FEATI - Faculdade de Educação, Administração e Tecnologia de Ibaiti FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Ibaiti - 2004
Ana Carla Andréia Ângela Douglas Elenildo Kátia Luana FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Trabalho apresentado na FEATI, na disciplina TGA, para avaliação parcial do Segundo Bimestre, sob a orientação da Professora Danusa. Ibaiti 2004
INTRODUÇÃO A termo teoria neoclássica é, segundo Chiavenato (2000), um exagero em sua definição, tendo em vista que seus diversos autores não estão preocupados em se alinhar dentro de uma organização comum. Assim, tais autores não formam uma escola propriamente dita, mas um movimento relativamente heterogêneo. Entretanto, algumas características são praticamente unânimes em aceitação: a ênfase na prática da administração, a reafirmação dos postulados clássicos, ênfase nos princípios gerais da administração, nos objetivos e nos resultados, ecletismo. A ênfase nos princípios gerais da administração (planejamento, organização, direção e controle) segue basicamente a linha defendida por Fayol, que também havia citado alguns princípios 1 muito válidos, considerando que ele vivia no início do Século XX. Passado um século, tais princípios foram atualizados e adaptados à nova realidade empresarial, formando um processo administrativo interativo, cíclico e dinâmico das variáveis que foram denominadas funções administrativas. 1 Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Campus, 2000 pág. 194.
CONCEITOS DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Chiavenato (2000) resume bem estas funções, no quadro abaixo: Quadro 01: O Processo Administrativo PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE Definir Missão Formular objetivos Definir os Planos para alcança-los Programar as atividades Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar Designar as pessoas Coordenar os esforços Comunicar Motivar Liderar Orientar Definir padrões Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ação corretiva Planejamento Existem diversas formas de expor o conceito de planejamento. Chiavenato (2000, pág. 195) diz que planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcança-los. Ferreira e Souza (2001, pág. 36), em uma analogia do planejamento a um barco que está navegando, afirmam que planejar é (...) saber onde queremos chegar e prever as providências que precisam ser tomadas para garantir uma viagem segura e bem sucedida. Faria (1997, pág. 71) afirma que o planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de controle necessários que a administração da empresa deverá adotar. Em todos estes conceitos existem características importantes que não podem ser ignoradas. Na verdade, o planejamento pressupõe a existência de dois condicionantes básicos: os objetivos e a forma de alcançá-los. De acordo com esta conceituação, Chiavenato (2000) aponta a existência de três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional. Nesta concepção, o autor deixa claro que o planejamento estratégico, que é orientado a longo prazo, aborda a empresa em sua totalidade, através de um conteúdo genérico, sintético e abrangente. O planejamento tático é menos genérico e mais detalhado, sendo orientado a médio prazo. Sua amplitude
aborda cada unidade da empresa separadamente. Já o planejamento operacional é orientado a curto prazo, apresentando um conteúdo detalhado, específico e analítico. Com amplitude microorientada, aborda cada tarefa ou operação apenas. Quando o planejamento começa a ser estudado em uma concepção específica aplicada às instituições de ensino superior, observa-se a grande importância atribuída ao nível estratégico. Sousa (2000) aponta a importância do planejamento nos quatro tipos de avaliação institucional: na revisão institucional externa, na revisão institucional por pares, na auto-revisão institucional e nos níveis integrados de revisão e avaliação. Entretanto, como poderá ser observada a seguir, a ênfase maior será na auto revisão institucional, pois esta é aquela estabelecida e dirigida pela própria instituição, para atender aos seus objetivos 2 ; e também quando o nível integrado de revisão e avaliação valoriza os objetivos da instituição avaliada. No caso de revisão institucional externa, organizada em nível estadual ou federal, Sousa (2000, pág. 7) observa que se destina a atender objetivos e expectativas governamentais e do público em geral. Neste ponto são mencionados os objetivos, um dos componentes do planejamento. O outro componente, a forma de atingir os objetivos, é baseado em diretrizes políticas, critérios e diretrizes metodológicas, definidos pela direção do órgão governamental. Infelizmente, neste caso, não se pode considerar que o planejamento tenha sido eficaz. Na verdade, o que está sendo defendido são os interesses governamentais, que podem ser bem diferentes dos interesses dos apoiadores da instituição. Para que estes interesses sejam contemplados no planejamento, Sousa (2000, pág. 8) afirma o seguinte: Cumpre enfatizar que as próprias instituições podem decidir estabelecer um grupo de revisão externo, embora essa ação geralmente se dê durante o planejamento, em nível de assessoria ou consultoria. Esse planejamento deveria abranger toda a instituição, de modo a poder obter uma aferição sobre
seus pontos fracos e fortes.é importante ressaltar que a aferição sobre os pontos fracos e fortes é uma das etapas do planejamento estratégico, defendida pelos principais autores de administração. A implantação da revisão institucional por pares 3 melhora um pouco esta deficiência observada nos interesses das pessoas contempladas no planejamento. Isto porque as instituições formam uma parceria voluntária com o Governo. Segundo Sousa (2000, pág. 8), essa revisão é feita por representantes de outras instituições de educação superior (seus pares), estabelecendo-se um exaustivo sistema de critérios, políticas e procedimentos. Já a auto-revisão institucional pode ser considerada como parte essencial do planejamento estratégico de uma instituição, chegando a se confundir com ele. Observe o que Sousa (2000, pág. 10) afirma a respeito: A auto-revisão institucional é aquela estabelecida e dirigida pela própria instituição, para atender aos seus objetivos. Embora controlada pela instituição, a auto-revisão pode contar com especialistas externos ou com representantes de instituições pares, para estabelecer planos de ação a longo prazo, fornecer base para esforços de melhoria institucional, identificar problemas da instituição, estabelecer prioridades para a contenção, realocação de recursos, reformulação pedagógica etc. Nesta citação ficam explícitas as características do planejamento estratégico defendidas por Chiavenato (2000). Entretanto, além do conteúdo amplo e macroorientado para ações de longo prazo, existem outras características estratégicas que são reafirmadas por Kells (1995): o enunciado da missão, metas e objetivos. Segundo Kells (1995), a declaração da missão tem a finalidade de indicar o tipo de instituição e intenções gerais da organização, delimitando sua
natureza e/ou seu mercado. As declarações de metas complementam a missão, indicando como esta deve ser realizada, sendo necessárias para orientar o desenvolvimento do curso e avaliar seu progresso. Quando as declarações começam atingir uma maior especificidade, sendo quantificáveis, são chamados de objetivos. Estes fornecem declarações de curto alcance do processo ou resultado desejado. Entretanto, embora o autor reconheça a importância de tais conceitos, faz ainda uma crítica sobre a importância em não se fazer disto apenas generalidades (...) inúteis para o planejamento e avaliação. O que o autor defende são declarações claras sobre o que os cursos e serviços de uma instituição desejam realizar, que na verdade são os alicerces sobre os quais processos de estudo são construídos e planos são feitos. Já os níveis integrados de revisão e avaliação retratam um processo que vem sendo adotado por muitos países, em decorrência do que Sousa (2000, pág. 10) define como um crescente interesse por revisões institucionais em todos os níveis e à superposição entre elas e a avaliação de programas. Este caso específico requer uma substancial atenção ao planejamento colaborativo ou integrado, para evitar a existência de conflitos de interesses entre os apoiadores. Neste caso, quando a revisão e avaliação institucional fazem parte de um processo obrigatório ou regulamentado pelo Governo, Kells (1992) aponta cinco modelos específicos de abordagens que podem ser consideradas como abordagens integradas de revisão e avaliação: Aplicação de indicadores de desempenho estabelecidos pelo Governo; Auto-avaliação pela unidade a ser avaliada. Aferição ou validação por pares externos; Processo estruturado em nível institucional para considerar os resultados da avaliação, de modo a garantir suas conseqüências; Publicação dos resultados de avaliação. Logo após esta publicação de Kells (1992), o Governo brasileiro, seguindo uma tendência mundial, cria em 1993 o seu próprio modelo: o PAIUB.
O que diferencia o PAIUB é sua proposta de avaliação institucional. Ele engloba as atividades de ensino, pesquisa, extensão e gestão das IES, em todos os seus aspectos. (...) Ele deverá integrar, na sua metodologia, os resultados das avaliações conduzidas pelo MEC, com o objetivo de articular informações e assegurar uma visão de conjunto da qualidade da instituição. Pallarini (2000), em http://www.prograd.ufba.br/paiub_2000_versao_final.doc Esta preocupação que extrapola as atividades de ensino, pesquisa e extensão, passando a preocupar-se também com a gestão das instituições de ensino superior demonstra o quanto o PAIUB contribui para o planejamento institucional. Algumas destas contribuições já foram mencionadas, como por exemplo as definições de missão, metas e objetivos. Mas elas vão além destes enunciados, preocupando-se também com a sensibilização, o diagnóstico, avaliações (interna externa reavaliação) e sua reformulação e difusão. É isto que faz do PAIUB um importante modelo integrado de revisão e avaliação. Organização A organização, segundo Faria (1997. pág. 81), é o estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade, mediante a qual se definem, dispõem e coordenam as fases e métodos de trabalho para se atingir um objetivo. Na verdade, a organização é uma função administrativa que complementa a função de planejamento, tendo em vista que, para atingir os objetivos, as organizações devem preparar a estrutura interna de modo a se tornarem eficientes no desempenho das tarefas necessárias para o cumprimento da missão.
Esta premissa é válida tanto para as universidades quanto para as empresas. Filho (1995) demonstra isto quando afirma que tanto a universidade como a empresa ou agência governamental são organizações complexas e compartilham a característica de grandes burocracias governamentais ou empresariais, onde está presente a expressão cultural de uma ação racional, a mobilização de habilidades técnicas e gerenciais, um padrão de coordenação, uma ordenação sistemática de posições e obrigações e a integração administrativa de funções especializadas. Tal argumentação praticamente coincide com as idéias defendidas por Faria (1997, pág. 81). O autor alega que a estrutura formal da empresa está assentada nos princípios da divisão do trabalho, da especialização, da hierarquia, da autoridade e da responsabilidade. Entretanto, a organização das instituições de ensino superior não deve seguir necessariamente os padrões organizacionais definidos pela função administrativa, num sentido amplo. Isto deve ser levado em consideração, pois existem muitas diferenças entre as instituições de ensino superior e as empresas. Filho (1995) defende tal posicionamento, nos seguintes termos: A universidade difere da empresa de forma mais marcante especialmente em oito aspectos ou características: no tipo de objetivos, nas funções de ensino e pesquisa, na tradição de liberdade acadêmica, nos processos de decisão e governo utilizados, nas características de seus membros, na limitada experiência de liderança administrativa e nas diferenciadas condições de trabalho, no tipo de produto e nas peculiaridades do cliente. Filho (1995, pág. 166) Direção e Liderança O papel da atividade de direção é, segundo Ferreira e Souza (2001, pág. 73), a integração dos esforços individuais, a mobilização de todos os membros da organização em prol do alcance dos objetivos comuns. Segundo o autor,
para que isto seja atingido efetivamente, não basta aos gerentes comportaremse tão somente como chefes, mas devem ser verdadeiros líderes. Agora, mobilizar uma grande quantidade de pessoas em busca dos mesmos objetivos não é tarefa fácil, nem em empresas e nem em instituições de ensino. Para que isto seja possível é necessária a existência de verdadeiros líderes nas posições-chave da estrutura organizacional, liderança esta conquistada através de suas habilidades. Cabe ressaltar que a atividade de direção e liderança, a exemplo da atividade organização, tem suas características bem diferenciadas quando comparado uma empresa a uma instituição de ensino superior. A empresa deve organizar-se internamente para então direcionar os esforços internos para o mesmo objetivo. Já as instituições de ensino superior, ao aplicarem os instrumentos da avaliação institucional, estão procurando atender interesses internos e também externos. Isto dificulta a orientação unilateral em busca dos mesmos objetivos, tendo em vista que talvez os objetivos dos diversos apoiadores podem não ser os mesmos entre si. Sousa (2000, pág. 14) aponta uma realidade bem diferente. Segundo a autora, a maioria das avaliações institucionais tem apoiadores externos e internos com múltiplos interesses, o que resulta em múltiplos propósitos. Como agravante a esta situação já exposta, Filho (1995) observa nos administradores acadêmicos a existência de uma limitada experiência administrativa, que é explicada como sendo decorrente de três motivos principais: (1) o exercício de mandatos relativamente curtos, (2) a existência de pouca clareza nos objetivos institucionais, e (3) a diversidade dos interesses individuais, tópico este que reafirma o posicionamento de Sousa (2000). Apesar destes problemas, Kells (1992) expõe uma condição para o sucesso da avaliação institucional: que as lideranças apóiem a avaliação, criando um clima de confiança para discussão aberta dos problemas críticos, na busca de soluções.
A preocupação com a liderança também faz parte do PAIUB em sua etapa de sensibilização. O ato de selecionar líderes 4 para conduzir o trabalho pressupõe que se tome como base as suas habilidades para planejar e conduzir reuniões e estimular a participação dos membros do grupo. Este posicionamento reafirma o que Ferreira e Souza (2001, pág. 73) falam acerca da liderança: que ela não é concedida pelos superiores, sendo conquistada pelo próprio líder, a partir de suas habilidades pessoais. A discussão democrática apresentada por Kells (1992) aliada à escolha dos líderes com o perfil ideal baseado em habilidades, escolha esta contemplada na etapa de sensibilização do PAIUB, podem ser uma solução na convergência dos múltiplos interesses que tinham sido retratados por Filho (1995) e Sousa (2000). Controle A função administrativa controle é envolta em uma discussão paradoxal. Por um lado, o controle se faz necessário como um mecanismo de verificação dos resultados, comparando-os com os objetivos traçados. Por outro lado, o controle é considerado como uma atividade onerosa por natureza, não tida propriamente como uma atividade fim, sendo valorizado somente pelos benefícios que trará ao planejamento. É nesta linha ideológica que os principais teóricos de administração expõe a relevância desta função administrativa. Faria (1997, pág. 160) afirma que o controle é um instrumento para assegurar a consecução do objetivo e, em conseqüência, podermos tomar medidas corretivas quando necessário. Chiavenato (2000, pág. 205) diz que o controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Moraes (2000, pág. 14) diz que controlar significa verificar se os atos realizados estão de acordo com os planos, ou seja, se os atos individuais ou coletivos, levam realmente a ação organizacional em direção aos objetivos estabelecidos.
Ferreira e Souza (2001, pág. 97) premiam este conceito com um enfoque paradoxal ao afirmarem que o controle só se torna eficaz se contribuir para a melhoria dos processos e sistemas organizacionais. Em função destas características podem ser encontradas muitas semelhanças com o conceito de avaliação institucional, tendo em vista que é exatamente este o seu papel em uma instituição de ensino superior, conforme defendido por Sousa (2000, pág. 15): examinar, compreender e avaliar toda a instituição ou a maior parte dos seus segmentos.
Conclusão Apesar da avaliação institucional ser uma prática recente nas instituições brasileiras de ensino superior, e estar superando os problemas de resistência cultural na sua efetiva implantação, é interessante ressaltar que sua essência nada mais é do que a própria essência da administração, aplicada especificamente em instituições de ensino de acordo com sua particular realidade. Enquanto as diversas áreas científicas competem entre si criando cada vez mais conceitos e terminologias próprias, sabe-se que a tendência não é esta. O que se espera é uma convergência nas diversas definições em busca da interdisciplinaridade necessária em um ambiente competitivo e globalizado, onde as instituições de ensino superior devem cultivar seus diferenciais no mercado. Mas não se pode competir externamente se internamente houver competição apenas por interesses. Internamente há a necessidade de integração de esforços entre todos apoiadores, independente da terminologia usada por cada área científica, em busca dos diferenciais que serão coletivos, nas diversas áreas. A ciência da administração, objeto da análise comparativa deste trabalho, não está distante da terminologia utilizada pelas comissões de avaliação institucional. O que fica bem explícito neste caso é que a avaliação institucional coincide com a função administrativa controle aplicada especificamente em instituições de ensino superior, respeitando as demais funções administrativas também presentes, porém integradas em busca da melhoria contínua dos processos organizacionais. Se todas as áreas presentes em cada instituição de ensino superior buscarem esta aproximação, e todos falarem a mesma língua, tem-se a certeza que efetivamente estas estarão melhor preparadas para atuarem em um ambiente de excelência, trazendo inúmeros benefícios à coletividade.
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