Marketing de Relacionamento Teoria e Prática nas Instituições Financeiras

Marketing de Relacionamento Teoria e Prática nas Instituições Financeiras Patrícia Pereira patrycya.bb@gmail.com MBA em Marketing Instituto de Pós-Graduação - IPOG Goiânia, GO, 05 de Outubro de 2013. Resumo Com as grandes inovações tecnológicas, a globalização da economia, a grande alteração nas relações comerciais nos últimos 30 anos e a busca por diferenciais competitivos, atualmente praticamente todas as empresas do ramo financeiro brasileiro aderiram ao Marketing de Relacionamento e utilizam o CRM como norteador de suas relações com os clientes. Entretanto, os preceitos do Marketing de Relacionamento vão em caminho oposto à imagem que temos das Instituições Financeiras (bancos) a busca pelos lucros exorbitantes cosneguidos a qualquer preço, sem nenhuma preocupação com o relacionamento, ou com a sustentabilidade nos negócios. Assim, como se dá o Marketing de Relacionamento nesse segmento? Ele é apenas um referencial teórico ou está realmente mudando a forma como as instituições financeiras gestionam seus negócios e suas relações com os clientes? É a isso que nos propomos analisar através dos referenciais teóricos e de bibliografia disponível sobre o tema, bem como o estudo de periódicos, teses e notícias veiculadas sobre o setor. Ao final, reconhecemos as limitações da análise e também os avanços do setor no que tange ao CRM. Acreditamos na utilização efetiva do Marketing de Relacionamento no dia a dia das instituições financeiras num futuro próximo. Palavras-chave: Marketing de Relacionamento. CRM. Instituições Financeiras. Bancos. 1. Introdução Nas últimas décadas houve no mundo, uma verdadeira revolução no que tange ao Marketing e seu direcionamento. Pensadores de marketing e empresas voltaram seu olhar para algo até então pouco ou nada explorado: o cliente. E reformularam seus pensamentos revendo e redirecionando suas forças para esse Stakeholder que permanecia obscuro e sem os holofotes no processo de marketing. Até àquele momento, o foco era o produto (o lucro) e o marketing utilizava os outros Ps apenas para enfatizá-lo e promover uma melhor campanha de vendas. Mas porque ocorreu essa alteração?o que motivou essa mudança de 180 graus no processo de marketing, vendas e na relação empresa-cliente? Por mais que os fatos nos direcionem para os grandes pensadores ou grandes empresas buscando um diferencial competitivo, chegamos à conclusão de que o próprio cliente foi o fomentador de toda essa mudança na forma de se relacionar com as empresas, na medida em que apenas a qualidade do produto já não era suficiente para mantê-los fiéis a esta ou aquela empresa. Isso foi sentido pelas empresas e pelo mercado em geral, que procurou reverter a tendência de volubilidade dos clientes a fim de reverter a queda nas vendas. Várias vertentes foram propostas e algumas empresas ainda permanecem com o foco no lucro, porém sentem os reflexos dessa escolha, pois conforme

MacKenna (1992:02) as empresas passaram do marketing de qualquer cor, desde que seja preto, para o marketing do diga que cor você prefere. Nesse contexto surge o marketing de relacionamento buscando construir sólidos relacionamentos a longo prazo. (Kotler, 2000:142). E nesse ínterim, as relações das instituições financeiras e seus clientes também foram radicalmente alteradas. O nosso objetivo nesse trabalho é verificar o que propõe o Marketing de Relacionamento e a ferramenta de CRM enquanto teorias propostas pelos idealizadores e como são aplicadas na prática dentro das empresas, com foco nas instituições financeiras. 2. Fundamentação Teórica 2.1. A História do Marketing de Relacionamento O conceito de Marketing de Relacionamento é relativamente recente não possui mais que 30 anos e foi proposto por Berry (1983) que colocou como premissas básicas: Personalizar o relacionamento para clientes individuais, oferecer benefícios extras e comunicar-se de forma efetiva com os funcionários. A partir de então, há uma mudança no foco das empresas e um alinhamento no pensamento dos autores. O marketing deixa ter o foco no produto ou serviço para focar no cliente, no relacionamento. Para Evans e Laskin (1994) o Marketing de Relacionamento foi definido como um processo onde a firma constrói alianças de longo prazo tanto com clientes atuais ou potenciais, de forma que comprador e vendedor trabalham em direção de um conjunto comum de objetivos específicos. Já para Brambilla (2009) consiste na atenção para as estratégias relacionais, tendo em vista a manutenção dos relacionamentos da firma com seus clientes, sendo o objetivo resultados continuados, ou seja, promover negócios vindouros. O Marketing de Relacionamento, contudo, não busca apenas a conquista de novos clientes, mas a retenção e o desenvolvimento da base de clientes já existente nas carteiras das empresas. A busca pela lealdade dos clientes é o ponto chave do marketing de relacionamento. Entretanto, a conquista dessa lealdade não é tarefa fácil. Exige comprometimento da empresa com o cliente em todas as fases da compra e mesmo no intervalo entre uma compra e outra. É na verdade, criar um relacionamento forte e duradouro com o cliente, o que essencialmente demanda tempo, é um processo a longo prazo. Para isso são necessárias bases sólidas de relacionamento, para que a estrutura elaborada possa servir para o desenvolvimento de relações prósperas com fornecedores, clientes, etc. (McKENNA, 1992). De acordo com Pepers e Rogers (2001, pg 22) o marketing de relacionamento busca a participação no cliente, ou seja, não é uma maior participação no mercado ou vender mais para muito mais clientes, mas vender mais para os clientes atuais aumentando o ticket médio de cada consumidor, fidelizando-o. O marketing relacional propõe uma relação atemporal com seus clientes, ou seja, relações que não se acabam com a finalização da compra, mas que prolongam e se estreitam ao longo do tempo. As carteiras desses clientes são como ativos intangíveis da empresa. Desse modo, essa relação gera benefícios para ambas as partes: à empresa porque gera aumento de lucros e aos clientes, produtos e serviços direcionados e suporte às suas dúvidas. Para McKenna (1992), nas empresas de hoje não há mais espaço para o profissional arcaico,

que empurra os produtos ou serviços para o cliente (relações unilaterais). Hoje o mercado pede um novo profissional com a postura de facilitador, capaz de criar uma relação com o consumidor baseada na confiança e nos ganhos mútuos. Para chegar a esse nível de interação e relacionamento com o cliente, as empresas precisam identificar seus clientes atuais e potenciais, diferenciar e segmentar seus clientes com base nas suas necessidades e no valor que possuem para a empresa, interagir com os clientes de forma a conhecê-los melhor e construir relacionamentos mais sólidos e finalmente, fidelizar o cliente. Entretanto, isso não é tarefa simples. A empresa deve desenvolver uma gestão da base de clientes, juntamente como a implantação de um software de CRM. Entretanto, CRM é uma ferramenta do Marketing de Relacionamento e não o próprio Marketing de Relacionamento. É uma tecnologia, um software, uma forma de trabalho que possibilita uma maior interação empresa\cliente e facilita a implantação e desenvolvimento do marketing de relacionamento. É possível a várias empresas trabalhar o Marketing de Relacionamento sem, contudo, utilizar o CRM, sobretudo em empresas de pequeno porte onde o controle das informações e a quantidade de clientes facilita essa interação com o mesmo. Na verdade, o Marketing de Relacionamento é a busca pela satisfação total do cliente, é a antecipação de suas necessidades e desejos, além do tratamento com dignidade e respeito, oferecendo produtos e serviços adequados e coerentes baseando-se nas informações colhidas e documentadas ao longo de todo o relacionamento com o mesmo. 2.2. O Marketing de Relacionamento e o CRM O Marketing de Relacionamento prevê o conhecimento do cliente, saber como se posiciona, o que o motiva, quais as suas expectativas e o que fazer para encantá-lo. Mas como possuir tal conhecimento Para promover um bom relacionamento, manter o contato com o cliente mesmo após a conclusão da venda e atender às suas expectativas, surge na década de 90 o Customer Relationship Management (CRM), ou Gestão de Relacionamento com o Cliente como parte do Marketing de Relacionamento. Para Kotler e Keller (2012:142), CRM é o gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre cada cliente e de todos os pontos de contato com ele, a fim de maximizar sua fidelidade. Já para a IDC Brasil (2000:04) CRM é um conjunto de aplicativos que automatizam a comunicação com clientes dentro da organização. CRM engloba softwares para a área de vendas, marketing, suporte ao cliente e call center. Juntos gerenciam o ciclo de vida de um cliente, ajudando as empresas a manterem um relacionamento saudáveis com eles. Através do CRM, a empresa é capaz de captar informações suficientes de seus clientes para compreender suas necessidades individuais e adaptar suas ofertas a elas. Cada informação fornecida pelos clientes em suas interações com a empresa é mantida em um banco de dados acionável em novos contatos, possibilitando ofertas assertivas buscando atender às reais necessidades dos clientes. O sistema funciona conforme a figura abaixo:

Figura 01: CRM Fonte: http://protocoloti.blogspot.com.br/ A Gestão de Relacionamento com o Cliente possui um cabedal de ferramentas e sistemas informatizados que armazenam e inter-relacionam de forma inteligente os dados obtidos dos clientes quando de suas interações com a empresa, possibilitando a formação de um banco de dados com conhecimentos sobre o histórico desse cliente e favorecendo novos negócios. Todas essas informações possibilitam o controle do relacionamento com o cliente, a definição de estratégias de abordagem, segmentação e fidelização dos clientes, medição de como o processo está sendo direcionado para que sejam feitas avaliações do mesmo e melhoramentos a fim de corrigir possíveis desvios e obter os resultados esperados, possibilitando um maior relacionamento e por fim a fidelização desse cliente, conforme tabela abaixo: Figura 02: Gestão Eficiente CRM Fonte: www. Imasters.com.br

Segundo IDC (2002:06) as grandes empresas são as mais favoráveis a adotar as novas tecnologias, isso devido aos altos custos envolvidos no processo. Conforme nos afirma Valente (2002:09) em sua pesquisa com isntituições financeiras, 58% dos bancos envolvidos (de um total de 32) possuíam algum software de CRM. Desses, 42,2% afirmam terem gastos mais de US$ 600 mil dólares apenas no software, sem levar em conta gastos com hardware, implantação e consultoria. Mas apenas a implantação do software não é suficiente. Na verdade, a implantação do CRM, por mais caro que seja, é a fase mais fácil do processo. Para Rogers e Peppers (2000:33) de 30 a 40 % dos processos de implantação do CRM falharão por causa de foco execessivo nos aplicativos e na tecnologia. Para que o CRM dê os resultados esperados é necessário uma mudança organizacional e cultural da organização e seu funcionalismo em todos os âmbitos da empresa. Sem o envolvimento completo de seus colaboradores não é possível a aplicação total do CRM. No CRM o grande desafio é mudança cultural da empresa, porque conforme Gonsales (2010) essa mudança cultural será fundamental a partir do momento em que a empresa tiver percepção da real necessidade, do retorno e do crescimento que podem ser alcançados à medida que começarem a usufruir de maior interação e relacionamento com seus clientes. 2.3. Gestão da Base de Clientes 2.3.1. Identificação de Clientes Atuais e Potenciais Para Kotler (1998, p.143) não é vantajoso procurar todo mundo. Construa, mantenha e garimpe um rico banco de dados de clientes e procure trabalhar esses clientes. Buscar clientes novos no mercado custa muito caro e muitas vezes trabalhar consumidores da base, ainda não identificados e atendê-los de forma eficaz pode transformá-los em clientes potenciais e gerar um alto retorno financeiro. A cada ano as empresas perdem em média 10% de seus clientes e estima-se que conquistar novos clientes custa até 5 vezes mais que satisfazer e reter os clientes já existentes. Peppers e Rogers (2001, p.18) afirmam que o ser humano é infiel por natureza, pelo menos como consumidor, sempre querendo experimentar novos serviços e produtos, desse modo é importante tratar de forma especial os clientes especiais, de forma a desenvolver obstáculos que impeçam a mudança e maximize a fidelidade. Assim, o custo da mudança irá impedir que um cliente troque de fornecedor. A busca pela longevidade do relacionamento é fator primordial para o futuro da empresa, pois quanto maior o envolvimento do cliente com a empresa, maior a probabilidade de que ele se mantenha fiel à marca e propicie mais lucros à mesma, conforme funil de marketing abaixo:

Figura 03: O Funil de Marketing Fonte: Kotler, Keller (2012:147) 2.3.2. Diferenciação e Segmentação De acordo com o diagrama de Pareto abaixo, 80% do faturamento da empresa está nas mãos de cerca de 20% dos clientes. Figura 4 Princípio de Pareto Fonte: www.sobreadminstracao.com Desse modo, os clientes especiais merecem tratamentos especiais e clientes potenciais precisam ser trabalhados, aumentando o valor agregado da base de clientes e reduzindo a disparidade apresentada no Diagrama de Pareto. Alguns autores como, Vavra, Rust, Zeithaml e Lemon, defendem a Lei de 80\20, segundo a qual 20% dos clientes, em média, são responsáveis por 80% das vendas da empresa. Seja como for, o fato é que os clientes são diferentes e, assim, devem ser tratados de formas diferentes. (Crescitelli e Barreto, 2013). A essência do marketing é tratar clientes diferentes de forma diferente pelo simples fato que os clientes são diferentes, e ignorar essas diferenças, não os torna todos iguais. (PEPPERS; ROGERS, 2001). Assim, essa diferenciação varia de acordo com o valor que o cliente tem

para a empresa, suas diferentes necessidades e suas interações com a mesma. Clientes mais valiosos devem receber tratamento especial de forma a maximizar seus relacionamento e reduzir a possibilidade de evasão. Surge então, o CRM (customer relationship managent) uma tecnologia de tratamento de dados baseada em softwares especializados que busca a implantação de uma nova filosofia de relacionamento. Através do CRM é possível montar padrões de consumo dos clientes, e proporcionando segmentá-los conforme suas escolhas, consumo e padrões de consumo, possibilitando ofertas direcionadas e atendimentos assertivos. 2.3.3. Construção de Relacionamentos Sólidos Para a construção de relacionamentos sólidos é fundamental o conhecimento do cliente. Ouvir o cliente se torna fundamental. Em um cenário tão competitivo como o atual, nunca foi tão importante manter aproximação ao cliente como ocorre nos nossos dias. Quais são suas necessidades, seus hábitos, suas preferências. Qual a forma que o cliente prefere ser abordado. Todas essas premissas fortalecem o relacionamento com o cliente na medida em que as abordagens tornam-se mais assertivas e diretas às propensões do cliente. Conforme nos diz Kotler (2000:148) Criar uma conexão forte e estreita com os clientes é o sonho de qualquer profissional de marketing e, muitas vezes, a chave de sucesso a longo prazo do marketing. Entretanto, como criar tal conexão com o cliente? Que motivos podem levar o cliente, a optar voluntariamente por reduzir seu leque de opções de compra? Com o advento da tecnologia e a globalização de informações entre os grandes conglomerados, houve uma mudança nas relações de compra e o produto ou serviço em si, passaram a não mais exercerem papel fundamental na decisão de compra. Os benefícios do relacionamento como tratamentos especiais, envolvimento pessoal e confiança, principalmente confiança, tornam-se fundamentais para que haja satisfação do cliente, comprometimento do mesmo com a marca e com a empresa e finalmente a tão sonhada fidelização do cliente. Conforme Crescitelli e Barreto (2013: 74) quanto mais estreito o laço entre empresa e cliente, maior o custo de mudança positivo e, portanto, maior a chance de fidelização do cliente. Os clientes mais valiosos para a empresa devem ser cuidados afim de evitar a evasão desses para a concorrência. Assim, ações que visam o entendimento e a satisfação desses clientes devem ser criadas, mas mais que isso, é preciso que seja realizada a identificação dos clientes com maiores probabilidades de evasão para assim, realizar ações que visem a modificação\correção desse quadro evitando a perda do cliente para a concorrência. A isso se dá o nome de Gerenciamento de Churn, uma das vertentes do Marketing de Relacionamento. Para Ikeda apud Iná (2 ) Churn é a interrupção do contrato de um cliente com uma empresa, em geral com a ida desse cliente para a concorrência. O Churn, portanto, está vinculado com a rotatividade de clientes em uma empresa. Desse modo, o Gerenciamento de Churn é justamente o desenvolvimento de técnicas que permitam à empresa a manutenção de seus clientes mais valiosos.

3. As Instituições Financeiras A função das instituições financeiras mudou muito desde sua criação há séculos atrás pelo duque francês Vitali, em Veneza. Inicialmente a função era apenas a de guarda das riquezas e pertences da nobreza, antes realizada pelas igrejas e sacerdotes. Nos séculos seguintes surgem negociações e financiamentos e os bancos passam a ser os fomentadores do Estado, muitas vezes escondendo rombos dos governos e amontoando prejuízos homéricos por causa dos descalabros administrativos e desmandos financeiros dos governantes. Hoje as instituições financeiras são responsáveis por otimizar a alocação de capitais financeiros próprios e/ou de terceiros, obedecendo uma co-relação de risco, custo e prazo que atenda aos objetivos dos seus stakeholders. (Wikipédia, Conceito) Após o período de grandes prejuízos sofridos pelas instituições financeiras na Idade Média, quando os bancos eram instituições públicas ligadas ao Estado, surgem os bancos como instituições privadas cuja finalidade é o lucro. Ao longo da história as instituições financeiras acumularam a fama de usurpadores do dinheiro dos clientes, com histórico de abusos, descasos e desprezo absoluto às leis e à cidania, muitas vezes com uso da má fé. Tal visão, sedimentada no imaginário dos clientes é fruto de negociações obscuras e desonestas, falta de informações, produtos complexos e de difícil entendimento, foco no produto (dinheiro) e não no cliente, busca incessante pelo lucro, altas taxas de juros, lucros exorbitantes e noticiário repleto de fraudes em instituições financeiras ao longo dos anos. Mas essa não era apenas a visão dos clientes, a política das instituições financeiras era realmente assim. Para confirmar a mentalidade das instituições financeiras em meados da década de 90, o então presidente do Banco do Brasil, Paulo Ximenes, diz em uma entrevista: A maior função social do Banco do Brasil é dar lucro. Em 2008, com o advento de uma das maiores crises financeiras do planeta, com quebras, concordatas e pedidos de falência de instituições financeiras em diversas partes do mundo, esse modelo é colocado em check. As economias encolhem, o dinheiro some de circulação, os consumidores reduzem suas compras, mas principalmente, há uma queda acentuada na confiança dos consumidores em relação às instituições financeiras. (Roger Peverelli, Reggy de Feniks e Karina milaré, pg 7). Após essa grande crise, que ainda deixa marcas no mercado europeu com focos na Grécia, Portugal, Itália e Espanha, o consumidor e o setor financeiro mudou, dramática e irreversivelmente (Roger Peverelli, Reggy de Feniks e Karina Milaré, pg. 11). Mas não mudou sozinha. Foi forçado a mudar e a se reformular. Primeiro, pela crise mundial e segundo, e mais importante, pela mudança no comportamento do consumidor, mais informado, globalizado, tomando a iniciativa e assumindo a direção de suas finanças. A confiança, um dos maiores atributos na relação instituições financeiras\cliente foi quebrada com a crise financeira de 2008 e o setor financeiro precisa reconstruí-la. Mas por quê? Porque segundo Stephen M. R. Covey, no livro A Velocidade da Confiança, quando a confiança cai,

a velocidade também diminui (tudo demora mais pra acontecer), enquanto os custos se elevam (tudo custa mais caro). Isso gera aumento de despesas! Entretanto, o inverso também é verdadeiro: quando a confiança aumenta, a velocidade sobe e os custos diminuem, gerando aumento na lucratividade conforme gráfico a seguir: Figura 05:O impacto da confiança na velocidade e nos custos Fonte: dinheirama.com Na busca pela retomada de uma relação de confiança com seus consumidores, os bancos e instituições financeiras como um todo, precisam alterar seu modelo de relacionamento e partir para o atendimento dos anseios de seus clientes e consumidores: a transparência e a simplicidade. Para isso, os grandes conglomerados foram buscar no aliados no Marketing de Relacionamento e no CRM, a solução para o futuro de suas oganizações. 4. As Instituições Financeiras, o Marketing de Relacionamento e o CRM Buscando uma maior integração com os clientes afim de evitar perdas de mercado e reconquistar as relações de confiança com seus clientes em buca de um diferencial competitivo - os bancos aderem ao Marketing de Relacionamento e ao CRM, no Brasil. Segundo pesquisa de Thaís Valente (2002), do universo de instituições financeiras pesquisadas naquele ano, 58% já possuía algum tipo de software de CRM. O primeiro banco a implantar o CRM como norteador de suas atividades foi o Itaú, no ano de 2004. O que nos leva a crer que em pouco mais de 10 anos, a maioria absoluta de instituições bancárias no país utiliza o CRM e o Marketing de Relacionamento como direcionador de suas relações com os clientes e consumidores. Mas nos fazemos a seguinte pergunta: O software, as informações coletadas e o Marketing de Relacionamento como já explicitado acima, está sendo efetivamente utilizado? Ou seja, os bancos mudaram corporativamente e culturalmente sua forma de pensar o marketing, o lucro, o mercado, seus colaboradores e o cliente? Para analisar recorremos às veiculações recorrentes e recentes na mídia: No dia 24 de outubro último, foi veiculada no Jornal da Cultura matéria sobre as empresas do ramo financeiro e tratamento dispensado a seus funcionários. Segundo essa matéria, e baseada em dados de uma pesquisa realizada em 2011 com cerca de

27 mil trabalhadores pela Confederação Nacional dos Trabalhadores do Ramo Financeiro (Contraf), 66% dos bancários são vítimas de Assédio Moral no Brasil. Mas o número pode ser ainda maior. Muitos não tem coragem de denunciar. Até o Ministério Público do Trabalho já percebeu a gravidade da situação e lançou em 2013 uma campanha contra o assédio dos bancos. Os problemas são sempre os mesmos, cumprimento de metas abusivas e extrema pressão para aumentar a produtividade. Segundo o INSS, somente no ano de 2012, 21mil funcionários foram afastados do trabalho, um dos maiores indíces entre as classes trabalhadoras no país. Mas o que é o Assédio Moral? Assédio moral é todo tipo de ação, gesto ou palavra que atinja, pela repetição, a autoestima e a segurança de um indivíduo, fazendo-o duvidar de si e de sua competência. Implica em dano ao ambiente de trabalho, à evolução da carreira profissional ou à estabilidade do vínculo empregatício do funcionário, tais como: marcar tarefas com prazos impossíveis; passar alguém de uma área de responsabilidade para funções triviais; tomar crédito de ideias de outros; ignorar ou excluir um funcionário dirigindo-se a ele através de terceiros; sonegar informações de forma insistente; espalhar rumores maliciosos; criticar com persistência e subestimar esforços (HIRIGOYEN, 2001). Para Margarida Barreto, estudiosa do tema, em entrevista ao Jornal do judiciário : Como as novas formas de organização do trabalho, focadas somente na produtividade, podem propiciar o assédio moral? Quando falamos em produtividade estamos falando de produção e produtos em todas as áreas da empresa, desde finanças, pessoal, compras, vendas, apoio até a produção. Toda a empresa quer publica ou privada e de diferentes ramos produtivos,instituíram e perseguem programas de qualidade e produtividade que associados a novas formas de administrar com envolvimento de todos, tragam elevação acentuada da produção e aumento dos ganhos com diminuição dos custos e gastos. Para alcançar esses objetivos, dizem ser necessário: metas desafiadoras e que possam ser alcançadas; motivar a equipe para esses ideais; zerar o defeito do produto, rumo à qualidade total. Enquanto o ciclo avança, sujeição e o medo se instauram no coletivo. Os trabalhadores sentem o perigo de serem excluídos e por isso, baixam a cabeça e obedecem. Esse comportamento permite aumentar o controle, exigir mais firmemente, dá ordens acima do aceitável, abusar do poder. Em consequência, o ambiente propicia os desmandos, os constrangimentos, as ameaças. Não esqueçamos que a eficiência dos resultados está diretamente relacionada com as formas de administrar e organizar o trabalho, o controle e disciplina do coletivo e a exigência de produtividade máxima para todos. (2008, [n.p.].) Diante desse cenário, perguntamos: Como instituições que assediam de tal forma os funcionários podem estar utilizando de forma integral o CRM e os preceitos do Marketing de Relacionamento, se um dos preceitos básicos dessa vertente, defendido por seu idealizador, Berry (1992) propõe como um dos elementos essenciais do marketing:... comunicar-se com os funcionários para que eles, em retribuição, tenham melhor desempenho com os clientes. Aqui entendemos que comunicar-se, não significa, assediar, mas manter uma comunicação em todos os níveis da instituição; comunicação vertical e horizontal, informando ao seu primeiro cliente que deveria ser um guardião natural da marca. Guardiões são defensores

naturais da marca, porta-vozes da essência da empresa. Respeitam, reiventam a forma como a empresa é percebida. São embaixadores da Instituição. Os funcionários somente podem constituir esse grupo, quando há informações suficientes, respeito na relação empresacolaborador e comunicação clara sobre o que se espera de parte a parte. No caso citado acima, com mais de 60% do funcionalismo vítima de algum tipo de assédio, entendemos não ser possível que a empresa possa fazer da sua equipe de colaboradores, seus guardiões, visto faltar o respeito que deveria pautar essa relação de trabalho, gerando um clima de stresse geral. Esse stresse é gerado por metas abusivas, pressões no trabalho, falta de elogios ao trabalho realizado, críticas constantes ao serviço realizado. Conforme Dantas appud Scott: O estresse é uma ameaça importante à satisfação do cliente, pois grande parte do que satisfaz aos clientes é ação positiva baseada em bom-senso e interesse pelo trabalho. Se você estiver numa condição de estresse, dificilmente irá pensar nas medidas positivas que poderia adotar para satisfazer a um cliente. (2000, p.58) Em outra matéria veiculada este ano pelos jornalistas Cristiano Romero e Mauro Zanatta da Revista Valor Econômico, eles afirmam que o Banco do Brasil gastou mais de R$ 100 milhões apenas com a montagem do CRM e que, com base nesse sistema, decidiram elevar em R$ 79 bilhões a oferta de crédito para pessoa física apenas nesse último trimestre do ano. Para o vice presidente do banco Paulo Caffarelli - Nossa meta é aumentar a rentabilidade da base de clientes. O aumento da carteira de crédito de PF desejado pelo BB é expressivo. Equivale a 64,4% da atual carteira. Será que esse movimento usa adequadamente os preceitos do marketing de relacionamento e o CRM, ou utiliza as suas teorias para continuar, na prática, visando aumentar indefinidamente os lucros da instituição? O banco, quando deseja o aumento de sua carteira de crédito em 64,4% em apenas um trimestre, pensa, conforme pilares do Marketing de Relacionamento, em atender as necessidades, demandas e expectativas do cliente? Baseia-se no preceito de relações e negócios sustentáveis? E por fim, será que os clientes do banco possuem essas necessidades? O Marketing de Relacionamento tem por finalidade a construção de relacionamentos sólidos com os clientes, relacionamentos esses, baseados na confiança, na transparência e na ética. São parcerias de longo prazo baseadas em relações duradouras, sem vendas forçadas ou preocupação imediata com os lucros, que virão sem dúvida, já que sé a razão de existir de uma empresa. Entretanto, sua preocupação vai além: há uma preocupação com a qualidade de vida dos steakeholders, da sociedade, a sustentabilidade, em realizar negócios sustentáveis, que poderão se repetir e aos quais se dê total atendimento, antes, durante e após as vendas, já preparando o terreno para atender futuras expectativas dos clientes. E atendê-los em suas demandas, mesmo que isso não gere, inicialmente, retornos financeiros à instituição. Segue quadro comparativo entre empresas culturalmente focadas nos lucros versus empresas com foco no relacionamento com o cliente. Ao analisá-lo, comprovamos a tese que defendemos e verificamos que há muito a se fazer dentro das instituições financeiras para se chegar ao verdadeiro Marketing de Relacionamento:

FATORES CULTURAS ANTIGAS CULTURAS ATUAIS Estrutura organizacional Vários níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos Filosofia Voltada para gestão Relacionamento com os clientes Ênfase nos recursos Financeiros Humanos e de Informação Foco gerencial Gerentes Profissionais Key Drivers Recompensa ou punição Comprometimento Base de ação Controle Autonomia para agir Motivação individual Satisfazer os superiores Atuar como uma equipe Aprendizado Especialização Competência ampliada Relacionamento Competitividade Cooperação Atitude dos empregados Fazer o dever Identificação Gerenciamento Controle dos gerentes Auto gerenciamento Principal requisito Saber das ordens Saber liderar Base de compensação Posição na hierarquia Reconhecer a competência Principal vetor Orientação para o lucro Orientação para o marketing Principal responsabilidade empresarial Com os resultados Organização Departamental Em rede Com a qualidade de vida da comunidade Tabela 01: Mudanças organizacionais na empresa com foco no relacionamento com os clientes. Fonte: BRETZKE (1999:53) adaptado de Tapscott e Caston. 5. Conclusão As inúmeras alterações no cenário mundial com o advento de novas tecnologias, mudanças rápidas e alterações econômicas gerou, ao longo do tempo, uma nova forma de empresa e clientes se relacionarem. A fase de lucros desmedidos, de compras forçadas e de relacionamentos que terminam quando é efetivada a venda\compra, tende a deixar de existir. O mercado e o cliente, principalmente, exigem uma nova postura das empresas. Quando se trata das instituições financeiras, com seus altíssimos lucros, seus negócios obnubilados e sua comunicação altamente técnica e complicada; o mercado, os clientes, a sociedade, todos forçaram os bancos a se reposicionarem. E os bancos se reposicionaram: Foram os primeiros na segmentação, na personalização do atendimento, na procura pela fidelização dos clientes, em resguardar seus clientes mais valiosos... Enfim, podemos dizer que no Brasil, um dos setores mais adeptos às novas tecnologias do CRM, é o setor bancário. Entretanto, nem todos os problemas foram solucionados com a adesão às novas tecnologias, porque as adaptações e alterações na estrutura, na cultura e na forma de trabalhar dessas empresas não é transformada da noite para o dia. É um processo, longo e trabalhoso, que envolve todos os trabalhadores e colaboradores da empresa, mas principalmente seus dirigentes, que decidem o direcionamento da instituição e podem modificar a forma como as

relações de trabalho e os negócios se darão. Não dá pra se adotar o CRM buscando atender as necessidades e expectativas do cliente de um lado e falar em metas trimestrais com aumento de 64% de toda a carteira já existente, de outro. Bem como pressões e metas por resultados a curto-prazo, sabendo-se que o marketing de relacionamento o coloca como um processo de médio e longo prazo; projetos sem fundamento, sem estratégias bem definidas, alavancados apenas em função de produto similar na concorrência; falta de profissionais qualificados e inteirados em todo o processo de mudança organizacional aptos para gerenciá-los com conhecimentos e competências. O fator motivador da adesão do setor bancário ao CRM foi a busca por um diferencial competitivo, já que no setor bancário, os produtos e seviços são muito similares entre uma instituição e outra, e ter informações sobre os seus clientes, saber utilizá-las com sabedoria faz toda a diferença num mercado tão competitivo. Algumas pesquisas indicam que 60 % das empresas que partem para a implementação do CRM acabam por desistir mesmo já tendo gasto verdadeiras fortunas na compra e desenvolvimento do software. Acreditamos não ser este o futuro das empresas do ramo financeiro. Entretanto, chegamos à conclusão que o mesmo é subutilizado dentro das instituições. Modificou-se os sistemas de trabalho, os softwares, mas não a forma de se trabalhar, ou seja, sua cultura, seus valores. Na verdade, para que um programa de CRM dê certo, funcione, é necessário sobretudo de pessoas. É fundamental que as pessoas se envolvam, comprem a ideia e a disseminem no ambiente corporativo. Prega-se atender às necessidades do cliente, às suas expectativas, mas se dimensiona metas inatingíveis a curto prazo. Como respeitar as escolhas do cliente com pressões por metas e resultados inalcansáveis, inatingíveis? O Marketing de Relacionamento e o CRM traz possibilidades ilimitadas para as instituições e seu futuro no mercado. Os bancos aderiram a essa nova vertente do marketing e já utilizam algumas de suas possibilidades. Entretanto, o marketing de relacionamento e o CRM é muito mais do que vem sendo utilizado. As instituições financeiras ainda subutilizam essa importantíssima ferramenta assim como inúmeras outras empresas brasileiras e internacionais. À medida que os conceitos relacionados ao Marketing de Relacionamento são internalizados dentro da organização, deixando de ser assunto apenas da alta direção e do setor de marketing da empresa para se tornar parte dela, incorporado por sua cultura, suas diretrizes e visão de futuro, então os conceitos propostos por autores e idealizadores deixará de ser teoria para se tornar prática que modifica, melhora e norteia as relações da instituição, seus colaboradores, seus clientes. Para as instituições, a rapidez na absorção desses conceitos pode alterar definitivamente o futuro da empresa, seu posicionamento no mercado e a forma como se relaciona com seus públicos. Nosso pequeno esboço não tem a intenção de esgotar o assunto, tão pouco fechar opinião consolidada sobre o mesmo, que muitas vezes é controverso no setor financeiro. Entendemos Que trabalhamos apenas um dos lados possíveis e que, o ideal, seria não somente um artigo com referenciais teóricos mas também pesquisas de campo, realizadas junto aos funcionários do setor, de variados níveis hierárquicos possibilitando ouvir os diversos públicos acerca do tema. Acreditamos ser uma boa escolha para futuros aprofundamentos. Para finalizar, concluímos que muitos avanços já foram conseguidos no âmbito do Marketing de Relacionamento e CRM, como a identificação, a diferenciação e a segmentaçao dentro da empresa, dando maior atenção aos clientes com maiores retornos e procurando trabalhar

clientes potenciais, entretanto há ainda, um mundo de opções e possibilidades a serem descobertas. À organização que persistir nesse caminho, se adaptando às novas diretrizes e realidade, o futuro reservado é promissor. Mas não se engane, há muito a fazer. Talvez essas alterações andem em caminho oposto ao da concorrência no setor, mas será um grande investimento com ótimos retornos a longo prazo para a empresa que persistir nesse caminho. Sem dúvida, o Marketing de Relacionamento é o futuro das relações entre intituições e clientes. Ganhará quem primeiro se adequar e trilhar esse caminho. Referências BARRETO, Iná F., Avaliação de Resultado de Ações de Marketing de Relacionamento. São Paulo: Tese de Mestrado: Universidade de São Paulo USP, 2007. BARRETO, Iná F., CRESCITELLI, Edson. Marketing de Relacionamento: como implantar e avaliar resultados. 1 ed. São Paulo: Person Education do Brasil, 2013. BARRETO, Margarida Maria Silveira. Uma Jornada de Humilhações. 2000. Disponível em http://www.assediomoral.org/spip.php?rubrique22. Acesso em 07 de agosto de 2013. BERRY, Leonard L. Relationship Marketing, Emerging Perspectives in Services Marketing, American Marketing Association Chicago, Illinois: 1983. BRAMBILLA, Flávio Régio. Marketing de Relacionamento no Contexto dos Serviços de uma Academia de Ginástica. Global Manager, v.9, n.16, p.107-123, 2009. DANTAS, Edmundo Brandão. Atendimento ao Público nas Organizações: o marketing de serviços mostra a cara. 3 ed. Brasília: Editora SENAC DF, 2010. EVANS. J. R. e LASKIN, R. L., The relationship marketing process: a conceptualization and application. Industrial Marketing Management v. 23: 1994. HIGOYEN, Marie-France. Assédio moral: a violência perversa do cotidiano. 5. ed. Rio de Janeiro: Bertrand do Brasil, 2002. IKEDA, Ana Akemi. Segure o Churn! In LOVELOCK, Cristipher; WIRTZ, Jochen. Marketing de Serviços: pessooas, tecnología e resultados. 5 ed. São Paulo: Editora Prentice Hall, 2006. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. Ed. São Paulo: atlas, 1998. KOTLER, Philip, KELLER, Kevin L., Administração de Marketing. 14 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.

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