O valor de processos estratégicos de RH na Gestão de Serviços

O valor de processos estratégicos de RH na Gestão de Serviços Por Morten Andersen (Aspector) & Daniel Brennan (ISS A/S) A gestão de serviços implica a criação continua de valor para o cliente. Esta noção de valor e de qualidade do serviço é muitas vezes percepcionada pelo cliente através duma breve interacção entre este e os colaboradores do prestador de serviços. Por esta razão, a empresa prestadora de serviços deve garantir um excelente apoio aos trabalhadores no terreno, que são a ligação mais importante entre esta e os seus clientes. ISS White Paper Novembro 2010 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011 1

Indice Resumo 3 Os momentos da verdade 4 Da operação à estratégia 7 O paradoxo dos RH 7 Três níveis de RH 8 Benefícios exponenciais 10 Processos chave de RH chave na Gestão de Serviços 12 Estrutura estratégica de RH 12 Os cinco principais componentes estratégicos de RH 14 Valor e benefícios do processo 17 Questões de avaliação 20 Conclusão 21 Referências 23 2 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

Resumo Para uma relação contratual ser bem sucedida o prestador de serviços tem que, continuamente, criar valor para os clientes. Este valor é, maioritariamente entregue pelos trabalhadores que interagem com o cliente. Estudos demonstram que os prestadores de serviços com os melhores processos de RH no apoio a estes trabalhadores são aqueles que estão melhor posicionados para acrescentar valor ao cliente, e que têm as melhores relações a longo prazo com os clientes. Os RH são frequentemente vistos como uma função administrativa de apoio que acrescenta pouco ou nenhum valor estratégico à empresa. Isto é claramente falso, os RH devem ser considerados como a função de apoio mais importante em qualquer empresa prestadora de serviços. Um departamento de Recursos Humanos estrategicamente bem organizado cria valor significativo através de áreas como a Gestão do Talento, Gestão de Sucessões, Envolvimento dos Trabalhadores, Gestão da Performance e Gestão da Liderança. Um potencial cliente poderá beneficiar da análise dos processos de RH (operacionais e estratégicos) de um possível prestador de serviços, porque estes são factores de sucesso fundamentais na futura relação prestador - cliente. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011 3

O momento da verdade O sucesso duma relação de outsourcing a longo prazo está dependente da criação contínua de valor pelo prestador de serviços para o cliente. Não obstante este facto ser bastante óbvio, na prática muitas relações de outsourcing complicam-se, por razões de falhas na prestação de serviços. O que é que falha? A Gestão de Serviços é caracterizada por um encontro entre o prestador de serviços e o cliente. Este encontro define a qualidade do serviço para o cliente, e Richard Normann (2004) chama-o o momento da verdade. Este é o momento, (muitas vezes breve) no qual o cliente avalia o serviço e desenvolve a sua opinião acerca da qualidade do mesmo. Um cliente pode ter muitos encontros com os trabalhadores do prestador de serviços, e cada momento da verdade é uma oportunidade para o prestador de serviços influenciar a perspectiva global do cliente sobre a qualidade do serviço. Por exemplo, um funcionário de um banco pode, num dia encontrar vários trabalhadores da mesma empresa de serviços integrados: a recepcionista, a trabalhadora de limpeza, os trabalhadores do parque de estacionamento e o técnico de manutenção. Jan Carlzon, o ex CEO da Scandinavian Airlines System (SAS), acreditava que estes momentos da verdade são fundamentais na prestação de serviços de qualidade superior. Ele acreditava que a empresa existe para servir os trabalhadores que estão no terreno e que interagem directamente com o cliente. Isto significa virar a hierarquia ao contrário, e colocar os trabalhadores que estão no terreno (que antes estavam na base) no topo dos quadros. Ao fazer isto, torna-se responsabilidade de todos servir os operacionais, que servem directamente o cliente. Mudar o organograma da empresa fez com que a SAS se concentrasse de novo no cliente e na gestão dos momentos da verdade (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2007). A percepção da qualidade do serviço de um cliente é baseada na experiência global do serviço, não apenas no serviço explícito que é fornecido. A preocupação com as atitudes e a formação dos trabalhadores torna-se uma necessidade para garantir que o serviço implícito também é percepcionado pelo cliente. Desta forma, na perspectiva do cliente, todo o processo de prestação de serviços torna-se mais alargado. A percepção da qualidade do serviço é uma forma importante talvez a mais importante de acrescentar valor ao cliente (e de obter lucros). Uma maneira eficaz de fazer isto é aumentar a qualidade do serviço que é percepcionada pelos trabalhadores. Um estudo a 23 bancos demonstrou que existe uma elevada relação entre as percepções da qualidade do serviço do cliente e dos trabalhadores (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2007). 4 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

Este estudo parece demonstrar que quando os funcionários detectam uma forte orientação para o serviço, os clientes relatam uma qualidade de serviço superior. A criação de uma orientação para o serviço ao cliente resulta em melhores práticas e procedimentos que são perceptíveis aos clientes e que, para além disso, encaixamse naquilo que os funcionários consideram ser a forma certa de interagir com o cliente. Assim, apesar dos funcionários e o cliente verem o serviço de perspectivas diferentes, as suas percepções da eficácia organizacional estão correlacionadas positivamente. Isto significa que a forma da administração interna interagir com o pessoal de contacto (ou clientes internos) reflecte-se na forma de tratamento dos clientes externos. Graficamente, este conceito é descrito de forma eloquente pela cadeia de lucro dos serviços. Este conceito propõe uma série de relações que ligam a qualidade do serviço á rentabilidade. Como demonstra a figura 1, a rentabilidade e o crescimento de receitas resultam de clientes fiéis, e clientes fiéis resultam da satisfação, que é influenciada pelo valor percebido pelo cliente. O valor do serviço é criado por funcionários satisfeitos, aplicados e produtivos, e esta satisfação dos funcionários é criada através de investimentos em informática, formações e de uma política de autonomia dos colaboradores. Figura 1: A cadeia de lucro dos serviços Fonte: Heskett et al., 1997 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011 5

A cadeia de lucro dos serviços tem uma série de ligações: 1. A qualidade interna impulsiona a satisfação dos colaboradores. A qualidade interna inclui a selecção e desenvolvimento de funcionários, recompensas e reconhecimento, tecnologia adequada no local de trabalho, e projectos de trabalho. Estas são as melhores práticas que no entanto, são difíceis de aplicar na operação de RH. 2. A satisfação dos funcionários aumenta a retenção e a produtividade. Na maioria de serviços, o custo real da rotatividade de funcionários é a perda de produtividade e a diminuição da satisfação dos clientes. Um elevado nível de satisfação minimiza ambos. 3. A retenção de trabalhadores e a produtividade influenciam o valor do serviço. A qualidade do serviço depende da produtividade e da estabilidade dos trabalhadores no terreno. 4. O valor do serviço determina a satisfação do cliente. O valor percepcionado pelo cliente é medido através da comparação dos resultados recebidos com o total dos custos suportados para obter o serviço. O valor para o cliente deve ser sempre visto do ponto de vista do cliente 5. A satisfação do cliente determina a sua lealdade. Está provado que esta ligação é muito forte. 6. A lealdade do cliente impulsiona a rentabilidade e o crescimento. Tendo em conta que um pequeno aumento da lealdade dos clientes pode aumentar os lucros de uma forma desproporcionalmente grande, a qualidade da quota de mercado, que é medida através da lealdade dos clientes, merece a mesma atenção que a quantidade de quota de mercado (Heskett et al., 1997). Por isso, o apoio aos trabalhadores no terreno é fundamental na Gestão de Serviços e para o sucesso de uma relação de outsourcing. Conceitos como cultura de serviço, motivação, selecção, formação e autonomia de funcionários são componentes críticos em qualquer relação de serviços. Este estudo irá analisar o papel dos Recursos Humanos na Gestão de Serviços. Não obstante os RH abrangerem uma ampla gama de actividades, este estudo irá analisar em particular o papel dos processos estratégicos de RH no fornecimento de um serviço superior que acrescenta valor ao cliente. 6 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

Da operação à estratégia O paradoxo dos RH Os RH representam uma espécie de paradoxo. Por um lado, teorias como a cadeia de lucro dos serviços demonstram que o comportamento e a satisfação dos colaboradores influenciam directamente a qualidade dos serviços, a experiência do cliente e a rentabilidade de uma empresa prestadora de serviços. Esta criação de valor real está provada por um número significativo de pesquisas e estudos de caso (Swanson, 2001). Actualmente é quase impossível abrir um livro ou revista de gestão sem ler que as pessoas são o activo mais importante para as empresas. Tudo isto sugere que os RH deveriam ser o departamento mais importante em qualquer empresa prestadora de serviços. Por outro lado, a maioria das pessoas - incluindo a maioria dos directores muitas vezes pensam que os RH são uma função administrativa, cujo propósito é certificarse de que as pessoas são pagas a tempo, que os contratos de trabalho são assinados e que as relações com os sindicatos são boas. O departamento de RH não é considerado como um departamento que acrescenta valor estratégico. Isto é um paradoxo. Esta diferença entre o valor que teoricamente é acrescentado pelos RH e a percepção que os RH não acrescentam muito valor, é em grande parte devida às práticas de RH. Talvez a melhor maneira de descrever o estado actual dos RH é dizer que esta é uma área na qual a prática está muito atrás do conhecimento. Existem muitas provas que os RH podem criar valor para o cliente e para o accionista, mas na prática a realidade é diferente. Este artigo argumenta que os RH têm o potencial de ser a área mais importante para a melhoria do desempenho em qualquer empresa, e que devem ser os próprios RH a realizar este potencial. Reconhecendo isto, Jack Welsh - ex-ceo da GE - sugere que o director de RH deve estar hierarquicamente, abaixo apenas do CEO, e no mínimo ao mesmo nível que o CFO (Welsh, 2005). Jim Collins (2001) argumenta, que as melhores empresas entendem que têm que ter as pessoas certas no autocarro, colocar as pessoas certas nos lugares certos e em seguida, determinar onde o autocarro deve ir. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011 7

Três níveis de RH Ao analisar os estudos existentes acerca do papel dos RH na Gestão de Edifícios, fica claro que o ênfase foi dado aos aspectos operacionais dos RH. Isto está muito reflectido na prática. Quando entrevistados, os directores e gestores de RH dizem que gastam a maioria do seu tempo em actividades operacionais: muitas vezes até 80% do seu tempo. Em certa medida isto está a mudar, visto os RH estarem, cada vez mais, a mover para uma posição focada na estratégia. Os RH começam a ver-se como um factor de negócios, não apenas como uma função administrativa, e as pessoas que procuram carreiras nos RH estão mais orientadas para o negócio, com cursos de MBA, do que anteriormente (Breitfelder & Dowling, 2008). Para compreender os RH e como podem acrescentar valor aos clientes é importante dividir as suas actividades em três categorias: estratégicas, tácticas e operacionais (ver figura 2). Figura 2: Três níveis de RH Fonte: Aspector Nível 1: Operacional (Gestão de Pessoal) Os Operacionais RH incluem a maioria das funções administrativas ligadas a pessoas numa empresa. Alguns exemplos são: processamento de salários e subsídios, recrutamento de pessoal (não inclui gestores e directores), relações com sindicatos, análise e negociação de compensações, questões legais, team building, saúde & segurança, politicas de contratação, criação de descrições de funções, e muito mais. 8 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

Estas actividades são necessárias para o funcionamento de qualquer empresa. Problemas e questões são muitas vezes resolvidos de forma reactiva numa perspectiva de curto prazo. Por exemplo, quando um trabalhador sai da empresa uma nova pessoa é contratada para preencher essa posição. Muitas destas actividades podem ser feitas ao nível do contrato, frequentemente através da cooperação entre os trabalhadores administrativos, o gestor do local, o gestor da linha e o trabalhador. Estas tarefas não requerem muito conhecimento de negócio, mas as pessoas devem ter bons conhecimentos das suas funções particulares. Nível 2: Táctico (Desenvolvimento de Recursos Humanos) O nível de RH Táctico inclui parcerias de RH, contratação de gestores, coaching, formação de talentos, integração, formação, optimização de processos de RH e mais. Estas actividades são mais proactivas e procuram criar valor através do foco em assuntos num horizonte temporal um pouco mais alargado, e com maior impacto. Os gestores e pessoas-chave são fundamentais, e os RH procuram entender o seu negócio e necessidades de forma a servi-los melhor. Muitas destas actividades são feitas ao nível local ou regional entre um consultor interno de RH /parceiro de RH, o director regional, gestores de grandes contratos e funcionários-chave. Este nível requer alguma compreensão do negócio. Nível 3: Estratégico (Capital Humano) O nível estratégico dos Recursos Humanos inclui a Gestão de Talentos, o alinhamento da estratégia de RH, Planeamento de Sucessões, Gestão de Performance, Retorno sobre o Investimento nos RH, Due Diligence de Recursos Humanos, Análise de Investimentos de RH entre outros. Estas actividades são essenciais para a criação de valor e crescimento a longo prazo para clientes e accionistas. A gestão certa do Capital Humano e do Capital Organizacional é feita a este nível. Muitas dessas actividades são realizadas a nível central ou a nível regional. As principais pessoas envolvidas nestas actividades são o Director de RH, CEO, Conselho de Administração e directores regionais. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011 9

Benefícios Exponenciais Ao contrário de qualquer outro bem, as pessoas têm o potencial de acrescentar valor numa escala exponencial. Para os RH optimizarem a sua criação de valor têm que dominar dois aspectos: fazer as coisas certas (ser eficaz ter uma estratégia) e fazêlas da maneira certa (ser eficiente). Peter Drucker (1966) explicou no seu famoso livro, The Effective Executive, que para maximizar a criação de valor, uma função deverá dominar ambos os aspectos. Ao analisar estas duas dimensões, deparamonos com quatro tipos de funções de Recursos Humanos (ver figure 3): Figure 3: Quatro tipos de RH Fonte: Aspector Fonte: Aspector A/S, Krogager & Smith (2002) O tipo de RH com Alto Custo e Nenhum Impacto, é um departamento caro, que não acrescenta nenhum valor estratégico para a empresa. Este departamento pode ser grande, e responsável por muitas iniciativas e actividades. Por sua vez pode ser erroneamente confundido com um departamento bem gerido, quando, na realidade é o oposto. O tipo de RH Administrativo optimiza o seu orçamento, está muito concentrado no custo e pergunta-se sempre, Podemos ter mais por menos? É muito eficiente mas não tem foco estratégico, e, por isso, tem pouco impacto no negócio e no sucesso a longo prazo da empresa. 10 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

O tipo de RH de Impacto tem a capacidade de apoiar o negócio através do alinhamento da sua actividade com a estratégia da empresa. O problema deste tipo é o facto de ser muito caro, porque não está centrado na optimização. No entanto, esta pode ser uma decisão intencional, quando o valor e o salário dos colaboradores são muito altos. Um exemplo no sector dos serviços poderá ser uma empresa de consultoria. O tipo de RH de Classe Mundial tem a capacidade de alinhar as suas actividades de forma a apoiar o negócio e a estratégia da empresa e é muito eficiente, obtendo o rendimento mais elevado possível, mediante o investimento. Existe uma criação de valor significativa neste tipo de departamento. Em resumo, com alguma razão os RH são actualmente vistos como uma função administrativa. Contudo, esta percepção está a mudar lentamente, à medida que novos estudos de caso, pesquisas e experiências pessoais demonstram que um departamento de RH eficiente e eficaz acrescenta valor significativo e real para clientes e accionistas. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011 11

Processos chave de RH na Gestão de Serviços O objectivo da Gestão de Serviços é a criação de valor para o cliente. Como referido anteriormente, este valor é a percepção que o cliente desenvolve dos encontros que tem com o trabalhador do prestador de serviços e com os seus trabalhadores. Para estes encontros serem bem sucedidos, o prestador de serviços deve servir os seus trabalhadores no terreno da melhor forma possível. Não é possível demarcar as práticas de Recursos Humanos em simplesmente estratégicas ou simplesmente operacionais. Todas as actividades principais de RH são ambas. Por exemplo, no recrutamento: o lado estratégico do recrutamento inclui a identificação das competências que poderão servir as necessidades futuras do cliente e levar a empresa prestadora de serviços aos seus objectivos num horizonte temporal de cinco anos. O lado operacional do recrutamento é a identificação das pessoas com estas competências, concordar salários e benefícios e contratá-las. No entanto, alguns tipos de RH são de natureza mais estratégica. As melhores práticas de RH propõem um quadro estratégico e cinco disciplinas estratégicas de RH, conforme apresentado na figura 4: Figura 4: Quadro das melhores práticas estratégicas nos RH Fonte: ISS O quadro estratégico de RH O quadro estratégico é o conjunto de princípios e directrizes aos quais todas as actividades estratégicas de RH devem aderir. Devem ser documentados e implementados de forma a estarem alinhados com a missão da empresa, e com a realidade operacional na implementação dos processos de RH. Existem três áreas que devem ser abrangidas por este quadro: 12 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

1. Estratégia de RH Todas as tarefas de RH devem ser alinhadas estrategicamente com a estratégia global da empresa. Afinal, o objectivo global de um departamento de RH é a criação e entrega de um, conjunto certo de competências, e a criação de valor para os clientes. Como referido anteriormente, este valor é a percepção que o cliente desenvolve dos encontros que tem com o trabalhador do prestador de serviços e com os seus trabalhadores. Para estes encontros serem bem sucedidos, o prestador de serviços deve servir os seus trabalhadores no terreno da melhor forma possível. 2. Cultura de Elevado Desempenho Todas as empresas têm a sua cultura, mas nem todas promovem um elevado desempenho e um serviço ao cliente superior. Não obstante os RH não serem o portador ou modelador principal da cultura de uma empresa, cabe a este departamento a implementação de actividades que promovam a sua cultura. Estudos demonstram que as empresas nas quais os RH promovem uma cultura de elevado desempenho são aquelas com melhores resultados a longo prazo. O sucesso desta área é medido pela eficácia na transformação de princípios de liderança em práticas e comportamentos. 3. Medir & avaliar Os RH devem avaliar as suas iniciativas constantemente de forma objectiva e concreta algo que não é, no geral, uma competência chave dos RH. Através de ferramentas como a Análise dos HR, os RH podem tomar melhores decisões estratégicas de forma a tornarem-se mais eficientes. (Davenport et al., 2010). Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011 13

Os cinco principais componentes estratégicos de RH 1. Desenvolvimento da Liderança O desenvolvimento da liderança é fundamental para as empresas prestadoras de serviços na entrega de um serviço de excelência. Os líderes moldam a cultura de uma empresa e fazem com que os processos sejam assimilados. O desenvolvimento da liderança deve ter a participação dos directores de topo para sublinhar a importância deste componente. A todos os níveis, os líderes devem ter a capacidade de guiar e motivar com base na compreensão humana, respeito e responsabilidade competências que devem ser constantemente desenvolvidas. O desenvolvimento da liderança pode assumir muitas formas: educação em universidades, programas à medida da equipa de liderança, planos de desenvolvimento individual e coaching, etc. O desenvolvimento da liderança não está apenas centrado na pessoa individual (líder) mas também no desenvolvimento da liderança como um processo na empresa. Isto inclui a dinâmica de grupo, clima organizacional e relações interpessoais. 2. Gestão da Performance A Gestão da Performance é uma das actividades estratégicas de RH mais eficazes. Estudos demonstram que está directamente relacionada com: 1) maiores retornos, porque os trabalhadores compreendem claramente os seus objectivos e cumpremnos; 2) execução mais rápida da estratégia da empresa; e 3) redução da rotatividade de funcionários através de um maior envolvimento no seu trabalho. O alinhamento de objectivos também possibilita o estabelecimento de uma verdadeira cultura de remuneração por desempenho através da ligação entre os sistemas de recompensa e o desempenho individual e de equipa. Para alcançar o alinhamento de objectivos através da Gestão de Desempenho, os objectivos estratégicos de negócio devem ser previamente comunicados claramente a toda a empresa. A partilha de objectivos também ajuda os chefes de departamento a encontrar melhores formas de se ajudarem uns aos outros, o que quebra barreiras dentro da empresa. O desenvolvimento de uma cultura de Gestão de Desempenho sólida pode levar a melhorias no desempenho do negócio e na contribuição dos colaboradores para a excelência do serviço. Para além disso, a Gestão de Desempenho é, não só, uma forma de medir o desempenho e desenvolvimento individual, mas também pode ser uma ferramenta para a identificação de talentos e para o planeamento de sucessões. 3. Gestão de Talentos A Guerra pelo Talento uma frase de McKinsey (Chambers et al., 1998) continua com cada vez maior velocidade, apesar da actual desaceleração global. Um estudo das 40 maiores empresas do mundo revelou que a maioria dos CEOs não acredita que tem os talentos certos, ou suficientes para preencher as posições estratégicas de gestão, não obstante o facto de 97% dizerem que foram estabelecidos processos formais para o efeito (Ready & Conger, 2005). Os membros da administração de empresas multinacionais em todo o mundo destacam a capacidade de atrair e reter talento como o mais importante catalisador para o crescimento (Economist, 2007). 14 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

A Gestão de Talentos consiste num conjunto de processos contínuos e de programas de desenvolvimento que visam identificar, atrair, reter, desenvolver e aplicar os melhores trabalhadores, com o intuito de que estes se tornem os futuros lideres a todos os níveis uma linha de liderança. Para o prestador de serviços, um programa eficaz de Gestão de Talentos irá desenvolver os melhores talentos e adaptar a empresa à estratégia actual e as áreas chave. Para o cliente, este programa significa que a qualidade das pessoas responsáveis pela gestão dos seus site(s) é elevada. Um potencial cliente deve avaliar se o programa de Gestão de Talentos do prestador de serviços é apenas mais um programa de RH ou se está profundamente enraizado na cultura e no comportamento dos gestores do prestador de serviços em toda a empresa. Os benefícios que podem surgir deste programa só terão efeito se ele estiver enraizado na cultura da empresa. 4. Envolvimento dos Colaboradores É amplamente reconhecido que o Envolvimento dos Colaboradores é uma importante força motriz por detrás dos resultados. Estudos demonstram claramente, que trabalhadores envolvidos são mais produtivos, mais rentáveis, mais focados no cliente e mais leais. Por exemplo, Gallup conclui que empresas com envolvimento de classe mundial a todos os níveis têm 3,9 vezes mais taxa de crescimento EPS do que empresas com menor envolvimento nas mesmas indústrias (Gallup, 2010). Melhorar o envolvimento requer uma atenção constante na mudança de comportamentos, processos e sistemas para antecipar e responder às necessidades da empresa. Desde a equipa de gestão até aos funcionários no terreno, todos os níveis dentro de uma empresa devem-se comprometer a fazer estas alterações. Melhorar o envolvimento significa medir e analisar o nível de envolvimento. Não é possível melhorar aquilo que não se pode medir. Um questionário sobre envolvimento a toda a empresa deve ser visto em conjunto com um questionário ao utilizador (cliente). Desta forma, o questionário de envolvimento irá fornecer uma imagem clara de como o nível de envolvimento afecta a experiência do cliente e quais as acções que podem ser tomadas para resolver potenciais problemas. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011 15

5. Planeamento de Sucessões O planeamento de sucessões tem dois objectivos principais: o primeiro é para abrandar o risco através da identificação de sucessores de emergência, para intervir quando necessário; o segundo é para ter uma visão a longo prazo de como as posições são preenchidas. O sucesso nesta área suporta a continuidade do negócio. Um plano de sucessões proactivo e eficaz deixa a empresa preparada para a perda de funcionários chave, e pronta para o crescimento com o preenchimento de novos empregos e promoções de colaboradores existentes. O planeamento de sucessões envolve várias etapas: 1) identificação de funções e posições criticas, que para efeitos de mitigação do risco, necessitam de alguém para intervir se necessário; 2) identificação e/ou recrutamento de um sucessor para cada uma destas posições chave; 3) análise da diferença em cada posição entre o nível desejado de competência de cada sucessor e o nível actual; 4) elaboração de planos de desenvolvimento individual para cada sucessor; e 5) desenvolvimento de cada sucessor para o nível desejado de competência. Os processos de planeamento de sucessões devem ser analisados cuidadosamente por potenciais clientes, e podem ser parte do processo de solicitação de propostas e ser um KPI (indicador-chave de desempenho). Muitas relações de prestação de serviços falham devido à rotatividade de funcionários chave do prestador de serviços. Se o prestador de serviços for bem sucedido nas cinco disciplinas estratégicas principais de RH, o seu quadro estratégico de RH será o que Peter Drucker descreve como muito eficaz. O próximo capítulo irá demonstrar mais detalhadamente como esta eficácia acrescenta valor ao cliente. 16 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

Valor e benefícios do processo Estudos demonstram que a estratégia nos RH acrescenta valor para os clientes através de cinco práticas principais. Uma das melhores formas de demonstrar como as actividades estratégicas de RH estão directamente ligadas com a criação de valor para o cliente é através do mapa estratégico. O mapa estratégico foi desenvolvido por Kaplan and Norton (2004) e é uma representação visual das relações de causa e efeito entre os diversos componentes da estratégia de uma empresa. Pretende-se descrever visualmente a estratégia de uma empresa de forma a medir e gerir os seus objectivos. No entanto, este mapa também demonstra como as actividades de bens imateriais - como as actividades de RH acrescentam valor real para clientes e accionistas. Por fim, identifica como o investimento em activos imateriais leva a um crescimento sustentável para a empresa. Converte activos imateriais em retornos reais. À semelhança da cadeia de lucro dos serviços (referida em cima), também ilustra graficamente como o valor é criado através de processos de negócio internos. É através de processos internos que investimentos em activos imateriais se tornam em resultados reais para os clientes. A figura 5 ilustra como o mapa estratégico dos cinco principais componentes estratégicos de RH poderá ser para uma empresa prestadora de serviços. Não há um mapa estratégico correcto pelo contrário, este mapa representa a estratégia da empresa e como esta pretende que as relações de causa e efeito se desenvolvam. Por isso, o exemplo da figura 5 é meramente para fins ilustrativos. Figura 5: Mapa de RH estratégico Fonte: Aspector 2011 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011 17

Pessoas Os processos de pessoal (também denominados por aprendizagem e crescimento por Kaplan & Norton) destacam a contribuição dos activos imateriais neste caso, das cinco práticas estratégicas fundamentais dos RH para a criação sustentável de valor na empresa, mostrando a importância que estas práticas têm para o alinhamento dos activos imateriais de uma empresa com a sua estratégia. Os objectivos das estratégias de RH devem estar alinhados e integrados com os objectivos dos processos internos. Estes dois princípios (alinhamento e integração) parecem fáceis na teoria mas são difíceis e negligenciados na prática. Na Gestão de Serviços, a incapacidade de cumprir estes dois princípios é uma das razões mais comuns que levam ao fracasso na satisfação das necessidades do cliente a longo prazo. Um potencial cliente não deve avaliar um potencial fornecedor em termos do esforço que este toma em cada um dos processos de pessoal, pelo contrário, o cliente deve concentra-se no sucesso do alinhamento destes processos com os processos internos do fornecedor. Este é o maior indicador da criação de valor para o cliente. Processos internos É através de processos internos que o serviço é fornecido aos clientes. Em última análise, é nos processos que a estratégia é executada. Por isso, a excelência operacional é um dos elementos mais importantes na execução da estratégia e na prestação do serviço. Os processos internos completam dois componentes importantes da estratégia: 1) eles produzem e entregam a proposta de valor aos clientes, e 2) melhoram processos e reduzem custos, o que aumenta a produtividade (Kaplan & Norton, 2004). Neste exemplo, os cinco processos estratégicos de RH influenciam directamente cinco processos internos: gestão de riscos de pessoas, planeamento de trabalhadores, produtividade, satisfação e envolvimento no trabalho, mantendo o melhor. Estes cinco processos internos irão acrescentar valor ao cliente. Poderíamos ter escolhido muitos outros processos internos; inovação, vendas, gestão de clientes, entre outros. 18 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011

Perspectiva do Cliente Os processos internos criam valor sustentável e diferenciador em segmentos de clientes alvo. Isto acontecerá apenas se a proposta de valor a estratégia do prestador de serviços para os seus clientes for emocionante, inovadora e acrescentar valor. No caso apresentado acima, o cliente irá observar uma melhor qualidade, satisfação, gestão de contrato e menos falhas como resultado das iniciativas estratégicas de RH. Perspectiva financeira A perspectiva financeira é o objectivo final de qualquer empresa que maximiza o lucro, embora também deva ser reconhecido que este objectivo apenas será alcançado através da satisfação dos objectivos dos clientes. Não existe criação de valor para os accionistas se não houver uma criação de valor real para os clientes. A Figura 5 demonstra como os cinco componentes estratégicos de RH irão resultar num incremento de valor para os accionistas através de uma maior retenção de clientes, maior lucro contratual e de um uso mais eficiente dos investimentos em capital humano. Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011 19

Questões de avaliação Os clientes têm um forte interesse em escolher um prestador de serviços com excelentes processos estratégicos de RH, uma vez que estes levarão a uma melhor qualidade de serviço, menos falhas contratuais e melhor gestão de contratos. Por estes razões, recomenda-se que o cliente pergunte no mínimo as seguintes questões (por exemplo como parte integrante do processo de solicitação de propostas): 1. O prestador de serviços identificou todo o pessoal-chave neste contrato e desenvolveu um plano de sucessões específico e detalhado para cada posição com nome, contactos e um processo transitório para cada pessoa? 2. Cada gestor tem um plano de desenvolvimento pessoal, que está alinhado com as necessidades do contrato e com a estratégia global da empresa? 3. Cada funcionário tem objectivos individuais que são revistos duas vezes por ano e que estão alinhados com os objectivos da sua equipa, do contrato e da empresa? Todos os objectivos são SMART e mutuamente acordados? 4. O prestador de serviços avalia o nível de envolvimento dos seus funcionários e toma medidas proactivas para o aumentar constantemente? 5. O prestador de serviços tem um programa de Gestão de Talentos alicerçado na estratégia e que garante que cada posição-chave está ocupada pelas pessoas certas? 6. O prestador de serviços tem uma estratégia de RH detalhada e explicita com especificações de cada posição que estão alinhadas com a estratégia global da empresa? 7. O prestador de serviços avalia o impacto e valor das suas actividades estratégicas de RH e usa estas avaliações para a melhoria constante da escolha e implementação das actividades estratégicas de RH? 8. O prestador de serviços reporta todas as actividades de RH relevantes que afectam o cliente, e envolve o cliente num diálogo sobre como melhorar? A maioria dos prestadores de serviço não será capaz de responder a todos os critérios acima mencionados, porque estes são as melhores práticas em cada área. Por isso, o cliente deve definir um standard mínimo para cada área/questão e seleccionar o prestador de serviços com os melhores processos em geral. 20 Proprietary information ISS World Services A/S - Copyright 2011