XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010. INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES: UMA ESTRUTURA CONCEITUAL A PARTIR DA REVISÃO DE LITERATURA Marcelo Correa Machado (LATEC/UFF) mcmexbr@globo.com Luis Celso da Silva (LATEC/UFF) dasilvalc@bol.com.br Osvaldo Luís Gonçalves Quelhas (LATEC/UFF) quelhas@latec.uff.br A integração de sistemas embora seja uma tarefa complexa nas organizações, indubitavelmente hoje ela é uma decisão correta a ser tomada, pois melhora a coordenação dos trabalhos empreendidos pelas diferentes partes das mesmas. Devido à impoortância do tema para o meio acadêmico e empresarial, este estudo busca responder a seguinte questão: Como tem ocorrido a integração de sistemas de gestão nas organizações? Para auxiliar na resposta desta questão, o problema central foi desdobrado em: i) apresentar uma estrutura conceitual sobre Sistemas de Gestão; ii) apresentar o Sistema Integrado - PAS99:2006; iii) discutir a integração dos sistemas de gestão nas organizações. Esta pesquisa se limita a identificar as principais características dos diversos sistemas de gestão, suas vantagens e as vantagens que oferecem às organizações que os implementam, bem como as dificuldades enfrentadas durante a implementação, quer seja de um simples SG, ou de um sistema mais avançado, integrando dois ou mais SGs. Palavras-chaves: Engenharia da Sustentabilidade, Gestão, Sistema de Gestão Integrada.
1 Introdução As novas demandas, como exigências dos clientes e pressões impostas por órgãos reguladores e pelo mercado, têm levado as organizações a se adequarem a um número impressionante de normas de gestão. Como resultado ao atendimento a uma variedade de exigências desta diversidade de normas, possivelmente tem conduzido a diferentes formas de gestão dentro da organização. A fim de otimizar a forma de gestão, as organizações têm enfrentado a necessidade de integrar os sistemas de gestão com relação à qualidade, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional (WILKINSON; DALE, 1999), baseados nas normas ISO 9001, 14001 e OHSAS 18001, respectivamente. Um ponto importante a ser considerado na integração entre os diversos sistemas de gestão SGs é se a meta da organização é implementar um sistema integrado de gestão SGI, como esta meta será alcançada. Ocorrerá por meio de uma harmonização entre os sistemas ou de uma fusão abrangente, onde os requisitos comuns serão abordados de forma única e analisados em conjunto para embasar as decisões estratégicas da alta gerência. Devido à importância do tema para o meio acadêmico e empresarial, este estudo busca responder a seguinte questão: Como tem ocorrido a integração de sistemas de gestão nas organizações? Para auxiliar na resposta desta questão, o problema central foi desdobrado em: i) apresentar uma estrutura conceitual sobre Sistemas de Gestão; ii) apresentar o Sistema Integrado PAS99:2006; iii) discutir a integração dos sistemas de gestão nas organizações. Esta pesquisa se limita a identificar as principais características dos diversos sistemas de gestão, suas vantagens e as vantagens que oferecem às organizações que os implementam, bem como as dificuldades enfrentadas durante a implementação, quer seja de um simples SG, ou de um sistema mais avançado, integrando dois ou mais SGs. Este trabalho busca, conforme pondera Miguel (2007): mobilizar os esforços da comunidade para a produção de textos que venham a acrescentar e a enriquecer as experiências existentes, considerando as particularidades de cada área. Oferecendo um ponto de partida para pesquisadores e gestores em busca da compreensão do tema e apresentando para o debate esta importante questão relacionada com o desenvolvimento sustentável de organizações, em um mundo cada vez mais globalizado, competitivo e carente de ações que promovam sua preservação, em todos os sentidos. 1.1 Método da Pesquisa De acordo com a taxionomia adotada por Gil (2007), este estudo classifica-se como exploratório, tendo em vista que ele apresenta como finalidade, o esclarecimento de conceitos e idéias, além de ser desenvolvido com o objetivo de proporcionar uma visão geral sobre integração de sistemas de gestão nas organizações. Quanto ao delineamento da pesquisa, a estratégia de pesquisa bibliográfica ou revisão de literatura adotada por este trabalho, utilizou-se de consulta a livros e periódicos internacionais e nacionais de base de dados, como a Emerald, Science Direct e Scielo, por meio do Periódicos CAPES e Google Scholar. Da diversidade de artigos encontrados relacionados à integração de sistemas, os referenciados foram aqueles que estavam alinhados com o tema proposto. 2
O artigo se encontra estruturado da seguinte forma. Após essa introdução, são apresentados os conceitos e definições de sistemas de gestão, a fim de subsidiar o entendimento da seção seguinte, que aborda uma breve discussão da integração destes sistemas nas organizações. Por fim, são feitas as considerações finais sobre o tema. 2 Buscando o Tema Sistemas de Gestão na Literatura O crescente número de normas técnicas e padrões nacionais e internacionais de certificação disponíveis possibilitam às organizações atuais um nível de excelência sem precedentes para aquelas que buscam implementar um sistema de gestão, em qualquer segmento de determinada organização, ou negócio. Todavia, esta proliferação de novas ferramentas cria também um ambiente de difícil escolha entre qual tipo, ou tipos de SGs são os mais adequados; qual a ordem de implementação a seguir e ainda, qual o nível de integração entre os SGs escolhidos. Possuir um SG certificável, e certificado, no mercado atual que se mostra extremamente competitivo e globalizado, é quase um pré-requisito para empresas que buscam expandir operações não só no seu próprio país, mas principalmente em mercados externos. Exigências mercadológicas não são apenas barreiras para a expansão das atividades de uma empresa, mas torna-se hoje um importante diferencial competitivo. Possuir uma um sistema de gestão, ou um sistema de gestão integrada passou a ser condição sine qua non para que empresas busquem novas oportunidades. Entretanto, a implementação e gestão de tais sistemas também se mostram como um grande desafio aos gestores e às organizações em busca da qualidade total. Definir os caminhos a serem seguidos antecipadamente ao trabalho de implementação de uma gestão integrada é uma forma de otimizar esforços, reduzir custos e alcançar metas sem que a ruptura entre e a inexistência de um SGI e sua implementação abale os alicerces da empresa a ponto de inviabilizar suas atividades. Métodos com base nas normas e padrões de gestão estão se tornando cada vez mais disponíveis para as empresas e seus gestores possibilitando que esta transição ocorra cada vez mais de forma organizada e planejada. Qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional e responsabilidade social não são mais conceitos desconhecidos ou obscuros e sua aplicação se faz necessária para que as atividades humanas se tornem sustentáveis em todos os níveis. Este é provavelmente o paradigma a ser quebrado quando falamos sobre SGI, ou sobre um sistema de gestão: a integração de sistemas de gestão, estratégias de implementação e manutenção e os graus desta integração são os pontos chaves para as empresas ou organizações atuais. 2.1 Sistemas de Gestão Qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional e responsabilidade social são hoje as principais metas para a implantação de um sistema de gestão. Cada uma delas possui normas, ou padrões nacionais e internacionais específicos, os quais nem sempre são comuns ou interagem de forma harmônica. A definição de conceitos comuns sobre as funções da gestão, normas, exigências mercadológicas, entre outros, se faz mister para que as organizações consigam parâmetros comuns que sirvam de comparação entre as diversas ações que buscam a garantia da qualidade dos sistemas de gestão. Os sistemas de gestão são ferramentas, em geral certificáveis, com exceção da ISO 26000, que possibilitam às empresas gerir e demonstrar seus resultados de forma padronizada, estruturada e comparável em qualquer mercado mundial. Ou seja, uma organização ou 3
empresa que possui um certificado ISO 9001 ou ISO 14001 demonstra que seus processos possuem um nível de controle que os permite planejar, realizar, analisar e continuar com melhorias sendo aplicadas a cada fase, ou ciclo PDCA Plan, Do, Check, Act. 2.2 Sistema de Gestão da Qualidade SGQ Atualmente, a principal norma regulamentadora de gestão da qualidade, com mais de 1.000.000 de certificados emitidos em 2006 (KARAPETROVIC; CASADESÚS, 2009), é sem dúvida a ISO 9001:2000. Em 1979, o comitê técnico 176 TC176 foi constituído para formalizar e padronizar as diferentes exigências em sistema de qualidade. Foi durante o ISO/TC-176, que as normas ISO 9000 foram criadas, sendo posteriormente revisadas, em 2000, com a edição da ISO 9001:2000, com uma ênfase ainda maior em melhoria contínua do produto e do processo. Segundo Lopes (2004): Um sistema da qualidade não é só uma estrutura organizacional, mas também as responsabilidades, os procedimentos, as atividades e competências, os recursos que, em conjunto e integrados, objetivam assegurar satisfação de necessidades e expectativas dos clientes com os produtos, processos e serviços que a empresa apresenta ao mercado. Os sistemas de gestão da qualidade são, em geral, modelos baseados no processo, não no produto. Não se aplica, em geral, um certificado ISO 9000 a um produto, mas sim a uma empresa, ou a um de seus processos. Embora incorpore atualmente o conceito de melhoria contínua, o SG ISO9001:2000 classifica seus requisitos em cinco capítulos ou categorias: 1. Sistema de gestão da qualidade; 2. Responsabilidade gerencial; 3. Gestão de recursos; 4. Realização do produto e 5. Análise e melhorias (BERNARDO et. al, 2009) 2.3 Sistema de Gestão de Meio Ambiente SGMA É cada vez maior a pressão de todas as partes interessadas por um maior controle sobre os impactos ambientais gerados pelas empresas. Isto é evidente, não apenas pelos impactos visíveis, como também pela crescente conscientização de todos os stakeholders com relação ao conceito de sustentabilidade, que não se restringe mais a um negócio, ou uma empresa, e sim ao planeta e à sobrevivência das espécies que nele habitam incluindo o Homem. Desde 1996, empresas de todo mundo contam com as normas da série ISO 14000 como uma poderosa ferramenta de gestão do impacto ao meio ambiente que uma determinada empresa ou organização pode provocar. Além da gestão sobre meio ambiente, é certo que empresas dedicadas à ISO 14000 poderão conseguir resultados duradouros, conforme Lopes (2004) ao minimizar custos e preço final de seus produtos, aperfeiçoar seus sistemas de garantia da qualidade, com melhorias na saúde e segurança, dos processos produtivos, produtos e serviços ao consumidor, aumentando assim a produtividade e garantindo a proteção ambiental na produção. A série ISO 14000 é um conjunto de normas com base no modelo PDCA que permitem a gestão ambiental de uma empresa de forma que possa ser auditada e certificada. Em sua versão 2004, já possuía mais de 129.000 certificados emitidos em todo o mundo. Lopes (2004) avalia que a série ISO 14000 visa estabelecer diretrizes para a implementação dos sistemas de gestão ambiental nas diversas atividades econômicas que possam impactar o meio ambiente e para a avaliação e certificação desses sistemas, com metodologias uniformes e 4
aceitas internacionalmente. Contempla ainda a preparação de critérios para a avaliação da qualidade e eficácia das relações entre empresas e meio ambiente. A série ISO 14000 normalmente é implantada em empresas que já possuem um SGQ e buscam aumentar seu escopo, ou então é implementada simultaneamente a um SGQ. Um sistema baseado na ISO 14000 precisa considerar não apenas a norma ISO 14000 apenas, mas também as demais diretrizes da série 14000 que sejam aplicáveis à atividade da organização. O quadro 01 mostra de forma clara tais diretrizes, bem como suas funções. ISO SÉRIE 14000 SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL SGA 14000(IS) 14001(IS) 14004(IS) 14010(IS) 14011(IS) 14012(IS) 14015(DIS) 14020(IS) 14021(IS) 14022(IS) 14023(IS) 14024(IS) 14025(DIS) 14031(IS) 14040(IS) 14041(IS) 14042(DIS) 14043(IS) 14049(RT) 14050(IS) 14061(RT) Guia de Orientação do Conjunto de Normas da Série SGA Especificações com Orientações para Uso Diretrizes Gerais sobre Princípios, Sistemas e Técnicas de Suporte Diretrizes para Auditoria Ambiental Princípios Gerais Diretrizes para Auditoria Ambiental Procedimentos de Auditoria de Sistemas de Gestão Ambiental Diretrizes de Auditoria Ambiental Critérios de Qualificação para Auditores Diretrizes para Avaliações Ambientais de Localidades e Entidades Rótulos e Declarações Ambientais Princípios Básicos Autodeclarações Ambientais Diretrizes e Definições e Usos de Termos Autodeclarações Ambientais Símbolos Autodeclarações Ambientais Metodologias de Testes e Verificação Rotulagem Ambiental Tipo I Princípios e Diretrizes Rotulagem Ambiental Tipo III Princípios e Diretrizes Avaliação do Desempenho Ambiental ADA Análise do Ciclo de Vida Princípios e Diretrizes Análise do Ciclo de Vida Análise do Inventário Análise do Ciclo de Vida Avaliação do Impacto Análise do Ciclo de Vida Interpretação Análise do Inventário Específico Termos e Definições Vocabulário Informação de Referência para Auxiliar Organizações Florestais no Uso de Normas de Sistemas de Gestão Ambiental ISO 14001 e 14004 GUIDE 64(IS) Guia de Aspectos Ambientais em Normas de Produtos Diretrizes para Consideração de Aspectos Ambientais em Normas e Produtos Quadro 01: Estágio das Normas ISO 14000 Fonte: ABNT, 2002. Nota: (RT): Relatório Técnico a ser apresentado pelo TC-207 para votação pelos países participantes. (IS): Normas Internacionais aprovadas pela ISO. (DIS): Draft International Standard 2.4 Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional SGSSO Lopes (2004) em sua dissertação descreve a evolução da norma OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety Assessment Series), desde a edição, em 1996, pelo HSE (Health And Safety 5
MUDANÇAS NA NORMA OHSAS 18001 Executive) - organismo legislador britânico da norma BS 8800. Já em 1999 o BSI - British Standard Institute - lançou juntamente com outras instituições que ajudaram na elaboração da BS 8800, a OHSAS 18001. Esta era na verdade a BS 8800 reestruturada, com requisitos definidos de uma forma auditável e que permitisse a certificação das empresas que o adotassem como um sistema de gestão de segurança e saúde ocupacional. A norma OHSAS 18001 visa orientar as organizações a desenvolverem uma gestão voltada a proteger os funcionários e terceiros, a identificação de perigos e a avaliação e o controle do trabalho relacionado a riscos. A gestão de SSO através da implementação de um SG pode ser vista como o ponto culminante de movimentos sociais que vêm desde o século XIX, constituídas em torno das transformações econômicas, políticas e sociais ocorridas na Europa do século XIX (PINHEIRO; DIAS, 2009). Considerando que o custo por acidentes, lesões e doenças, ainda segundo Lopes (2004) pode chegar a 10% do lucro bruto sobre vendas de todas as empresas britânicas. Recentemente a OHSAS editou o manual OHSAS 18002:2008 com o objetivo de auxiliar na implantação da OHSAS 18001:2007, a qual substituiu a OHSAS 18001:1999. Uma das principais alterações na norma é a ênfase muito maior dada à saúde, e não tanto à segurança, além da expressiva melhoria no alinhamento da nova norma à ISO 14001:2004, colaborando desta forma com a integração das duas ferramentas em um SGI. Um resumo das mudanças mais significativas entre a OHSAS 18001:2007 e a OHSAS 18001:1999 são apresentadas no quadro 02: Maior ênfase à importância no aspecto Saúde; A OHSAS 18001 agora se autodenomina uma norma, e não uma especificação ou documento como na edição anterior. Isso reflete o aumento da adoção da OHSAS 18001 como base de normas nacionais para sistemas de gestão da Segurança e Saúde no Trabalho; O diagrama do modelo PDCA somente é apresentado na Introdução, em sua íntegra, e não em partes segmentadas, no início de cada seção principal; Foram adicionadas definições novas e as definições existentes foram revisadas; Houve em toda a norma melhoria significativa no alinhamento com a ISO 14001:2004 e aumento da compatibilidade com a ISO 9001:2000; Foi introduzido um novo requisito para que seja considerada a hierarquia dos controles como parte do planejamento da SST; A gestão de mudanças é agora tratada de maneira mais explícita; Foi incluída uma nova seção sobre avaliação do atendimento a requisitos legais e outros; Foram introduzidos novos requisitos para a participação e consulta; Foram incluídos novos requisitos para a investigação de incidentes. Quadro 02: Mudanças mais significativas ocorridas na Norma OHSAS18001 segundo os autores 2.5 Sistema de Gestão de Responsabilidade Social SGRS A gestão da responsabilidade social ainda é um tema incipiente, não tendo uma norma internacionalmente reconhecida para que as empresas possam adotar um padrão comum de gestão. A ISO está desenvolvendo uma norma relacionada à responsabilidade social, a ISO 26000, que deve ser lançada em 2010. Porém esta norma não será um padrão, ou norma certificável. Ela será um conjunto de diretrizes que proporcionarão às empresas um guia para a gestão da responsabilidade social corporativa. 6
A variedade cultural, política e legislativa que influencia a gestão de RS são amplas. Uma normatização neste sentido ainda requer uma discussão ampla entre as organizações, Estados e a sociedade. Apesar da ISO 26000 ainda não ter sido editada, países como o Brasil já possuem suas normas nacionais para a implementação de um SGRS. A ABNT desenvolveu a NBR 16001, editada em 2004, com requisitos auditáveis. Em fevereiro de 2006, o INMETRO aprovou os requisitos para que organismos de certificação possam emitir certificados de conformidade segunda esta norma. É provável que com a edição da ISO 26000, a norma brasileira NBR 16000 venha a sofrer uma revisão para se ajustar aos padrões internacionais. Além da ISO 26000, ainda em desenvolvimento, outras ferramentas para gestão de RS podem ser aplicadas em um SGRS. Dois exemplos são a SA8000 Social Accountability 8000 e a AA1000 Accountability 1000. A SA8000 foi lançada em 1997 pela CEPAA Council on Economics Priorities Accreditation Agency, atualmente chamada SAI Social Accountability International e que é uma organização não-governamental norte-americana. A AA1000 foi editada pela primeira vez em 1999 pelo ISEA Institute of Social and Ethical Accountability, com sede em Londres e que tem como missão promover e oferecer suporte às organizações na implementação de sistemas de gestão éticos e sociais (GRUNINGER; OLIVEIRA, 2002). Estes dois modelos são considerados atualmente como as principais ferramentas de gestão de RS corporativa e ambos cobrem aspectos de sustentabilidade, conforme descrevem os autores citados anteriormente, em um comparativo com outras normas internacionais que estão no quadro 03. Nome do Padrão Foco do Padrão Grupo Foco SA8000 (Social Accountability, SAI) AA1000 (Accountability, ISEA) Forest Stewardship Council FSC Marine Stewardship Council MSC ISO Norms (9000, 14000, etc.) Global Reporting Initiative - GRI Condições de Trabalho Diálogo com Stakeholders Meio Ambiente, Comunidades Locais Meio Ambiente, Animais Qualidade, Meio Ambiente Qualidade em Relatórios de Sustentabilidade Quadro 03: Padrões globais com critérios sociais Fonte: Gruninger; Oliveira (2002). Empresas em Geral Organizações com ou sem fins lucrativos Empreendimentos Agroflorestais Pesca Empresas em Geral Empresas em Geral A principal diferença entre as duas normas, SA8000 e AA1000 é que uma empresa ou organização que utilize um SG com base na SA8000 pode ser certificado, enquanto que a AA1000 segue uma linha de diretrizes, não permitindo, ou almejando uma certificação. 7
2.6 PAS 99:2006 A PAS 99:2006 é a primeira especificação do mundo sobre SGI - Sistemas Integrados de Gestão. Foi produzida para ajudar as organizações a se beneficiarem com a integração dos requisitos comuns de todas as normas e especificações de sistemas de gestão. PAS é a sigla de Publicly Available Specification ou Especificação Disponível Publicamente. Empresas que procuram integrar seus SGs em um único SGI, visam buscar alternativas de racionalização de atividades, procedimentos, processos e auditorias, através de uma relação de comprometimento, confiabilidade e credibilidade dos funcionários, fornecedores e comunidade, com ganhos para todas as partes interessadas (VASCONCELOS; MELO, 2007). O PAS 99:2006 oferece um método que identifica as restrições existentes entre alguns SGs, permitindo uma tomada de decisão mais rápida e eficiente, possibilitando a chance de um desenvolvimento de um SGI com mais clareza, transparência e consistência. A PAS 99:2006 pode auxiliar a empresa a ter: - maior foco no negócio; - abordagem mais holística para a gestão de riscos do negócio; - menos conflitos entre os vários sistemas de gestão da organização; - redução de duplicações e burocracia; - auditorias internas e externas mais eficazes e eficientes. 2.7. Motivação para Implantação de um Sistema de Gestão Salomone (2008) promoveu um dos poucos estudos empíricos sobre sistemas de gestão e integração de sistemas de gestão. A partir da análise dos dados obtidos, pode-se concluir que a motivação das empresas consultadas durante a pesquisa para a implementação de um SGQ era primeiramente melhoria contínua, com 77%, seguida pela idéia de melhoria da imagem, com 74%; ganho de competitividade, com 58%; possibilidade de explorar novos mercados, 45%; melhorar os produtos, 41% e reduzir custos gerenciais com menos de 30%. Os responsáveis por gerenciar os SGQs foram solicitados a mencionar ainda outros motivos, além das questões da pesquisa e 5% respondeu que a política empresarial era o principal motivo. Com relação à motivação da implantação de um SGMA, o resultado foi inverso, com 80% buscando melhoria da imagem da empresa e 74% buscando a melhoria contínua. Todavia, um dado curioso foi a constatação com relação à motivação relacionada ao tamanho da empresa. Enquanto empresas pequenas, médias e grandes buscavam melhoria da imagem e melhoria contínua, micro-empresas buscavam melhoria da imagem e novas oportunidades. Os resultados relacionados a motivação sobre a implantação de um SGSSO revelaram uma similaridade com os dados do SGQ, com 83% buscando melhoria continua primeiro e 76% em busca de melhoria da imagem. Apesar das empresas selecionadas para a pesquisa terem um SGI implementado, apenas 12% possuía os quatro sistemas, incluindo aqui o sistema de gestão de responsabilidade social. A pesquisa perguntou se as empresas haviam implementado um SG com base na norma SA 8000. Ente as empresas que tinham os quatro sistemas, a motivação se resumiu à melhoria contínua (80%), melhoria da imagem, (53%), maior competitividade (33%) e novas oportunidades (20%). 8
Com base nos resultados gerais da pesquisa, Salomone (2008) pode concluir que a motivação para que as empresas integrassem os SGs foi principalmente o mercado, onde inclui clientes, imagem, competitividade, recursos humanos e melhoria contínua. 3 Integração dos Sistemas de Gestão Sistemas de gestão cada vez mais se apresentam como necessidade básica para empresas. Porém, a integração de dois ou mais sistemas de gestão implementados, ou por implementar, ainda gera uma grande discussão no meio acadêmico. A integração de SGs é discutida desde que Wilkinson e Dale (1999) argumentava que empresas buscavam a integração de forma a reduzir custos e como sendo uma ameaça à flexibilidade dentro dos processos das organizações em função de uma burocracia mais exigente. Surpreendia-se Wilkinson com o fato de esta falta de flexibilidade não ser tão abordada mais comumente na literatura da época. Entretanto, estudos mais recentes indicam a expansão do conceito de qualidade definido por Karapetrovic (2003) como a capacidade de satisfazer a todas as partes interessadas mudando para a capacidade de entregar excelência a todas as partes interessadas, ou seja, não apenas ao seu cliente, mas à comunidade, ao Estado, aos investidores e a uma miríade de outros Stakeholders. As organizações precisam escolher em determinado momento se vão integrar os sistemas específicos de cada função dentro de suas estruturas ou deixá-los separados. Apesar de serem desenvolvidos essencialmente com a mesma estrutura, possuem diferenças conceituais, como aborda Bernardo et al. (2009), por exemplo, a principal norma para qualidade, a ISO 9001:2000 tem uma abordagem do processo e oito princípios de gestão da qualidade: foco no cliente, liderança, envolvimento ou comprometimento das pessoas, abordagem do processo, abordagem sistêmica da gestão, melhoria contínua, abordagem factual sobre tomada de decisão e benefício mútuo nas relações entre fornecedores e clientes, enquanto os sistemas de gestão de meio ambiente propõem um sistema com base no padrão PDCA. Ainda de acordo com o autor, um SGMA classifica seus requisitos em seis capítulos: requisitos gerais, política ambiental, planejamento, implementação e operação, verificação e ações corretivas e revisão gerencial. Considerando que integração faz mais sentido que desintegração é natural que as organizações pensem em integrar sistemas. Contudo, uma empresa pode pensar em implementar diferentes SGs que tenham sinergia em áreas distintas, mas não irá moldar um SGI que promova a integração de dois SGs cruzados na mesma função como, por exemplo ISO 14001 e EMAS, ou ISO 9001, ISO/TS 169-49 e outros SGQs (KARAPETROVIC; CASADESÚS, 2008). 3.1 Obstáculos à Integração As Empresas estão cada vez mais implementando SGs em uma mudança evidente de cultura organizacional rumo à qualidade total integrada. O número de empresas com mais de uma certificação está crescendo de forma constante e muitas já estão experimentando a integração de seus SGs. Com certeza, neste caminho há fatores que dificultam a integração dos SGs e este é um ponto importante para as empresas. O tamanho da empresa, o setor econômico ao qual pertence e sua estrutura estão entre os fatores decisivos no sucesso de uma integração de SGs. Segundo pesquisa realizada por Salomone (2008), entre todos os fatores, o tamanho da empresa é o que exerce maior influência. Outros obstáculos identificados nesta pesquisa foram a falta de recursos humanos, custos elevados de implementação, dificuldades gerenciais e falta de informação, entre outros. 9
3.2 Estratégias de Integração A necessidade por atender a um número cada vez maior de stakeholders buscando o conceito de qualidade total conduz as empresas ou organizações a realizarem a integração. Contudo, se a estrutura definida durante o planejamento da implementação não envolver de forma ativa a lata gerência, o processo corre grande risco de fracassar ao longo do caminho. Uma alternativa a este problema é a avaliação hierárquica do escopo da integração. Karapetrovic (2003) sugere que a companhia deve decidir este escopo considerando em primeiro lugar o tamanho da organização. Algumas companhias precisarão de uma integração completa passando por todos os níveis hierárquicos, enquanto outras poderão focar a integração no topo e nos níveis mais baixos somente. Por outro lado, um SGI vertical e completo pode ser a abordagem mais indicada para empresas de pequeno porte, principalmente por não disporem de recursos suficientes para implementações por departamentos. Apesar da possibilidade de uma aplicação parcial ou completa de um SGI, durante a sua implementação um sistema de gestão da qualidade é normalmente o primeiro a ser implantado, normalmente com base na norma ISO 9001:2000. Salomone (2008) indica que um SGQ pode representar o ponto de partida para um SGI, com a implementação de um SGMA na seqüência, e após a consolidação destes dois primeiros, uma terceira implementação de um SGSSO. Um passo fundamental para que uma integração seja bem sucedida é a integração dos requisitos dos SGs selecionados em um manual da qualidade, ou manual de SGI. Mesmo considerando as diferenças entre os modelos (processo x PDCA), uma variedade grande de requisitos pode ser integrada, facilitando a implementação. Ainda assim, Bernado et al (2009) citando Karapetrovic e Willborn (1998), sugere uma estratégia de implementação em duas etapas: 1. SGQ primeiro, SGMA em seguida 2. SGMA primeiro, SGQ em seguida 3. SGQ e SGMA ao mesmo tempo No caso de organizações com mais de dois SGs implementados, a integração poderia ocorrer com a integração do SGQ com outro SG baseado no modelo de abordagem do processo, ou integrar o SGMA com outro SG que utilize o ciclo PDCA como fundamento, ou então alinhar os requisitos dos vários SGs, dentro de suas funções específicas. 3.3 Níveis de Integração Na maioria dos estudos empíricos pesquisados, este tópico sempre foi abordado de forma diferenciada. O nível de integração é um conceito que varia entre os autores pesquisados e influencia diretamente no esforço empreendido pelas organizações e no resultado da implantação de um SGI. Jorgensen et al (2006) identificou três níveis de integração, como correspondente, quando há um aumento de compatibilidade com referências cruzadas entre sistemas paralelos; coordenado e coerente, quando processos genéricos possuem foco nas tarefas dentro do ciclo de gerenciamento; e estratégico e inerente, quando se observa uma cultura organizacional de aprendizagem, a melhoria contínua do desempenho e a participação dos interessados aos desafios internos e externos. 10
Bernardo et al. (2009) em seu estudo apresenta quatro níveis de integração entre SGs. O nível de integração alcançado depende de cada organização, sendo uma decisão gerencial e reflete o interesse ou necessidade relativa a cada um dos SGs ou ao SGI. Além disto, ela é também função do tempo de desenvolvimento do SGI, que naturalmente aumenta o nível de integração à medida que a organização se acostuma com o novo sistema de gestão e aperfeiçoa os métodos e procedimentos adotados nas fases anteriores, resultado do ciclo PDCA em busca da melhoria contínua. 3.4 Ferramentas para Integração Com o crescente número de ferramentas de gestão, é natural que surjam ferramentas de implementação para que as empresas possam estabelecer uma metodologia de implantação de um SGI. Bernardo et al. (2009) cita algumas delas. A ISO, entidade internacional, editou o The Integrated Use of Management Systems Standards, para auxiliar a implementação e uso de um SGI. Além da ISO, no âmbito nacional, outros países editaram guias semelhantes, como o AS/NZ 4581 (Austrália/Nova Zelândia), DS8001:2005 na Dinamarca, UNE66177 na Espanha e o PAS 99:2006, no Reino Unido. 4 Discussão e Considerações Finais A pesquisa indicou uma relativa falta de trabalhos empíricos sobre Sistemas de Gestão Integrada, embora um bom referencial teórico esteja disponível. Outra dificuldade encontrada foi o fato de vários trabalhos publicados referenciarem Sistemas de Gestão Integrada, porém estando estes relacionando à gestão da produção e não à gestão empresarial do negócio. Portanto, existe uma duplicidade de conceito sobre sistemas integrados, mais precisamente entre Sistemas de Gestão Integrada do Negócio e Sistemas de Gestão Integrada da Produção. Esta duplicidade dificultou ainda mais a pesquisa sobre o tema, ainda carente de consenso sobre premissas e conceitos básicos com relação às funções dos sistemas de gestão. Tais conceitos, mais especificamente sobre qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional e responsabilidade social estão no cerne da maioria dos artigos e dissertações encontrados na referência bibliográfica desta pesquisa. A aplicação de sistemas de gestão como ferramentas para controle e monitoração das organizações frente a uma demanda crescente das partes interessadas mostra uma crescente preocupação com a sustentabilidade das operações e com o respeito a códigos de ética, normas e padrões internacionais. Esta atitude contemporânea das organizações em todo o mundo demonstra que a busca por melhoria contínua proporciona um diferencial competitivo para as empresas que adotam tais sistemas de gestão e os mantém como ponto principal de suas políticas operacionais, apesar da dificuldade de se implementar um sistema de gestão, e uma dificuldade ainda maior para integrar tais sistemas. A compreensão dos fatores críticos para o sucesso na implementação de um ou mais sistemas de gestão, sua integração e manutenção proativa, certamente proporciona para as organizações de qualquer segmento uma oportunidade para estabelecer metas claras para um desenvolvimento sustentável. Indo além, promove o crescimento estruturado e a definição de um modelo sólido que pode ser seguido durante esta etapa crítica da vida de uma empresa, instituição governamental ou não, ou qualquer empreendimento que considere todas as partes interessadas como stakeholders que podem influenciar os resultados de seus esforços. Empresas que buscam a implementação de sistemas de gestão precisam se preparar para a ruptura que representa tal movimento de forma estruturada, planejada e com o comprometimento de todas as partes envolvidas, principalmente da alta gerência. Precisam 11
decidir pelos SGs que irão seguir e em seguida planejar o trabalho, definindo a equipe responsável pela implementação, metas e a nova política a ser seguida a partir do início da implantação. Apesar de ter sido uma pesquisa de alcance restrito devido a sua natureza, pode ser verificado que por mais divergentes que alguns conceitos possam parecer, os textos e artigos consultados apontam na mesma direção, ora indicando ferramentas diferentes, ora interpretando as normas dentro de um olhar localizado. Todavia, a integração de sistemas de gestão, bem como o uso de sistemas de gestão se mostra como uma necessidade imprescindível para organizações que enfrentam uma globalização acelerada e um mercado local que se estende ao global de forma rápida e nunca vista antes. As certificações que seguem padrões internacionalmente reconhecidos garantem às empresas ou instituições, governamentais ou não, a chance de participarem em condições de igualdade em novos mercados, novas oportunidades. Permitem ainda que estas mesmas organizações demonstrem de forma objetiva e clara seus métodos, políticas e condutas de forma que possam demonstrar em última instância a sustentabilidade de seu negócio, aumentando assim sua competitividade. Referências ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Família de Normas ISO 14000. NBR ISSO 14000. Rio de Janeiro, 1996. BERNADO, M; CASADESUS, M; KARAPETROVIC, S; HERAS, I. How integrated are environmental, quality and other standardized management systems? An empirical study. Journal of Cleaner Production, v. 17, n. 8, p. 742 750, 2009. PINHEIRO, F; DIAS, O. Questão Social: um conceito revisitado, em Contribuciones a las Ciencias Sociales, febrero 2009. Disponível em : http://www.eumed.net/rev/cccss/03/fpod.htm. Acessado em 15/09/2009. GRÜNINGER, B., OLIVEIRA, F. I. Normas e Certificações: Padrões para Responsabilidade Social de Empresas. B&SD Ltda., Fev 2002. GIL, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007. ISO/ABNT, Normas de Responsabilidade Social da ISO e da ABNT: subsídios para o movimento sindical. Número 29 - Julho 2006. Nota Técnica. Disponível no site: http://www.abnt.org.br. Acessado em 12/09/2009. JORGENSEN, T. H; REMMEN. A; MELLADO, M. D. Integrated management systems e three different levels of integration. Journal of Cleaner Production, v. 14, p. 713-722, 2006. KARAPETROVIC, S. Musings on integrated management systems. Measuring Business Excellence 2003; 7(1): 4 13. KARAPETROVIC, S; CASADESÚS, M. Implementing environmental with other standardized management systems: Scope, sequence, time and integration. Journal of Cleaner Production, v. 17, n. 5, p. 533-540, 2009. LOPES, J. R. D. Sistema de Gestão Ambiental Integrado SGAI: um modelo conceitual como fundamento da nova administração empresarial, Dissertação de Mestrado em Sistemas de Gestão Departamento de Engenharia, Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2004. MAFFEI, J. C; SELIG, P. M.; LERÍPIO, A. A. Emprego De Sistemas De Gestão Da Qualidade, Meio Ambiente, Segurança E Saúde Ocupacional Em Empresas Brasileiras, 6ª Ecolatina - Conferência Latino- Americana sobre Meio Ambiente 2004. Disponível em: http://www.ecolatina.com.br/artigos/ gest_integrada/gest_integr_03.asp (1 de 5) [14/11/2003 15:27:38]. Acessado em 12/09/2009. MIGUEL, P. A. C. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações para a sua condução. Produção, v. 17, n. 1, p. 216-229, 2007. SALOMONE R. Integrated management systems: experiences in Italian organizations. Journal of Cleaner Production, v. 16, n. 16, p. 1786 806, 2008. 12
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