Seminário sobre Monitoramento e Controle de Projetos Palestra: Monitoramento e Controle de Projetos Offshore de Óleo e Gás Prof. Rodrigo Mendes Gandra (MSc, PMP, PMI-RMP, IPMA-D) Rio de Janeiro, 05/04/2014. Mensagem Principal Entender que, em Gestão de Projetos, não existe CERTO ou ERRADO, mas sim convenções e aplicação de boas práticas. Gerenciamento de Projetos requer estimativas de eventos futuros, sendo assim, significa que deve-se gerenciar o Nível de Conforto dos tomadores de decisões. PMBOK NÃO ensina como fazer, a metodologia deverá ser desenvolvida e convencionada por cada organização. 1
Ciclo de Vida do Projeto e Incertezas Abordagem Apresentar algumas características de projetos na Indústria de Óleo e Gás Apresentar ferramenta de Quality Assurance (FEL) Abordar aspectos gerais e ferramentas de Monitoramento e Controle de: Escopo Mudanças Tempo Riscos Custos (Earned Value Management - EVM) Viabilidade Econômica e Financeira Comunicações (Exemplos de Cockpit e Relatórios de Projetos) 2
Conceitos Gerais da Industria de Óleo e Gás Cadeia Produtiva da Indústria de Petróleo Processamento de Gás Gás Transporte de Gás Importação de Gás Exploração Desenvolvimento Produção Óleo Nacional Refinaria Armazenagem Distribuição de Gás Estoque de Óleo Cru Importação de Óleo Cru Transporte Derivados Importação de Derivados Distribuição Derivados 3
Fases de um Projeto de Exploração e Produção (E&P) Fases de um Projeto de Exploração e Produção (E&P) E&P Sísmicas Perfuração de Poços Exploratórios Teste de Longa Duração Declaração de Comercialidade junto à ANP BO P 4
Fases de um Projeto de Exploração e Produção (E&P) BO P BO P Fases de um Projeto de Exploração e Produção (E&P) Declaração de Comercialidade junto à ANP FIM DA FASE EXPLORATÓRIA 5
Fases de um Projeto de Exploração e Produção (E&P) Fase Desenvolvimento das Produção Refinamento dos Estudos Sísmicos Estudos do Reservatório (Previsão de Produção) Selecionar Possíveis Conceitos Técnicos Definição do Conceito para Desenvolvimento do Campo Estudo de Viabilidade Técnico e Econômica (EVTE) Desenvolvimento do Conceito (Execução) Monitoramento e Controle do Projeto de Ativo Contratações de Bens e Serviços Entrega do Projeto à Produção Fases de um Projeto de Exploração e Produção (E&P) B O P B O P B O P 6
Fases de um Projeto de Exploração e Produção (E&P) Fase de Produção Gerenciamento do Reservatório Controle da Produção Revamps /Adaptações Necessárias (Projetos Complementares) Paradas Programadas Otimização da Produção e dos Custos Desativação do Campo Fases de um Projeto de Exploração e Produção (E&P) 7
Fases de um Projeto de Exploração e Produção (E&P) SPE / WPC: Resource Classification System In March 1997, the Society of Petroleum Engineers (SPE) and the World Petroleum Congresses (WPC) approved a set of petroleum reserves definitions. Any estimation of resource quantities for an accumulation or group of accumulations is subject to both technical and commercial uncertainties, and should, in general, be quoted as a range. In the case of reserves, and where appropriate, this range of uncertainty can be reflected in estimates for Proved Reserves (1P), Proved plus Probable Reserves (2P) and Proved plus Probable plus Possible Reserves (3P) scenarios. For other resource categories, the terms Low Estimate, Best Estimate and High Estimate are recommended. 8
Pré-Sal: Origem Pré-Sal: Volume Estimado: 14,3 a 31,5 bilhões de barris 9
Quality Assurance: Metodologia Front-End Loading (FEL) As fases geralmente são sequenciais e normalmente são definidas por algum formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos. Front-End Loading (FEL) => metodologia de mapeamento dos processos de desenvolvimento e implementação dos empreendimentos baseado nas fases de projeto (Stage Gates) divididas por Checkpoints (Peer Reviews Revisões de Qualidade). A cada fase são identificadas as Entregas do projeto. Processos e Ferramentas Monitoramento e Controle de Projetos 10
Definição de Sucesso em Projetos / Tripla Restrição Ampla (Triple Constraint) ESCOPO Viabilidade Econômica + Saúde Financeira Qualidade + Satisfação do Cliente Previsibilida de Satisfação do Cliente SMS TEMPO CUSTO Há um trade-off entre os fatores de sucesso Atendimento Legal e Regulatório Respons. Social Estabelecer um Cronograma (Planejamento) Linha de Base de Tempo / Schedule Baseline É determinado pelo caminho crítico do cronograma (caminho de maior duração). Deve conter os Buffers (Processo de Quantificação de Ricos). LINHA DE BASE DE TEMPO = CAMINHO CRITICO DETERMINÍSTICO + RESERVA DE CONTINGÊNCIA. Geralmente exibida como uma curva S. 11
Desenvolver Cronograma (Planejamento) Linha de Base de Custos / Cost Baseline Desenvolvida pela totalização das estimativas de custo por período. Deve conter a Reserva de Contingência (Processo de Quantificação de Ricos). LINHA DE BASE DE CUSTOS = ESTIMATIVAS DE CUSTOS + RESERVA DE CONTINGÊNCIA. Geralmente exibida como uma curva S. Orçamento e Cronograma (Planejamento) Linha de Base geralmente representadas em forma de CURVA S FÍSICA E FINACEIRA 12
Objetivos do Monitoramento e Controle Avaliar os fatores que criam ou pode criar mudanças no projeto (escopo, qualidade, tempo, custo, viabilidade econômica, SMS, saúde financeira, responsabilidade social, etc.) Avaliar os impactos dessas mudanças Monitorar o desempenho das realizações do projeto (Planejado x Realizado x Valor Agregado) Entender os desvios Monitorar os riscos (probabilidade x impacto) Monitorar os problemas (issues) Avaliar e acompanhar ações corretivas Avaliar e acompanhar ações preventivas Aprovar / rejeitar mudanças Reportar desempenho e estimar novos cenários Avaliar se as mudanças gerarão uma Nova Linha de Base ou serão computadas como desvios de planejamento ou consumo de contingência Para se gerenciar o projeto de forma efetiva, deve-se ter um processo eficiente de Controle Integrado de Mudanças Gerenciamento da Integração do Projeto e Controle Integrado de Mudanças Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Ações / Reparos Implementados Termo de Abertura Plano Gerenciamento Projeto Executar Atividades Monitorar Trabalho Encerrar Projeto Contrato SOW Plano Entregas Project Management Information System Info. Desempenho Ações Recomendadas Escopo Preliminar Controle Integrado de Mudanças 13
Monitoramento e Controle de Riscos Objetivos Os riscos do projeto devem ser monitorados continuamente, pois eles podem mudar de status (prioridade / grau de risco) Identifica novos riscos Trata os riscos residuais Trata de Riscos Secundários (aqueles que foram gerados por respostas à outros riscos) Monitora as Reservas de Contingência Importante => Reservas de Contingência Reservas Gerenciais Definida através dos métodos de análise de risco listadas acima. Serve para os riscos Conhecidos e Entendidos (Known-Known) & Conhecidos e Não Entendidos (Known- Unknown). Pode ser incorporado à linha de base do projeto Definida através critérios subjetivos. Serve para os riscos Desconhecidos e Não Entendidos (Unknown-Unknown) / Incerteza Eventos que são totalmente desconhecidos e, portanto inesperados. Por conseqüência, seus impactos não podem ser estimados. Não pode ser incorporado à linha de base do projeto Monitoramento e Controle de Riscos Gestão de Mudanças x Gestão de Riscos Integração entre Gerenciamento de Riscos e Gerenciamento de Mudanças para padronização de critérios no processo de tomada de decisão em projetos, bem como cobertura de Riscos Residuais. Idéia de nova Cadastro mudança ou de da proposta tomada de para avaliação decisão SGR Avaliação e gestão de riscos Cadastro da mudança para acompanhamento e controle Identificação de risco para avaliação da mudança na linha de base do projeto SGM Gestão de mudanças 14
Earned Value Management (EVM) / Gerenciamento do Valor Agregado Earned Value Management (EVM) EARNED VALUE MANAGEMENT (EVM) => É o custo total das atividades realizadas até determinado período, valoradas pelo custo orçado (ou planejado de acordo com as premissas da linha de base). Objetiva revelar quanto valor o trabalho efetuado agrega ao projeto em determinado momento do tempo (sem levar em conta caminho crítico). 15
Earned Value Management (EVM) Apesar de ser tratado, pelo PMBOK, na área de gerenciamento de custos, o gerenciamento do valor agregado integra as medições de desempenho de escopo, custo e cronograma. O foco da técnica se resume a 2 tipos de análises: O quanto foi planejado trabalhar e o quanto foi efetivamente trabalhado. O quanto foi efetivamente trabalhado e o quanto se gastou para isso. EarnedValue Manegement (EVM) Projeto: - construção de 5 máquinas - prazo de 5 meses (PD - project duration) - cada máquina orçada em $10 - orçamento de $50 (BAC - Budget at Completion) 1 2 3 4 5 $ 1o. Mês $10 planejado realizado 1o. mês: AC = $10 EV = $10 PV = $10 3o. mês: AC = $50 EV = $40 PV = $30 3o. Mês $50 AC EV PV $ $ $ $ % CPI = SPI = EV AC EV PV BAC Tempo SPI = $10/$10 = 1,00 Projeção p/ prazo total (EACt) => PD/SPI = 5/1 = 5 meses CPI = $10/$10 = 1,00 Projeção p/ custo total (EAC) => BAC/CPI = $50/1 = $50 SPI = $40/$30 = 1,33 CPI = $40/$50 = 0,80 EAC: $62,5 EACt: 3,8 Estimate at Completion (EAC) p/ Custo e Tempo Projeção p/ prazo total (EACt) => PD/SPI = 5/1,33 = 3,8 meses Projeção p/ custo total (EAC) => BAC/CPI = $50/0,8 = $62,5 => Supondo que é uma variação típica e não será corrigida. EVA fornece uma idéia de previsibilidade! (Caso Típico) 16
Tomada de Decisões em Projetos de Investimento Fluxo de Caixa Descontado e Valor Presente Líquido (VPL) Valor Presente Líquido (VPL), que consiste em apurar o valor presente de um fluxo de resultado projetado (custos e benefícios líquidos), utilizando-se de uma taxa mínima de atratividade para realizar o desconto do fluxo. A taxa mínima de atratividade (TMA = i) é a taxa mínima que a empresa deseja obter na aplicação de um projeto ou negócio. VPL > 0 => Representa uma agregação de valor superior à aplicação do dinheiro à TMA. Ou seja, a rentabilidade do projeto mais que cobre o custo do capital. VPL = 0 => Significa que os fluxos de caixa do projeto são exatamente suficientes para remunerar o capital investido à taxa de retorno requerida pelos donos do capital. VPL < 0 => Os fluxos de caixa do projeto não remuneram o capital investido à taxa de requerida pelos donos do capital. 17
Fluxo de Caixa Descontado e VPL: Exemplo Projeto E&P Fluxo de Caixa Descontado e VPL: Exemplo Projeto E&P 18
Fluxo de Caixa Descontado e VPL: Exemplo Projeto E&P $ milhões 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0-0.5-1.0-1.5 Ex: Projeto Base 2005 2010 2015 2020 Tempo (anos) N VPL = K=1 Fim 2025 E(CF ) K (1+TMA) K-j Fluxo de Caixa Descontado e VPL: Exemplo Projeto E&P $ milhões 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0-0.5-1.0-1.5 Ex: Aumento de Custos de Investimento 2005 2010 2015 2020 Tempo (anos) N VPL = K=1 Fim 2025 E(CF ) K (1+TMA) K-j 19
Fluxo de Caixa Descontado e VPL: Exemplo Projeto E&P $ milhões 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0-0.5-1.0-1.5 Ex: Antecipação da data de entrada em produção com aumento de investimento 2005 2010 2015 2020 Tempo (anos)? VPL = N K=1 Fim 2025 E(CF ) K (1+TMA) K-j Fluxo de Caixa Descontado e VPL: Exemplo Projeto E&P $ milhões 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0-0.5-1.0-1.5 Ex: Mudança de Escopo 2005 2010 2015 2020 Tempo (anos)? VPL = N K=1 Fim 2025 E(CF ) K (1+TMA) K-j 20
Cockpits e Relatórios de Acompanhamento de Projetos Modelo de Cockpit de Construção Naval 21
Estude sempre para aprender mais! Obrigado!!! 22
Mini Currículo Prof. Rodrigo Mendes Gandra (MSc, PMP, PMI-RMP, IPMA-D) Atua como Especialista em Planejamento, Controle e Valuation da Óleo e Gás Participações (OGpar), 2 anos como Especialista em Planejamento e Controle da OSX Construção Naval, 8 anos de experiência em análise econômica / valuation e gestão de projetos industriais (E&P e Refino da PETROBRAS, Ernst & Young e Repsol Sinopec Brasil), 2 anos de experiência em análise macroeconômica (IPEA, DIEESE, Eletrobras), Mestre em Economia pela UFF, Bacharel em Economia pela UFRJ, Certificado como Project Management Professional (PMP-PMI), Certificado como Risk Management Professional (PMI-RMP), Certificado como Project Management Associate Level D (IPMA-D), 1 Lugar no XI Prêmio Brasil de Economia de 2003, Ex-Diretor de Relacionamento Corporativo do International Project Management Association (IPMA Brasil), Professor de Gerenciamento de Escopo, Riscos, Custos e Análise de Viabilidade de Projetos em diversos cursos de Pós-Graduação em Engenharia de Petróleo e em Gerenciamento de Projetos (UCB, UCP, POLI-UFRJ, Dinsmore), dezenas de artigos publicados e dezenas de palestras ministradas. e-mail: rodgandra@gmail.com Linkedin: http://www.linkedin.com/pub/rodrigo-m-gandra-msc-pmp-pmi-rmp-ipma-d/25/62b/227 Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/03049810 23