Revista da Febraban Offshore ou nearshore? John McCarthy, o pai da matéria, explica como o Brasil pode ser fornecedor mundial Microcrédito O especialista boliviano Pancho Otero relata a experiência vitoriosa do BancoSol Conectividade social O que os correspondentes bancários têm a ver com a certificação digital. Confira na entrevista com Clarice Coppetti, da Caixa
das agências aos palcos 13 anos do banco de talentos Em 2006, o Banco de Talentos Febraban completa 13 anos. E há o que comemorar. Desde 1994, quando foi realizada a primeira edição, passaram pelos palcos, exposições e publicações patrocinados pelo projeto, milhares de obras, boa parte delas premiada nacional e internacionalmente. São os colaboradores do setor que, graças às oportunidades proporcionadas pelo Banco de Talentos, têm a chance de mostrar o trabalho artístico que desenvolvem fora do dia-a-dia nas agências. O Banco de Talentos 2006 terá como categorias música, pintura e fotografia. Se você é colaborador do setor bancário, participe. As inscrições começam em julho.
4 A Sociedade Virtual O diretor da Febraban, Carlos Eduardo Corrêa da Fonseca, antecipa o tema do Ciab 2006, seus desdobramentos para a próxima grade de palestras e discussões e outras mudanças do evento que é o maior congresso e exposição de TI das instituições financeiras do continente. 14 O futuro é azul para os bancos que planejam o negócio em torno do cliente. Confira as previsões técnicas e de metodologias de dois dos principais especialistas no mundo: Edmund Muth, da Microsoft (foto), e Sunny Banerjea, da IBM. 16 Relatório especial com todas as companhias patrocinadoras do Ciab 2006. As novidades que a indústria prepara e os desafios que espera encontrar no evento. Da página 16 à página 29. Na foto, Juan Perez, da Serasa. 5 John McCarthy, vice-presidente da Forrester, o inventor do Offshore em TI. 8 Pancho Otero e a bancarização à moda latina. 10 As áreas de TI dos bancos geralmente não conseguem atender a tempo as demandas de negócios. Confira essa e outras opiniões do diretor do IDC, Mauro Peres. 11 Microcrédito e Bancarização à Brasileira, por Roberto Luis Troster. 12 Reduzindo os riscos do Outsourcing. Wilson Gellacic, diretor da Ernst & Young, analisa a tendência de terceirização. 30 A Certificação Digital e os planos da Caixa Econômica Federal por Clarice Coppetti. Comissão Organizadora Ciab 2006 Coordenador-geral Carlos Eduardo Corrêa da Fonseca Membros Agostinho H. T. de Gouveia ABN AMRO Real Antonio Martinez Carrara Banco Nossa Caixa Delfino Natal de Souza Caixa Econômica Federal Gilberto Pacheco Banco do Brasil José Agostinho dos Santos Bradesco Júlio Almeida Gomes Unibanco Luís Marques de Azevedo Consultor Superintendente de Comunicação Social da Febraban William Salasar Gerente de Cursos e Eventos da Febraban Nair Macedo Assessor Técnico da Febraban Nilton César Gratão Edição e Revisão Febraban Fotos Arnaldo Pereira Design e arte das capas e contra-capas Dárkon V. Roque Projeto gráfico e DTP Gill Pereira e Italo Presotto (Ellementto Arte) Reportagens e Textos ABCE Comunicação Esta revista é uma publicação oficial da Federação Brasileira de Bancos (Febraban) Dezembro/2005 Sede Rua Líbero Badaró, 425 17º andar Centro São Paulo SP www.febraban.org.br
A Sociedade Virtual Caros amigos, o Ciab 2006 já começou! Os preparativos do próximo Congresso e Exposição de TI das Instituições Financeiras estão acelerados. As avaliações dos congressistas e dos expositores presentes no Ciab 2005, com todos os itens superando 94% de ótimo e bom, nos animam e desafiam a preparar um evento ainda mais atraente. O tema do evento do próximo ano é bastante instigante: A Sociedade Virtual. No 7º país do mundo em utilização de Internet Banking, onde 80% dos internautas são clientes de instituições financeiras e 41% dos correntistas brasileiros apontam a Internet como primeira opção na hora de movimentar a conta corrente, o Banco Virtual só pode ser encarado como peça chave na evolução dos serviços bancários. Importante registrar que, desde a primeira hora, os patrocinadores confirmaram sua presença no Ciab do ano que vem, que será realizado no Transamérica Expo Center, nos dias 21 a 23 de junho (anotem estas datas em suas agendas). São eles: CPM, IBM, Itautec, Perto, Diebold Procomp e Telemar, além do co-patrocinador Serasa. de bancos presentes no mercado nacional, além de contar com prestigiosas presenças de autoridades brasileiras e de palestrantes internacionais (foram 18 em 2005). Dos 14 mil m² de Exposição, 86% do espaço já foi reservado por 74 expositores que, no próximo ano, contarão com restaurante no andar térreo, melhor sinalização, melhorias no lounge e um bem localizado cyber point. Para 2006, aguardamos 1,7 mil congressistas, dos quais cerca de 200 provenientes do exterior. Em 2005 tivemos mais de 1,4 mil inscrições, o dobro de congressistas de 2004! Mais de 16 mil visitantes deverão comparecer à exposição, batendo a marca deste ano, quando tivemos a presença de 14 mil pessoas. Já estão aí os dispositivos portáteis que, em ambientes wireless, fazem acesso à Internet e, ao mesmo tempo, são cartões de débito ou de crédito. Celulares, palm-tops e ipods tiram fotografias, vêem filmes ou TV, gravam mídias diversas. Como tudo isso, e mais as comunidades nascidas à sombra destas tecnologias, poderão impactar o dia-a-dia dos bancos e seus rumos estratégicos? É este um dos desafios do Ciab 2006. Suas manifestações a respeito do evento estarão registradas em páginas desta revista por sinal, uma das inovações do XVI Congresso. Outra novidade do Ciab 2006 será a possibilidade de serem feitas inscrições válidas para um dia. Sobre a temática dos painéis que ocorrerão simultaneamente em três auditórios, planejamos programar sessões com a participação de CEOs e de CIOs Amigos, aguardem mais boas notícias nas próximas edições da nossa revista. Até lá... Carlos Eduardo Corrêa da Fonseca Diretor Setorial de Tecnologia e Automação Bancária Febraban Federação Brasileira de Bancos
Esqueça o offshore, mas não perca o bonde do nearshore Para McCarthy, em breve, haverá um upgrade no uso da Internet nos bancos latino-americanos John McCarthy, o pai da matéria, alerta que estar perto do cliente virou vantagem Mão-de-obra qualificada e de baixo custo. Essa dupla capacidade sempre foi, em última análise, a vantagem competitiva capaz de pôr um país no mapa-múndi do offshore o modelo pelo qual o global substitui o local no suprimento de serviços ligados à tecnologia e no qual as grandes corporações extravasam as fronteiras dos países em que estão estabelecidas na corrida pelos ganhos de competitividade. Não é à toa que China e Índia são, hoje, os campeões do offshore. Mas há uma novidade: cada vez mais, a proximidade dos grandes centros consumidores mundiais é vista pelas empresas como fator determinante na escolha dos fornecedores. E é nesse contexto, pela relativa proximidade com os Estados Unidos, que surge a grande oportunidade de o Brasil inserir-se nesse mercado. É o chamado nearshore, neologismo cunhado pelo vice-presidente da Forrester Research, John McCarthy, no Ciab 2005. Fonte: Forrester Research
Fonte: Forrester Research McCarthy, um dos maiores especialistas mundiais na questão, destacou que países da Ásia, Leste Europeu e América do Norte já estão se beneficiando da proximidade de gigantes como Japão, Alemanha e Estados Unidos contando, evidentemente, com a vantagem de oferecerem, além da proximidade com esses países, custos competitivos. Alguns destaques do nearshore são a própria China, República Checa, Polônia e Canadá. Esses países apresentam custos entre 25% e 30% inferiores aos dos praticados por parceiros locais. O nearshore tem provocado um fenômeno curioso: obriga players tradicionais do offshore, como Índia e Filipinas, a reduzirem preços de serviços como forma de continuar atraindo os consumidores. A conseqüência da multiplicação de players não se limita ao preço. Inicialmente as empresas que trabalham em offshore atuavam apenas no desenvolvimento de aplicações e hoje oferecem processos completos de terceirização de negócios e complexos serviços de infra-estrutura. Esse desenvolvimento provoca uma reação em cadeia que determina o encerramento de contratos que as maiores companhias mantinham em seus países de origem com empresas provedoras de serviços. A reação de empresas como IBM, EDS e outras preteridas pelo offshore foi investir em duas direções: na complexidade de processos de desenvolvimento de sistemas e em novas regiões do globo, montando estruturas de prestação de serviços. E é aí que surgem outras oportunidades para o Brasil conquistar espaço nesse mercado. QUALIFICAÇÃO Alguns fatores pesam decisivamente na captação de novos clientes e ampliação da participação nesse mercado. Os fornecedores de tecnologia brasileiros devem ficar atentos a esses fatores. O primeiro deles é a capacidade de o País capacitar mão-de-obra. Esse diferencial favorece Índia, China e EUA, todos países que capacitam, anualmente, um número enorme de profissionais. Para os países da Europa Central, trata-se de um problema. O segundo fator é um ambiente geopolítico favorável item que pesa contra países como Índia, Paquistão, China e Taiwan, por exemplo. O terceiro é possuir uma indústria de TI desenvolvida. Ponto a favor de China, Taiwan e Brasil, que têm muitos fornecedores World Class de tecnologia. Isso é importante, ressalta Mc- Carthy, porque é preciso sentir-se seguro sobre o destino do país. E a presença da indústria é um fator de estabilidade e que assegura que o oferecimento de tecnologia vai continuar a se desenvolver. O fator seguinte, o quarto, também favorece o Brasil: trata-se da exigência de mão-de-obra que domine várias línguas. Embora o País ainda esteja atrasado nesse aspecto em relação a concorrentes como a Índia, em número de trabalhadores com domínio de inglês, o espanhol vai ganhando espaço o que compensa a deficiência com o inglês. Feito o balanço, o Brasil pode esperar maior participação de seus produtos, em especial porque multinacionais importantes estão realizando investimentos decisivos em infra-estrutura de operações no País, como é o caso da IBM e da EDS. Além disso, o mercado local mantém muitas encomendas, o que favorece a estabilidade e crescimento dessas empresas. INVESTIMENTOS McCarthy também apresentou uma pesquisa do Forrester que indica que, cada vez mais, as organizações financeiras tratam de alinhar os projetos de TI com os objetivos dos negócios. A pesquisa indicou que 73% das empresas na América Latina já possuem comitês para controlar os investimentos em projetos específicos de tecnologia. E pouco menos da metade desses comitês é liderada por CIOs ou responsáveis pelo setor de TI. O resultado são projetos e investimentos mais objetivos, que refletem a principal preocupação dos setores de TI e dos CIOs da área financeira: a performance de um projeto de TI, o que se
traduz em como entregar no prazo, dentro do orçamento, um projeto focado no core business da empresa a intermediação financeira, no caso dos bancos. McCarthy explicou como os investimentos estão ocorrendo no segmento de tecnologia, abordando também de quanto se investe no setor e quais as perspectivas do ponto de vista do setor. A última pesquisa da instituição capitaneada por McCarthy, o Forrester Institute (que avaliou empresas do setor financeiro da América Latina, Europa e Estados Unidos) revelou que os bancos da América Latina investem cerca de 9% do seu faturamento em TI, ante 7% das instituições financeiras do Estados Unidos e da Europa. As perspectivas para os próximos anos, no entanto, não são positivas. Enquanto 52% dos CIOs dos bancos europeus e norte-americanos acreditam que os orçamentos destinados a esses investimentos aumentarão no próximo ano, entre os executivos latino-americanos, a perspectiva é inversa: 67% avaliam que diminuirão. Na pesquisa da Forrester, uma das perguntas era: Em quais itens de hardware o orçamento de TI está sendo gasto? A maior surpresa das respostas está no pequeno número de instituições latino-americanas que indicaram os investimentos em Wireless LAN. Em relação aos investimentos em tecnologia de software, McCarthy destaca os esforços voltados para aplicações como Content Management, Business Intelligence e CRM. Esses investimentos sinalizam a prioridade de se gerenciar o Multivendor World. Os indícios são de que teremos soluções amplas e prevendo o aspecto multicanal das vendas da indústria financeira. As pessoas fazem suas transações de forma automática ou não, usando telefones, PDAs (Personal Digital Assistant, como os palms), on-line, ou de seus escritórios, por exemplo. É necessário gerenciar e agilizar esse ambiente multicanal, descreve McCarthy. Ele também analisou a queda de investimento em servidores de aplicação, em contraste com o crescimento do investimento em tecnologia de portais. Teremos um up grade no uso da Internet nos bancos latino-americanos, previu. Não tenho dúvida que os atuais sites de instituições financeiras vão se transformar em portais muito mais funcionais. E essa preocupação é uma das razões que fizeram os investimentos pesarem mais para o lado do software, advertiu. Quando a Forrester questionou sobre os serviços de consultoria que estão sendo encomendados, as respostas (consideradas as dos executivos das áreas financeiras de três regiões, América Latina, Europa e Estados Unidos) apontam, em primeiro lugar, para demandas relacionadas à estratégia para a utilização mais eficiente da tecnologia. Em segundo lugar, indicam uma preocupação com o fornecimento de serviços mais eficientes de banco virtual para os clientes: 28% dos executivos estão buscando serviços para refazer websites. Porém, o mais interessante para o consultor é que 63% das companhias buscam racionalização. O que os CIOs estão falando é que eles precisam eliminar sistemas redundantes, pois está ficando caro demais gerenciar todos esses equipamentos e softwares sobrepostos. A própria Forrester confirma, em outra pesquisa, que, de fato, somente 34% das companhias admitem que não utilizam alguns de seus aplicativos. É comum que haja uma redução de 60% a 70% dos aplicativos de uma organização depois que se inicia um processo de racionalização, afirma McCarthy. Além do montante a ser economizado em gerência, o procedimento de racionalização se liga ao novo perfil dos projetos de TI e atende suas necessidades de prazos e orçamentos. Finalmente, os CIOs apontam na pesquisa com empresas da área financeira, que seu objetivo principal com as contratações de serviços de consultoria é melhorar a performance dos projetos de TI. Logo a seguir vem a preocupação com reduzir as ineficiências de sua força de trabalho. n Fonte: Forrester Research
Bolívia dá aula de microcrédito O senso comum pode não acreditar, mas é possível, sim, ganhar dinheiro com o crédito aos microempreendedores sem que as operações nesse mercado representem risco muito alto comparado às demais operações de crédito. Esta foi a principal mensagem do diretor do Instituto de Políticas para a Microempresa da Bolívia e criador do BancoSol, Pancho Otero, no Ciab 2005. O painel Bancarização, no Pancho Otero qual Otero foi um dos palestrantes, também contou com a presença de representantes da Caixa Econômica Federal, do Banco Postal e do Banco Central (BC). A mediação foi feita pelo vice-presidente da Federação Latino Americana de Bancos (Felaban), Carlos Heller. Pancho explicou como o programa de Microcrédito Produtivo Orientado (MPO) atua em outros países e poderia ser adaptado ao País. No Brasil, ainda se confunde microcrédito, cujos recursos acabam sendo dirigidos predominantemente ao consumo, com o conceito de microcrédito produtivo orientado, este muito mais específico, na medida em que é concedido apenas para financiar operações produtivas e possui caráter social multiplicador. Na Bolívia, o microcrédito destinado à produção pelo pioneiro BancoSol, desde 1991, já atendeu cerca de 30% do total de microempreendedores da Bolívia ou mais de 100 mil clientes. O MPO é voltado a pequenas unidades produtivas de bairros distantes e pobres das periferias das cidades, muitos com características ainda rurais. Como conseqüência das sucessivas crises políticas e econômicas da América Latina, a partir dos anos 1970, atualmente de 50% a 70% da população economicamente ativa desses países enquadra-se na categoria que poderia ser beneficiada pelo MPO, estima Otero. No Brasil, avalia que a margem seja de 50%, ou por volta de 15 milhões de microempreendimentos. O microcrédito foi regulamentado na Bolívia pela Lei 24.000, de 1995. A mesma lei estabeleceu os Fundos Financeiros Privados (FFP) instituições financeiras não bancárias dedicadas a essa modalidade de crédito. De uma população de 8 milhões de habit antes, o sistema financeiro boliviano possui 288 mil tomadores de crédito. Já os tomadores de crédito pelo sistema MPO são 187 mil. Em dinheiro, o sistema financeiro normal possui uma carteira de US$ 2,7 bilhões e o MPO de US$ 495 milhões, egresso de pequenos produtores, ou cerca de 15% das carteiras bolivianas. Nessa realidade, Otero revela que um dos principais atrativos do MPO é o baixo índice de inadimplência: Apenas 4% dos contemplados com microcrédito não saldam suas dívidas bancárias, em contraste com a média de 12% verificada junto aos outros tomadores de crédito. Os números, porém, se invertem quando se analisa os custos operacionais: são 20% sobre o ativo total nas operações de MPO ante 15% na esfera formal. Qualidade da carteira de clientes Por fim, a balança volta a pender favoravelmente ao MPO em termos de retorno ou rentabilidade. O MPO é muito mais rentável para a operadora, mesmo sendo mais caro de operar, conclui Otero, ao informar que a taxa de retorno sobre o capital numa operação normal de crédito na Bolívia chega a 6,1% e nas operações nos moldes do MPO pode-se registrar até 14,7% de retorno. A partir desses dados, Otero conclui que a qualidade da carteira de clientes do MPO é mui-
to mais elevada do que imagina quem não trabalha com essa realidade. O perfil do público-alvo seria um dos maiores problemas para o sistema bancário tradicional trabalhar com MPO. Sabemos que é difícil operar com analfabetos, desempregados que não podem comprovar renda própria, entre outras variáveis. Porém, para Otero, é justamente esse perfil que os torna tão fiéis pagadores e parceiros de empreendimento. Menos burocráticas, as instituições FFP são menos rigorosas quando se trata de exigir documentos para a concessão do crédito. Além disso, há o chamado aval solidário, pelo qual um grupo de amigos e vizinhos do próprio bairro atua como garantidor do pagamento do empréstimo. O pulo do gato, conclui Otero, é a alta rentabilidade (lucro em relação aos custos) obtida pelos microempreendedores em seus negócios. É comum, por exemplo, os camelôs comprarem um produto por um determinado valor e revenderem esse mesmo produto pelo dobro do preço, no mesmo dia. Isso ocorre, segundo Otero, porque muitas vezes, os microempreendedores não contabilizam uma série de custos considerados pelas empresas formais, como, por exemplo, o da mão-de-obra. Para Otero, o problema do programa de microcrédito do governo brasileiro é fixar teto para a taxa de juros, de 2% ao mês. Ele considera esse índice muito baixo para remunerar o sistema financeiro, pois o dinheiro vai fluir para setores de maior lucro e que não tenha teto. Ele também afirma que, para o microempreendedor, a taxa de juros não importa muito, mas, sim, a facilidade de acesso ao crédito ou a formação de capital inicial. O diretor do BancoSol entende que os microempreendedores aceitam até 5% de juros, dada a própria rentabilidade de seus negócios, em geral muito superior à da economia formal. Há 10 anos no mercado, o BancoSol disponibilizou mais de US$1 bilhão a aproximadamente em recursos a um total aproximado de 1 milhão de projetos. O BancoSol conta com 74 mil clientes, que possuem US$ 10 milhões em operações. Além desses, há outros 60 mil clientes com contas correntes normais, que detêm depósitos de aproximadamente US$ 80 milhões. O BancoSol está presente em La Paz, Cochabamba, Santa Cruz, Sucre, Tarija e Oruro através de uma rede de 37 agências. n
Tecnologia já não faz a diferença 10 *Por Mauro Peres O setor financeiro é, de longe, o que mais investe em TI e o que oferece as maiores oportunidades aos fornecedores. Somados, os investimentos dos grupos que compõem esse setor deverão corresponder, até o final de 2005, a 21% da demanda de TI no Brasil. Milhares de fornecedores atendem as instituições financeiras. Apesar de existirem muitos fornecedores, o mercado é bastante concentrado, com os 11 maiores responsáveis por mais de 60% das vendas. A tecnologia vem exercendo um papel muito importante nos bancos nos últimos 20 anos, sendo um componente crítico na estratégia e plano de negócio. Ela se tornou ferramenta poderosa para as instituições financeiras, sendo vital nas operações do dia-a-dia, no gerenciamento de riscos, na automatização do atendimento e no up-selling e cross-selling. Porém, a tecnologia vem deixando, cada vez mais, de ser diferencial competitivo dos bancos de grande porte, uma vez que existe equalização no uso de tecnologia entre os principais competidores. Em pesquisa recente realizada com 32 bancos de grande e médio porte, o IDC constatou que tecnologia, Internet Banking e auto-atendimento não são mais considerados diferenciais competitivos pela grande maioria dos CIOs entrevistados, uma vez que quase todos os bancos de grande porte oferecerem estas facilidades aos seus clientes e possuem a maior parte de seus processos automatizados. Nos bancos de médio porte, essa tendência se repetiu. Pouquíssimas instituições apontaram inovação como o seu principal diferencial competitivo. A inovação é uma das principais armas dos bancos menores para competir com os maiores. Muitos desses bancos conseguem ganhar dinheiro com o lançamento de produtos que demoram anos para os grandes adotarem. Aos olhos dos gestores de TI, o principal diferencial competitivo dos bancos grandes é a imagem de solidez e a capilaridade. Para os de menor porte, os pontos principais são a agilidade e flexibilidade, o atendimento personalizado e a qualidade de seus produtos. Realmente, muitos bancos de menor porte conseguem ter sucesso pela sua agilidade na aprovação de cré- Mauro Peres, do IDC Brasil. dito, customização de operações para clientes e qualidade no atendimento. Alguns bancos menores apontaram como diferencial seu bom conhecimento do território em que atuam ou de certo mercado, como as empresas com a mesma origem de suas matrizes. A pesquisa do IDC levantou que as duas maiores prioridades dos bancos de grande porte no Brasil foram aumentar o volume de empréstimos e melhorar a eficiência operacional. O aumento da competitividade do setor, aliado à perspectiva de redução gradativa da taxa de juros do País e à diminuição das alternativas de crescimento por meio de aquisição, forçam os grandes bancos a buscar alternativas para manter sua lucratividade futura. Pouquíssimos bancos apontaram que o aumento de receita se dará pelo aumento de suas capilaridades com a abertura de novas agências ou aumento expressivo no lançamento de novos produtos. Poucos bancos pretendem diminuir o número de agências para melhoria de eficiência operacional. A busca do aumento de receita será por parcerias com redes varejistas, utilização de correspondentes bancários, aumento na agressividade comercial e exploração do mercado corporativo de médio porte e de pessoas físicas das classes sociais mais baixas. A melhoria na eficiência se dará com maior controle das operações e riscos, redesenho dos processos de negócios, eliminação de operações redundantes e automatização. n *MAURO PERES é diretor de pesquisas do IDC Brasil. Participou do painel Impacto dos Negócios na Área de TI no Ciab 2005.
Bancarização exige melhoria institucional *Por Roberto Troster A bancarização está na ordem do dia. A evidência empírica mostra que a bancarização tem impactos positivos no crescimento e na distribuição de renda. O acesso a serviços bancários facilita a inserção econômica, fomenta a formalidade, disponibiliza o crédito de consumo e de investimento, serviços de pagamento e cobrança e seguros além de eliminar a agiotagem. Assim, promover a bancarização é fomentar a inclusão, a cidadania e o crescimento. Os sistemas financeiros - à semelhança de outros setores - operam de cima para baixo. Os clientes de renda mais alta recebem os serviços bancários antes dos mais pobres que formam a base da pirâmide. O fundamento é econômico e vale para outros produtos e serviços - como carros, moradia e telefonia. A razão disso é que custos elevados são diluídos mais facilmente com clientes com maior poder aquisitivo. É necessário elevar o nível de eficiência bancária para estender os benefícios a camadas crescentes da população. Roberto Troster, da Febraban. Um marco no processo de bancarização é a Resolução 2.707 de março de 2000 que criou o correspondente bancário. Uma conseqüência é que atualmente, a totalidade dos municípios brasileiros tenha algum tipo de acesso permanente aos serviços e produtos do sistema bancário. Nesta década, o número de pagamentos e recebimentos, realizados na rede bancária, vêm aumentando a uma taxa anual de aproximadamente 20%. Esse aumento é resultado da extensão da rede, bem como de investimentos em tecnologia para tornar o sistema mais eficiente reduzindo custos. Na intermediação financeira, a expansão da rede permite que parcelas crescentes da população tenham também acesso a poupança; entretanto, a ampliação do crédito depende de uma oferta maior a um custo menor. Quanto menores forem os custos de um banco, menor será o valor de operação mínimo viável e maiores serão o volume e a quantidade de brasileiros com acesso ao crédito. Baixar os custos dos bancos é sinônimo de aumentar a oferta de crédito aos mais pobres e criar um círculo virtuoso entre crédito barato, investimento e crescimento. Considerando a importância que o aumento do crédito tem, a adoção de medidas para baixar o custo de operações bancárias é prioritária, especialmente por uma demanda de justiça social. As políticas bancárias para a base da pirâmide têm sido ambivalentes. A caderneta de poupança é um caso de sucesso há décadas, ao permitir o acesso à poupança para toda a população, em alguns bancos sem um valor mínimo, algo que poucos países oferecem. Por outro lado, o acesso ao crédito livre é caro em função de uma taxa básica elevada, a tributação, subsídios cruzados e o quadro institucional. A atual política mostra retrocessos e avanços. Por um lado, elevou o PIS-Cofins, aumentou os compulsórios e os subsídios cruzados e encareceu a tributação do pequeno aplicador. Por outro, se destacou no esforço macroeconômico, na impulsão do crédito em consignação, na conta simplificada, na cédula de crédito bancário e na promoção das sociedades garantidoras de crédito, entre outras. O resultado foi positivo e o acesso ao crédito aumentou de forma expressiva, a taxas de 20% ao ano. No caso de financiamento a pessoas físicas o crescimento foi de 40% ao ano e um número expressivo dessas operações são recursos destinados a micro-empreendimentos. Para continuar avançando na bancarização é necessário melhorar a dinâmica macroeconômica, racionalizar a tributação, diminuir os subsídios cruzados e aprimorar o quadro institucional. n *ROBERTO LUIS TROSTER é economista-chefe da Febraban 11
Outsourcing: cuidado que o risco ainda é seu 12 *Por Wilson Gellacic Contratar e gerenciar a terceirização está se tornando uma tarefa cada vez mais complexa para as instituições financeiras devido, especialmente, às exigências das novas normas e regulamentações. Por isso, é fundamental que essas organizações se apóiem em alguns princípios para que possam administrar seus riscos e monitorar o fornecedor de serviços de forma eficaz. Nos últimos cinco anos, o realinhamento das infra-estruturas de tecnologia promovido pelas empresas, em especial pelas grandes corporações, levou a um impulso sem precedentes do outsourcing em todo o mundo. Pressionadas a reduzir custos e melhorar a eficiência, muitas delas passaram a terceirizar partes significativas da área de tecnologia. E com as instituições financeiras não tem sido diferente. Cada vez mais as empresas de serviços financeiros bancos, empresas de seguros e capitalização, entre outras estão transferindo para as mãos de terceiros desde atividades operacionais de TI, como help desk, manutenção de hardware e software e desenvolvimento de aplicações, até operações mais estratégicas como algumas áreas de finanças e contabilidade, atividades de back office e de processamento, além de call centers. Apesar de vir ocorrendo ainda de forma gradual, essa tendência tem suscitado inúmeras preocupações relacionadas à transferência e à gestão de riscos, mais especificamente no que diz respeito à capacidade das instituições de monitorar a adequação às novas normas e regulamentações. Uma preocupação em especial tem sido em relação à adaptação do sistema bancário para atender às exigências do acordo Basiléia II, que fixou normas para a operação dos bancos em âmbito internacional com foco na avaliação de riscos. Como o outsourcing tem o potencial de transferir não só os riscos como também o gerenciamento da adequação às novas regulamentações para terceiros, os bancos devem examinar detidamente o impacto da terceirização de suas atividades Principais riscos Risco estratégico O fornecedor de outsourcing pode exercer atividades que são inconsistentes com as metas estratégicas da empresa contratante. Expertise inadequado para supervisionar o fornecedor de serviço. Risco para a reputação Serviço de terceiro ruim. Interação com cliente não condiz com os padrões gerais da empresa contratante. Práticas da empresa de terceirização não estão alinhadas com as práticas (éticas ou outras) da empresa contratante dos serviços. As exigências regulatórias, de proteção a risco e privacidade não são cumpridas. Leis de proteção ao consumidor não são cumpridas adequadamente. Risco operacional Falha da tecnologia. Capacidade financeira inadequada para cumprir obrigações ou fornecer soluções. Fraude ou erro. Risco de estratégia de saída Apoio excessivo em uma só empresa e a perda de habilidades relevantes na própria instituição, impedindo-a de trazer a atividade de volta. Isso sem falar de contratos que tornam os custos de uma saída rápida proibitivos. Capacidade limitada de trazer serviços de volta ao país de origem devido à falta de pessoal ou perda do conhecimento interno. Risco de contrapartida Avaliações de crédito ou underwriting inadequadas. Qualidade de recebíveis pode diminuir. Risco país Clima político, social e legal pode gerar risco adicional. Risco contratual Incapacidade de executar o contrato. Para offshoring, escolha de lei é importante. Risco de acesso O acordo de outsourcing pode afetar a capacidade da empresa contratante de fornecer dados e outras informações para os organismos reguladores. Risco de concentração e sistêmico A indústria em geral está muito exposta ao outsourcer. Esse risco de concentração pode levar à falta de controle da empresa sobre o fornecedor e a um risco sistêmico para a indústria como um todo.
de TI, em especial no que se refere à avaliação de riscos operacionais. Algumas questões cruciais devem ser observadas. Por exemplo: a instituição tem como se assegurar de que continua responsável por seu próprio negócio e pelo controle dos riscos? Dispõe de métodos de gestão consistentes para saber se o fornecedor de outsourcing está cumprindo as exigências regulatórias? Ou: pode demonstrar que está fazendo isso quando os órgãos reguladores questionarem? Para ajudar a responder a essas perguntas e orientar as instituições financeiras que têm atividades operacionais terceirizadas, o Joint Forum, fórum conjunto de conglomerados financeiros, criou um grupo de trabalho que desenvolve princípios de outsourcing de alto nível. Esses preceitos abrangem atividades de negócios, tecnologia da informação, operações, finanças, back office, call center, entre outros, e se aplicam aos setores bancário, de seguros e de valores mobiliários, nos quais os comitês internacionais envolvidos em cada setor podem se basear para oferecer orientação mais específica e focada. GUIA DE PRINCÍPIOS Segundo os princípios do Joint Forum, as instituições financeiras podem reduzir esses riscos tomando medidas que vão desde a elaboração de políticas de outsourcing abrangentes e claras, passando pelo estabelecimento de programas eficazes de gestão de riscos e a exigência de um plano de contingência do outsourcer, até a análise da saúde financeira e da infra-estrutura do fornecedor de serviços. Mas há outros aspectos não tratados diretamente pelo fórum que também devem ser alvo de atenção das instituições financeiras. Em primeiro lugar, é preciso ter em mente que a terceirização só faz sentido se a empresa for capaz de entender os próprios custos para poder traçar objetivos estratégicos e cobrar resultados concretos do fornecedor. Por mais óbvio que possa parecer, é necessário que o processo de seleção de fornecedores seja feito com muito critério, pois, quanto mais ampla for a terceirização, mais complicada será a troca de fornecedor, caso haja problemas. Os bancos devem examinar detidamente o impacto da terceirização de suas atividades de TI, em especial no que se refere à avaliação de riscos operacionais. Há modelos de cobrança em que o preço do serviço cai de acordo com melhorias de performance ou cortes de custos obtidos com a terceirização. Nesse caso, o fornecedor torna-se um parceiro de negócios. Outro ponto importante a ser observado é procurar manter a inteligência dentro de casa. Terceiros podem fazer o trabalho Investir numa relação de parceria é outro fator essencial para o sucesso da transferência dos serviços. *Wilson Luiz Gellacic é sócio-diretor da Ernst & Young do Brasil e responsável pela área de auditoria de sistemas e riscos em tecnologia. Participou do painel de Outsourcing do Ciab 2005. braçal de escrever o código de um programa. Mas o que é relevante as informações de negócio e a documentação do software, por exemplo precisa sempre estar de posse da empresa. AVALIAÇÃO DE RISCOS Tão importante quanto as questões operacionais do outsourcing, porém, é que se levem em conta todos os riscos envolvidos ao transferir atividades de TI a um fornecedor de serviços. Com as novas regulamentações e a difusão de práticas como o offshoring (contratação de serviços em outros países), a lista de riscos cresceu enormemente. Ela abrange desde os mais conhecidos, como o risco operacional, contratual e estratégico, o risco estratégico de saída, de acesso, de contrapartida, o sistêmico e até mesmo o risco-país (veja quadro). Hoje, com a rapidez da inovação em TI e a utilização crescente de serviços externos, os problemas sistêmicos tendem a se intensificar. Portanto, concentrar o repasse das atividades de TI em um número limitado de fornecedores, por exemplo, aumenta muito o potencial de risco. Empresas com operações regulamentadas, como os bancos, devem atentar para que os terceiros atendam às exigências dos órgãos reguladores. Elas precisam ter claro que delegar atividades também significa conceder responsabilidades. Ou seja, que o cumprimento de normas é, em última instância, de inteira responsabilidade de quem contratou os serviços. É indiscutível que a terceirização pode trazer inúmeros benefícios para uma instituição financeira. Mas é igualmente verdade que a transferência de atividades para terceiros, seja de forma parcial ou completa o chamado full outsourcing, oferece muitos riscos que precisam ser gerenciados com segurança e eficácia. n 13
Edmund Muth, da Microsoft. Sunny Banerjea, da IBM. Alinhamento com clientes é base de crescimento sustentável 14 A competitividade e a rentabilidade das instituições financeiras, nos próximos 15 anos, dependem de compreensão clara das necessidades dos clientes-alvo, de melhorias de eficiência que resultem em benefícios ao público, da combinação de produtos e canais de vendas e de métodos de avaliação de performance que estimulem os funcionários a focar o atendimento no cliente. À área de tecnologia cabe a missão de integrar as ferramentas de suporte à operação para assegurar a expansão rentável da atividade financeira. Essas foram algumas das recomendações dos especialistas Sunny Banerjea (Institute for Business Value da IBM) e Edmund Muth, diretor internacional de relacionamento com indústrias financeiras da Microsoft, no painel Planejando o Negócio em Torno do Cliente, no Ciab 2005. O debate foi coordenado por Antônio Martinez Carrara, gerente de infra-estrutura e TI da Nossa Caixa, e teve a participação de Aurélio Conrado Boni, diretor-executivo do Bradesco, e Getúlio Ponce Dias, presidente da Tekowan. Embora os dois expositores sejam de empresas conhecidas pela atuação em TI, a discussão tratou de temas voltados ao planejamento estratégico das organizações financeiras. A tecnologia é importante para viabilizar a proposta de valor, que passa também por mudanças em produtos, cultura e processos, afirma
Muth (Microsoft). Além de evoluir na arquitetura de informações, é fundamental planejar como adequar os funcionários, a gestão e os mecanismos de controle e ajustes, para atender às necessidades de uma nova geração de clientes, com expectativas cada vez mais altas, enumera Banerjea (IBM). Banerjea apontou que 48% dos clientes de instituições financeiras utilizam só os produtos básicos de seus provedores. Entre os que contrataram novos produtos, 79% tomaram decisão a partir de experiências bem-sucedidas no relacionamento. Os números indicam que os clientes têm relacionamento fragmentado, com produtos de várias instituições. Também mostram a oportunidade de aumentar o wallet share (parcela do orçamento pessoal), com melhorias nos serviços. O executivo da IBM constata, com base em pesquisas feitas no exterior, que há relação entre o nível de satisfação dos clientes e o valor aos acionistas. Nesse sentido, o número de opções e a qualidade dos canais de relacionamento têm impacto considerável na rentabilidade. Os bancos buscam se alinhar em torno dos clientes para aumentar a eficiência dos canais. Ao mesmo tempo em que reduzem o custo de cada frente de atendimento, o custo total por cliente cresce com essa multiplicidade. Ter múltiplos canais significa mais oportunidades. Mas é preciso cuidado, pois também aumentam os riscos de surgirem atritos. visão unificada A possibilidade de obter uma visão unificada do cliente não depende apenas de tecnologias de dataware house e inteligência de negócios, embora possuir produtos que disponham dessas tecnologias seja importante. Banerjea observa que a otimização da arquitetura de vendas passa também por reformulação das avaliações de performance e premiação dos funcionários. Uma venda iniciada na agência, por exemplo, pode ser concluída no Internet Banking. A questão é como mensurar até que ponto numa situação como essa há participação do funcionário e em que medida esta determina o fechamento do negócio. Os colaboradores fazem parte do núcleo da estratégia dos bancos. Para isso, deve haver ferramentas para avaliar a rentabilidade do relacionamento que desenvolvem os clientes. Cinco anos após a instalação de uma agência bancária, a diferença do volume de depósitos e investimentos entre a parcela de 20% dos clientes mais rentáveis e a de 20% dos menos rentáveis pode chegar a 1000%, revelou Banerjea. Boni, (Bradesco) pondera que a definição da importância do cliente para a instituição não deve ater-se ao volume de recursos em depósitos em conta corrente e investimentos. Um cliente que individualmente não represente grande diferença tem influência forte em um segmento de mercado interessante. As variáveis que influem no valor do cliente são complexas e precisam ser contempladas na gestão do relacionamento, argumenta. COLABORAÇÃO ON-LINE Muth (Microsoft) avalia que o crescente nível de conhecimento e de exigência dos clientes torna inaceitável o risco de segmentação dos serviços e canais para a instituição cujo objetivo é crescer de forma sustentável. A gestão de relacionamento com clientes (CRM) não deve ser um serviço atrelado a outros sistemas e, sim, o eixo do negócio. Os produtos são comoditizados, mas o relacionamento não. Como exemplo de estratégia bem-sucedida, Muth expôs o caso em private bank do Citigroup que, por meio de arquitetura de componentes XML, substituiu mais de 200 sistemas específicos por uma única interface integrada. A integração transparente de diversos tipos de dados permite dar respostas aos clientes a partir de suas demandas, além de tornar o planejamento estratégico mais efetivo. Para Muth, a tecnologia já é madura para viabilizar a gestão do negócio em torno do cliente. Ele acrescenta que essa diretriz não se deve apenas a questões de marketing, mas a pressões regulatórias e operacionais. Conhecer o cliente é fundamental para dimensionar os riscos. Do ponto de vista da eficiência, integração é fundamental. Fazer direito, para ter de fazer uma vez só elimina custos desnecessários. Outra tendência é a evolução das ferramentas de transações eletrônicas aos serviços de colaboração on-line. Nos ambientes corporativos, a integração do MS Office com o SAP mostra os benefícios de combinar produtividade individual com a gestão do negócio. O relacionamento com parceiros de negócios e provedores de serviços financeiros obriga os profissionais de áreas como tesouraria a utilizar múltiplos sistemas, várias interfaces e nomenclaturas distintas para processos semelhantes. Integrar cadeias de valor por meio de serviços web é o próximo passo. Assim como Banerjea, Muth enfatiza a necessidade de trabalho das áreas de recursos humanos (RH) para que os funcionários passem a atuar conforme as novas estratégias de integração. Getúlio Dias (Tekowan) acrescentou que é preciso criar canais de comunicação mais fluentes entre TI e RH. Ele ponderou que, no Brasil, há uma necessidade maior de personalização dos serviços. A disseminação de mudanças na cultura corporativa, segundo Dias, também deve ser adequada às características de nossa realidade. Nos EUA, as pessoas tendem a querer ser parecidas com o grupo. Já no Brasil há tendência à afirmação das diferenças individuais. n 15
Banco virtual é tend O tema central do Ciab 2006, A Sociedade Virtual, já faz parte dos projetos futuros da CPM, empresa especializada em consultoria, outsourcing e integração independente de tecnologia. Somos uma empresa de serviços e utilizamos nossas capacidades para viabilizar o que nossos clientes necessitam. O banco virtual é uma tendência irreversível e, por este motivo, a CPM mantém profissionais treinados nas ferramentas que serão utilizadas para desenvolvê-lo, afirma Maurício Minas, vice-presidente da empresa. A companhia considera o Ciab o melhor fórum dirigido ao setor financeiro do Brasil. Os motivos: alta qualificação dos participantes; conjugação, num mesmo evento, de congresso e exposição o que permite aos executivos discutir as principais questões do setor nos debates e, ao mesmo tempo, conferir o que está sendo lançado de mais moderno pelas empresas do segmento, nos estandes dos expositores e presença cada vez maior de participantes, expositores e palestrantes vindos do exterior (internacionalização). Todas essas características fizeram com que, em 2006, a CPM se tornasse, pela primeira vez, patrocinadora do evento. BRASIL NA LIDERANÇA DE TI O executivo ressalta ainda que durante o Ciab é possível manter contato com clientes e discutir suas necessidades, customizando o atendimento: O Ciab é a oportunidade de mostrar que a CPM é uma das grandes empresas fornecedoras desse mercado, atualizar a rede de contatos e mostrar ofertas para o setor. O evento permite, por um lado, no congresso, discutir tendências e, por outro, na feira, verificar como se adaptar, na prática, a essas tendências. Entre os assuntos que deverão Maurício Minas, vice-presidente da CPM chamar à atenção dos CIOs de bancos Ciab 2006, Minas destaca a segurança, redução de custos (aumento do índice de eficiência) e mobilidade. Na opinião do vice-presidente da CPM, poucos países utilizam TI no segmento financeiro como o Brasil. Historicamente, este é o setor da economia que mais investe em TI. Esta tendência foi influenciada pela oscilação da inflação. Os bancos reconhecem que, por estar totalmente atrelada ao core business da empresa (na medida em que viabiliza a manipulação inteligente das informações), a TI não é atividade meio, e sim atividade fim. Minas considera que, levando-se em consideração o enorme grau de utilização, atualmente, da TI, a INSTITUCIONAL Fundada em 1982, a CPM é uma empresa dedicada a consultoria, outsourcing, infra-estrutura tecnológica e computing on demand. A companhia faturou R$ 485 milhões em 2004 e conta com 140 clientes entre as 500 maiores empresas do Brasil. Possui mais de dois mil profissionais e atua nos Estados Unidos e Argentina. 16 Seus acionistas são um grupo de investidores internacionais liderado pelo Deutsche Bank Capital Partners, com 51% de participação e o Bradesco, com 49%.
ência irreversível evolução deverá continuar. Ele destaca as características de mercado que alimentarão os investimentos. O banco de varejo continuará a atender um grande número e deve se repetir a tendência de consolidação do setor, com uma série de aquisições. Além disso, acredita no investimento de expansão das redes, na mobilidade e na busca por maior rapidez para o lançamento de novos produtos nos diferentes canais. O índice de pessoas que não possuem acesso a banco no País ainda é muito alto. O desafio é possibilitar que população de baixa renda também tenha acesso à conta corrente. Prevendo a continuidade do debate sobre o custo da implementação como um empecilho para a adoção de novas tecnologias, Minas adverte: Quem faz contas baseado no custo de aquisição esbarra mais nesse problema do que aqueles que conseguem estimar o retorno em longo prazo. As tendências dos investimentos em TI pelo setor financeiro concentram-se, também, nos bancos de investimento e no private banking, atividades com volume de negócios baixo, mas altamente rentáveis. A TI suporta esse setor através do desenvolvimento de sistemas mais sofisticados (simulações, rentabilidade futura, etc). A segurança também é parte integrante para agregar valor ao produto bancário pois, hoje, os usuários são mais exigentes. SEM MEDO DA TECNOLOGIA Para acompanhar esta evolução e fazer parte deste concorrido mercado, a CPM tem investido aproximadamente US$ 4,8 milhões por ano em novos centros de serviços, treinamento de recursos e desenvolvimento de tecnologias para o mercado financeiro. Entre os bancos, Minas afirma que a questão do compartilhamento de recursos deverá continuar na pauta de discussões. Há resistência a quebrar paradigmas, visão distorcida de vantagem competitiva e barreiras, como a dificuldade de consolidação de TI e a desvalorização da marca própria através do compartilhamento. DESTAQUES O Ciab é a oportunidade de mostrar que a CPM é uma das grandes empresas fornecedoras desse mercado, atualizar a rede de contatos e mostrar ofertas para o setor. O Ciab discute tendências no congresso e como fazer na feira. No passado era comum encontrar nos bancos especialistas em TI. Atualmente, esta realidade mudou. A tendência a não especialização é clara. Os bancos se especializam em serviços e terceirizam a parte técnica. As tendências apontam para os bancos de investimento e private banking, atividades com volume baixo, mas altamente rentáveis. Para o executivo da CPM os clientes dos bancos já não têm mais medo da tecnologia. O brasileiro, até pelo investimento em décadas anteriores, se acostumou a usar a tecnologia nos bancos. Minas concorda com avaliações de que a Internet ainda não é utilizada como deveria pelos correntistas. Ele aponta os principais problemas para o seu crescimento: a restrição de algumas operações ao ambiente das agências, a considerável parcela da população sem acesso a bancos e à Internet. Muitas pessoas possuem computador, mas não estão conectadas à web. A nossa desigualdade social impede que uma camada da população consiga utilizar canais eletrônicos para serviços bancários. Ele também comenta a questão da adaptação dos funcionários dos bancos às novas tecnologias. O setor financeiro tem, na área de TI, um dos turnovers (rotatividade da mão-de-obra) mais baixos do mercado. Os bancos têm reduzido o número de pessoas e de estrutura própria. Os treinamentos são feitos. No entanto, para áreas específicas, os bancos preferem terceirizar parte das atividades, de modo a complementar a capacitação que não têm em casa. No passado era comum encontrar nos bancos especialistas em TI. Atualmente, esta realidade mudou. A tendência à não especialização é clara. Os bancos se especializam em serviços e terceirizam a parte técnica. n 17
O espetáculo do atendimento 18 A Tecnologia da Informação (TI) tornará as agências bancárias pontos de contato 100% dedicados a negócios, sem filas. A TI terá papel fundamental na definição e implementação de infra-estruturas de suporte aos negócios, como gerenciamento de relacionamento com clientes (Customer Relationship Management ou CRM) e Arquitetura Multi-Canal. Viveremos nova onda tecnológica na qual as estrelas do show serão o CRM e os gerentes de relacionamento. O cliente será atraído ao banco que apresentar melhor espetáculo de atendimento, afirma João Abud Junior, presidente da Diebold Procomp. Para o executivo, o Ciab tem importância nesta evolução. É um fórum revelador de tendências e gerador de debates. Os keynote speakers trazem novas idéias e conceitos, mostrando caminhos alternativos e experiências de sucesso e fracasso. Para a indústria de automação, isso é fundamental e fomenta o desenvolvimento de produtos adequados às particularidades do mercado. INSTITUCIONAL A Diebold Procomp é a maior fornecedora brasileira de produtos de automação bancária. Com 3.100 funcionários, também opera como integrador e fornece serviços em outsourcing, segurança, infra-estrutura e suporte técnico para a indústria, comércio, governo e concessionárias. Sediada em São Paulo, fornece equipamento de automação eleitoral e foi responsável pelas urnas eletrônicas das eleições brasileiras de 1998, 2000 e 2004. Conhecida como Procomp, a companhia tornou-se Diebold Procomp, após sua aquisição pela Diebold Incorporated, em 1999. A companhia é líder global no fornecimento de sistemas integrados de auto-atendimento, segurança e serviços. Emprega mais de 14.000 funcionários, presente em 90 países e sede em North Canton, Ohio, Estados Unidos. Em 2004, faturou US$ 2,4 bilhões e suas ações são negociadas na Bolsa de Valores de Nova York sob o símbolo DBD. Abud Junior destaca que o público é composto por formadores de opinião e executivos que tomam as decisões nas empresas, representantes das principais instituições financeiras do Brasil. Recentemente, bancos de países vizinhos também estiveram presentes, colocando o Brasil na liderança do segmento financeiro na América Latina. Aproveitamos esta janela para mostrar nossas inovações e colher feedbacks. Esses são os motivos para que a Diebold Procomp repita a atuação como patrocinadora do evento. O executivo espera para o Ciab 2006, discussões sobre compartilhamento de redes, uso de cartões de débito e crédito em agências bancárias e ATMs, reformulação do débito automático, mobile payment e revitalização do canal agência. A empresa apresentará a nova família de terminais web, desenvolvida para atendimento popular via Internet, para acesso a serviços públicos e comunidades digitais. A SOLUÇÃO É OUTSOURCING Abud Junior afirma que a tecnologia deixou de ser diferencial mercadológico, passando a ferramenta para otimização de processos, redução de custos e agilização de negócios. Os bancos estão implementando a migração de transações e usuários do caixa para canais alternativos. Em 2004, o volume de transações cresceu 16%. As operações no caixa caíram 14% e as transações nos canais eletrônicos cresceram 29%. O volume de cheques compensados caiu 6% e o de transações com cartões de débito e crédito cresceu 35%, superando o uso do cheque. O executivo aposta no crescimento do outsourcing. O custo do capital próprio ainda é alto, fazendo com que os bancos se tornem pragmáticos com os investimentos em TI. A solução é o outsourcing, que transfere às empresas contratadas a responsabilidade
João Abud Junior, presidente da Diebold Procomp DESTAQUES Tecnologias em pauta em 2006 Autenticação Biométrica, M-Payment, Cash Recycling, Automação de Depósitos de Cheques por Imagem, Sistemas de Pré-Atendimento, Gestão do Atendimento em Agências, Emissão instantânea de Cheques, Cartões e Prospectos. O que vai interessar aos CIO s de bancos Segurança (em todos os níveis), Certificação Digital, Digitalização de Documentos, Workflow, Convergência Digital, CRM, M-Payment e Outsourcing. de investir, implementar, operar e manter atualizada a infra-estrutura. Buscando espaço, a Diebold Procomp investe no desenvolvimento de produtos. Em 2003, foram R$ 20 milhões; R$ 25 milhões em 2004 e, em 2005, o investimento chegará a R$ 32 milhões. PROBLEMA É A FILA DO CAIXA Abud Junior comenta a importância do planejamento para implantar mudanças no atendimento. Muitas vezes, nós como provedores de tecnologia, vislumbramos soluções que, embora já sejam aplicáveis do ponto de vista da disponibilidade de tecnologia, não podem ser implementadas pelo fato do mercado ainda não estar maduro. De qualquer maneira, a mudança bem planejada, a implantação cuidadosa, bem testada e divulgada traz resultados positivos. Quando o oposto ocorre, o cliente rejeita a mudança e pode abandonar o relacionamento com a instituição financeira. A empresa proporá alternativas para ampliar e melhorar o acesso eletrônico pois, mesmo com o crescimento da Internet nas operações bancárias, a participação desse tipo de canal ainda é restrita. Seja pelo fato de grande parcela da população não ter acesso a web ou por não ter computador. Porém, afirma que o acesso de clientes a agências é positivo, principalmente quando estão em busca de novos negócios ou de serviços providos pelo auto-atendimento. O Internet Banking não substitui o contato humano e a negociação e também não provê transações de saque ou depósitos. O problema está nas filas do caixa. Apesar do enorme boom do número de correspondentes bancários, do Internet Banking e do autoatendimento, as agências sofrem com as filas. O que mostraremos no Ciab 2006 são soluções que permitirão aos bancos migração efetiva de usuários do caixa para outros canais de atendimento. Um dos temas mais discutidos do Ciab 2005 foi o compartilhamento de recursos. Abud Junior entende que a questão deve ser abordada sob enfoque diferente: a universalização do uso dos cartões de débito e crédito nas ATMs, Internet Banking e correspondentes bancários. Para ele, o compartilhamento de ATMs no Brasil é tema resolvido do lado da infra-estrutura e do modelo de negócios. Se a Rede Verde-Amarela- RVA (da Associação Brasileira de Bancos Estaduais e Regionais- AS- BACE) e a Rede Compartilhada (TecBan) já interligam grande parte das ATMs dos bancos há mais de 10 anos, as instituições que não aderiram a este modelo estão avaliando a questão. n 19
Visão IBM para tran em instituições finan *Por Marcelo Spaziani É necessária a inovação na busca de soluções que auxiliem as instituições financeiras na simplificação das suas operações, sem perda de foco na diversidade de clientes e de produtos necessários para atendê-los. Assim, dois movimentos paralelos começam a ser adotados pelas instituições financeiras com sucesso na virtualização do negócio bancário: (1) a reconstrução do negócio, transformando-o num conjunto de serviços que passam a ser acessados independentemente da sua posição na cadeia de valor; e (2) a desconstrução da indústria, que faz Marcelo Spaziani, da IBM com que as instituições financeiras utilizem os melhores serviços disponíveis no mercado, independentemente do seu fornecedor, formando uma rede de atuação onde cada participante aporta sua melhor prática. Alcançar esta visão, que materializa os fundamentos da realidade on demand, requer uma profunda revisão no modelo de operações de um banco, considerando três diferentes dimensões: (1) dimensão de negócio representa a organização das atividades, aqui observadas como componentes distintos e independentes, que permitem a realização de funções de negócio de forma eficaz, eliminando redundâncias, acelerando e flexibilizando a execução dos processos de negócio, permitindo customizações e inovações com baixo custo; (2) dimensão de aplicações deve suportar a dimensão de negócio e contempla sistemas de informação, dados e processos. Os componentes desta dimensão são subdivididos em um conjunto de serviços reutilizáveis que permita a rápida implementação de funções de negócio; (3) dimensão de infra-estrutura é um conjunto de recursos computacionais de hardware, software básico e conectividade, que responde rapidamente e com menor risco às mudanças. A infra-estrutura técnica é subdividida em compartimentos interligados, mas baseados em padrões de indústria e em métodos e tecnologias sólidos e comprovados. 20 NA BUSCA DE DIFERENCIAL Essa infra-estrutura deve ser capaz de suportar as diretrizes e necessidades estabelecidas pela dimensão de aplicação e, conseqüentemente, pela necessidade de negócio. Chamamos o modelo de operação de uma instituição financeira funcionando nestas três dimensões distintas, mas profundamente alinhadas, de FSA Financial Services Architecture.