A evolução da gestão de projetos em Minas Gerais: o Escritório Central de Projetos e o gerenciamento intensivo

1 - Introdução A evolução da gestão de projetos em Minas Gerais: o Escritório Central de Projetos e o gerenciamento intensivo Thiago Coelho Toscano André Victor dos Santos Barrence O ano de 2003 foi marcado pelo início do movimento de reforma da Administração Pública do Estado de Minas Gerais, que culminou com a ruptura do modelo à época dominante e a transição para o que se qualificou como um novo paradigma de gestão pública. Em meio a estas mudanças, que receberam a denominação de Choque de Gestão, foram adotadas medidas emergenciais voltadas ao incremento da modernização e dinamização do setor público, de modo a consolidar uma gestão voltada à obtenção de resultados baseados na eficiência, qualidade e produtividade. A partir da construção do documento de planejamento de longo prazo, o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2003 2020, bem como do Plano Plurianual de Ação Governamental 2004 2007, estabeleceu-se a estratégia e as principais diretrizes do governo de Minas Gerais, que foram desdobradas em uma carteira composta por 31 Projetos Estruturadores, sob a denominação de GERAES Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado. Com vistas a promover as mudanças e inovações necessárias à melhoria da gestão pública mineira, houve a incorporação de ferramentas gerenciais à Administração Pública, dentre os quais destaca-se a estruturação do Escritório Central de Projetos, responsável pelo gerenciamento intensivo dos Projetos Estruturadores supracitados. Nesse sentido, a aplicação de instrumentos e técnicas de gerenciamento pelo Escritório demonstrou ser fator fundamental no alto desempenho alcançado pelos Projetos Estruturadores ao longo sua execução. A partir da revisão do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2007 2023 e da criação das áreas de resultado houve a reformulação da carteira de Projetos Estruturadores à carteira - em um total de 57. O presente trabalho tem o objetivo de demonstrar como a atuação do Escritório Central de Projetos e a utilização da metodologia de gerenciamento intensivo têm se consolidado como arranjos essenciais no modelo de gestão orientado por resultados, principal estratégia adotada pelo Governo do Estado de Minas Gerais. 2 - O Choque de Gestão e a Implantação do Escritório Central de Projetos de Minas Gerais O movimento de reforma do Estado encontra suas origens na década de 1970 quando em face à crise notoriamente marcada por dificuldades fiscais e esgotamento da capacidade de investimentos estatais, alguns países iniciaram suas primeiras reformas como uma tentativa de resposta à situação, sob a forma do que seria um novo paradigma de Administração Pública. Tal transição encontraria justificativa no argumento de que o método tradicional de organização do Poder Executivo se tornara demasiadamente lento, burocrático, pouco responsivo, improdutivo e incapaz de produzir os resultados que os cidadãos esperam de um governo, atingindo situações intoleráveis de ineficiência e 1

ineficácia. Segundo Bresser Pereira (1998), o problema da capacidade gerencial do Estado tornou-se fundamental e, ainda que em graus de importância bastante variados, obteve espaço nas agendas de vários países, visto que quase todos os governos comungavam a idéia de que era necessário tornar a gestão pública mais moderna e eficiente. Ao trazer a discussão para o nível de governos regionais, o ano de 2003 foi marcado pelo início do movimento reformista da Administração Pública do Estado de Minas Gerais, que culminou com a ruptura do modelo à época dominante e a transição para o que se qualificou como nova gestão pública. Àquela época, Minas Gerais apresentava uma das mais graves situações fiscais do país e, dentre outros problemas, o déficit fiscal acumulava R$ 2,4 bilhões de reais e perdurava por mais de uma década, salários eram pagos com atrasos e em escalas, vinculações constitucionais eram equivalentes a 103% da Receita Corrente Líquida, repasses do Governo Federal estavam suspensos, assim como créditos oriundos de organizações internacionais. Essa situação caótica teve como principais resultados a brusca queda de investimentos públicos, manutenção insatisfatória de bens públicos e baixa qualidade na provisão de serviços. Ademais, o processo de elaboração do orçamento para o Estado de Minas Gerais não respeitava o planejamento preconizado em seu instrumento legal, o Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG). A estratégia definida nos planos deveria determinar os orçamentos anuais e, em condições normais, a sociedade perceberia com transparência os resultados das políticas. O que se via na prática era a sobreposição do orçamento perante os planos, que perdiam sua razão de existir como a espinha dorsal da política pública. O resultado disso era a utilização da discricionariedade do Poder Executivo para promover escolhas políticas e outras práticas que não consideram os desejos da sociedade, seu principal patrocinador. Para superar as adversidades e recuperar o dinamismo da economia mineira foram adotadas medidas emergenciais voltadas ao incremento da modernização e dinamização do setor público, denominadas Choque de Gestão, no intuito de consolidar uma gestão voltada à obtenção de resultados baseada na eficiência, qualidade e produtividade. Laconicamente, dentre os principais aspectos da reforma, promoveu-se a extinção de Secretarias e cargos em comissão, fixação de teto remuneratório e instituição de cotação eletrônica de preços. Todavia, não obstante a adoção de tais medidas vigorosas com foco principal no ajuste fiscal, verificou-se que tais elementos foram combinados com iniciativas pujantes que visavam o desenvolvimento do Estado de Minas Gerais. Dessa forma, segundo nos relatam Marini, Martins e Vilhena (2006), ainda que em um contexto de crise do Estado, o Choque de Gestão implantado na Administração Pública mineira teve orientação voltada para o desenvolvimento, tendo como ponto de partida o planejamento estratégico, o que se caracterizou como o principal aspecto inovador de todo o processo. O processo de planejamento adotado à época foi denominado Duplo Planejamento (Derek apud Guimarães & Almeida, 2006:45), em referência ao caráter dual da abordagem que congregou estratégias de curto prazo, presentes na Lei Orçamentária Anual LOA, com estratégias de médio e longo prazos, constantes nos instrumentos de planejamento supracitados, cujo objetivo fora atingir excelência na gestão das atividades atuais com vistas a gerenciar as principais mudanças necessárias para o futuro. 2

A partir da construção dos instrumentos de planejamento de longo prazo, o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2003 2020, bem como do Plano Plurianual de Ação Governamental 2004 2007, estabeleceu-se a estratégia e as principais diretrizes do governo de Minas Gerais, que foram desdobradas em uma carteira composta por 31 Projetos Estruturadores, sob a denominação de GERAES Gestão Estratégica de Recursos e Ações do Estado. Os Projetos Estruturadores apresentavam como características essenciais a capacidade de transformar a estratégia do governo em ações concretas e sinalizar as mudanças desejadas para a sociedade. Para tanto, tais iniciativas constituíram foco prioritário quanto à alocação de recursos do Estado de Minas Gerais. Faz-se pertinente destacar que, inicialmente, a escolha de um número reduzido de projetos justificou-se pelas restrições orçamentária e gerencial na qual se encontrava o Estado à época da consolidação do portfólio de projetos. No entanto, apesar de totalizarem um número limitado de projetos, o principal diferencial da carteira consistiu justamente na adoção de metodologia diferenciada de acompanhamento, que permitisse o gerenciamento intensivo de suas ações. Para tanto, recorreu-se à metodologia consagrada e plenamente utilizada em organizações do setor privado, baseadas na metodologia do Project Management Institute (PMI) e difundida através do Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Todavia, foi necessária a customização das ferramentas e procedimentos preconizados pelo PMI, em virtude das diversas especificidades verificadas no gerenciamento de projetos na esfera pública. Com o intuito específico de atuar no planejamento e monitoramento intensivo da recém criada carteira de projetos estratégicos, foi instituído o Escritório Central de Projetos (Project Management Office - PMO) ligado à Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais, denominado Unidade de Apoio ao Gerenciamento de Projetos (UAGP). Afim de determinar as atribuições e competências da UAGP, faz-se relevante recorrer a Guimarães & Almeida (2006: 79) que destacam aquelas consideradas principais: padronizar os procedimentos de gerenciamento dos projetos; assessorar os Gerentes de Projetos no planejamento, execução e controle do projeto; acompanhar o desempenho do projeto, reportando a situação do projeto, os riscos e as restrições para os tomadores de decisão adotarem contramedidas; realizar a gestão estratégica orçamentária e financeira dos Projetos Estruturadores; realizar a gestão estratégica e financeira dos Projetos Estruturadores; apoiar o Gerente do Projeto em relação a demandas específicas. A partir da descrição acima relatada, é interessante um maior aprofundamento na metodologia utilizada pelo Escritório Central de Projetos, da mesma forma que relatar em seus pormenores como se dá a atuação da UAGP no gerenciamento intensivo dos Projetos Estruturadores em Minas Gerais. 3

3 - A Atuação do Escritório Central de Projetos de Minas Gerais Conforme apresentado, a experiência mineira em gerenciamento de projetos teve início em 2003 com a implantação do PMO central do governo e a incorporação de uma metodologia diferenciada voltada ao monitoramento de projetos qualificados como estratégicos. Verificou-se que, a partir do planejamento de longo prazo delineado para o Estado de Minas Gerais e da definição da carteira de Projetos Estruturadores, era necessária uma metodologia de gerenciamento capaz de atribuir metas desafiadoras e definir responsáveis específicos por cada uma das ações dos projetos, da mesma forma que estabelecer prazos para sua execução. Além disso, o acompanhamento sistemático dos projetos era imprescindível no intuito de produzir informações confiáveis que subsidiassem a tomada de decisões desde o nível tático até o estratégico. Ademais da confiabilidade das informações oriundas do monitoramento intensivo dos Projetos Estruturadores, a nova metodologia de gerenciamento mostrou-se instrumento importante na disseminação da estratégia do Estado em meio a suas organizações e poderoso aliado no estabelecimento de metas atreladas aos mecanismos de incentivo - outra iniciativa inovadora de Minas Gerais, cuja origem também remete ao Choque de Gestão. A atuação do Escritório Central de Projetos perpassa todo ciclo de vida dos projetos que compõem o portfólio, desde sua iniciação até o momento de seu encerramento. Tendo em vista o objetivo determinado para este trabalho, a abordagem referente à iniciação dos projetos foi realizada apenas de maneira sucinta, posto que o foco é uma análise mais voltada às etapas de planejamento, execução e controle dos projetos. No entanto, é necessário destacar como se deu a composição das equipes de projetos, que ocorreu justamente na fase de iniciação. Além da UAGP, a estrutura de gerenciamento de projetos adotada em Minas Gerais possui outras figuras centrais. O Gerente Executivo do Projeto pode ser caracterizado como o principal responsável pelo sucesso do projeto, visto que é o responsável pela tomada de decisões. Ademais de possuir habilidades gerenciais notoriamente reconhecidas, o fator experiência foi indispensável quando de sua designação, além do transito privilegiado nos meandros do governo e amplo conhecimento do tema afeito ao projeto de sua responsabilidade. Tendo em vista que alguns dos gerentes não poderiam dedicar-se exclusivamente ao projeto, em virtude de ocuparem posições estratégicas no governo de Minas Gerais, foi instituída a função de Gerente Adjunto, responsável por auxiliar diretamente o Gerente Executivo nos casos mencionados. Por fim, a fim de compor a matriz de responsabilidades dos projetos foram identificados coordenadores específicos para cada uma das ações dos projetos, que respondem diretamente ao Gerente Executivo, consolidando, assim a equipe dos projetos (Figura 1). De acordo com a definição de Guimarães & Almeida (2006: 80), vislumbra-se uma estrutura matricial balanceada, na qual há equidade de poder entre o gerente e as unidades funcionais/setoriais participantes do projeto (Figura 2). 3.1 Planejamento de Projetos Estruturadores Ao iniciar uma abordagem específica sobre a fase de planejamento dos Projetos Estruturadores, é primordial compreender que planejar constitui-se em um processo visando 4

o alcance de uma situação desejada de maneira mais efetiva, eficiente e eficaz, mediante a melhor concentração de esforços e de recursos disponíveis. Nesse sentido, resta claro que são necessários instrumentos dinâmicos e completos capazes de auxiliarem o Gerente Executivo e sua equipe ao longo de toda a execução do projeto. A UAGP tem como principal instrumento de planejamento o Plano de Projeto, elaborado a partir da Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos (MEPCP), desenvolvida e disseminada por Prado (2004). Durante todo o período de planejamento (vide Figura 3), são conduzidas sessões nas quais a equipe do Escritório Central de Projetos detalha exaustivamente os projetos, principalmente no tocante às premissas, escopo, Estrutura Analítica de Projeto (EAP), marcos e metas, matriz de responsabilidades e o planejamento de custos que, após adequação à receita prevista, dará origem ao orçamento anual, junto com as demais despesas do governo. Além disso, a sessão inicial (Kick Off) e as demais sessões que se seguem cumprem papel importante em relação ao gerenciamento de riscos e oportunidades, na qual são identificadas restrições e possibilidades que podem afetar a performance dos projetos. Ao final do ciclo, ocorre a validação dos Planos de Projeto elaborados e do planejamento na denominada Reunião Gerencial, com a participação do Governador do Estado e os principais dirigentes que compõem o nível estratégico do governo, na qual são pactuadas as metas para o exercício seguinte, sintetizadas no documento denominado Painel de Controle de Compromissos. Com isso, inicia-se o monitoramento intensivo dos projetos por parte da equipe do PMO central. 3.2 Monitoramento Intensivo de Projetos Estruturadores O Escritório Central de Projetos apóia as equipes dos Projetos Estruturadores (Gerente Executivo, Gerente Adjunto e coordenadores de ações) através da incorporação de técnicas e ferramentas de gestão de projetos, dentre as quais se destacam o desenvolvimento dos Planos de Projetos; construção de Estrutura Analítica de Projeto, desenvolvimento de cronogramas, desdobramento de metas anuais em metas mensais, gerenciamento de riscos e oportunidades e o alinhamento entre projetos que possuem sinergia. Mensalmente, a UAGP acompanha, analisa e avalia o desempenho físico-financeiro dos Projetos Estruturadores de forma a assegurar o desembolso de recursos públicos em consonância com a realização física integração entre planejamento e orçamento e propor alternativas de correção e redimensionamento das restrições, riscos e dificuldades encontrados na execução de cada um dos projetos. Mediante a elaboração de relatórios de acompanhamento referentes à execução dos Projetos Estruturadores, denominados Status Report (Figura 5), a UAGP subsidia a alta cúpula governamental em seu processo de tomada de decisões. O relatório de Status merece destaque não apenas em função da precisão das informações físico-financeiras nele contidas, mas principalmente pela presença de análises qualitativas, mediantes as quais é possível obter maior refinamento e minúcia sobre o andamento das ações, o que vai subsidiar o preenchimento do farol de andamento: Marcos em dia: VERDE; Marcos com até 60 dias de atraso: AMARELO; Marcos com atrasos superiores a 60 dias: VERMELHO. 5

Naquelas ações que não possuem marcos, o farol deverá obedecer ao acompanhamento da meta no gráfico, segundo a regra a seguir: Meta em dia ou superada: VERDE; Meta concluída em até 80%: AMARELO; Meta concluída abaixo de 80%: VERMELHO. Compõem também o Status Report as informações referentes à execução do orçamento do projeto. Com base nas informações do Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI), são apresentadas as informações que dizem respeito aos recursos autorizados para o ano, o quanto já foi gasto (empenhado), alterações orçamentárias, discriminados pela origem do recurso (fonte) e seu grupo de despesa (custeio, capital, etc.). Além do farol de andamento e da execução orçamentária e financeira, os relatórios de situação trazem ainda o cálculo da taxa de execução dos projetos, tendo como base o desempenho mensal alcançado em relação a marcos, metas físicas e situação financeira. É importante ressaltar que a taxa de execução dos Projetos Estruturadores constitui um dos itens de maior relevância em relação aos Acordos de Resultado firmados pelos órgãos da administração pública de Minas Gerais, que resultarão no pagamento de prêmios de produtividade aos servidores. Conforme acima abordado, a partir dos Status Report é possível que sejam identificados dificuldades e riscos específicos de cada projeto, sendo necessária a proposição de contramedidas capazes de mitigar seus efeitos caso venham a ocorrer. Com base em uma escala de análise específica, é traçado um Plano de Ação (Figura 6) no qual são abordados riscos considerados iguais ou superiores a médio. Neste documento são descritas as situações verificadas, ações que devem ser adotadas para superá-las, identificados responsáveis com prazos determinados para sua resolução e preenchido o respectivo farol de andamento, nos moldes do relatório de situação no qual se insere. Outra ferramenta importante e inovadora na gestão pública do Estado de Minas Gerais é o Painel de Controle (Figura 7), um relatório gerencial, sintetizado, que possibilita o acompanhamento trimestral do cumprimento dos marcos e metas estratégicos, referentes aos Projetos Estruturadores. As informações deste relatório são extraídas do monitoramento mensal e, em virtude de sua representação visual, permitem à alta gerência uma leitura dinâmica dos projetos em um único momento, sem que haja dispêndios com outras reuniões, relatórios, estudos, pesquisas e documentos fragmentados. Por fim, a partir dos relatórios de situação dos projetos, sistematicamente também é elaborada uma Agenda Positiva, na qual são apresentados os principais resultados alcançados a partir implementação das ações que compõem os projetos, contemplando de forma cronológica a execução e os resultados previstos e/ou realizados no exercício. Nesse sentido, pode-se afirmar que a Agenda Positiva retrata as principais realizações dos Projetos Estruturadores, tendo como cliente direto a Comunicação do Governo, responsável pela difusão das informações tanto internamente ao governo quanto frente à sociedade, com o objetivo de consolidar um novo formato de accountability de resultados, de acordo a concepção defendida por Behn (1998). Tendo sido abordados os principais instrumentos utilizados pela equipe do PMO de Minas Gerais no monitoramento dos projetos estratégicos (Status Report, Plano de Ação, 6

Painel de Controle e Agenda Positiva), é relevante que sejam também apresentados alguns dos resultados obtidos até o presente momento com a utilização da metodologia específica, além dos principais desafios que se colocam ao Escritório Central em busca da maturidade em gerenciamento de projetos. 4 Principais Resultados e Desafios ao Gerenciamento de Projetos em Minas Gerais A aplicação de instrumentos e técnicas de gerenciamento, a implantação do Escritório Central de Projetos, as novas definições na estrutura organizacional, bem como a constante qualificação da equipe do PMO, se destacaram como fatores primordiais para o alto desempenho alcançado pelos Projetos Estruturadores ao longo sua execução e, conseqüentemente, contribuíram fortemente para os resultados positivos atingidos pelo Governo de Minas Gerais. De acordo com Guimarães & Almeida (2006: 89), em face à impossibilidade de que se utilizem indicadores de realização física que permitam a comparação entre os Projetos Estruturadores, passíveis de gerenciamento intensivo, e os demais projetos que não recebem o mesmo tratamento, utiliza-se o desempenho orçamentário proxy da realização física. Para tanto, foram consideradas apenas os recursos do Tesouro Estadual (ou recursos ordinários) alocados para investimento. Ao analisar da Tabela 1, resta clara a aderência do planejamento e orçamento à estratégia do Estado, uma vez que se encontra expressiva variação na evolução do crédito autorizado para os Projetos Estruturadores em contraponto a uma pequena alteração em se tratando de outros projetos que não foram contemplados pelo gerenciamento intensivo, o que demonstra a influência da estratégia na alocação dos recursos. Segundo os dados contidos na Tabela 2, fica evidenciada a melhor execução dos Projetos Estruturadores, considerando toda despesa de capital (inversões e investimentos), ou seja, despesas que contribuem para a formação de bens patrimoniais, atingindo 86% em 2004 e evoluindo até 98% no ano de 2007. Os demais projetos, por sua vez, executaram 74% de seu recurso de capital em 2004 e 95% em 2007, ou seja, sempre aquém do Estruturadores. Dessa forma, ainda que alguns dos resultados alcançados pela atuação do Escritório de Projetos sejam indiretos e de complexa mensuração (apesar de extremamente relevantes), é inegável que aqueles passíveis de serem quantificados apontam os efeitos benéficos do gerenciamento intensivo de projetos, assegurando não apenas a alocação de recursos em ações estratégicas, como também o aumento considerável da economia e execução acima da média dos recursos disponíveis. Em 2006, com a manutenção do governo e o novo contexto da economia mineira houve o aprimoramento do modelo a partir da revisão do Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2007 2023, a criação de áreas de resultado com objetivos estratégicos específicos e a incorporação de novos Projetos Estruturadores à carteira - em um total de 57. Verificou-se ainda o aprimoramento da estratégia inicialmente estabelecida para o Estado, com a introdução de indicadores finalísticos (outcomes) e metas estabelecidas para os anos de 2007, 2011 e 2023. 7

Da mesma forma que o planejamento estratégico e a carteira de Projetos Estruturadores, foi também necessário que o gerenciamento intensivo se inserisse em um processo de evolução e avançasse na constante busca de atingir níveis maiores de maturidade. Tendo em vista os desafios impostos por um portfólio de projetos mais robusto, vislumbrou-se não apenas um aumento no tocante ao porte e à equipe do PMO, como também houve considerável incremento em relação à aplicação de novas tecnologias à gestão de projetos, capazes de assegurar maior dinamismo, precisão e confiabilidade às informações prestadas a todos os níveis do governo. Dentre as principais inovações apresentadas merece destaque a implantação do Sistema de Gerenciamento Online de Projetos Estruturadores (vide Figura 9). Este sistema consiste em uma solução desenvolvida com diversas tecnologias e baseada em modelo web, proporcionando acesso remoto tanto pela equipe do PMO quanto por Gerente Executivo, Gerente Adjunto, coordenadores de ação e Secretários de Estado, e partir de recursos de SharePoin 1 t são disponibilizadas informações auxiliares ao gerenciamento intensivo como cronogramas de ação, Status Report, Planos de Ação e outros documentos atinentes ao projeto. Numa segunda fase evolutiva, todas as outras ferramentas utilizadas hoje migrarão para o sistema, possibilitando atualizações automáticas e disponibilidade online. É imprescindível destacar que o sucesso da implantação da solução supramencionada resulta de uma longa maturação dos processos do PMO que foram incorporados pelo sistema, além de uma exaustiva pesquisa no tocante a qual ferramenta melhor se adequaria às necessidades e especificidades encontradas no gerenciamento dos Projetos Estruturadores. Ademais, resta claro que a opção pelo modelo adotado passou pela efetiva verificação do custo / benefício da solução, bem como dos ganhos de produtividades dela advindos. Ainda em relação aos desafios a serem superados em busca da excelência em gestão de projetos no atual contexto do Estado de Minas Gerais, é pertinente destacar a necessidade de aprimoramento de indicadores de projeto, capazes de mensurar em um espaço de tempo inferior aos já mencionados indicadores finalísticos em que medida os projetos têm atendido seus objetivos e implementado as mudanças propostas na realidade. Isso permitirá não apenas comunicar de forma clara e concisa a conexão dos projetos e conseqüentemente suas ações com a estratégia do governo, mas também avaliar a causalidade dos projetos com os resultados que visam alcançar. 5 - Conclusão A experiência do Escritório Central de Projetos do Estado de Minas Gerais pode ser considerada pioneira em se tratando de PMO s de governo no Brasil, verificando-se, posteriormente, não apenas a difusão bem sucedida de escritórios centrais em outros Estados, como também a criação de escritórios setoriais, como nas áreas ambiental e de infra-estrutura em Minas Gerais, o que reforça, por sua vez, a evolução da gestão de projetos em Minas Gerais. A introdução de metodologia diferenciada na gestão de projetos governamentais tem-se mostrado favorável ao aumentar a clareza na definição de objetivos, eficiência na alocação 1 O SharePoint é a ferramenta da Microsoft voltada para construção de Portais que integra a família Office. 8

de recursos públicos, eficácia na destinação de benefícios diretos à população, promover alinhamento de setores do governo e, principalmente, prover suporte técnico preciso na tomada de decisões estratégicas. Apesar dos resultados favoráveis já atingidos com a implantação do gerenciamento intensivo focado em projetos estratégicos e a atuação do PMO Central, é inegável que haja importantes obstáculos a serem superados rumo à excelência em gestão de projetos governamentais, como parte de um constante processo de evolução e maturidade. Dessa forma, tendo em vista os relatos e resultados observados a partir da experiência mineira, cada vez se torna mais latente a importância dos Escritórios de Projetos enquanto ferramentas imprescindíveis em busca do aprimoramento da gestão pública. Bibliografia BARZELAY, Michael. The New Public Management: improving research and policy dialogue. [S.L.] University of California Press, 2001. BEHN, Robert D. O novo paradigma da gestão pública e a busca da accountability democrática. Revista do Serviço Público. Brasília, Ano 49, nº 4, p.5-45, Out.-Dez. 1998. BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos (1998). A reforma do Estado dos anos 90: lógica e mecanismos de controle. Lua Nova Revista de Cultura e Política. São Paulo, CEDEC, nº 45, p.49-95. GUIMARÃES, Tadeu; ALMEIDA, Bernardo (2006). O duplo planejamento, em O Choque de Gestão em Minas Gerais: políticas públicas de gestão para o desenvolvimento, Renata Vilhena... [et al.]. (organizadores), Belo Horizonte, Editora UFMG. MARINI, Caio; MARTINS, Humberto Falcão; VILHENA, Renata (2006). A integração das políticas de gestão e sua orientação para o desenvolvimento, em O Choque de Gestão em Minas Gerais: políticas públicas de gestão para o desenvolvimento, Renata Vilhena [et al.]. (organizadores), Belo Horizonte, Editora UFMG. MINAS GERAIS. Secretaria de Planejamento e Gestão. Subsecretaria de Planejamento e Orçamento. Superintendência Central de Planejamento. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado PMDI. Belo Horizonte: SEPLAG, 2005. 182 p. MINAS GERAIS. Secretaria de Planejamento e Gestão. Subsecretaria de Planejamento e Orçamento. Superintendência Central de Planejamento. Plano Plurianual de Ação Governamental 2004/2007. Belo Horizonte: SEPLAG, 2005. 2v. PRADO, Darci Santos do (2004). Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos nas Organizações. INDG Tecnologia e Serviços. Nova Lima, MG. 284.:il Série Gerência de Projetos Volume 1, 4ª edição. PRADO, Darci Santos do (2004). Planejamento e Controle de Projetos. INDG Tecnologia e Serviços. Nova Lima, MG. 284.:il Série Gerência de Projetos Volume 2, 6ª edição. Resenha Biográfica Thiago Coelho Toscano Graduado em Economia. MBA em Administração de Empresas. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais. Subsecretário de Planejamento e Orçamento. Rua Tomás Gonzaga, 686 Lourdes CEP 30.180-040 Belo Horizonte Minas Gerais Brasil 9

Anexos Telefone: 55 31 3290-8223 thiago.toscano@planejamento.mg.gov.br André Victor dos Santos Barrence Graduado em Administração Pública e Direito. Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de Minas Gerais. Superintendente Central de Coordenação Geral. Rua Tomás Gonzaga, 686 Lourdes CEP 30.180-040 Belo Horizonte Minas Gerais Brasil Telefone: 55 31 3290-8116 andre.barrence@planejamento.mg.gov.br Figura 1 Equipe do Projeto Estruturador Figura 2 Estrutura Organizacional 10

Figura 3 Ciclo de Planejamento dos Projetos Estruturadores Figura 4 Dinâmica de Monitoramento de Projetos 11

Figura 5 Status Report dos Projetos Estruturadores Relatório de Projeto Estruturador do Governo de Minas Gerais PROJETO ESTRUTURADOR: ESCOLA EM TEMPO INTEGRAL RESPONSÁVEL: Gustavo Marques Nominato FÍSICO: 35.55% FINANCEIRO: 27.72% TESOURO: 49.22% PERÍODO DA VISÃO: Até 12/06/2008 Relatório de Ação Ação: AMPLIAÇÃO DAS ESCOLAS EM TEMPO INTEGRAL Responsável: Gustavo Marques Nominato Período da Visão: Até 12/06/2008 Órgão: EDUCACAO Físico: 40.00% Financeiro: Tesouro: 0.00% 14.18% Situação Financeira GFP Crédito Inicial Crédito Autorizado Cota Aprovada 3.21.1 $12.980.000,00 $12.980.000,00 $12.980.000,00 4.21.1 $6.560.000,00 $6.560.000,00 $6.560.000,00 Despesa Realizada Saldo Anual Solicitado no Mês $2.939.820,47 $0,00 $0,00 $7.000,00 $6.500.000,00 $0,00 Etapas e Marcos Nome Término Planej. Tend. de Término Término Real Demandas para oferta de Escolas em Tempo Integral em 2008 identificadas 21/12/07 21/12/07 21/12/07 Ambiente Web atualizado/implementado 31/01/08 22/02/08 22/02/08 Termo de Parceria com OSCIP responsável pelo JEMG revisto e assinado 14/12/07 29/02/08 29/02/08 Módulos descentralizados de capacitação de educadores das Escolas em Tempo Integral (presencial e EAD) estruturados 28/03/08 21/04/08 21/4/2008 1o Relatório bimestral do Modelo de Gestão das Escolas em Tempo Integral elaborado 30/04/08 22/05/08 22/5/2008 2o Relatório bimestral do Modelo de Gestão das Escolas em Tempo Integral elaborado 30/06/08 22/07/08 3o Relatório bimestral do Modelo de Gestão das Escolas em Tempo Integral elaborado 30/09/08 22/10/08 110.000 alunos beneficiados com merenda escolar nas Escolas em Tempo Integral (200 dias letivos) 14/11/08 08/12/08 12

Metas Meta: Escolas de Tempo Integral com Infra-estrutura adequada Dados das Metas Ano Mês Meta Valor realizado 2008 Mai 750 533 2008 Jul 900 2008 Out 1050 2008 Dez 1200 Figura 6 Modelo de Plano de Ação Plano de Ação Área de Resultado Projeto Estruturador Investimento e Valor Agregado da Produção Cresce Minas Oferta e Distribuição de Energia Elétrica Data de Farol O que? Classe Contramedida Responsável Prazo Interface Situação Cadastro 11/04/08 Obtenção APEFs (Autorização para Exploração Florestal) para as obras do Sistema de Subtransmissão Agendar visitas Amauri técnicas a campo Premissa Reigado 30/04/08 SEMAD 16/05/08 para vistoria em (CEMIG) todos os lotes Visitas técnicas foram agendadas. Visitas a alguns lotes já ocorreram e as APEFs já foram concedidas ou estão no processo final de obtenção das APEFS. 13

Figura 7 Painel de Controle 14

Figura 8 Agenda Positiva Figura 9 Sistema de Gerenciamento Online com Destaque para as Áreas de Resultado 15

Tabela 1 Influência da Estratégia na Alocação de Novos Recursos 2004 2007 Programa Crédito 2004 Crédito 2007 Variação Estruturador Não-estruturador R$ 327.001.662 R$ 2.348.941.533 R$ 1.580.020.538 R$ 3.601.095.917 383% 53% Fonte: Sistema de Administração Financeira - SIAFI Tabela 2 Desempenho Financeiro dos Projetos Estruturadores 2004-2007 Pr ograma 2004 2005 2006 2007 Estruturador Não-estruturador 86% 74% 94% 87% 97% 89% 98% 95% Fonte: Sistema de Administração Financeira - SIAFI 16