Gerenciamento de Escopo em Projetos

29 MBA Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Escopo em Projetos Mauro Afonso Sotille, PMP Mauro.sotille@pmtech.com.br www.linkedin.com/in/maurosotille Agenda Conceituação Iniciação do projeto Planejar o gerenciamento do escopo Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Validar o escopo Controlar o escopo Website para material complementar http://www.pmtech.com.br/escopo.html Usuário: aluno Senha: aluno

30 Áreas de Conhecimento (PMI ) ESCOPO TEMPO CUSTOS QUALIDADE RECURSOS HUMANOS COMUNICAÇÕES RISCOS AQUISIÇÕES PARTES INTERESSADAS INTEGRAÇÃO Sobre Projetos O que Mudou? Projetos entregues no prazo, custo e dentro das especificações previstas Projetos cancelados ou falidos antes de serem completados Challenged Excedendo prazo, orçamento ou não atingindo expectativas 1994 2001 2009 2010 2012 Forma de gerenciar os projetos 16% 28% 32% 37% 39% 31% 23% 24% 21% 18% 53% 49% 44% 42% 43% Fonte: Relatório Chaos, Standish Group - http://www.standishgroup.com

31 Causas mais frequentes de falhas em projetos 2013 Problemas Reportados % Problemas de comunicação 66 Escopo mal definido 60 Não cumprimento dos prazos 56 Mudanças de escopo constantes 53 Recursos humanos insuficientes 48 Riscos não avaliados corretamente 47 Estimativas incorretas 43 Gerenciamento do Escopo Processos requeridos para garantir que o projeto inclui todo o trabalho e somente o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso. Está primariamente ligado a controlar o que está e o que não está no projeto. Deve-se dar ao cliente exatamente o especificado, nem mais nem menos. Dar qualquer extra é uma perda de tempo e não tem benefício para o projeto. É baixo o percentual de projetos bem sucedidos! Concentre-se em completar o escopo do trabalho!

32 Ciclos de Vida É importante distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto Exemplo de Ciclo de Vida de um produto de Informática Ciclo de vida do projeto 1 Projeto 2 Análise Codificação Teste Lançamento Venda Manutenção Retirada de Circulação Ciclo de vida do produto Estas fases descrevem o que se precisa fazer para realizar o trabalho no projeto (e não o que tem de ser feito para gerenciar o projeto). Tipos de ciclo de vida de projeto Ciclos de vida preditivos viabilidade Requisitos Design Quando o produto a ser entregue é bem conhecido ou só o resultado final interessa Codificação Testes Integração Entrega Ciclos de vida Iterativos e incrementais Avaliação Comunicação com o Cliente Análise Projeto Análise Codificação Projeto Análise Construção Planejamento Testes Codificação Testes Projeto Codificação Engenharia Análise de Riscos Tempo Testes

33 Ciclos de vida adaptativos Métodos ágeis, com altos níveis de mudança e envolvimento contínuo das partes interessadas Sprints Iterações incrementais muito rápidas (2 a 4 semanas), com prazo e custo fixos Backlog do produto Requisitos e trabalho a realizar No início de cada iteração a equipe determina quais itens do backlog serão entregues. No final o cliente revisa o produto, que só inclui características utilizáveis Ambientes de mudança rápida Quando é difícil definir o escopo antecipadamente Pequenos incrementos que geram valor para os clientes Ex.: desenv. de software Fase do Projeto Uma fase do projeto é um conjunto de atividades logicamente relacionadas que culmina com o término de uma ou mais entregas. Os processos de gerenciamento de projetos proporcionam o controle adicional que a fase necessita e definem seus limites Exemplo de um projeto de fase única Processos de monitoramento e controle Processos de iniciação Processos de planejamento Processos de execução Processos de encerramento fases do ciclo de vida de um projeto grupos de processos de gerenciamento de projetos

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35 Grupos de Processos Processo: Série de ações que visa dar origem a um resultado Processos de monitoramento e controle Processos de planejamento Processos de iniciação Processos de encerramento Processos de execução Agenda Conceituação Iniciando o projeto Coletando os requisitos Definindo o escopo do projeto Criando a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Obtendo a aceitação do escopo do projeto Controlando o escopo do projeto

36 Seleção e Priorização de Projetos Análise do business case Projeto Aprovado Declaração do Trabalho do Projeto Descrição narrativa dos produtos e serviços a serem entregues Projetos internos: Contém requisitos do patrocinador Projetos externos: Parte de um documento de licitação ou de um contrato com o cliente Especificação Descrição do escopo do produto: Características do que o projeto deverá criar e sua relação com a necessidade de negócios, contida no business case Plano estratégico ao qual o projeto deve estar alinhado

37 Interpretação Errada da Especificação Exemplo: A Marinha concede a sua empresa um contrato onde a especificação afirma que o protótipo deve ser testado na Água" Sua empresa executa o teste do protótipo em uma piscina. Infelizmente, a definição de água da Marinha é o Oceano Atlântico. Custa a sua empresa $1 milhão para transportar todos seus engenheiros e equipamentos de testes ao Oceano Atlântico. Interpretação Errada da Especificação Sua empresa ganha um contrato cuja especificação afirma que as mercadorias devem ser transportadas pelo país usando containers arejados Sua equipe seleciona um container que é aberto na parte superior, assim o ar pode circular. Durante o transporte o trem passa por uma área de chuvas torrenciais e as mercadorias são estragadas. O cliente afirma que queria containers arejados por baixo. Uma disputa judicial está atualmente decidindo quem deve ser culpado pela má interpretação da palavra arejado.

38 INICIANDO O PROJETO O processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto faz parte da área de Integração no Guia PMBOK 5ª edição. É o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais às atividades do projeto Termo de Abertura do Projeto Deve ser escrito pela entidade que patrocina o projeto e emitido por alguém externo ao projeto que esteja em um nível adequado para obter financiamento e recursos Um iniciador ou patrocinador O escritório de projetos ou programas O líder de um comitê diretivo de portfólio Um representante autorizado É recomendado que o gerente de projetos participe de seu desenvolvimento para entender os requisitos do projeto, necessidades de negócio e influências externas Fornece autoridade ao gerente de projeto para usar recursos da organização nas atividades do projeto.

39 Conteúdo do Termo de Abertura TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Propósito ou Justificativa: Objetivos mensuráveis (ou critérios de sucesso): Requisitos de alto nível (visão macro): Descrição do projeto de alto nível (visão macro) : Riscos de alto nível (visão macro) : Cronograma de marcos e orçamento (resumo): Requisitos para aprovação do projeto - o que constitui o sucesso do projeto e quem decide se o mesmo é bem sucedido Gerente do projeto, responsabilidade e nível de autoridade: Aprovado por: Data da Emissão: Estabelecendo Objetivos Mensuráveis Iniciar por um verbo Definir indicador de resultado Definir metas quantificáveis Situação atual e situação desejada Prazo / Custo de conclusão, etc. Objetivos S.M.A.R.T Specific (específico) Measurable (quantificável) Ex.: Atributo (Custo), Medida (Dólar) e Valor (1 milhão) Achievable (realizável) Relevant (relevante) Time-Framed (com prazo)

40 Estabelecendo objetivos mensuráveis Objetivo não-smart Aumentar a satisfação do cliente. Objetivos SMART Aumentar a satisfação do cliente até o final do mês, reduzindo o tempo de espera em 10%. Produzir 10 protótipos de bicicleta até o dia 31 de Maio deste ano, a um custo máximo de R$15.000,00. Nós escolhemos ir para a lua nesta década... Durante os próximos 5 anos a NASA espera dobrar o número de cientistas e engenheiros nesta área, aumentar salários e despesas para $60 milhões por ano; investir por volta de $200 milhões em fábricas e laboratórios e dirigir ou contratar mais de $1 bilhão visando esforços espaciais a partir deste centro, nesta cidade. - John F. Kennedy (1961) Termo de Abertura Gerente do Projeto O Gerente de projeto designado e nível de autoridade atribuída é uma das informações a constar no Termo de Abertura O gerente de projeto deve ser designado tão cedo quanto possível, antes do detalhamento do planejamento e preferencialmente antes que a execução do projeto se inicíe.

41 E agora? O que fazer? Agenda Conceituação Iniciação do projeto Planejar o gerenciamento do escopo Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Validar o escopo Controlar o escopo

42 Plano de gerenciamento do projeto Planos auxiliares Plano de Gerenciamento de mudanças de configuração do escopo dos requisitos do cronograma dos custos da qualidade dos recursos humanos das comunicações dos riscos das aquisições das partes interessadas De melhorias no processo Linhas de base Custos Cronograma Escopo Declaração do Escopo EAP Dicionário da EAP Linhas de Base Versões aprovadas, usadas como base de comparação. Só podem ser alteradas via controle de mudança Plano de Gerenciamento do Escopo Documenta como o escopo do projeto vai ser definido, desenvolvido, monitorado, controlado e validado. Parte do plano de gerenciamento do projeto Roteiro para preparar a declaração do escopo do projeto Procedimentos para a criação da EAP com as regras para sua aprovação e manutenção ao longo do projeto Regras sobre a aceitação formal das entregas Ex.: Uso de um formulário padrão Procedimentos para gerenciamento de mudanças do escopo, documentando como as mudanças serão monitoradas e controladas

43 Plano de gerenciamento dos requisitos Pode incluir: Como as atividades dos requisitos serão planejadas, rastreadas e relatadas Atividades de gerenciamento da configuração (controle de versões) Processo de priorização dos requisitos Métricas do produto Documenta como os requisitos serão analisados, documentados e gerenciados durante o projeto O GP deve escolher a abordagem mais eficaz Atributos que a matriz de rastreabilidade deve conter Estudo de Caso Plano de Gerenciamento do Escopo

44 Agenda Conceituação Iniciação do projeto Planejar o gerenciamento do escopo Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Validar o escopo Controlar o escopo Análise das Partes Interessadas Identifica a influência das diversas partes interessadas e documenta suas necessidades, desejos e/ou expectativas.

45 Requisitos As necessidades quantificadas e documentadas As expectativas das partes interessadas identificadas Precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para serem medidos Requisitos do projeto - de negócios, de gerenciamento do projeto, de entrega, etc. Requisitos do produto - técnicos, de segurança, de desempenho, etc.

46 Técnicas para coletar os requisitos Entrevistas Oficinas facilitadas (workshops) Sessões focadas que unem partes interessadas multifuncionais para definir requisitos do produto Leva ao consenso mais rapidamente que entrevistas individuais Grupos de discussão (focus groups) Usuários e especialistas escolhidos avaliam e opinam em conjunto sobre um novo produto ou serviço proposto Histórias de usuário (user stories) São descrições textuais curtas da funcionalidade requisitada Em geral desenvolvidas em oficinas, são muito utilizadas com métodos ágeis. Incluem: Ator quem se beneficia com a funcionalidade Ação o que o ator quer fazer Motivação benefício ou funcionalidade o que o ator espera obter ao realizar a ação

47 Técnicas de criatividade em grupo Brainstorming Técnica usada para gerar e coletar múltiplas idéias 1. Regra 1: Não ao Não 2. Regra 2: Não existe outra regra 3. Secretário documenta requisitos coletados 4. Facilitador revê e passa a limpo 5. Revisão final com a equipe do projeto Técnica de grupo nominal Adiciona ao brainstorming um processo de votação para ordenar as melhores idéias levá-las para um brainstorming adicional ou priorização Técnicas de criatividade em grupo Mapas mentais É uma técnica visual criada por Tony Buzan. Ideias criadas através de brainstorming individuais são consolidadas num único mapa mental que reflete a existência de atributos comuns e diferenças de entendimento, além de gerar novas ideias

48 Técnicas de criatividade em grupo Diagrama de afinidade Essa técnica permite que um grande número de idéias seja organizado em grupos para revisão e análise Outras técnicas para coletar requisitos Questionários e pesquisas Para grandes audiências, quando uma resposta rápida é necessária e uma análise estatística é apropriada. Observações Acompanhar os usuários executando seu trabalho ou realizar o trabalho para entender como é feito Protótipos Obtêm respostas iniciais sobre os requisitos através de modelos funcionais do produto Conceito de elaboração progressiva: ciclos de criação de modelos, experimentos de usuário, geração de opiniões e revisão do protótipo Storyboarding: mostra sequência ou navegação através de uma série de imagens ou ilustrações

49 Outras técnicas para coletar requisitos Benchmarking Compara as práticas entre projetos para identificar as melhores, gerar ideias de melhorias ou medir desempenho Diagrama de contexto Representa visualmente o escopo do produto, mostrando um sistema (fluxos, atores e dados) e sua relação com ambiente Documentação dos Requisitos Os requisitos devem ser não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de testes), investigáveis, completos, consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas. Requisitos do negócio Objetivos do negócio Objetivos do projeto Regras de negócio Diretrizes Requisitos das partes interessadas Impactos em outras áreas Impactos em entidades Comunicação e reporte Requisitos de transição Requisitos da solução Funcionais Não funcionais Tecnologia e padrões Suporte e treinamento Qualidade Requisitos do projeto Nível de serviço Desempenho Segurança Atendimento a regras Critérios de aceitação

50 Matriz de rastreabilidade de requisitos Uma tabela que liga as origens dos requisitos às suas origens e os rastreia durante todo o ciclo de vida do projeto. ID Descrição Proprietário Fonte Prioridade Versão Status Data de Conclusão 1 Implantação do Patrocinador Termo de Alta 1.0 Ativo novo serviço até o abertura final do ano 2 Não gastar mais Patrocinador Objetivos Alta 1.0 Ativo do que R$10 M 3 Implantação do novo serviço em 50% das agências 4 Clientes em cidades com mais de 500.000 habitantes terão preferência Diretor Executivo Contrato Média 1.0 Conclu -ído Cliente Entrevista Baixa 1.0 Cancelado Status: ativo, cancelado, adiado, adicionado, aprovado, designado, concluído 15/06/2014 Agenda Conceituação Iniciação do projeto Planejar o gerenciamento do escopo Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Validar o escopo Controlar o escopo

51 ESCOPO A soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Escopo do Produto Escopo do Projeto As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado Representado nos REQUISITOS / ESPECIFICAÇÕES do produto O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas Representado no Plano de Ger. do Projeto Exemplo de Escopo do Projeto X Escopo do Produto Depende da estratégia de condução do projeto Escopo do Produto Treinamento, aquisição do HW, atualização da rede, gerenciamento do projeto, etc. Sisitema ERP Escopo do Projeto

52 Definir o escopo Definir o escopo é processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada: do produto do projeto (o trabalho necessário para gerar o produto) Em ciclos de vida iterativos é desenvolvida uma visão de alto nível, porém o escopo detalhado é determinado a cada iteração (veremos a seguir) Definição do Escopo Como definir o escopo do cliente e a estratégia de condução do projeto? Definir o escopo do cliente Selecionar a estratégia para condução do projeto Emitir a Declaração do Escopo

53 Exemplos de alternativas de condução do projeto Tecnologia da Informação: para desenvolver um Sistema de Informação podemos utilizar o modelo tradicional (cascata) ou o modelo em espiral (iterações) Construção naval: podemos ter as alternativas de construir todo o navio em um único estaleiro ou utilizar vários estaleiros fazendo seções do navio para depois ser feita a montagem final Construção de uma casa: pode ser utilizado o sistema de casas pré-fabricadas (em que os módulos são construídos em uma fábrica e transportados para o local de edificação) ou ser elaborado um projeto (design) específico com a construção in-loco Engenharia civil: uma ferrovia pode ser iniciada simultaneamente de cada ponto ou ser construída a partir de uma das pontas ou do meio para as pontas Declaração de escopo ( scope statement ) Descreve detalhadamente as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar as mesmas e fornece um entendimento comum entre as partes interessadas. Servecomoabase para decisões futuras relacionadas ao projeto e inclui o critério para determinar se o projeto como um todo ou determinada fase do projeto foi completada com sucesso É a base para validar o escopo e avaliar potenciais mudanças no escopo Recomenda-se uma declaração de escopo escrita mesmo que seus elementos tenham sido anteriormente incluídos em outros documentos (como o Termo de Abertura). Muitas vezes representada pelo Memorial Descritivo

54 Elementos da declaração do escopo Termo de Abertura Propósito ou justificativa do projeto Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados Requisitos de alto nível Descrição do projeto em alto nível, características do produto Resumo do cronograma de marcos Resumo do orçamento Declaração do Escopo Descrição do escopo do produto (progressivamente elaborada) Entregas do projeto Critério de aceitação do usuário Exclusões do projeto Restrições do projeto Premissas do projeto Requisitos para aprovação do projeto (o que constitui o sucesso do projeto, quem decide se o projeto é bem sucedido e quem assina o projeto) Gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade designados Nome e responsabilidade da(s) pessoa(s) autorizando o termo de abertura do projeto Fonte: Guia PMBOK 5ª Ed., pág. 124 ENTREGAS Entrega. Qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço que devem ser produzidos para terminar um processo, uma fase ou um projeto. É tangível e verificável É uma prova de uma atividade completada Definida no início e aceita no final da fase ou projeto Inclui resultados auxiliares, tais como Relatórios e manuais Atualizações do plano de ger. do projeto Atualizações dos documentos do projeto Documentos dos requisitos Registros do projeto, dos riscos e das partes interessadas Estudo de viabilidade

55 Restrições ao projeto Fatores que limitam as opções da equipe de gerenciamento do projeto Em geral são requisitos obrigatórios ou cláusulas contratuais impostas Exemplos: O projeto de reforma deverá ser conduzido com o laboratório em funcionamento O projeto deve ser completado em 12 meses, sendo que no final do primeiro mês deverão ser iniciados os trabalhos de construção no campo A verba do orçamento a ser utilizada nesse projeto é de um milhão e quinhentos mil reais (R$ 1.500.000,00), não podendo ultrapassar 10% desse valor no primeiro mês Requisitos do produto A bicicleta, ao ser guardada, deverá ocupar um espaço inferior ao disponível, por exemplo, atrás de uma porta residencial, com, no máximo, 15 centímetros de profundidade O novo pátio de pouso e decolagem a ser dimensionado terá, aproximadamente, 31.750,00 m 2 Os requisitos do produto devem ser incluídos na Declaração do Escopo no item Escopo do Produto e não devem ser listados como restrições ao projeto Os requisitos do produto podem ser listados tanto na Declaração do Escopo quanto em separado, como especificações

56 Premissas (Suposições ou Hipóteses) São fatores que, para fins de planejamento, são assumidos como verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração Exemplos: Serão disponibilizados cinco analistas da área de RH O cliente disponibilizará até o dia 01/02/2015 toda a infraestrutura de hardware e software necessária A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor de manufatura durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da semana Dica: Em geral podemos descrever uma premissa iniciando a frase por Parte-se do princípio que... ou Supõe-se que.... EXERCÍCIO Declaração de escopo do projeto Escopo do projeto Critério de aceite do projeto Escopo não incluído (exclusões) Estratégias de condução do projeto Restrições Premissas

57 Agenda Conceituação Iniciação do projeto Planejar o gerenciamento do escopo Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Validar o escopo Controlar o escopo Estrutura de Decomposição do Trabalho WBS Work Breakdown System EAP Estrutura Analítica do Projeto EAT Estrutura Analítica do Trabalho EDT Estrutura de Decomposição do Trabalho PEP Plano de Estrutura do Projeto

58 Decomposição Decomposição é a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores (e mais gerenciaveis) até que tenha sido identificado todo o trabalho do projeto. O detalhamento adequado do escopo do projeto proporciona as seguintes vantagens: 1. Estimativas mais precisas de custo, tempo e recursos 2. Uma linha-de-base para medir o progresso e exercer controle 3. Atribuição clara de responsabilidades Decomposição A decomposição pode ser: Por fases (ex.: Análise, Projeto, Construção) Por entregas (ex.: Construção de Plataforma de Petróleo e seus módulos) Por sistema funcional (ex.: sistema elétrico, sistema hidráulico, sistema mecânico...) Por localização física (ex.: região nordeste, região sul)

59 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) A EAP é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do projeto A EAP organiza e define o escopo total do projeto, subdividindo o trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis A EAP (ou WBS) é o coração de todo o esforço de planejamento do Projeto Forma hierárquica (árvore ou lista identada) para decomposição do escopo do projeto em entregas mensuráveis e controláveis No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado do esforço e não o próprio esforçoo ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)

60 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) Pacotes de Trabalho Os Pacotes de Trabalho são entregas ou componentes do trabalho do projeto no nível mais baixo de cada ramo da EAP Conforme os níveis vão decrescendo, o escopo, a complexidade e o custo de cada componente ficam menores, até que sejam obtidas entregas que são completamente capazes de ser atingidas. Os Pacotes de Trabalho são unidades gerenciáveis que podem ser decompostas em atividades e marcos do cronograma, necessários para terminar a entrega do pacote de trabalho, fora da EAP Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos no Dicionário da EAP

61 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) Grupo Visita à Empresa Projeto Gerenciamento do Projeto Aprovação da Diretoria Organização Divulgação Avaliação Visitação Plano de Ger. do Projeto Apresentação Definição da Data Redação do anúncio Questionário de Avaliação EAP Validação Definição do Horário Meios de comunicação Levantamento da satisfação Orçamento Documento de Liberação Trajeto da Visita Carta de agradecimento Cronograma Treinamento recepcionistas Planos adicionais Ensaio Relatórios de Desempenho Pacotes de Trabalho Reuniões Entregas X Lista de Atividades ENTREGAS LISTA DE ATIVIDADES ITEM TANGÍVEL OBJETIVO Da EAP As Atividades não estão na EAP Lista de Atividades

62 Entregas X Atividades Gerenciamento de Escopo Entregável / Deliverable: Boa Prática: nomear com substantivos Gerenciamento de Tempo Atividades: Boa Prática: nomear com verbos no infinitivo Decomposição em atividades (gerenciamento do tempo) ESCOPO (EAP) Só devemos decompor a EAP em atividades no Gerenciamento do Tempo

63 Entregas e Atividades Entrega Atividades Decomposição por fases Código de Contas - Conjunto de Identificadores únicos de cada item da EAP 1.0 Projeto Exemplo 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Gerência Aquisição de Recursos Desenvolvimento Integração Implantação 1.3.1 1.3.2 1.3.3 Especificação de Requisitos Projeto Codificação e Teste 1.0 Projeto Exemplo 1.1 gerência 1.2 Aquisição de Recursos 1.3 Desenvolvimento 1.3.1 Especificação de Requisitos 1.3.2 Projeto 1.3.3 Codificação e Teste 1.4 Integração 1.5 Implantação

64 Elementos PEP Algumas literaturas que chamam a EAP de Plano de Estrutura do Projeto utilizam os Elementos PEP Exemplo: Código de 24 dígitos para identificar cada elemento PEP, utilizado em uma implementação SAP Exemplo EAP (decomposição inicial por fases)

65 Decomposição por produtos 1 Projeto Computador 1.1 Documentação 1.2 Computador Pessoal 1.2.1 Estrutura 1.2.2 Placa-Mãe 1.2.3 Disco Rígido 1.2.4 Fonte 1.2.5 Montagem 1.3 Teste Sistema 1.4 Sistema Operacional 1.5 Gerenciamento do Projeto Estratégia para a criação de uma EAP 1. Colocar no primeiro nível o nome do projeto ( técnico ou marketing?); 2. Iniciar o segundo nível com os entregáveis / deliverables necessários ao gerenciamento do projeto e os de encerramento; Se a EAP for por fases, acrescentar no segundo nível, ao final, uma entrega denominada Fechamento ou Encerramento do projeto. 3. Completar o segundo nível com os principais entregáveis do projeto ( etapas ) que estabelecem o ciclo de vida do produto do projeto

66 Estratégia para a criação de uma EAP 4. Avaliar se cada entregável é gerenciável (se poderá ser detalhado pelas outras áreas de conhecimento (tempo, custo, qualidade, riscos, RH, contratação...), caso contrário: DECOMPOR!!! 5. Rever e refinar a EAP até completar o planejamento do projeto. Os dez mandamentos da EAP I. Cobiçarás a EAP do próximo (NÃO É VÁLIDO EM DIA DE PROVA) II. Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias ao gerenciamento do projeto III. Não usarás os nomes em vão IV. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP V. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita a definição, execução e controle da entrega; VI. VII. Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de planejamento e controle não traga benefício; Honrarás o pai VIII. Decomporás de forma que a soma dos filhos corresponda a entrega do elemento pai (mandamento dos 100%); IX. Não decomporás em somente uma entrega X. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega

67 O Jogo dos 8 Erros 0 Casa 1 Sala 2 Quarto 3 Cozinha 4 Banheiro 5 Área 1.1 Mesa 2.1 Armário 2.2 Cama 3.1 Pia 4.1 Pia 4.2 Box 5.1 Tanque 1.1 Sofá 2.2.1 Cabeceira 3.2 Tanque 4.2.1 Instalar Chuveiro 2.2.2 Estrado 2.2.3 Colchão bom 4.2.2 Instalar Cortina 4.2.3 Instalar Ralo Modelos de EAP A maioria dos projetos de uma determinada organização terá ciclos de vida do projetos semelhantes Muitas áreas de aplicação ou organizações executoras possuem modelos de EAP padronizadas PMI Practice Standard for WBS - Second Edition http://www.criticaltools.com US$ 199

68 Até Quando Detalhar? Regra das 80 horas - Esta regra diz que cada item deve ser decomposto em Pacotes de Trabalho que não requerem mais do que 80 horas de trabalho para ser completados Ao final de cada período de 80 horas ou menos, o Pacote de Trabalho é simplesmente reportado como completado ou não completado. Através destas inspeções periódicas, o desvio de um projeto pode ser controlado mais cedo Struckenbruck, The Implementation of Project Management Por Kerzner As atividades devem ter entre 1% e 10% da duração total do projeto A pergunta é: Há necessidade de se aumentar a precisão das estimativas de custo e tempo (Estimativas bottom-up)? Dicionário da EAP Contém o conteúdo detalhado dos componentes de uma EAP Pode incluir informações como: Código do identificador de conta Descrição do trabalho Restrições e premissas Organização responsável Recursos necessários Informações de acordos Lista de marcos do cronograma Atividades do cronograma associadas Referências técnicas Estimativa de custos Requisitos de qualidade Critérios de aceitação

69 Exemplo do escopo em um Dicionário da EAP Identificação EAP Pacote de Trabalho Descrição Critério de Aceitáção 1.2.1.4.3 Treinamento da Equipe Treinamento da equipe do projeto de modo a alinhar as percepções e uniformizar os conhecimentos Será realizado no centro de treinamento da empresa Todo o processo produtivo ter sido coberto Todos os participantes preencheram a avaliação A nota média tenha sido igual ou superior a 8,5 Dicas sobre EAP Embora possa parecer um organograma, não é! Identifica todas as entregas Força a pensar em todos os aspectos do projeto Pode ser reutilizada em outros projetos A decomposição pode não ser possível para uma entrega ou subcomponente que será feito em um futuro distante. Esperar até que sejam definidos para desenvolver os detalhes da EAP é chamado de planejamento em ondas sucessivas. Linha de Base do Escopo + + Declaração do escopo EAP Dicionário da EAP

70 Agenda Conceituação Iniciação do projeto Planejar o gerenciamento do escopo Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Validar o escopo Controlar o escopo Validar o Escopo É o processo de obtenção da aceitação formal das entregas concluídas do projeto Requer a revisão das entregas com pelo cliente ou patrocinador para assegurar que as mesmas foram concluídas satisfatoriamente

71 Exemplo simplificado de Termo de Aceite Elaborado IDENTI- por: FICAÇÃO EAP Nome do Pacote Empresa Nome do Projeto: Termo de Aceite de Produtos e Serviços Data: RESULTADO DA AVALIAÇÃO COMENTÁRIOS (Pendências e Plano de Ação) Nome Assinatura Cargo Data Verificação de cada Entrega do Projeto até o Resultado / Produto final Aceites Parciais CRIAÇÃO DE MECANISMOS DE ACEITE PARCIAL DO PROJETO

72 Agenda Conceituação Iniciação do projeto Planejar o gerenciamento do escopo Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) Validar o escopo Controlar o escopo Controlar o Escopo Não há nada permanente, exceto a mudança. Heraclitus, 500 AC Controlar o escopo é o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. Visa assegurar que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas sejam feitas. O ESCOPO CONGELADO EM UM PROJETO E O ABOMINÁVEL HOMEM DAS NEVES TÊM ALGO EM COMUM: AMBOS SÃO MITOS E DESAPARECEM QUANDO SUFICIENTE CALOR É APLICADO

73 Controlar o escopo A expansão descontrolada do escopo sem ajustes no tempo, custo e recursos é chamada de scope creep (aumento do escopo) Controlar mudanças no escopo Uma mudança é qualquer modificação no escopo previamente acordado. Uma mudança do escopo quase sempre exige um ajuste nos custos ou no cronograma. O plano de gerenciamento do projeto contém: Plano de gerenciamento do escopo descreve como o escopo será gerenciado e controlado. Plano de gerenciamento de mudanças Define o processo para gerenciar mudanças no projeto.

74 Origem das mudanças no escopo Erros na avaliação inicial de como atingir a meta do projeto; Requisitos esperados (implícitos); Novas informações e alternativas de construção sobre o produto do projeto; Mudanças no negócio / ambiente da empresa; Um novo mandato; Entusiasmo técnico da equipe Sistema de Controle de Mudanças Manual de Procedimentos (Plano) Responsáveis Níveis de Autorização Varia com a complexidade do projeto Depende da empresa

75 Sistema de Controle de Mudanças Solicitação Avaliação Outros Custo Tempo Aceitável Não Sim Riscos Fim Aceitável Não Não Sim Urgência Baixa Média Aprovação Sim Planejar Alta Exemplo de Formulário para Solicitação de Mudanças Empresa Solicitação de Mudança de Escopo nº... Projeto: Solicitado por: Ramal: Descrição da mudança solicitada: Justificativa: Data: Nome: Assinatura: PARECER TÉCNICO Impactos identificados: No cronograma - No custo - Na qualidade - Em outros projetos - Data: Nome: Assinatura : PARECER DO COMITÊ / DIRETOR EXECUTIVO Aprovação ( ) Rejeição ( ) Observações: Data: Assinatura:

76 EAP para o exercício Exercício de Mudança de Escopo 1) No projeto do treinamento, após a entrega da apostila o instrutor pediu demissão da empresa. A equipe de planejamento se reuniu e decidiu contratar uma empresa especializada para aplicar o treinamento. a) Isso é uma mudança no escopo do cliente? E do projeto? Por quê? b) É um replanejamento ou uma reprogramação? c) Deve ser alterada a linha de base do projeto? d) Como ficaria a EAP com essa mudança?

77 Exercício de Mudança de Escopo 2) No projeto do treinamento, após a conclusão da fase de preparação, o patrocinador, em razão da grande procura, decidiu por solicitar ao gerente do projeto mais uma turma de treinamento para o mesmo público alvo, a ser ministrado pelo mesmo instrutor. a) Isso é uma mudança no escopo do cliente? E do projeto? Por quê b) É um replanejamento ou uma reprogramação? c) Deve ser alterada a linha de base do projeto? d) Como ficaria a EAP com essa mudança? Reduzindo problemas no ger. do escopo Ter usuários / clientes como integrantes da equipe do projeto; Reconhecer o escopo de outros projetos Formalizar a aprovação do escopo do projeto Assumir que o escopo é negociável Utilizar um processo para gerenciar as mudanças Não concordar com qualquer mudança de escopo sem a devida aprovação Não permitir que as partes interessadas tenham expectativas não realísticas Não esquecer que questões como treinamento, implantação e teste fazem parte do escopo

78 Gerenciamento do Escopo Mauro Sotille mauro.sotille@pmtech.com.br http://dicasgp.pmtech.com.br