Strategy-Train Modulo V Unidade 9 Autor Material de treinamento online Small Enterprise Strategic Development Training Implementação da Estratégia Implementação Estratégica Rumyana Grozeva (REDA) www.strategy-train.eu Este projecto foi financiado com o apoio da UE. Este documento reflecte unicamente a visão do seu autor e a Comissão Europeia não pode ser responsabilizada por qualquer uso indevido da informação nele contida
Índice Módulo V. Implementação da Estratégia Unidade 9: Implementação Estratégica Entrada...4 Palavras Chave...4 Objectivos de Aprendizagem...4 Tempo Estimado...4 Introdução...4 9.1 Implementação da Estratégia Organizacional...5 9.1.2 Porque Razão a Implementação é Importante?...5 9.1.3 Onde deve ter Lugar a Implementação da Estratégia?...5 9.1.4 Como pode ter Sucesso a Implementação da Estratégia?...6 9.2 Regras funcionais/políticas...7 9.2.1 O que são Regras Funcionais/Políticas?...7 9.2.2 Porque razão o seu negócio necessita de princípios...7 9.2.3 Onde implementar as Políticas/Regras funcionais?...8 9.2.4 Como pode Isso ser feito?...9 9.3 Processo de Gestão...9 9.3.1 O que é o Processo do Negócio?...9 9.3.2 Porque necessita do Processo de Gestão do seu Negócio?...10 9.3.3 Onde é aplicado...10 9.3.4 Como deve ser feito...10 Os principais componentes incluem a gestão do risco, simulação de processos de negócio, contratação de fornecedores externos, motivação pessoal e inventariação do produto...10 9.4 Gestão de Riscos...11 9.4.1 O que é Risco e Gestão de Risco?...11 9.4.2 Porque razão o risco deve ser gerido?...12 9.4.3 Onde deve ser utilizada a gestão do risco...12 9.4.4 Como aplicar o Plano de Gestão do Risco?...13 9.5 Gestão da Crise...14 9.5.1 O que é a crise?...14 9.5.2 Porque razão os empreendedores devem ter um plano de gestão de crise. 14 9.5.3 Como o negócio se deve comportar na Crise...15 9.6 Gestão da Mudança...15 9.6.1 O que é a Gestão da Mudança?...15 9.6.2 Porque razão é tão importante a Gestão da Mudança?...16 9.6.3 Quando é que a Mudança acontece...16 9.6.4 Como é que a mudança pode ser aceite a todos os níveis...17 9.7 Gestão e Política da Inovação...18 9.7.1 O que é a inovação?...18 9.7.2 Porque deve ter uma Estratégia para a Política de Inovação?...18 9.7.3 Onde é que o Processo de Inovação deve ter lugar?...19 9.7.4 Como a Inovação pode tornar-se parte da implementação da Estratégia Organizacional?...19 Módulo V Unidade 9 2
9.7.5 Estudo de Caso...19 Sumário...20 Bibliografia...22 Livros/Artigos...22 Módulo V Unidade 9 3
Módulo V. Implementação da Estratégia Unidade 9: Implementação da Estratégia Entrada Palavras Chave Implementação, Estratégia organizacional, política funcional /regras, gestão do processo, gestão do risco, gestão da crise, gestão da mudança, gestão e política de inovação. Objectivos de Aprendizagem Os objectivos desta unidade respeitam ao modo como as estratégias e os planos se operacionalizam a fim de obter melhores desempenhos nos negócios. Se as PMES conhecerem os requisitos exigidos pelos negócios e as estratégias para o sucesso, podem usar diferentes ferramentas e técnicas de modo a implementar uma estratégia de sucesso sustentado. Esta unidade trata de métodos para a implementação da estratégia organizacional e detalha uma abordagem baseada no processo. Tal permitirá fazer a ligação entre os factores de desempenho e as iniciativas estratégicas com as políticas desenhadas para desenvolver e optimizar a PME. Tempo Estimado Será necessário cerca de 60 minutos para a leitura de todo a unidade. Necessitará de mais tempo para resolver os exercícios e recorrer às diferentes ferramentas. Introdução Hoje, o rápido crescimento das ciências aplicadas, engenharia e tecnologias, a maior dinâmica do mercado e a capacidade da empresa para responder adequadamente, determinar o sucesso da empresa. As PMEs de sucesso são aquelas que têm os objectivos claros, mas também que aprendem rápido as lições do mercado e são suficientemente flexíveis para mudarem de acordo com as exigências do mesmo. As PMEs que se mantêm indiferentes às mudanças sobrevivem pouco tempo. Sem a implementação de uma estratégia flexível perdem oportunidades de desenvolvimento. Implementar uma estratégia organizacional envolve um constante benchmarking de resultados, assegurando uma correcta abordagem de apoio ao desenvolvimento empresarial, abrangendo várias esferas, incluindo a introdução de políticas funcionais e gestão de processos, incertezas, riscos, crises e mudanças, bem como a inovação. Módulo V Unidade 9 4
9.1 Implementação da Estratégia Organizacional 9.1.1 O que é Implementação da Estratégia? A implementação da estratégia é a combinação de actividades interrelacionadas de acordo com normas, calendário e que são planeadas com alguma antecedência. Esta é a última e a mais importante etapa, após identificação de metas e definição de medidas e acções para as atingir. 9.1.2 Porque Razão a Implementação é Importante? Não é razoável afirmar que um mau plano implementado funciona melhor que um bom plano mal implementado. O sucesso da implementação de qualquer estratégia baseia-se num conjunto de observações práticas: 80% de qualquer coisa é sempre melhor do que 100% de nada. Não espere pela oportunidade ideal ou a estratégia perfeita. Inicie, hoje; não procure razões para adiar. Não perca tempo. Seja persistente. Não desista face ao primeiro problema. Seja flexível. Todas as estratégias são baseadas em pressupostos e um bom gestor compara as metas com os resultados, numa base trimestral a fim de manter acompanhamento adequado. No entanto, no meio muito dinâmico, mudanças estratégicas mais sérias devem ser feitas. Tudo depende do seu compromisso. Quando conhece o que quer e possui fundos não se comprometa. Se quiser iniciar uma nova linha de produtos, encontre as pessoas adequadas, matérias-primas, equipamento e tecnologias. Tudo menos comprometer a realização dos objectivos. 9.1.3 Onde deve ter Lugar a Implementação da Estratégia? A implementação da estratégia é um processo onde o envolvimento de todos os membros da equipa é extraordinariamente importante. O gestor deve possuir boas competências de comunicação e de gestão financeira e ser capaz, no seu dia-a-dia, de trabalhar em rede com os elementos da sua equipa, fornecedores, clientes e subcontratados. Simultaneamente deve acompanhar os objectivos estratégicos, cumprir prazos e restrições orçamentais bem como manter a motivação, capacidade e competências de toda a equipa. Os membros da equipa devem conhecer as próprias responsabilidades; o seu compromisso é de grande importância. A implementação estratégica frequentemente conduz a novas ideias de projectos. Isto prova que a empresa é flexível e a implementação estratégica está de acordo com as condições de mudança. Indicadores de medida ligados aos objectivos estratégicos, controlam a avaliação dos resultados (veja Módulo V Unidade 9 5
a unidade 10) e permitem uma melhor comparação dos resultados. Se eles foram confiáveis e rigorosos, podem-se tomar as necessárias acções correctivas. 9.1.4 Como pode ter Sucesso a Implementação da Estratégia? A implementação estratégica de sucesso numa PME está baseada nas seguintes regras: Compreensão da diferença entre estratégia, táctica e acção. Identificação dos objectivos intermédios e monitorização do progresso. A implementação estratégica pressupõe uma ampla abordagem sistemática. Identifique as relações entre projectos e fique atento sobre a sua contribuição para a consecução dos seus objectivos. Identificar as próprias tácticas para o atingimento dos objectivos. Mude de rotina não tenha medo de pensar e fazer as coisas de maneira diferente. Sem o envolvimento de todos e cada um na empresa, a implementação da estratégia de sucesso é impossível. Motive a sua equipa e use todo o seu potencial. Disponibilize os recursos adequados humanos, financeiros e técnicos. Faça acompanhamento às tarefas e atribua responsabilidades. Avalie os resultados e não tenha medo de fazer mudanças. Construa uma cultura adequada na organização. As pequenas empresas, frequentemente, não possuem os recursos necessários ao desenvolvimento de uma boa estratégia; elas podem ter falta de conhecimento e experiência sobre o assunto resultando numa má implementação estratégica. As dificuldades mais comuns são: O plano não identifica as necessárias acções os objectivos e as actividades não são claras e mensuráveis e os membros da equipa não conhecem as suas responsabilidades; A estratégia não está actualizada; Não se disponibilizam recursos suficientes para a implementação da estratégia; O gestor muda a sua visão demasiado rapidamente para a implementação da estratégia; O gestor tenta fazer demasiado em pouco tempo; Falta de compromisso por parte da equipa de gestão; Resistências internas às mudanças; Incorrecta estimativa do tempo e do esforço requerido; Expectativas irrealistas em termos dos potenciais benefícios; Conhecimentos e competências inadequadas; Má comunicação. Módulo V Unidade 9 6
9.2 Regras funcionais/políticas Existem três processos intimamente relacionados no funcionamento de uma pequena empresa: Gestão, Implementação da estratégia da organização e Funções. O processo de gestão define o quadro no qual as pessoas produzem resultados. O processo estratégico estabelece metas de curto e longo prazos. O processo operacional fornece road map, ferramentas e recursos para atingir os objectivos. Se criar um sistema unificado para as actividades diárias, o padrão definido pode ser facilmente atingido. Isto conduz à estabilidade da empresa. Os estados iniciais de desenvolvimento da gestão empresa são frequentemente informais, as decisões são tomadas a partir dos problemas do dia-a-dia e os processos não são formalizados. Contudo, a partir de certo nível, a padronização/normalização torna-se uma necessidade absoluta para o futuro desenvolvimento da empresa. 9.2.1 O que são Regras Funcionais/Políticas? As regras/políticas funcionais são um sistema de processos, procedimentos, orientações padronizado, sobre o modo como os colaboradores devem oferecer os produtos e serviços da organização. Os passos a percorrer devem ser descritos em guias de orientação e objectivação dos processos. Este princípio de organização é, também, uma das principais razões para o sucesso de grandes cadeias multinacionais, como por exemplo o McDonalds. Tal princípio encontra-se na base do franchising e garante a concretização dos padrões estabelecidos e o cumprimento rigoroso dos procedimentos. Igualmente são os princípios fundamentais dos sistemas de gestão da qualidade, regra geral, adoptados na comunidade internacional de negócios. Qualquer empresa que tenha por objectivos desenvolver-se e crescer deve pensar na adopção de um sistema de qualidade. 9.2.2 Porque razão o seu negócio necessita de princípios A padronização é um modelo para o funcionamento de empresas que define as relações organizacionais e de produção, e garante a estabilidade dos principais processos. É fácil de entender e pode ser reproduzido. É por essa razão que as regras/políticas são os pré-requisitos para o sucesso da implementação da estratégia. Módulo V Unidade 9 7
Tornar o seu negócio mais organizado e eficiente, obriga a padronizar os processos e preparar indicações claras e precisas para os seus colaboradores seguirem. Aqui ficam algumas dicas que podem ser úteis para ajudá-lo a obter sucesso na implementação da estratégia de negócio: Na sua empresa analise todos os processos existentes; Identifique os pontos fracos, eficácia e desempenho; Prepare um plano e reestruture e formalize os processos; Procure e construa parcerias saudáveis com os fornecedores, investidores, parceiros e trabalhadores; Prepare a sua empresa para as mudanças; Esboce objectivos intermédios e monitorize-os; Ponha imediatamente em acção o plano e avance passo a passo de forma a lidar com os desafios; Não rejeite a possibilidade de usar serviços externos em actividades que não pode concretizar por si só. A fim de construir uma política adequada deve seguir 4 passos para a construção de um plano e respectivo sistema de procedimentos. Considere as seguintes questões: Existem regras de funcionamento da empresa? Os colaboradores são capazes de as implementar? Estão os colaboradores prontos para as implementar? Quanto custará a sua implementação? 9.2.3 Onde implementar as Políticas/Regras funcionais? Cada organização deve estabelecer o seu sistema de regras e políticas. O sucesso das grandes empresas decorre de sistemas claramente estabelecidos porque assim podem ser reproduzidos. Se não for capaz de duplicar o sucesso não vai conseguir sobreviver. Esta é a razão porque tem que criar as suas próprias normas operacionais e desenvolver manuais para todos os níveis da empresa. Isto pode ser feito com o auxílio de um colaborador experiente. No entanto pode ter a certeza que vai enfrentar a resistência de alguns dos seus empregados. A principal razão da resistência situa-se no medo de ver o próprio trabalho descrito num manual. Assim outras pessoas podiam ser formadas para fazerem o mesmo trabalho. Percepcionam isso como uma ameaça. No entanto, se entenderem as vantagens de um manual, poderão estar dispostos até mesmo a participar na sua criação. A padronização das operações pode tornar o desempenho das suas actividades mais fácil, aumentando assim o Módulo V Unidade 9 8
desempenho e, portanto, aumentando a possibilidade de vir a usufruir de salários mais elevados. 9.2.4 Como pode Isso ser feito? O desenvolvimento de um manual de operações, também, pode ser padronizado. As informações mínimas a serem incluídas são as seguintes: Responsabilidades descrição complete dos cargos e responsabilidade; Padrões - determinar as normas para cada posição. Incluir as políticas da empresa, determinar os poderes e as regras de comportamento em geral; Instruções de Trabalho - descrever como o trabalho deve ser feito na actividade da empresa; Informações gerais informações sobre a empresa, sobre os seus produtos e serviços, concorrência, etc. Incluir também, os materiais que podem ajudar os funcionários a encontrar o próprio caminho no ambiente de trabalho. Relacionamento descrever como devem ser estabelecidas as relação hierárquicas com: o Níveis Superiores; o Níveis intermédios; o Ao mesmo nível com quem frequentemente interagem; o Outros níveis com os quais interagem; o Ambiente exterior (fornecedores, clientes etc.). Cada manual deve conter as seguintes secções: Cargos Companhia/produtos Políticas Visão da companhia Sistemas Os planos de acção, exemplos de formulários, fluxogramas, scripts, materiais etc. Logística - Explanar os princípios que suportam o trabalho em cada cargo. O processo de criação do manual é difícil e trabalhoso. No entanto, pode ser feito etapa por etapa, em paralelo com a implementação da estratégia da empresa. 9.3 Processo de Gestão 9.3.1 O que é o Processo do Negócio? Um processo de negócio é uma série de tarefas específicas, mensuráveis executadas por pessoas e sistemas, de modo a alcançar um resultado específico. Módulo V Unidade 9 9
Os processos têm três características principais: têm utilizadores internos e externos; ocorrem em toda ou entre departamentos da organização ou organizações e baseiam-se no modo como o trabalho é feito na organização. Os processos consistem em três componentes: 1. Entidades: onde o processo ocorre. 2. Objectos: Os processos são resultados da manipulação de objectos. Objectos podem ser físicos ou informacionais. 3. Tarefas: Trabalho realizado para lidar com os objectos. 9.3.2 Porque necessita do Processo de Gestão do seu Negócio? O processo de gestão do seu negócio é um pré-requisito para a competitividade organizacional. Inclui o estabelecimento e a manutenção de um ambiente em que as pessoas que trabalham juntos realizam tarefas específicas de forma eficiente. O papel do líder da equipa é o de planear, organizar, acompanhar, gerir e monitorizar os recursos humanos. 9.3.3 Onde é aplicado O processo de gestão do seu negócio é aplicável a todos os níveis de gestão, independentemente da dimensão e do sector de actividade. Pode ser actualizado quer para dar reposta à dinâmica do ambiente, quer para suportar as novas tendências na indústria. Uma parte importante do processo de gestão empresarial é o controlo e avaliação. 9.3.4 Como deve ser feito Os principais componentes incluem a gestão do risco, simulação de processos de negócio, contratação de fornecedores externos, motivação pessoal e inventariação do produto. Os benefícios da gestão do processo de negócio (BPM/Business Process Management) respeitam a redução de custos, economia de tempo, bem como aumento de desempenho. A preparação para o BPM deve começar com o desenvolvimento dos processos organizativos gerais, seguido da mudança dos processos básicos do negócio. Aqui ficam alguns critérios que o ajudarão a decidir em que processo se deve concentrar: A gestão do processo de negócio pode ser crucial para o desenvolvimento da produtividade. A poupança feita com a automação deve ser claramente visível. O retorno após implementação é alto e preferencialmente imediato. Deve concentrar-se em três principais problemas: (1) tornar o processo de negócios efectivo produzindo os desejados resultado; (2) tornar o processo de efectivo minimizando a necessidade de recursos; (3) tornar os processos Módulo V Unidade 9 10
adaptáveis sendo capaz de adaptar-se às mudanças dos stakeholders e das necessidades dos clientes do negócio. Para ter sucesso deve percorrer vários passos cruciais: 1. Eliminação da burocracia 2. Eliminação da duplicação 3. Avaliação do valor-acrescentado 4. Simplicação de tarefas reduzindo qualquer complexidade do processo 5. Reduzir o tempo do ciclo produtivo 6. Testar os erros 7. Utilizar a definição de problemas/solução 8. Considerar a tecnologia/automatização 9. Reengenharia do processo do negócio 10. Medida do desempenho. Considerações práticas gerais: 80% do sucesso na introdução do BPM (Business Process Management) depende do suporte da equipa. Formação e motivação das pessoas se quiser obter a aceitação das mudanças. Em primeiro lugar, fale com as pessoas, descubra o que elas necessitam e ajude se puder. Procure contratar pessoas com a mesma forma de pensar. Mostre os benefícios da mudança. Uma liderança forte e liderança pelo exemplo são necessárias A metodologia é apenas um quadro. São necessários especialistas e inovação. Se não tem estes recursos disponíveis, procure a ajuda de peritos externos. A tecnologia fornece a oportunidade de utilizar software especializado em BPM. No entanto, deve seleccionar o sistema mais adequado às características do seu negócio. 9.4 Gestão de Riscos 9.4.1 O que é Risco e Gestão de Risco? Cada negócio implica risco. A gestão do risco é um processo muito importante para as empresas. Ajuda a evitar riscos previsíveis, a proteger as empresas dos maus investimentos, a reduzir as perdas e a evitar danos resultantes de acontecimentos imprevisíveis. Módulo V Unidade 9 11
A gestão de risco na empresa (ERM- Enterprise Risk Management) é um processo de planeamento, organização e controlo das actividades da empresa de modo a minimizar os efeitos do risco. Inclui não só o risco associado a perdas acidentais, mas também os riscos financeiros, estratégicos, operacionais e outros tipos de risco relacionados. 9.4.2 Porque razão o risco deve ser gerido? Existem dois tipos de gestão de risco: Tradicional riscos resultantes de questões físicas e legais desastres naturais, acidentes naturais, acções judiciais. Financeiros quando os riscos são financeiros e podem ser geridos com técnicas financeiras. Cada vez é mais frequente a tecnologia resultar num risco financeiro e medidas protectoras tem de ser tomadas (firewalls, segurança dos servidores, anti-virus software etc.). EXEMPLO: Por favor, liste os cinco principais riscos para o seu negócio? A gestão de Risco enquanto processo inclui os seguintes elementos: Preparação do plano de gestão do risco Atribuição das responsabilidades. Compreender a natureza e as responsabilidades de todos os envolvidos no plano Orçamento com a previsão dos custos das medidas planeadas Monitorização e avaliação das medidas Implementação das medidas recomendadas. 9.4.3 Onde deve ser utilizada a gestão do risco O plano de gestão de risco deve abranger todo o negócio. A gestão do risco não necessita de ser complicada para ser eficiente. A sua preparação deve tomar em atenção os seguintes passos: 1. Prepare a lista dos potenciais riscos. Todos os responsáveis devem participar e encontrar pelo menos 10 potenciais risco cada. 2. Elabore um resumo a partir de todas as listas apresentadas. 3. Estude probabilidade desses riscos acontecerem e os seus efeitos; classificoos em grupos (alto, médio e pequeno risco). 4. Determine 'sinais de alerta' que indiciam o risco de ocorrência. 5. Determine a possível acção preventiva para cada ameaça. 6. Classifique os riscos e prepare um plano operacional para aqueles com a classificação mais alta. Encontre e inclua, em cada plano, acções preventivas capazes de reduzir as consequências das ameaças. Módulo V Unidade 9 12
7. Identifique as pessoas que serão responsáveis por observar os sinais de alerta e de responder adequadamente às ameaças. 8. Inspeccionar todo o plano e, caso necessário, adicionar ou alterar acções. 9.4.4 Como aplicar o Plano de Gestão do Risco? Um plano de gestão do risco deve ser flexível e não ser tão grande que se torne impossível a sua preparação. A medida para cada risco pode ser adicionada posteriormente. No final deste processo terá um esboço muitas vezes chamado de matriz do risco. Prepara-se, desta forma, todo o quadro, o que permitirá ter todas as informações juntas de forma a ser mais fácil seguir o plano. As principais técnicas para lidar com o risco são: Transferência do risco: Técnico de gestão do risco que se aplica quando uma empresa adquire um seguro contratualizado de outrem para pagar quaisquer perdas que possa sofrer. Ele é usado para diminuir o risco nas relações com os fornecedores, subcontratados e clientes. Assim, por exemplo, a empresa transfere para o contratante alguns riscos durante o transporte de matérias-primas ou produtos finais. Prevenção: ajuda a eliminar as potenciais perdas. Esta técnica inclui actividades preventivas de situações de potencial risco e não se dirige directamente ao risco surgido. Claro que nem todos os riscos podem ser evitados, sendo por essa razão, que deve ser usado em combinação com outras técnicas. Controlo das perdas: esta é uma técnica preventiva que ajuda a diminuir a frequência com que ocorrem perdas. Inclui a neutralização dos factores do risco diminuindo o seu impacto na empresa e é aplicado antes, durante e depois da perda originária. Retenção: a empresa cobre as perdas da acção usando os seus próprios recursos. Tal acontece quando a empresa escolhe deliberadamente correr risco. Seguro de risco: É uma técnica mais cara, mas funciona como última opção. Pressupõe o pagamento de um seguro para evitar perdas na ocorrência de um evento, como exemplo seguro contra catástrofes. Controlo e avaliação da eficiência dos planos é de grande importância para lidar com os futuros problemas. É importante não esquecer: Todos têm que conhecer o seu papel e responsabilidades. Não pode esperar o sucesso se não existirem recursos disponíveis. As pessoas que participam no plano de gestão do risco devem ter formação. O plano deve ser flexível e continuamente actualizado. Módulo V Unidade 9 13
9.5 Gestão da Crise 9.5.1 O que é a crise? Em contexto social, a definição de crise relaciona-se com a presença ou ameaça de instabilidade relacionada com problemas de ordem económica, política, militar, ecológica e ou social. Do ponto de vista dos negócios, a crise pode relacionar-se com aspectos organizacionais, com origem nas relações de negócios, devida a problemas tecnológicos e/ou à sustentabilidade ambiental. 9.5.2 Porque razão os empreendedores devem ter um plano de gestão de crise. A gestão de crise faz parte da gestão da empresa e contribui para a realização dos objectivos estratégicos. Sem isso, o gestor da empresa não consegue superar todas as situações críticas que cada negócio experimenta. O plano de gestão de crise ajuda a empresa a continuar o seu desenvolvimento, mesmo durante a crise e a obter vantagens competitivas. Para ser eficaz a gestão de crise deve ser cuidadosamente planeada e implementada tendo em conta 3 fases: 1. A programação da gestão da crise inclui a prevenção, estabelecimento de bases materiais e técnicas, definição de cenários de desenvolvimento e preparação de um plano de intervenção. Esta etapa é muito importante. Nela fixa-se os deveres de todos e distribui-se as responsabilidades entre todos os membros da equipa. Nesta etapa os colaboradores devem ser formados sobre a forma como se devem comportar face ao surgimento da crise. 2. Proactividade na gestão da crise implica definir acções muito importantes tais como: a mobilização da equipa para coordenação e execução rápida do plano aprovado, utilizando todos os recursos. 3. Pós-crise. Esta etapa inclui avaliação das acções lançadas ou não durante a crise e do desempenho da sua execução; melhoria da estratégia e das estruturas de resposta rápida. É uma etapa importante na implementação do plano de gestão de crises, pois é uma base para melhor resposta face a futuras crises. As crises económicas são o maior desafio que as empresas enfrentam. Elas causam dificuldades graves e as empresas devem ter um plano para responder a este tipo de condições. Módulo V Unidade 9 14
9.5.3 Como o negócio se deve comportar na Crise Existem vários princípios para o comportamento da empresa face à crise. Focalização nos principais negócios das empresas. Optimização das despesas. Transferir para o exterior algumas actividades administrativas e de apoio. Optimização da equipa com reafectação de pessoal. Trabalhar com parceiros leais oferecendo serviços de alta qualidade. Exercício: Pensar sobre medidas que podem aliviar a pressão de uma crise e ajudar a empresa a sobreviver: Congelar investimentos em projectos e revisão de programas de desenvolvimento Concentre-se em clientes chave e em melhorar o serviço. Reestruturação organizacional Aumentar o desempenho Reorganizar as posições introduzindo horários flexíveis. Fazer formação aos colaboradores para o desempenho de novas funções Manter e motivar os profissionais chave, criando grupos de apoio à mudança às comunicações internas da empresa e construindo uma cultura de participação. 9.6 Gestão da Mudança 9.6.1 O que é a Gestão da Mudança? As mudanças estão em toda à parte e não podem ser evitadas. Podem estar no ambiente interno e/ou externo. Muitas delas são pequenas mudanças que nem damos por elas. Contudo, algumas têm um efeito importante na vida das pessoas e podem ser geridas. É por isso que quando se trata de falar sobre as mudanças, os especialistas citam Lewis Carroll no seu livro Alice no País da Maravilhas : Por favor pode dizer-me, que caminho devo tomar para sair daqui? " "Isso depende muito onde quer chegar", disse o Gato. "Eu não me importo muito para onde", disse Alice. 'Então não importa que caminho deve tomar disse o gato. A gestão da mudança é um processo em que se realiza alterações controladas de acordo com os modelos ou planos estabelecidos. Módulo V Unidade 9 15
Pode-se implementar mudanças em sistemas, políticas, esquemas organizativos comportamento humano e actividades. Tendo em conta a dinâmica do mercado e a evolução rápida da tecnologia, a gestão da mudança é um caminho de gestão estratégica. As recentes questões económicas surgidas nas sociedades evidenciam bem a necessidade de gestão da mudança. Ao contrário da gestão do projecto, que lida com a mudança do ponto de vista técnico e do negócio, gerir a mudança obriga a lidar com o elemento humano. 9.6.2 Porque razão é tão importante a Gestão da Mudança? 1. A gestão da mudança incrementa o sucesso do projecto (verificouse que na maioria das vezes o motivo do insucesso é a resistência das pessoas e a má gestão dos recursos humanos). 2. O sucesso do projecto não se relaciona apenas com uma boa estratégia ou boa tecnologia. A motivação da equipa é, também, importante. 3. A gestão da mudança é uma estratégia importante, sem a qual a organização pode não conseguir existir. A sua capacidade para mudar e adaptar-se rapidamente traz enormes vantagens no mercado. 9.6.3 Quando é que a Mudança acontece As mudanças organizacionais requerem alterações a todos os níveis da empresa. Os gestores devem ter em consideração vários factores: A mudança deve ser realista, clara e exequível. Se tentar forçar a mudança não será bem sucedido. A mudança tem de ser compreendida e gerida para que as pessoas possam lidar com ela. A mudança é perturbadora. Por esta razão quem apresenta um plano de gestão da mudança tem de ter autoridade. A mudança pode ser difícil, mas pode salvar a empresa e os empregos. Contudo, causa sempre stress e provoca a resistência natural das pessoas. As pessoas precisam de apoio e tempo para se adaptar à mudança. O gráfico abaixo ilustra as fases de adaptação que as pessoas geralmente percorrem face a mudanças na empresa: Envolvente externa Negaç Devoção pass futuro Oposição Estudo Envolvente interna Figura 1: Fases de Adaptação durante a transição. 1 1 Human Resource Management in Crisis, Presentation, Stara Zagora, 10.09.2009. Módulo V Unidade 9 16
Primeira fase: Choque. Os trabalhadores sentem-se ameaçados e confusos. Retiram-se e não querem assumir riscos. Domina o medo e a tensão. O desempenho diminui. Segunda fase: Retirada defensiva. Após o choque dá-se uma reação furiosa: resistência aberta, conflito, boicote à mudança, aumenta a rotação do pessoal. Terceira fase: Reconhecimento. A oposição activa diminui. Há queixa mas surge a reconciliação. Os trabalhadores têm uma visão mais objectiva dos prós e contras da nova situação. Se os primeiros passos da mudança são bem sucedidos, a vontade de arriscar aumenta. Quarta fase: Aceitação e adaptação à mudança. As pessoas comparam antes e depois da mudança e admitem que a mudança pode ser boa. 9.6.4 Como é que a mudança pode ser aceite a todos os níveis Para que a mudança seja compreendida, aceite e apoiada por todos os colaboradores, tem de se criar uma cultura de mudança. Existem vários requisitos para o sucesso de uma cultura de mudança: 1. Avalie a cultura da empresa relativa à mudança no momento actual. Gaste tempo a fazer perguntas, a ouvir as respostas e a estar aberto às mesmas: Os funcionários entendem a diferença que fazem ao realizar o trabalho todos os dias? Existem relações fortes entre os colaboradores e gestão? O ambiente é aberto e verdadeiro? Existe entendimento da missão, propósitos, crenças e objectivos a atingir? Existe um ambiente de aprendizagem, crescimento e empoderamento? etc 2. A cultura da gestão da mudança começa no topo. Mahatma Gandhi disse: deve ser a mudança que deseja ver no mundo. Os resultados reflectem a sua própria atitude para mudar. Verá aceitação e vontade de participar. Mostre às pessoas resultados positivos e o que a equipa pode beneficiar com a mudança. 3. Comece por conversar com as pessoas sobre a mudança o que aconteceu antes e depois de ter tomado a decisão final. Observará um monte de emoções misturadas. Contudo tem que mostrar positividade e realmente escutar as pessoas; separe as emoção das outras questões. Pode não ser capaz imediatamente de responder a todas as perguntas, mas as respostas deles são importantes porque lhe permite: Estar atento às preocupações e medos dos trabalhadores e tomá-los em consideração; Módulo V Unidade 9 17
Utilizar ideias inovadoras para as mudanças que podem ocorrer; Ganhar os trabalhadores para a mudança; Tratar os rumores antes que saem fora de controlo. 4. Dar aos seus funcionários as ferramentas necessárias para a gestão de mudança: formação, tecnologia, equipamentos e apoio à gestão para superar obstáculos. As mudanças trazem novas relações e devem ser tomadas medidas para remover obstáculos. 5. Despertar um sentido comunitário. Isso desenvolve uma atitude positiva face à mudança. 6. Perceber como cada trabalhador lida diferentemente com a mudança. Esteja atento e preparado para lidar com isso. 7. Acompanhar o progresso da mudança de modo a alcançar os melhores resultados. Mostre o progresso, incentive e dê prémios aos funcionários. Comunicar com as pessoas usando todos os canais possíveis. Listas de verificação para o gestor da gestão da mudança: http://www.change-management.com/proscicmchecklist2006.pdf http://www.change-management.com/tutorial-cmmanager.htm EXERCÍCIO: Preencha as listas e verifique se está pronto para implementar mudanças na sua empresa. 9.7 Gestão e Política da Inovação 9.7.1 O que é a inovação? Durante a última década, o pensamento estratégico e o planeamento do potencial dos recursos humanos, intelectual e de informação, tornaram-se crescentemente importantes para o desenvolvimento da empresa. São decisivos para o êxito da transição dos negócios desde a fase de mera informação até à utilização do conhecimento. Inovação é um processo de utilização do conhecimento ou certa informação para criar ou introduzir algo de novo e útil. 9.7.2 Porque deve ter uma Estratégia para a Política de Inovação? Os principais objectivos da política de inovação da empresa relacionam-se com a obtenção de progresso e vantagens competitivas no mercado através da introdução da inovação: Actualização e expansão de novos produtos e gama de serviços em mercados com eles relacionados. Introdução de novos métodos de produção, fornecimento e distribuição. Introdução de mudanças na organização, gestão e condições de trabalho. Módulo V Unidade 9 18
A estratégia de inovação na empresa é uma das ferramentas para o atingimento dos objectivos estratégicos. As estratégias de inovações são classificadas tendem por base de um conjunto de diferentes princípios: introdução do ciclo de vida do produto no mercado, métodos de implementação da inovação, actividades inovadoras, capacidades de investigação da empresa. A estrutura da estratégia de inovação deve incluir as seguintes componentes: Física e tecnológica máquinas, laboratórios, unidades científicas, equipamento científico produção experimental, etc. Trabalho pessoal científico especializado com experiência; Finanças Investigação financeira; Informação. 9.7.3 Onde é que o Processo de Inovação deve ter lugar? A estratégia de inovação de cada empresa depende do ambiente exterior e interior. Muitas pequenas e médias empresas não têm unidades de investigação próprias porque muitas vezes não têm recursos humanos ou técnicos para levar a cabo a sua própria pesquisa. Neste caso a política correcta é estabelecer protocolos de cooperação com outras organizações, como universidades, centros de pesquisa, etc. 9.7.4 Como a Inovação pode tornar-se parte da implementação da Estratégia Organizacional? Para a obtenção de vantagens competitivas a aplicação de uma estratégia de inovação é de importância significativa. Assim: Tem que cumprir com as prioridades da empresa; A introdução de inovação presume lidar com a mudança; A implementação de uma estratégia de inovação tem de ser prevista financeiramente; Mesmo que a empresa não faça pesquisa a implementação da estratégia de inovação presume disponibilização de profissionais especializados e uso de peritos exteriores. 9.7.5 Estudo de Caso Em meados dos anos noventa uma família tomou conta de uma unidade de investigação científica e de concepção, decorrente da privatização de uma grande empresa estatal, envolvendo a fabricação de luminárias técnicas. Partindo do zero, os especialistas desenvolveram uma estratégia com metas muito ambiciosas. Mesmo os proprietários duvidavam que se conseguissem Módulo V Unidade 9 19
atingir. No entanto, conseguiram atrair ex-colegas mais experientes e formaram uma equipa muito forte. A empresa iniciou a produção de luminárias técnicas e componentes eléctricas. A equipa de gestão, que conhecia bem o processo de fabrico, estabeleceu regras funcionais que se constituíram como uma sólida base para a gestão do processo. Usaram o conselho de peritos e conseguiram ultrapassar a resistência dos trabalhadores às mudanças introduzidas. Seguiu-se uma política de inovação, introduziram-se sistemas de gestão da qualidade e actividades de gestão de crise, obtendo-se assim vantagens competitivas que ajudaram a empresa a aumentar a sua quota no mercado nacional e propiciaram a sua entrada em mercados internacionais. Sumário Cada estratégia organizacional é uma combinação complexa de medidas e actividades destinadas a atingir as metas traçadas. A implementação da estratégia da organização implica a combinação de actividades inter-relacionadas, realizadas de acordo com as normas e coordenadas antecipadamente. Após a identificação de objectivos e delinear as medidas e actividades para os atingir, a etapa de implementação da estratégia organizacional é uma das mais importantes. Muitas vezes, as melhores estratégias falham porque não são seguidas as medidas e acções adequadas. Uma implementação, bem sucedida, da estratégia é baseada na capacidade de gestão e trabalho em equipa. Esta unidade coloca questões sobre a importância das regras funcionais/políticas, como um sistema padronizado de procedimentos e orientações para os trabalhadores e as medidas práticas, no desenvolvimento das normas funcionais. Os gestores das PMEs aprenderão sobre os processos de negócio e como aplicá-los em vários campos. Os processos de negócio consistem num conjunto específico de tarefas executadas de modo a atingir-se resultados. Têm utilizadores internos e externos; acontecem dentro de uma organização ou entre organizações diferentes e baseiam-se no modo com o trabalho deve ser feito. O processo de gestão do negócio é aplicável a todos os níveis da gestão e domínios da actividade constituindo uma sólida base para a competitividade da PME. Reduz os custos, incrementa o desempenho e economiza tempo. O sucesso do processo de gestão depende da metodologia utilizada, da experiência e criatividade dos gestores e ainda da equipa de suporte. No actual contexto, a capacidade de lidar com o contínuo progresso das tecnologias, com os mercados e as questões organizacionais é extremamente importante para o sucesso da implementação das prioridades estratégicas das PMES. Esta unidade discute ainda as competências necessárias para a gestão do risco, crises e mudanças. Módulo V Unidade 9 20