UNIVERSIDADE POSITIVO PROPOSTA DE UNIFICAÇÃO DO SETOR DE RESERVAS DA REDE ATLANTICA EM CURITIBA

0 UNIVERSIDADE POSITIVO PROPOSTA DE UNIFICAÇÃO DO SETOR DE RESERVAS DA REDE ATLANTICA EM CURITIBA CURITIBA-PR 2010

1 LAYLA MOURA DOS SANTOS PROPOSTA DE UNIFICAÇÃO DO SETOR DE RESERVAS DA REDE ATLANTICA EM CURITIBA Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Curso de Turismo da Escola de Negócios da Universidade, como requisito parcial à obtenção do titulo de Bacharel em Turismo. Prof. Orientador: Nicolás Jesús Ramírez Torres CURITIBA-PR 2010

2 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO... 4 1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA... 4 1.2 JUSTIFICATIVA... 4 1.3 PROBLEMA... 7 1.4 HIPÓTESES... 7 1.5 OBJETIVO GERAL... 7 1.5.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 7 1.6 METODOLOGIA... 8 2. REFERENCIAL TEÓRICO... 9 2.1 TURISMO... 9 2.2 A EVOLUÇÃO DA HOTELARIA... 10 2.3 CLASSIFICAÇÃO DE HOTÉIS... 13 2.4 HOTELARIA NO BRASIL... 15 2.4.1 Turismo de Negócios & Eventos... 17 2.4.2 Hotelaria em Curitiba... 20 2.5.1 Sistema Franchising... 23 2.5.2 Sistema de administração empresarial... 25 2.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO... 26 2.6.1 Estrutura das Redes Hoteleiras... 28 3. ATLANTICA HOTELS INTERNATIONAL... 30 3.1 MISSÃO E VALORES DA REDE ATLANTICA... 30 3.2 HISTÓRICO DA REDE... 30 3.3 ATLANTICA EM CURITIBA... 32 3.3.1 Quality Hotel Curitiba... 33 3.3.2 Radisson Hotel Curitiba... 34 3.3.3 Four Points by Sheraton Curitiba... 36 4. PESQUISA... 38 4.1 ANÁLISE DA PESQUISA... 38 4.1.1ENTREVISTA EM ALPHAVILLE... 38 4.1.2 Entrevista com os Gerentes Gerais... 39 4.1.3 Entrevista com a equipe de reservas... 41 4.2 CONCLUSÃO DA PESQUISA... 45

3 5. CONCLUSÃO... 47 6. REFERENCIAS... 53 7. ANEXOS... 55 7.1 PESQUISA... 55

4 1. INTRODUÇÃO A Rede Atlantica está no mercado há 11 anos e administra cerca de 70 hotéis em diversas cidades do Brasil. Em Curitiba são três hotéis: o Quality, o Radisson e o Four Points sendo que todos estes pertencem aos mesmos acionistas, formando o Hotel Curitiba Capital S/A. A atual estrutura de Vendas dos hotéis é praticamente independente, e cada empreendimento tem seu setor de reservas situado no próprio hotel sem muito contato com as outras unidades. Essa proposta tem como objetivo unificar os setores, tendo como diferencial fortalecimento da marca Atlantica, priorizando maior lucro final aos investidores. Para a elaboração desse projeto foram usados recursos de pesquisa bibliográfica e documental, entrevistas com gerentes e profissionais envolvidos fazem parte da próxima etapa da pesquisa. A Atlantica já fez a implantação de um projeto semelhante na cidade de Alphaville, São Paulo, que conta com três hotéis: Confort Suítes Alphaville, Quality Suítes Alpaville e o Radisson Alphaville. 1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA O tema trará a proposta da unificação do setor de reservas dos hotéis da Rede Atlantica em Curitiba. 1.2 JUSTIFICATIVA O turismo é uma atividade em ascensão que movimenta inúmeros setores da economia e que por esse motivo vem se desenvolvendo intensamente. Ele tem aberto espaço para o crescimento econômico de quase todos os setores da Cidade a ser visitada, para Dias (2003 p.9): O turismo é o setor que mais cresce na atualidade atingindo o status de principal atividade econômica do mundo. O turismo movimenta muitas áreas da economia, segundo dados publicados em 2010 pelo Ministério do Turismo, a atividade recebeu mais de R$ 5.580.900 em investimentos de diferentes instituições brasileiras no ano de 2009.

Para que essa movimentação ocorra a hotelaria tem um importante papel, pois é um fornecedor indispensável da atividade. 5 Os meios de hospedagem têm tido um papel de destaque na geração de empregos, com cerca de 300 mil postos de trabalho ofertados pelos diversos atores desta cadeia produtiva. E aparecem também como grandes consumidores de bens industriais. São milhares de televisores, aparelhos elétricos e eletrônicos, roupas de cama e banho e tantos outros itens, que movimentam as economias dos estados e municípios. (EMBRATUR 2010). Para o bom andamento dessa economia pode-se notar que as grandes Redes Hoteleiras vêm tomando conta do mercado nacional, e há um grande investimento na gestão dos empreendimentos, na utilização de políticas inovadoras de vendas e diferentes estratégias para aumentar a receita. Segundo Gabriela Otto em matéria publicada na página eletrônica do Hotelier News (2010), Revenue Management (RM) é uma das melhores políticas para aumentar a receita, e está transformando a estratégia da hotelaria brasileira. Consiste basicamente na variação da tarifa dos hotéis de acordo com fatores internos e externos ao empreendimento. A utilização do RM em hotéis, segundo Bernard Ellis em entrevista a página eletrônica Hotelier News (2009), pode trazer um incremento de até 20% na RevPar (índice que indica a receita por apartamento disponível) dos hotéis, com um investimento relativamente baixo considerando que sua implantação é toda via web. Gabriela Otto aponta ainda que as ferramentas de RM são essenciais para o funcionamento de um hotel. RM na verdade é muito mais que uma ferramenta, e sim um método e estratégia de gerenciamento que evidencia na demanda e preços. Sem dúvida, um hotel hoje, que visa rentabilidade e competitividade sustentáveis, não pode mais viver sem uma cultura sólida de RM permeando sua estratégia. As tecnologias estão atreladas ao mecanismo, e o que não falta hoje são sistemas e programas específicos para auxiliar os RMs a fazerem suas previsões e análises de dados com a menor margem de erro possível. (OTTO, 2010) Profissionais que gerenciam a estratégia de RM serão cada vez mais importantes no mercado hoteleiro, é inviável, entretanto para uma Rede como a Atlantica em Curitiba, ter um profissional capacitado para este trabalho em cada um dos empreendimentos. A unificação do setor de reservas dos três Hotéis AHI

6 (Atlantica Hotels International) da cidade, tornaria mais fácil este gerenciamento, pois haveria um único líder tomando decisões, visando otimizar o lucro dos investidores. Ainda neste conceito de gerenciamento, de acordo com pesquisa realizada pela auditoria interna dos hotéis da Atlantica de Curitiba, 60% das reservas efetivadas nestes hotéis, passam pelo setor direta ou indiretamente, pode-se dizer então que o mesmo é fundamental para maximizar a receita obtida, pois seu trabalho impacta diretamente na ocupação do empreendimento. Ainda segundo Gabriela Otto, trabalhar RM no mercado brasileiro é um tanto arriscado, pois envolve a antecipação da oferta, de acordo com a demanda para o período, visando a maximização dos lucros. Se for considerada a Rede Atlântica em Curitiba com três hotéis, um na categoria Superior e outros dois na categoria Luxo, este gerenciamento delimitaria melhor o posicionamento de cada empreendimento de acordo com o perfil delimitado para aquele hotel. A prática de mapear esses indicadores e cruzar com a Infra-estrutura do empreendimento permite focar a venda para pessoa certa, na hora certa e pelo preço certo (CROSS, R. apud GABRIELA OTTO, 2009). Olhando ainda para dois hotéis de mesma categoria, eles hoje, acabam concorrendo entre si, pois recebem o mesmo perfil de cliente, com essa mudança, eles passariam a ser complementares, onde as vendas seriam direcionadas de acordo com as metas de cada um deles. O hotel Superior acabaria hospedando aquele cliente que busca a padronização de uma Rede, e não está disposto a pagar por um hotel Luxo para esta hospedagem. Tendo opções diretas (de acordo com o perfil de cada cliente) e flexíveis (atendendo a diversas solicitações) a probabilidade de perder uma venda diminuiria, e os três hotéis, que pertencem aos mesmos investidores, passariam a ser uma força única concorrendo com os demais hotéis da cidade.

7 1.3 PROBLEMA É viável para os Hotéis da Rede Atlantica de Curitiba unificar seu setor de reservas? 1.4 HIPÓTESES A unificação dos setores de reservas em Curitiba, para a AHI, permite redirecionar o posicionamento da rede no mercado local e regional, gerenciando de uma forma mais eficiente as vendas de acordo com as metas predefinidas pela marca. Uma alteração no atual modelo de gestão do setor de reservas da Rede em Curitiba facilita o trabalho de captação de clientes, pois traz mais opções disponíveis para venda no mercado local e regional. 1.5 OBJETIVO GERAL Analisar a proposta de unificação do setor de reservas dos Hotéis da Atlantica em Curitiba. 1.5.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS - Verificar por meio de embasamento teórico, a história dos processos hoteleiros. - Debater se uma mudança na atual estrutura do setor reservas teria impacto positivo na receita da Rede Atlantica de Curitiba. - Contrastar a atual estrutura do setor de Vendas e Reservas com a nova proposta. - Pesquisar com os colaboradores diretamente envolvidos com a operação do setor nesses empreendimentos, se haveria impacto segurança e no engajamento profissional deles com a implantação da presente proposta.

8 1.6 METODOLOGIA Para descobrir formular a proposta de mudança na estrutura do setor de reservas dos Hotéis da Rede Atlantica de Curitiba, foi realizada uma pesquisa exploratória, que segundo Santos (2004), é toda pesquisa que busca constatar algo num organismo ou num fenômeno. Essa pesquisa é baseada no tema hotelaria e reservas, utilizando bibliografias do tema, denominada pesquisa bibliográfica; documentos e informações existentes na rede mundial de computadores também chamada como pesquisa documental, que consiste na coleta a partir dos documentos existentes que não foram analisados tais como: relatórios de pesquisas, contratos, biografias, relatos de viagens, etc. (SANTOS, 2004). Foi realizada uma entrevista com o responsável do setor de Vendas dos hotéis AHI na cidade de Alphaville em São Paulo, onde já foi implantada proposta semelhante, para captar as principais dificuldades e/ou vantagens. Foi feita uma pesquisa prática com os gestores de cada um dos empreendimentos envolvidos, para saber se há ou não interesse na proposta e seus resultados. Num terceiro momento, o tema foi apresentado aos profissionais dos setores de reservas da AHI de Curitiba, para os quais foi abordada a situação atual do departamento e feita a proposta de mudança na rotina atual. Todas as pesquisas foram qualitativas, pois se tratam de um conjunto de diferentes técnicas interpretativas com o objetivo de descrever e decodificar os componentes de um sistema complexo de significados. Buscam traduzir e expressar os objetivos dos fenômenos do mundo social (MAANEN, 1979, p.520).

9 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 TURISMO De acordo com a OMT (2002), turismo é a atividade desenvolvida pelas pessoas que viajam, por tempo superior a 24 horas e inferior a um ano, para fins culturais, de repouso, ou negócios e outros, dentro ou fora do país. Quando o turismo é feito dentro do país, chamamos de turismo interno, nacional ou doméstico; quando é feito fora do país, chamamos de turismo externo ou internacional. Castelli (2001) relata que o turismo é uma atividade marcante em nossa sociedade, pois nessa atividade engajam-se milhares de pessoas de todo o mundo, passando a ocupar um lugar de destaque nas relações internacionais. Ainda conforme Caovilla (1999), o uso freqüente das viagens produz vários efeitos, pois o país, ao receber turistas em grande quantidade passa a equipar-se com hotéis, agências de viagens, transportes, espetáculos, guias e escolas de turismo e hotelaria. O turismo é uma importante fonte econômica para um país. Através deste, o destino recebe diversos estrangeiros com diferentes culturas e ainda, cria novas oportunidades de trabalho. Pode-se dizer que quando o turismo é feito dentro do país, o volume de dinheiro circula e, conseqüentemente, há uma maior distribuição de renda. Sendo que quando se recebe turistas externos (estrangeiros), o volume de dinheiro aumenta, permitindo um acréscimo financeiro as divisas nacionais, fornecendo um grande apoio ao equilíbrio de nossas finanças. Em sua estada, o turista espera ser bem atendido e encontrar o conforto e a atenção que dispõe em sua própria casa. Por isso, o hotel deverá ter instalações e pessoal capaz de satisfazer tal expectativa. A importância da hotelaria é indiscutível, pois ninguém viajará para determinado local, se não tiver onde se alojar. Os hotéis, portanto, suprem uma das

10 primeiras necessidades dos turistas, e pode-se dizer que, sem meios de hospedagem não há turismo. 2.2 A EVOLUÇÃO DA HOTELARIA A hotelaria compreende um dos principais agentes econômicos do turismo e pertence à categoria de equipamento turístico, sendo típico da iniciativa privada fazendo parte dos equipamentos receptivos específicos para atender aos turistas. (BENI, 2002). Segundo Castelli (2001), a empresa hoteleira pode ser entendida como sendo uma organização que, mediante o pagamento de diárias, oferece alojamento a clientela indiscriminada. Os equipamentos turísticos complementam a infra-estrutura básica das localidades auxiliando para a assistência aos visitantes: São as construções que permitem a prestação dos serviços específicos: agências de viagens ou operadoras nos núcleos emissores; agencias de recepção nos núcleos de receptores; meios de hospedagem; rede gastronômica ampla e diversa; transportadoras locais e entre os núcleos; redes turísticas de diversões (casa de shows, estádios, parques de exposições, conchas acústicas, etc.). (SENAC, 1998, p. 69). Com a função de abrigar os visitantes na unidade receptora os meios de hospedagem podem ser conceituados como: Um sistema comercial de bens do tipo materiais e intangíveis, dispostos a fim de satisfazer as necessidades básicas de alimentação e descanso de usuários que estão fora de seu domicílio (CRISÓSTEMO, 2004, p. 24). Essa prática, apesar de não se ter vestígios concretos, é bastante antiga: A primeira noticia sobre a criação de um espaço destinado especificamente à hospedagem vem de alguns séculos antes da era cristã, quando na Grécia antiga, no santuário de Olímpia, eram realizados os Jogos Olímpicos. Para esse evento, foram construídos o estádio e o pódio, onde se homenageavam os vencedores e ficava a chama Olímpica. Mais tarde, foram acrescentados os balneários e uma hospedaria, com cerca de 10 mil metros quadrados, com o objetivo de abrigar os visitantes. Essa hospedaria teria sido o primeiro hotel de que se tem notícia. (SENAC, 1998, P. 72)

A transformação dos meios de hospedagem sofreu influência de duas principais sociedades: 11 A evolução da hotelaria sofreu grande influência dos gregos e romanos, especialmente desses últimos, que tendo sido ótimos construtores de estradas, propiciaram a expansão das viagens por todos os seus domínios e, conseqüentemente, o surgimento de abrigos para os viajantes (SENAC, 1998, p. 72). Foi através das estradas que se favoreceu o aumento do número de viagens e conseqüentemente o de meios de hospedagem, levando em consideração que as viagens eram mais longas devido aos meios de transportes mais lentos: Como naquela época os meios de transportes não percorriam mais do que 60 quilômetros diários, as viagens quase sempre duravam alguns dias. Disso resultou o estímulo à criação das hospedarias (...) (SENAC, 1998, p.73). Com a criação das ferrovias a atividade hoteleira, entrou em uma nova fase, com um transporte muito mais rápido, o que acabou resultando em viagens de menor duração. Com a chegada das ferrovias, as diligências praticamente desapareceram e a rede hoteleira que dela dependia sofreu um duro golpe, já que as ferrovias eram um meio de transporte muito mais rápido o que resultava em viagens de menor duração. Muitos hoteleiros não conseguiram se adaptar aos novos tempos, já que estavam habituados com determinações e regras de hospedagem (CRISÓSTEMO, 2004, p. 24). Entretanto a evolução dos meios de transporte favoreceu o turismo diminuindo as distâncias entre as localidades e otimizando as viagens, para Lickorish e Jenkins (2000, p.22): A era das rodovias representou o segundo estagio, quando os trens e navios a vapor transformaram as oportunidades de viagem. Além da rapidez, a vantagem de poder transportar um número maior de pessoas também favoreceu o turismo: (...) com o advento da ferrovia, aumenta-se a capacidade de transportar pessoas (...) O trafego que estava nas estradas passou para os trilhos criando-se os hotéis de destinos (os terminus hotéis, situados nas estações ferroviárias) (CRISÓSTOMO, 2004, p. 26). O próximo passo para o desenvolvimento da atividade hoteleira foram as viagens em grupo:

12 A contribuição excepcional de Thomas Cook foi a organização da viagem completa transporte, acomodação e atividade ou satisfação em um novo e desejado destino o verdadeiro produto turístico. Como agente dos principais fornecedores de transporte e acomodações, ele conseguia atender uma demanda específica do mercado. (LICKORISH E JENKINS, 2000, p. 30) Esse tipo de viagem caracterizou uma nova etapa para o turismo mundial, já nos Estados Unidos (EUA), a hotelaria evoluiu da seguinte forma: Inicialmente a hotelaria americana obedeceu aos critérios europeus, em especial, os ingleses. Mais tarde, com a ocupação do Oeste do país, foram se formando pequenas vilas em lugares inóspitos, surgidas com as descobertas de ouro celebrizadas pelo cinema. Desses vilarejos, que muitas vezes se transformaram em grandes cidades, apareceram os saloons, originalmente bares que ofereciam comida, bebida diversão aos fregueses. Com o passar do tempo os saloons passaram a ter também alojamentos, em geral no segundo andar, ficando no térreo o salão-teatro, algumas vezes mesas para jogo o bar, uma cozinha, e um escritório. (SENAC, 1998, p. 77) Como na Europa, os EUA também tiveram as diligências como grande impulso nos meios de transporte, e assim, da mesma forma, a chegada das ferrovias levou o desaparecimento das diligencias e os hotéis foram levados a adaptar-se aos novos tempos. Nos EUA, os primeiro grandes hotéis surgiram na costa do atlântico, pois naquela época a navegação marítima possibilitava um intenso movimento de passageiros. (SENAC, 1998) Já no século XX a Europa foi destaque, a evolução hoteleira, segundo o Senac (1998), foi percebida pela construção de grandes empreendimentos turísticos depois da Segunda Guerra Mundial: O crescimento do turismo, desde a década de 50, isto é após a II Guerra Mundial estimulou a construção de hotéis nas capitais e nos principais centros de atração turística de diversos países. Assim, Itália, Espanha, Noruega, Suécia e Dinamarca, principalmente investiram fortunas em turismo. Englobando tudo o que, diretamente ou indiretamente, se relacionava com ele. (SENAC, 1998) Além disso, o período pós-guerra até os dias de hoje, foi um período de revolução tecnológica, havendo assim um aumento de riquezas e renda disponível. Esse aprimoramento vem se destacando cada vez mais, nos meios de transporte,

comunicação, entre outros, favorece o turismo e sua expansão em geral. (LICKORISH e JENKINS, 2000) Segundo Torre (2001), a indústria hoteleira nasce nos EUA propriamente no século XIX, construído em 1819, em Boston o Hotel Tremont House é considerado o Adão e Eva da indústria hoteleira moderna. Os ingleses também fizeram história na evolução das hospedarias, e em 1898 Cesar Ritz abriu um empreendimento hoteleiro que revolucionou hotelaria mundial: o Savoy considerado primeiro hotel europeu de luxo (JANEIRO, 1997, p 6), possuía inúmeros diferenciais, como luz elétrica, quarto com casa de banho, boutiques e armário embutidos nos apartamentos. Essas mudanças, que hoje são tão comuns nos hotéis, representaram um importante passo na qualidade dos serviços, e Ritz tornou-se referencia em inovação de empreendimentos hoteleiros. Ao longo da história, a hotelaria americana diferencia-se da européia principalmente pela estrutura, sendo a primeira sempre mais moderna e com conceitos práticos, e a segunda priorizando o luxo a sofisticação e os serviços. hoteleiras: Essas características ficam ainda mais fortes com o surgimento das Redes 13 Outra importante transformação ocorreu na indústria hoteleira na segunda metade do século XIX os hotéis passaram das mãos de um único dono ou família, para grupos. Tanto na Europa como na América era o fenômeno (...) Surgem então, as redes hoteleiras, caracterizadas por hotéis espalhados por vários lugares do mundo, com padrão de atendimento similar em todas as unidades. (...) (CRISÓSTEMO, 2002, p.26) Com a criação de um padrão de serviços oferecidos nos meios de hospedagem, nasce a necessidade de classificação dos mesmos. 2.3 CLASSIFICAÇÃO DE HOTÉIS Com a evolução dos meios de hospedagem no Mundo, surgiram tipos diferentes de hotéis, para adequarem-se a concorrência cada vez maior e ao alto nível de exigência dos clientes:...visando assegurar ao cliente a qualidade dos

14 serviços, o grau de conforto e, ainda,a oportunidade de escolha antecipada, foi necessário estabelecer-se uma classificação hoteleira. (CASTELLI, 2001) Ainda segundo Castelli (2001), a Regulamentação dos Meios de Hospedagem, tem o objetivo de primeiramente orientar a sociedade em geral, apenas para conhecimento; depois o consumidor, para que ele possa escolher a mais adequada ao seu perfil; aos empreendedores, para que sigam um padrão de estrutura na abertura de novos hotéis, e ao controle fiscal, para assegurar que a classificação está sendo cumprida. Conforme Castelli (2001), essa regulamentação, pode ser identificada de três maneiras diferentes: A autoclassificação ou sem classificação, em que não há comparação com os outros estabelecimentos e cada um se titula da maneira que achar mais adequada. A classificação privada, feita por organizações profissionais privadas, e cada empreendimento precisa adequar-se as regras pré-estabelecidas. A classificação oficial, realizada pelos órgãos públicos de acordo com a lei estabelecida no país, neste caso na maioria dos países, o empreendimento hoteleiro pode escolher se participa ou não das adequações sugeridas para cada classificação. Por muito tempo foi utilizada a classificação por estrelas, na qual foram estabelecidos requisitos mínimos ou padrões para cada tipo de classificação, sem flexibilidade, mas percebeu-se que esta nomenclatura fixa não era adequada, pois cada hotel tem as peculiaridades de sua região e apesar de oferecer uma estrutura digna de certa classificação, não consegue necessariamente atender aos requisitos mínimos principalmente de estrutura. Hoje há uma discussão muito forte relacionada a melhor forma de classificação, no Brasil nada foi decidido, mas um dos projetos propõe a classificação por tipo de hospedagem, por exemplo: do campo, hotel urbano, pousada, hotel design, dentre outros.

15 2.4 HOTELARIA NO BRASIL O Brasil é um país muito jovem e por isso sua história não é tão longa como a de países europeus, contudo a evolução da hotelaria brasileira tem grande influencia européia e norte americana. Segundo SENAC (1998), por possuir uma extensa dimensão geográfica, grandes variedades de clima, relevo e, além disso, fortes aspectos culturais, o Brasil torna suas hospedagens e tipos de instalações diferenciadas, em cada região do país de acordo com suas características e costumes próprios. Os primeiros esboços da hospedaria nacional registrados por historiadores datam no início do século XVII, com o aparecimento do primeiro hoteleiro oficial de São Paulo: Sr. Marcos Lopes. Conforme Duarte (1996, p. 16): Durante todo o século XII, a atividade hoteleira era sempre exercida conjuntamente com outros ofícios como barbeiros, sapateiros, alfaiates, que eram ao mesmo tempo artífices, vendeiros e estalajadeiros. No início do século XVIII, segundo Duarte (1996), existe até um registro de classificação das hospedarias paulistanas, feito por Charles Burton. A chegada da corte portuguesa ao Rio de Janeiro em 1808, e a abertura dos portos, foram marcos do princípio da hotelaria na cidade. Com a chegada da corte, muitos estrangeiros passaram a transitar pelo Rio de Janeiro, assim criando a necessidade de meios de hospedagem mais preparados e com maior capacidade. Na época havia um hotel em especial que merece um grande destaque, como descreve Andrade (2000, p. 21): Cabe destacar, nessa época, o Hotel Pharoux, pela localização estratégica junto ao cais do porto, no largo do Paço, considerado um dos estabelecimentos de maior prestígio no Rio de Janeiro. Já na capital paulista, somente a partir da data de 1870 é que alguns meios de hospedagem passaram a merecer destaque como: Hotel Paulistano, Hotel do Comércio, Hotel Universal, Hotel Providência, Hotel Quatro Estações entre outros. Assim como no mundo, os meios de transporte e sua evolução foram decisivos para o crescimento do setor no país. Em São Paulo o grande impulso foi a

construção da São Paulo Railway, e o grande marco foi a construção do Hotel Términus e do Hotel Esplanada: 16 Marco significativo da hotelaria paulista ocorreu com a inauguração do Hotel Términus, com mais de 200 quartos, localizado na atual Avenida Prestes Maia, onde hoje temos o edifício da Receita Federal. Posteriormente, em 1923, é de se mencionar o moderno Hotel Esplanada, ao lado da imponente edificação do Teatro Municipal com seus 250 apartamentos, magnífico hall de entrada todo de mármore Carrara, três luxuosos salões-restaurante, salão de chá, ponto de encontro da elite paulista. (DUARTE, 1996, p.17) O setor no Rio de Janeiro também considera outras duas construções marcos da hotelaria na cidade, como coloca Duarte (1996, p.17): Seu marco hoteleiro foi ainda famoso Copacabana Palace, cuja construção contribuiu de forma decisiva para transformar o Rio de Janeiro em pólo de turismo e lazer. Em Agosto de 1922, inaugura-se o Hotel Glória, hoje um dos maiores hotéis do Brasil com 700 apartamentos. O Copacabana Palace, com sua imponente construção e localização privilegiada, um dos mais famosos hotéis do Brasil e o mais tradicional segue até hoje como um importante atrativo turístico da cidade. A partir daí grandes hotéis instalam-se nas capitais, depois surgem os hotéiscassinos (proibidos e reestruturados posteriormente), e em 1972 a Rede Hilton inaugura o São Paulo Hilton, marcando o início da hotelaria profissional brasileira. Segundo a ABIH (2007): O parque hoteleiro nacional possui hoje aproximadamente 25 mil meios de hospedagem e deste universo 18 mil são hotéis e pousadas [...] Isto representa a oferta de aproximadamente um milhão de apartamentos em todo país. Estima-se que a hotelaria nacional tenha um faturamento na ordem de U$ 2 bilhões de dólares ano. O Brasil tem se desenvolvido expressivamente no setor turístico, ainda há muito a se fazer para alcançar padrões internacionais, mas o investimento no setor aumenta a cada ano, não só por parte do governo e da iniciativa privada brasileira, mas também por investidores internacionais, que veem o Brasil como um país estável política e economicamente tornando-se um espaço seguro de investimento.

Portanto a atividade turística, bem como a hotelaria, representa um grande pólo econômico, que movimenta a economia, gera capital e diversos empregos diretos e indiretos. Nesse sentido a evolução e a competitividade também crescem de forma muito rápida. E um dos segmentos do turismo que vem se desenvolvendo com muita força é o turismo de negócios: 17 Já faz muito tempo que o país está inserido na rota internacional do turismo de negócios e eventos. É fácil entender o porquê: mercado potencial de mais de 170 milhões de pessoas, predominantemente urbano, parque industrial moderno, tecnologia de ponta, ótima infra-estrutura hoteleira, serviços de gastronomia, entretenimento e compras. (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2010) Todo esse potencial reverte-se para a hotelaria diretamente, pois além das hospedagens os hotéis possuem centro de convenções, restaurantes e áreas de lazer para entreter os turistas. 2.4.1 Turismo de Negócios & Eventos Com a globalização e o desenvolvimento da atividade turística no Mundo, surgiu a necessidade de segmentar a oferta turística, para melhor atender a demanda específica, apresentando pesquisa relacionada e desenvolvendo os equipamentos utilizados. Segmentar segundo documento publicado pelo Ministério do Turismo, ajuda na organização do Turismo para fins de planejamento, gestão e mercado, e mais do que aumentar a oferta, tem a intenção de criar novas oportunidades criadas pela estruturação do setor. A definição utilizada pelo Ministério para este segmento é : Turismo de Negócios & Eventos compreende o conjunto de atividades turísticas decorrentes dos encontros de interesse profissional, associativo, institucional, de caráter comercial, promocional, técnico, científico e social. (MTUR, 2010). Apesar de poderem ocorrer separadamente, eles possuem em comum o interesse profissional, associativo ou institucional, e podem ter caráter comercial, promocional, técnico, científico, comercial ou social.

18 Este segmento do turismo é considerado estratégico, pois ajuda a diminuir a sazonalidade, comum na atividade, e tem ainda como vantagem a independência de atrativos naturais. Outras vantagens apontadas pelo Ministério do Turismo, são a alta rentabilidade, pois além deste turista ter maior gasto médio, ele passa mais tempo no destino e volta mais vezes. Geralmente o turista usufrui dos atrativos da cidade no seu tempo livre, e utiliza equipamentos de melhor estrutura, sendo um turista mais exigente, eleva o nível dos serviços oferecidos, requisitando profissionais mais qualificados e serviço mais ágil. Sua viagem se bem sucedida, acaba tornando-se ainda uma propaganda indireta do destino, pois uma vez que o turista vai a trabalho ou para um evento, e gosta do local, ele retorna mais vezes trazendo seus familiares e promovendo aos amigos. Para o destino deve-se destacar ainda a maior arrecadação de impostos neste segmento, pois há maior emissão de notas fiscais, e o no caso dos eventos científicos aumenta o investimento em pesquisa e desenvolvimento tecnológico da cidade ou país, devido a participação de profissionais qualificados e equipamentos de última geração. Segundo documento disponível no Portal da Educação, a Embratur Instituto Brasileiro de Turismo, por meio de pesquisa sobre a caracterização e dimensionamento do turismo internacional no Brasil em 2006, apontou que, do total de turistas estrangeiros que vieram ao Brasil, 28,1% deles foram motivados por negócios, eventos e convenções. O bom andamento econômico deste segmento depende muito da estrutura oferecida no local, além da infra-estrutura básica como acessibilidade, segurança e apresentação do destino, é fundamental manter a qualidade na estrutura e serviço turístico: agenciamento, estrutura de eventos e meios de hospedagem.

19 Serviços facilmente encontrados nas grandes Redes Hoteleiras como: atendentes com fluência em outros idiomas, internet sem fio, isolamento acústico das salas de eventos, business centers bem equipados, e restaurante 24 hrs, são importantes para esse segmento. Dentre outras capitais brasileiras, Curitiba vem se destacando entre os destinos de Negócios e Eventos no Brasil, e segundo o site da Agência Curitiba, recebe destaque em investimentos no setor: Uma das cidades brasileiras mais atraentes para se investir Revista Watson Wyatt dezembro/2007; 2ª Melhor Cidade para Negócios no Brasil e 5ª Melhor Cidade da América Latina para Negócios Revista América Economia (2005 e 2006); Melhor Destino de Negócios: Revista Veja, 2007; Segundo pesquisa de demanda turística disponível no site da Secretaria de Estado do Turismo do Paraná, referente ao período de 1995 a 2007, negócios vem sendo a principal motivação dos turistas da cidade de Curitiba: GRÁFICO 1 Motivo da viagem dos Turistas Curitiba/PR 40 35 30 25 20 15 10 Negócios Parentes\amigos Tratamento de saúde 5 0 1995 2000 2005 2006 2007 FONTE: Departamento de Estatística -CPTU/ SETU

20 2.4.2 Hotelaria em Curitiba A capital paranaense, Curitiba é uma das cidades com melhor desenvolvimento do Brasil, é uma cidade muito bem organizada que vem enfrentando os desafios do crescimento e da urbanização: A cidade enfrentou, especialmente nos anos 1970, a urbanização acelerada, em grande parte provocada pelas migrações do campo, oriundas da substituição da mão-de-obra agrícola pelas máquinas. Curitiba enfrenta agora o desafio de grande metrópole, onde a questão urbana é repensada sob o enfoque humanista de que a cidade é primordialmente de quem nela vive. (PORTAL DA PREFEITURA DE CURITIBA, 2008) No entanto, por ser uma cidade que foi planejada ela possui muitas características que propiciam a qualidade de vida a visitantes e moradores, a capital apesar de ser bem urbanizada ainda preserva seu caráter de cidade ecológica. A organização da cidade atrai diversos turistas e também eventos, pois além dessa organização, Curitiba é uma cidade que está crescendo no setor de eventos, por ser considerada uma das melhores cidades para se fazer negócios. Segundo o Curitiba Convention & Visitor Bureau (2010), existem muitas características que tornam a localidade, atraente para moradores, turistas e eventos: Resumidamente Curitiba é compacta e bem distribuída. Nada nela é muito longe. Mas mesmo assim o sistema de transporte é organizado (...) Além disso, o custo para se montar eventos ou qualquer outra ação é bastante baixo. Os preços dos restaurantes são honestos e segundo o FOHB (Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil), Curitiba, oferece tarifas 30% mais baixas que as demais capitais brasileiras. Todos esses predicados permitem que a capital paranaense, esteja crescendo no setor da hotelaria. O histórico dos meios de hospedagem em Curitiba é pouco conhecido devido à falta de dados concretos, para Bley (2005, p.37): Certamente existiram estalagens e pousadas, nos períodos econômicos da mineração e do tropeirismo. Uma delas estaria instalada em um edifício na esquina das atuais ruas Mateus Leme e Treze de Maio. Esse seria provavelmente um dos primeiros indícios de meios de hospedagem na capital paranaense aos quais, com o passar dos anos e fatores que

21 favorecem o crescimento turístico, foram agregados mais hotéis em especial redes hoteleiras nacionais e internacionais. Segundo o site da ABIH (Associação Brasileira de Indústria de Hotéis, 2010), Curitiba possui 51 hotéis oficialmente filiados a esta associação, e eles não são utilizados somente para hospedagem, conforme a Presidente do Curitiba Convention & Vitsitors Bureau Sueli Gulin Calabrese (2010), disponível no site do mesmo: Para muitos indivíduos os hotéis não são utilizados somente como meio de hospedagem, e sim como um equipamento que proporciona entretenimento, lazer, descanso, boa alimentação, entre outros. No período de 2000 a 2006 segundo pesquisa divulgada pelo site do Curitiba Convention & Visitors Bureau, o aeroporto Afonso Pena registrou um aumento de 23,6% nos desembarques, o que demonstra um nítido crescimento no número de visitantes a cidade. Além disso, segundo pesquisa realizada pelo IBGE (2006) e adaptada em publicação do Estação Business School (IBMEC, 2008), Curitiba está entre as cinco principais capitais com maior participação no PIB nacional, conforme tabela abaixo: Capitais PIB (em R$ bi) Ranking Partic. (%)* São Paulo 282.852 1 11,94 Rio de Janeiro 127.956 2 5,40 Brasília 89.630 3 3,78 Belo Horizonte 32.725 4 1,38 Curitiba 32.153 5 1,36 Manaus 31.916 6 1,35 Porto Alegre 30.116 7 1,27 Salvador 25.663 8 1.02 Fortaleza 25.483 9 0,94 Recife 24.072 10 0,77 TABELA 1: Participação do PIB Municipal em Relação ao PIB Nacional Fonte: IBMEC, 2008

2.5 REDES HOTELEIRAS O setor hoteleiro deve ser compreendido de acordo com a sua complexidade e importância, e por esse motivo os empreendimentos precisam de soluções que melhorem sua qualidade em serviços, diminuam custos e otimizem os lucros, para que se tornem competitivos no mercado. Portanto, como um hotel possui diversas atividades dentro de um só estabelecimento a criação de redes hoteleiras, proporciona uma forma de adequar os serviços às exigências do mercado: 22 A hotelaria no Brasil passa por mudanças com a vinda de grandes redes hoteleiras internacionais, com processos de gestão eficientes que causam nos hotéis mais tradicionais problemas de sobrevivência. Para enfrentar esses desafios algumas organizações hoteleiras buscam aperfeiçoar seus processos operacionais, com adequação da capacidade, melhora da produtividade e consequentemente, minimização dos custos. (LUKENS E ROSA, 2007, p. 95) Aderir as grandes redes pode ser para muitos empreendimentos, uma opção para resistir a um mercado tão competitivo: A falta de uma rede hoteleira organizada e definida quanto a acomodações, facilidades e preços variados, em função da diversidade da demanda, pode fazer com que uma região com grande potencial turístico não se desenvolva permanecendo em seu estado embrionário, sem nenhum impacto junto ao público consumidor do turismo. (SENAC, 1998, p. 71) Assim, pode se dizer que com as redes hoteleiras criou-se um novo fomento para se desenvolver a atividade, e com isso tornar o mercado ainda mais disputado. De acordo com o site Raio X na hotelaria, em 2006 no Brasil, apenas 10 Redes Hoteleiras detinham 46% do mercado hoteleiro, o que indica uma alta concentração, e a tendência é que esta concentração tenha aumentado nos dados atuais. Portanto, a criação de redes hoteleiras, possibilita a consolidação dos empreendimentos da área através de estratégias que facilitam a melhoria dos serviços e não torna os custos tão elevados, e para que isso aconteça o hotel deve aderir as normas de administração dessa rede e operar de acordo com essas características impostas, pois são através delas que será possível estabelecer um padrão de qualidade tão importante ao consumidor.

Segundo Castelli (2006), existem dois sistemas de parceria empresarial identificados no ramo hoteleiro: Sistema Franchising (franquias); Sistema de administração. 2.5.1 Sistema Franchising Para Simão apud Castelli (2006), franchising é um sistema que visa a distribuição de produtos, mercadorias ou serviços em zona previamente delimitada, por meio de cláusula de exclusividade. De acordo com a Lei n 8955 de dezembro de 1994: 23 O sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços, e eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração do negócio ou sistema operacional desenvolvido ou detido pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto fique caracterizado vínculo empregatício. (CASTELLI, 2006 p.24) Para o franqueado é vantajoso estabelecer essa parceria pois: Ele já entra no mercado com uma imagem de marca conquistada, os clientes buscam por um produto pelo no qual confiam; Todo e qualquer marketing feito pelo franqueador para promover a marca, atinge diretamente o franqueado, que se beneficia destas ações; O sucesso econômico do negócio é bem mais provável, pois há um esforço por parte do franqueador, para fixar mais um empreendimento com sua marca no mercado, e não repercutir negativamente em seu nome; A experiência com processos e serviços diminui os gastos operacionais pois não há necessidade de novos testes, criando uma vantagem perante a concorrência. Para o franqueador também é vantajoso, pois ele pode expandir sua Rede sem investimentos imobiliários, e ainda lucrar pela utilização da sua marca, produto, ou administração.

24 O trabalho da área comercial é o ponto forte do sistema de parceria para o franqueador. Suas vendas podem ser centralizadas e compor a malha forte para reservas e promoções. Muitas vezes, também serviços e até decoração física das áreas. (DUARTE, 1996, p. 35) A única restrição é que ele precisa estar sempre preparado para fiscalizar seu franqueado e garantir que haja o cumprimento do contrato, assegurando assim a continuação da qualidade remetida a sua marca. (1996): Já para o franqueado existem algumas desvantagens citadas por Duarte Os gastos com a filiação são altos, e precisam muitas vezes ser despendidos no início do contrato; Além do gasto anterior, são cobradas taxas de franquia pagas de acordo com cada contrato (geralmente anuais) que incluem: percentual sobre a receita anual, gastos com publicidade, formação de pessoal qualificado e gastos administrativos. Limitação nas ações, pois para assegurar a qualidade o franqueador limita as decisões tomadas; Apesar de haver certa segurança por parte da marca oferecida, o franqueador não arca com os riscos financeiros do empreendimento, tornando-se possível a falência. Uma das características do contrato franchising é que o franqueador tem direito a exclusividade, prévia revisão, melhorias e controle do sistema assim que julgar necessário. Na hotelaria, o sistema de franquias é comum de duas formas: utilizando a bandeira na qual apenas o nome criado e desenvolvido pela companhia é liberado para certo empreendimento, há uma fiscalização de normas e procedimentos padrões através normalmente de auditorias ocultas, e não há, entretanto qualquer fiscalização nos processos administrativos, o contrato trata exclusivamente dos serviços prestados ao cliente, não incluindo consultoria contábil e nem interesse na situação financeira da empresa (por exemplo Rede Starwood e o Hotel Four Points by Sheraton Curitiba); ou franquia administrativa, onde há uma consultoria e

25 fiscalização nos serviços prestados ao cliente, mas o foco principal é o faturamento, assegurar a lucratividade da empresa (por exemplo Rede Atlantica e os Hotéis Atlântica Collection). Os contratos não têm tempo fixo de duração, variam conforme o acordo feito entre ambas as partes. 2.5.2 Sistema de administração empresarial Segundo Castelli (2001) este sistema consiste na administração de um empreendimento hoteleiro, contratado por uma pessoa física ou jurídica, no qual a empresa contratada fornece seu conhecimento ou imagem de marca, e recebe uma porcentagem dos lucros de acordo com cada contrato. Cabe a administradora cuidar de toda a contratação do pessoal (assim como o treinamento e reciclagem dos mesmos), do marketing, propaganda, comercialização do produto e o estabelecimento das diretrizes da marca de acordo com o contrato firmado. O contratante fornece a construção física, o capital para começar e posteriormente para investir no produto (renovação da estrutura proposta pelo administrador), autorizações e licenças legais, cabendo ao administrador cuidar apenas da manutenção destas. A administradora prepara um plano orçamentário enviado ao contratante para aprovação, o qual deve conter uma estimativa de gasto e lucro previsto, geralmente preparado anualmente, e justificado mensalmente de acordo com as discrepâncias. Através de auditorias e relatórios apresentados ao contratante é feito o controle da receita e do dinheiro investido. A administradora recebe honorários percentuais em relação ao lucro bruto do hotel, e dentro deste montante, deve ser responsável por gastos com remuneração de supervisores e viagens caso seja necessário. Caso o contratante resolva vender uma porcentagem de seus bens, ou uma unidade habitacional do seu hotel, o administrador terá natural preferência na compra deste, tendo certo tempo para demonstrar ou não interesse nesta compra.

Pode ocorrer os dois tios de parceria comercial num mesmo empreendimento, podendo ser franquia de uma marca, e ser administrado por outra companhia contratada pelos seus donos. Nesse caso, a maioria das diretrizes relacionadas à atendimento e procedimentos e padrões com o cliente são impostas pela marca detentora da bandeira, dona do nome do hotel. Cabe a empresa administradora todos os outros processos: regras para contratação, aspectos legais, posicionamento de mercado em relação aos concorrentes, estabilidade financeira (controle de caixa), previsão de gastos e lucros, marketing e principalmente prestação de contas aos investidores. Independentemente do seu tipo de administração, o hotel enquanto empresa, para otimizar sua produção precisa estabelecer estratégias que aproveitem as oportunidades e neutralizem o ambiente no qual está inserida, processo chamado de planejamento estratégico. 2.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Planejar segundo Mintizberg (...) é mais do que tomar decisões ou administrar, é um esforço através da decomposição, articulação e racionalização para formalizar o processo de escolhas. 26 O planejamento é afetado por múltiplos fatores e recursos, que se entrecruzam no sentido de retratar e abranger diferentes perspectivas. Ressalta-se, entre essas, o desafio de se estabelecer uma coerência entre os objetivos e os meios para alcançá-los. É nessa dimensão que a questão política do planejamento precisa ser considerada. (TAVARES, 2000, p. 146) Segundo Tavares (2001), a evolução dos conceitos de planejamento financeiro à gestão estratégica, está relacionada com as mudanças nos ambientes e sua complexidade, e vários autores desde Sun Tzu reconhecem a importância de se traçar estratégias para alcançar objetivos de forma mais eficiente. São apontadas quatro principais razões para planejar segundo Mintzberg (...) 1. Para coordenar suas atividades, assegurar que todos os processos estão ocorrendo em sintonia;

27 2. Para assegurar que o futuro seja levado em consideração, apesar do futuro ser inevitável e muitas vezes incontrolável, planejar serve para organizar tópicos de atitudes a se tomar para se precaver do indesejável e inovar; 3. Para racionalizar, pois segundo Wildavisky, apud Mintzberg, o planejamento é identificado pela razão, concebido para ser a maneira de aplicar a inteligência a problemas sociais, ser prático; 4. Para controlar, fatores internos e externos precisam ser minimizados ou anulados, tendo pleno domínio sobre si mesmo. A construção de estratégias em uma empresa de acordo com Costa (2002) baseia-se em três conceitos fundamentais: o propósito, que define o que a empresa é e gostaria de ser, inclui valores, missão, visão e posicionamento de mercado; a capacitação, que envolve a qualificação da mão-de-obra e maquinário para a produção e o Ambiente externo, que trata das leis envolvidas, o mercado, os consumidores, etc.. O planejamento estratégico segundo Tavares (2000) é o processo de formulação e implementação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças ambientais, são processos preocupados em estabelecer a maneira como as estratégias devem ser formuladas, diferenciando o pensamento e a ação. O processo de Gestão Estratégica é mais amplo, inclui a análise macro ambiental, considera a importância de fatores externos em relação às estratégias internas, estabelece uma relação entre presente e futuro, e segundo Tavares (2000) deve definir quais ações são necessárias hoje para que possam atingir uma posição desejada no futuro. Uma das funções da Gestão Estratégica é proporcionar maior interação da organização com o ambiente, a administração cria planos de acordo com as previsões de cenários, ficando assim mais fácil a adaptação a mudanças, tornando a empresa mais flexível e ágil. Ainda segundo Tavares (2000), a Gestão Estratégica estabelece foco para a organização através da definição de valores, missão e visão, fornece aos envolvidos

28 uma reflexão sobre as conseqüências de suas atitudes em diferentes níveis, estimulando assim a busca pelo futuro e objetivos comuns. Suas ações são tangibilizadas através de metas, objetivos e planos de ação desenvolvidos por seus membros tendo como base as diretrizes da empresa, ajudando ainda na distribuição de recursos, pois se conhece melhor cada processo e suas necessidades. O controle constante sobre as ações e a revisão das estratégias é importante para manter a eficiência e se certificar de que o planejamento pré- estabelecido será cumprido. 2.6.1 Estrutura das Redes Hoteleiras Independente de administradoras ou detentoras de marca, as Redes Hoteleiras possuem um corporativo, uma sede, na qual trabalham os principais executivos: presidentes, vice-presidentes e diretores, que são responsáveis por estabelecer as diretrizes da companhia. Existe ainda uma macro departamentalização, dividida geralmente em Controladoria, Recursos Humanos, Alimentos e Bebidas, Operação, Tecnologia de Informação, Manutenção, Aspectos Legais e Marketing e Vendas, na qual estes diretores estabelecem padrões para cada item, e realizam auditorias periódicas para assegurar que sejam cumpridas as regras. As unidades filiadas à uma administradora precisam pedir autorização para realizar qualquer mudança de padrão, campanhas de marketing e atualização no quadro de funcionários. No ranking das maiores administradoras de hotéis do país estão a Accor Hotels e a Atlantica Hotéis, elas representam diferentes exemplos de administração. A Accor Hotels é uma rede internacional que administra hotéis somente de bandeira própria e também sede sua marca para outros administradores. Já a Atlantica Hotéis, é uma rede nacional, que administra em sua maioria, hotéis com bandeira pertencente à outras redes e também alguns de bandeira própria.

29 Para adequar um novo funcionário com as estratégias e diretrizes da companhia, ambos utilizam a integração, um treinamento com apostila sobre principais práticas da empresa, os objetivos e conduta dos colaboradores.

30 3. ATLANTICA HOTELS INTERNATIONAL Segundo dados fornecidos pelo site oficial da rede Atlantica Hotels International (2010), pode-se afirmar que a Atlantica é uma administradora hoteleira multimarcas da América do Sul. São perto de 70 empreendimentos em operação, nas categorias: Econômico, Superior e Luxo, em quase 40 cidades brasileiras. Atualmente são dez bandeiras divididas em três segmentos: Econômico: Go Inn Sleep Inn Comfort Park Inn; Superior: Comfort Suítes Quality Park Suítes e Luxo: Clarion Four Points e Radisson. Para hotéis que não possuem bandeira internacional e querem operar com padrão a administração da Atlantica Hotels, a companhia oferece a bandeira Atlantica Collection, para uso em empreendimentos das categorias, econômico, superior, luxo e resort, a exemplo da classificação das unidades com bandeira internacional. 3.1 MISSÃO E VALORES DA REDE ATLANTICA A Atlantica Hotels International quer ser reconhecida como a empresa líder em franquia e administração hoteleira internacional, alcançando os melhores retornos para seus clientes, investidores, funcionários e acionistas. A rede acredita que só atingirá seus objetivos insistindo na preservação dos mais altos valores de ética, integridade e honestidade profissional e tendo o compromisso com o indivíduo, buscando também atrair e desenvolver os melhores profissionais, mantendo um ambiente que favoreça e recompense o crescimento pessoal e profissional. E tem como grande valor a criatividade, é através dela que a rede esta sempre antecipando às necessidades de seus clientes, tomando iniciativas e encontrando as oportunidades que existem em cada situação, e sabe que o comprometimento trás o sucesso. 3.2 HISTÓRICO DA REDE Em 1996 A Barrington Hotels & Resorts BIH LTD (que administrava na época 68 hotéis na Europa), por meio de sua subsidiária Choice Hotels Empreendimentos do Brasil, inicia operações no país, somente como franqueador das bandeiras Choice (Sleep Inn, Comfort e Quality).