentes do mercado específico da empresa estudada. 6. Conclusões e Contribuições O objetivo desta pesquisa de propor um modelo aplicado de gerenciamento do processo de negócio de desenvolvimento de novos produtos de uma determinada linha de produto alinhados aos objetivos estratégicos de uma indústria eletroeletrônica foi atingido uma vez que os resultados mostram que os processos da operação de negócio de uma organização podem estar diretamente ligados às estratégias do seu negócio, e que os processos-chaves como o de desenvolvimento de produtos tem papel fundamental nesse contexto. Através da utilização da metodologia BPM, o processo de desenvolvimento de produtos foi analisado, redesenhado, alterado e implementado para ser gerenciado visando sua melhoria contínua, propiciando mudanças rápidas e um menor ciclo de desenvolvimento de novos produtos. A inserção de gerenciamento de projetos no macro-processo de planejamento teve impacto direto no resto do processo e introduziu um novo conceito e uma nova forma de fazer a gestão do processo de DP, onde o processo passa a ser tratado como um projeto, com atividades, recursos, prazos e responsabilidades bem determinadas. Por outro lado, através da criação de indicadores de cada macro-processo foi possível observar uma significativa melhora nos resultados do processo de DP, como demonstrou o indicador número de projetos entregues no prazo solicitado. Da mesma forma, a utilização dos conceitos de maturidade de processo medindo repetidamente cada macro-processo a fim de identificar o nível desejado de sua ocorrência também trouxe significativa contribuição. Vale destacar que nem sempre o nível de cada macro-processo necessita ser o máximo para que o processo já se encontre gerenciado. Enfim, a conexão entre o BSC, o processo de DP e os níveis de maturidade demonstrada no modelo aplicado (Figura 1) propiciou à empresa estudada uma conexão direta da operação com a estratégia do negócio como um todo, uma vez que os indicadores do processo encontram-se associados com estratégias corporativas como agregar valor ao cliente, reduzir custos operacionais e maximizar lucro. O redesenho do processo permitiu seu gerenciamento e conseqüente redução de custos (retrabalho, falhas); o fornecimento de informações e parâmetros de avaliação agregando valor ao cliente (melhorando o atendimento); e, a identificação de em quais macro-processos existem oportunidades de negócio e diferenciação (maximização do lucro). De um modo geral, o resultado obtido com a pesquisa trouxe melhorias significativas tanto para a empresa quanto para a academia como a forma de integração das novas regras do processo de DP às bases de objetos e de dados de um sistema integrado, possibilitando maior integridade da operação do negócio; a quebra de paradigma adotando a visão de gerenciamento de projetos (PMBOK) dentro de uma metodologia BPM; e, o dinamismo da busca de melhoria contínua focada no processo alinhado com a estratégia do negócio (BSC). Como contribuição acadêmica ainda pode-se citar o uso do método de pesquisa-ação aplicado em combinação com uma metodologia conceitual, robusta e consolidada (BPM). Este método, ainda utilizado na área de SI de forma pouco expressiva, deu oportunidade ao pesquisador e à empresa estudada produzir resultados significativos. Uma limitação desta pesquisa pode estar relacionada a replicabilidade do modelo aplicado resultante, pelo fato do mesmo ter sido gerado a partir de um único estudo de caso, cuja empresa apresenta características de negócio, de gestão e cultura bem específicas. Porém, a replicação do método e da concepção inicial de toda pesquisa não necessariamente pode ser 15

um limitador. Outra limitação encontra-se no fato do pesquisador participante ter saído da empresa logo após completar um ciclo completo do uso da metodologia BPM. Isto não permitiu o acompanhamento das revisões periódicas restantes agendadas no projeto para 2007 e, também, de um novo ciclo de uso da metodologia, o que proporcionaria uma melhor confirmação e a própria melhoria dos resultados aqui relatados nesta pesquisa. Referências Bibliográficas ABINEE, Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica. Relatório de Desempenho Setorial, 2006. Disponível em http://www.abinee.org.br/abinee/decon/decon15.htm. Último acesso realizado em 20 de Agosto de 2006. ADESOLA, S.; BAINES, T. Developing and evaluating a methodology for business process improvement. Business Process Management Journal. USA, Vol 11, N 1, 37-46. 2005. CHRYSLER CORPORATION; FORD MOTORS COMPANY; GENERAL MOTORS CORPORATION. Advanced Product Quality Planning (APQP) and Control Plan Reference Manual, February, 1995. COMPUTERWORLD Web Site. Gartner: TI aplicada é prioridade para CIOs. Brasil, 24 de Janeiro de 2006. Disponível em: http://old.computerworld.com.br/adportalv5/adcmsdocumentshow.aspx?guid=6eb 68C3B-D047-4856-BDD9-313BAC263C0F&ChannelID=22 Acesso em 20 de abril de 2006. CREVELING, C.M. Design for Six Sigma. Prentice Hall, New Jersey USA, 2003. DAVENPORT, T.H. The Coming Commoditization of Processes. Harvard Business Review. USA, 01 de Junho de 2005. Disponível em: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml;jsessi onid=nxj3q54cekw02akrgwdr5vqbke0yiips?id=r0506f Acesso em 16 de junho de 2005. DAVENPORT, T.H. Missão Crítica Obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gestão empresarial. Bookman, Porto Alegre, 2002. DEBEVOISE, T. Business Process Management with a Business Rules Approach: implementing the service oriented architecture. Business Knowledge Architects, Inc, Canadá, 2005, 224p. FORSTER, M. The Time Has Come for Enterprise Business Process Management. Computerworld. USA, 31 de Janeiro de 2005. Disponível em: http://www.computerworld.com/managementtopics/management/story/0,10801,99145,00.htm l Acesso em 13 de junho de 2005. GARTNER. IT Performance engineering and measurement strategies, Meta Group Inc, 2000. GONÇALVES, J.E.L. As Empresas são Grandes Coleções de Processos. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, Vol. 40, N 1, p 6-19, 2000. HAMMER, M. How Process Enterprises Really Work. Harvard Business Review. USA, November December 1999. HARRINGTON, H. J. Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity, and Competitiveness. McGraw-Hill. USA, 1991. LAUDON, K.; LAUDON, J. Management information systems Organization and technology in the networked enterprise. Prenhall, USA, 2000. KAPLAN, R.; NORTON, D. Mapas Estratégicos. Editora Campus, São Paulo, 2004. KAPLAN, R.; NORTON, D. Managing Alignment as a Process. Harvard Business Review. USA, 15 de Julho de 2005. Disponível em: http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml;jsessi onid=xvr4eboprmigoakrgwdr5vqbke0yiips?id=b0507a Acesso em 16 de junho de 2005. 16

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