Gestão do Contencioso. Um caso prático sobre definição de estratégias. Pedro Flach. DLL Financial Solutions Partner. Abril 2015

Gestão do Contencioso Um caso prático sobre definição de estratégias Pedro Flach DLL Financial Solutions Partner Abril 2015 1

Agenda (i) (ii) (iii) (iv) (v) (vi) O contexto empresarial O contexto do departamento Os objetivos A estratégia Resultados Resumo 2

Agenda (i) O contexto empresarial (ii) (iii) (iv) (v) (vi) O contexto do departamento Os objetivos A estratégia Resultados Resumo 3

O contexto empresarial Fonte: BBC Março/2015 4

O contexto empresarial Fonte: CNN Fevereiro/2015 5

O contexto empresarial Fonte: Economist Fev/2015 6

O contexto empresarial Fonte: Exame Abril/2015 7

O contexto empresarial Fonte: CNN Fevereiro/2015 8

O contexto empresarial Um banco com foco em prover soluções financeiras para fabricantes, concessionários e distribuidores, presente em 35 países. Linhas de atuação: Agriculture, Office Technology, Healthcare, Construction, Transportation e Industrial. No Brasil, o principal mercado é da Agricultura, seguido pelas operações de Linha Amarela e Transporte. 9

(i) O contexto empresarial Agenda (ii) O contexto do departamento (iii) (iv) (v) (vi) Os objetivos A estratégia Resultados Resumo 10

O contexto do departamento Departamento com foco na gestão do contencioso na área de Cobrança (busca e apreensão, reintegração e execução). Processos distribuídos em todos os estados do país. Considerando os produtos (equipamentos rurais e para construção), processos ajuizados em comarcas do interior de difícil acesso e com bens com deslocamentos constantes (difícil localização). 11

Departamento - Divisão Contencioso terceirizado, cabendo ao departamento fazer a gestão dos escritórios (9 advogados e 2 estagiários). Processos alocados nos escritórios sem critérios objetivos. Regras distintas que devem ser observadas nos convênios com os fabricantes e concessionários, para acesso às garantias. 12

Departamento - Fluxos Fluxos de trabalho sem padronização e centralizados em poucos profissionais. Reports internos e externos periódicos e obrigatórios, sem definição de prazos e membros responsáveis pela elaboração. 13

(i) (ii) O contexto empresarial O contexto do departamento Agenda (iii)os objetivos (iv) (v) (vi) A estratégia Resultados Resumo 14

Os objetivos (i) IN CONTROL: estar com controle das demandas internas e externas (diminuir o trabalho reativo); (ii) OBSERVÂNCIA DAS REGRAS DOS CONVÊNIOS: garantir o cumprimento das regras estabelecidas nos convênios com fabricantes; e (iii) REPORTS: cumprimento dos deadlines de cada report e manutenção da qualidade de informação. 15

O objetivos principal? Em tempos de crise... 16

O objetivos principal? RESULTADO 17

(i) (ii) (iii) O contexto empresarial O contexto do departamento Os objetivos Agenda (iv)a estratégia (v) (vi) Resultados Resumo 18

Estratégia Estratégia para solução dos issues dividida em 4 pilares: (i) GET TO KNOW THE BUSINESS; (ii) DESENHAR DEPARTAMENTO; (iii) TIME; (iv) CONTROL. 19

Estratégia (i) GET TO KNOW THE BUSINESS; (ii) DESENHAR O DEPARTAMENTO; (iii) TIME; (iv) CONTROL. 20

Estratégia - Get to know Conhecer a realidade do contencioso: (i) CARTEIRA: informações básicas, volume, divisão pelos estados, tipos de ação, alocação nos escritórios; (ii) DELIVERABLES DO DEPARTAMENTO: reports, atividades desempenhadas, rotinas de trabalho; e (iii) MANAGING STAKEHOLDERS: expectativas da equipe interna, expectativas dos fabricantes/concessionários e expectativas dos escritórios. 21

i. Get to know - Carteira O QUÊ? Identificada a ausência de critérios para opção pela utilização dos escritórios (especialidade). O QUÊ? Distribuição da carteira sem critérios objetivos (escritórios com sede no RS, conduzindo processos na Bahia). 22

ii. Get to know - Deliverables O QUÊ? Identificada a necessidade de monitoramento das informações processuais no sistema. O QUÊ? Identificadas diferentes necessidades e realidades processuais por região. 23

iii. Get to know - Expectations O QUÊ? Identificada a ausência de padrões de atendimento aos escritórios, equipes internas e fabricantes/concessionários. O QUÊ? Contato esporádico e sob demanda (reativo), sem pauta definida, com fabricantes, escritórios e concessionários. 24

iii. Get to know - Expectations O QUÊ? Feedback sobre unilateralidade e falta do senso de parceria. 25

Estratégia (i) GET TO KNOW THE BUSINESS; (ii) DESENHAR DEPARTAMENTO; (iii) TIME; (iv) CONTROL. 26

Estratégia Desenhar departamento Alinhar a estrutura interna conforme a divisão da carteira, deliverables apontados (ownership) e stakeholders: (iii) (i) (ii) REGIONALIZAÇÃO: criação de células focadas em atender os processos por cada região (Sul, Sudeste e Norte/Nordeste); OWNERS: divisão de responsabilidades entre os membros da equipe; e PADRONIZAÇÃO: padronização de contratos, fluxos de trabalho e relatórios internos e externos. 27

i. Desenhar departamento - Carteira O QUÊ? Identificada a ausência de critérios para opção pela utilização dos escritórios (especialidade). COMO? Dois escritórios para B&A e dois para Execução, em cada estado, conforme expertise, resultados e localização. Dois escritórios especializados em 'linha amarela, nacionalmente. O QUÊ? Distribuição da carteira sem critérios objetivos. COMO? Redistribuição das ações ativas entre os escritórios cadastrados, obedecendo aos critérios desenhados. 28

ii. Get to know - Deliverables O QUÊ? Identificada a necessidade de monitoramento das informações processuais no sistema. COMO? Implantação de uma política de atualização obrigatória pelos escritórios e monitoramento constante pela equipe. O QUÊ? Identificadas diferentes necessidades e realidades processuais por região. COMO? Divisão do departamento por região, com equipe especializada para atender as demandas internas e externas (células Sul, Sudeste e Norte/Nordeste). 29

ii. Get to know Expectations O QUÊ? Identificada a ausência de padrões de atendimento aos escritórios, equipes internas e fabricantes/concessionários. COMO? Criação de relatórios e contratos padronizados (bem como manual de procedimentos, claro e objetivo) e definição de membros responsáveis por tarefas específicas (owners). O QUÊ? Contato esporádico e sob demanda (reativo), sem pauta definida com fabricantes, escritórios e concessionários. O QUÊ? Contatos mensais (reuniões presenciais/calls) com datas e pautas pré-definidos. Organização de meetings periódicos com equipe, escritórios e concessionários, para alinhamento. 30

ii. Get to know - Expectations O QUÊ? Feedback sobre unilateralidade e falta do senso de parceria. COMO? Criação de políticas para estímulo dos escritórios (criar valor para trazer valor). Criação de comitês com outros departamentos e contato periódico com parceiros para troca de experiências e informações. 31

Estratégia (i) GET TO KNOW THE BUSINESS; (ii) DESENHAR DEPARTAMENTO; (iii) TIME; (iv) CONTROL. 32

Estratégia Time Desenvolvimento de ownership e team spirit: (i) (iii) FEEDBACK: feedback constante informal e formal, individual e em grupo; (ii) EXPECTATIVA e DESENVOLVIMENTO: troca entre membros sobre suas expectativas e desenvolvimento profissional; e RESPONSABILIDADES: envolvimento de todos os membros nas tarefas paralelas e, também, na definição das estratégias. 33

iii. Time - Feedback O QUÊ? Equipe com novas tarefas, sem feedback constante. COMO? Organização de reuniões semanais de equipe, para troca de experiências, alinhamento de trabalho e monitoramento da eficácia das mudanças implantadas. Feedback formal em reuniões mensais, individuais. Feedback informal e constante no dia-a-dia. 34

iii. Time Expectativas e Desenvolvimento O QUÊ? Entender as expectativas da equipe e desenvolvimento profissional dos membros. COMO? Aproveitar momentos de feedback para entender as expectativas da equipe, desenvolvendo o team spirit e o engajamento dos membros. Programa de job rotation, entre as regiões, para desenvolvimento de conhecimento técnico, mercadológico e relacionamento. 35

iii. Time - Responsabilidades O QUÊ? Desenvolvimento da consciência dos membros sobre a importância das atividades desempenhadas pelo departamento. Alto grau de dependência em membros específicos. COMO? Envolvimento dos membros nas discussões operacionais e para definição de metas. Troca de experiências entre os membros e desenvolvimento de política double act (cada atividade deve ser praticada por, pelo menos, dois membros). 36

Estratégia (i) GET TO KNOW THE BUSINESS; (ii) DESENHAR DEPARTAMENTO; (iii) TIME; (iv) CONTROL. 37

Estratégia Control Controle e monitoramento constante das atividades. (i) CARTEIRA: desempenho dos escritórios; (ii) DELIVERABLES: qualidade das informações no sistema; e (iii) MANAGING STAKEHOLDERS: aderência aos fluxos e processos e atendimento dos deadlines de reuniões com parceiros. 38

iv. Control Carteira O QUÊ? Monitorar a qualidade na prestação de serviços e o desenvolvimento das demandas. COMO? Análise de indicadores de desempenho (KPIs) de cada escritório e comparação com os outros escritórios que atuam no mesmo estado e com o mesmo tipo de demanda. 39

iv. Control Deliverables O QUÊ? As informações sobre os processos e o desempenho do departamento são a base para todos os reports internos e externos, sendo extraídas do sistema de gestão processual disponibilizado pela empresa. COMO? Auditorias periódicas na base processual de cada escritório, para identificação de inconsistências e, também, controle da qualidade na prestação de serviços dos escritórios. 40

iv. Control Expectations O QUÊ? Análise da aderência dos membros às políticas internas, e análise da aderência dos escritórios aos padrões definidos pela empresa. Análise da aderência interna e externa às regras dos contratos com fabricantes. COMO? Monitoramento da equipe interna com base nos KPIs. Monitoramento da prestação de serviços em discordância com as regras da empresa. Controle de action points levantados nos contatos periódicos com fabricantes e concessionários. 41

(i) (ii) (iii) (iv) O contexto empresarial O contexto do departamento Os objetivos A estratégia Agenda (v) Resultados (vi) Resumo 42

Resultados (i) STAKEHOLDERS: escritórios mais engajados no processo de negociação e na condução processual. Fabricantes e concessionários mais envolvidos no suporte à equipe interna e escritórios com informações relevantes à recuperação de crédito (localização de equipamentos, localização de clientes, patrimônio), gerando maior agilidade, índices de recuperação e movimentação processual; 43

Resultados (ii) STAKEHOLDERS: menor desgaste no relacionamento com parceiros, considerando a padronização das atividades; transparência nos critérios adotados no processo decisório e aderência às regras aplicáveis; (iii) STAKEHOLDERS: novas parcerias comerciais; e (iv) TIME: maior engajamento e participação da equipe na construção de soluções. 44

(i) (ii) (iii) (iv) (v) O contexto empresarial O contexto do departamento Os objetivos A estratégia Resultados Agenda (vi)resumo 45

Resumo O departamento jurídico é um gerador de resultado. 46

Resumo O departamento jurídico é um gerador de resultado. A gestão deve ter foco, atitude e trabalhar com ferramentas e informações que permitam, constantemente, incrementar desempenho e gerar valor 47

Resumo O departamento jurídico é um gerador de resultado. A gestão deve ter foco, atitude e trabalhar com ferramentas e informações que permitam, constantemente, incrementar desempenho e gerar valor Planejar, executar, controlar e corrigir. (PDCA Plan, Do, Control, Act) 48

Resumo FAZER O SIMPLES 49

Resumo FAZER O SIMPLES BUSCAR O MELHOR 50

Obrigado. 51

Q&A Pedro Flach pedro.flach@gmail.com www.linkedin.com/in/pedroflach 52