A IMPORTÂNCIA DE UMA IMPLANTAÇÃO BEM SUCEDIDA DOS SISTEMAS ENTRISE RESOURCE PLANNING () FRENTE AO AMBIENTE E-BUSINESS Fernanda Chalhoub Afonso Universidade Federal do Rio de Janeiro - COPPE - Grupo de Produção Integrada Av. Brigadeiro Trompowsky, s/n - Centro de Tecnologia - Bloco D, Fundos - fernanda@gpi.ufrj.br Leonardo Silva Sciammarella Vicente Universidade Federal do Rio de Janeiro - COPPE - Grupo de Produção Integrada Av. Brigadeiro Trompowsky, s/n - Centro de Tecnologia - Bloco D, Fundos - leonardo@gpi.ufrj.br Renato Flórido Cameira Universidade Federal do Rio de Janeiro - COPPE - Grupo de Produção Integrada Av. Brigadeiro Trompowsky, s/n - Centro de Tecnologia - Bloco D, Fundos - cameira@gpi.ufrj.br Este artigo busca mostrar a importância da utilização de sistemas para gerir as informações organizacionais de forma integrada, consistente e não redundante, obtendo meios efetivos para uma empresa se relacionar com seus fornecedores, clientes e parceiros comerciais. Assim, serão abordados aspectos relacionados à implantação dos sistemas, suas perspectivas de evolução e integração com outros sistemas, como, por exemplo, Customer Relationship Management (CRM), Knowledge Management (KM, Supply Chain Management (SCM) entre outros. Palavras-chave: Engenharia de Processos, Enterprise Resource Planning (), E- business. 1
1 Introdução Com a globalização do mercado e diante da crescente evolução das tecnologias de rede como, por exemplo, a Internet, o fluxo de informações integrado aumentou vertiginosamente, proporcionando uma difusão de conhecimento jamais vista antes. Diante desse cenário, o mundo dos negócios está sofrendo uma grande alteração, pois, as organizações, para se manterem competitivas no mercado, estão tendo que adquirir novas ferramentas tecnológicas e estão tendo que manuseá-las da maneira mais eficiente possível para que possam gerenciar tanto seus processos internos, quanto os seus relacionamentos com clientes, fornecedores e parceiros comerciais. Esse novo ambiente de negócios está levando muitas organizações a redefinirem suas estratégias, estruturas organizacionais e os modelos de gestão associados. Uma das mudanças necessárias para se adaptar a esse novo contexto consiste na aquisição de novas ferramentas tecnológicas, como os sistemas Enterprise Resource Planning (), que possam viabilizar e dar suporte a essas mudanças organizacionais. Dessa forma, o presente artigo tem como objetivo descrever conceitos e tecnologias que estão associadas à criação desse novo ambiente de negócios, tendo como tecnologia de referência os sistemas. 2 Histórico e Implantação dos Sistemas O desenvolvimento e a implantação de ferramentas e soluções informáticas se tornam fundamentais no cotidiano das organizações que pretendem manter e ganhar o mercado. A mudança na maneira como os negócios são geridos, passando de uma lógica departamental, funcional, para uma visão de processos, passa a ser cada vez mais necessária às organizações. Como conseqüência disso, torna-se necessária a aquisição de uma ferramenta capaz de gerenciar todo este fluxo de informações de uma forma integrada, não redundante, consistente e segura. Assim, os sistemas de administração e controle da produção, como é o caso dos sistemas de MRP II (Manufacturing Resources Planning), deveriam ser integrados aos setores de compras, vendas e distribuição e, posteriormente, a todos os demais setores das organizações, o que significava ir além dos conceitos de Manufatura Integrada por Computador (CIM) e tratar todas as informações dentro de uma organização de forma única e integrada. Para atender a esse objetivo foram criados os sistemas. (CAMEIRA, 1999) 2
Um fato importante é que, ao integrarem boa parte dos subsistemas existentes numa organização, os sistemas alcançam resultados melhores do que o total dos subsistemas em separado, pois, ao serem suportados por uma base de dados única, conseguem disponibilizar para toda a organização informações não redundantes e, portanto, mais precisas. Os sistemas de aplicação tradicionais tratam todas as transações isoladamente. Elas são feitas e usadas para dar resposta a funções específicas para as quais foram destinadas. Os sistemas permitem passar de uma visão do processo isoladamente e passam a enxergar a empresa como um conjunto de processos interligados, fazendo a informação fluir de forma consistente e em tempo real, por todas as áreas e unidades de negócio. A princípio, os sistemas buscaram integrar aqueles sistemas que estavam voltados estritamente para uso interno da organização e não agregavam diretamente valor aos clientes, como os sistemas relacionados às áreas de Finanças e Recursos Humanos. Tais sistemas são também conhecidos como sistemas de back office e, apesar de talvez não oferecerem à empresa fortes vantagens competitivas, são de extrema importância para a organização e consistência dos dados e informações de que necessita para prestar contas aos seus funcionários e fornecedores. Mais recentemente, os fornecedores de sistemas também passaram a agregar novos módulos ao sistema que, além de integrar os sistemas de back office, passaram também a integrar os chamados sistemas de front office, que estão diretamente relacionados a áreas como Vendas e Marketing e, portanto, diretamente relacionados aos clientes. Assim, os fornecedores de sistemas, com o objetivo de integrar todas as áreas de uma organização, procuraram gradualmente inserir módulos no sistema que pudessem atender a tal necessidade. Porém, com a expansão da Internet e das intranets corporativas, a distinção entre os sistemas de back office e front office tem sido cada vez mais tênue, pois, através de um simples browser, tanto funcionários como fornecedores e clientes podem acessar os dados da empresa. Dessa forma, segundo DAVENPORT (2000), a combinação entre sistemas, como sendo plataformas de informações organizacionais, e a tecnologia da Internet, como provedora de acesso a tais informações, será o caminho a ser trilhado pelas organizações, como se observa, crescentemente. Um ponto importante a ser destacado, ao se decidir implantar um, é que, pelo fato de se caracterizar como um sistema de grande porte e revolucionário, ele gera grandes mudanças nos processos de negócio e na maneira como o trabalho é realizado 3
por toda a empresa. Por isso, as empresas devem estar cientes de que a implantação de um sistema demanda tempo, recursos humanos dedicados ao projeto, é extremamente dispendiosa e, quanto maior for a organização, maior deve ser o investimento e, portanto, maior é o risco do negócio. Antes da decisão sobre a entrada em um projeto de implantação de e durante o próprio andamento do projeto, todas as vantagens e desvantagens do sistema devem ser consideradas, a fim de que se possa explorar ao máximo as potencialidades do sistema que conduzam a benefícios para as organizações e evitar os também potenciais riscos de fracasso decorrentes de uma má implantação. (DAVENPORT, 2000, HYPOLITO, PAMPLONA, 1999, BELLOQUIM, 1998) Para evitar uma implantação mal sucedida, é recomendável que as organizações façam uma análise estratégica da implantação, definindo o tipo de implantação a ser seguida. O projeto de implantação de um sistema pode ser feito de maneira rápida ou lenta dependendo da necessidade da organização. A condução do projeto de implantação de forma rápida pode representar um meio de alcançar os benefícios proporcionados pelos sistemas em um curto espaço de tempo, mas, por outro lado, não permite que seja feita uma análise aprofundada das necessidades organizacionais. Consequentemente, os benefícios chegarão mais rápidos, mas em quantidade ou amplitude menor do que poderiam chegar se a implantação estivesse considerando mais detalhadamente as características e necessidades da empresa. As implantações mais lentas, ao contrário, fazem com que os benefícios decorrentes da implantação demorem muito para serem alcançados, entretanto, nesse caso, pela maior disponibilidade de tempo, é possível ajustar melhor o processo de implantação às necessidades organizacionais, podendo, com isso, multiplicar e expandir os benefícios proporcionados. Outra alternativa a ser decidida durante o projeto de implantação é se ele terá um enfoque técnico ou estratégico. Um projeto com enfoque técnico tem o objetivo de garantir uma boa funcionalidade dos sistemas de informação da empresa, alterando-se os processos do adquirido o mínimo possível. Por outro lado, uma implantação com enfoque estratégico tem o objetivo de garantir e maximizar o valor da organização e dos seus processos de negócio. 4
Para confrontar a diretriz temporal com a diretriz de enfoque em uma implantação, DAVENPORT (2000) criou a matriz representada abaixo: Velocidade Rápida Lenta Alívio Rápido Implantação Pobre Vantagem Rápida Competitividade Duradoura Técnico Estratégico Foco Figura 1 - Possíveis Alternativas de Implantação. Fonte: Extraído de DAVENPORT (2001). Uma implantação com enfoque técnico pode ser realizada rapidamente, removendo as barreiras técnicas que impedem as organizações de terem efetividade em suas operações a um custo relativamente baixo, quando comparada com as alternativas de implantação. Neste sentido, não é muito coerente decidir-se por fazer uma implantação lenta e técnica, visto que se o objetivo é apenas integrar informações e resolver problemas técnicos procurando não alterar os processos e sem se preocupar em maximizar o valor do negócio, não tem porque levar muito tempo, nem ter um gasto mais elevado com a implantação. As implantações com enfoque estratégico envolvem um montante de capital mais elevado, mas, em compensação, oferecem vantagens competitivas muito maiores para as organizações. Quando uma empresa deseja realizar uma implantação estratégica, mas precisa que ela seja finalizada rapidamente, pode selecionar alguns processos chaves para guiar a implantação de modo que eles fiquem bem alinhados com os objetivos da organização, enquanto os outros processos menos importantes ou estratégicos ficam em segundo plano, sendo tratados de forma técnica. Por sua vez, quando uma empresa quer realizar uma implantação estratégica, ela terá que fazê-la de forma lenta. Isto não necessariamente representa uma desvantagem, pois este tipo de implantação é capaz de gerar maior valor para a organização, na medida em que o sistema deve ficar extremamente ajustado às necessidades organizacionais, podendo garantir enormes 5
benefícios para a empresa e promover vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Entretanto, para que uma empresa realmente alcance vantagens competitivas com a implantação desse sistema, é necessário que todo o projeto de implantação tenha sido realizado de maneira a garantir à organização uma posição competitiva sustentável. Assim, uma implantação dos sistemas não deve ser feita apenas considerando o modelo das cinco forças e da análise da cadeia e do sistema de valor (PORTER, 1992, 1998), o que poderia posicionar a empresa de forma competitiva em um determinado momento, mas não garantir a sua competitividade por um longo período. A implantação de um deve ser feita de maneira a possibilitar uma efetiva gestão dos recursos da organização. Somente dessa forma é possível, através da implantação, favorecer a manutenção e o desenvolvimento de recursos organizacionais ao longo do tempo, como postula a Visão Baseada em Recursos (VBR), capacitando a organização a alcançar a vantagem competitiva sustentável. (PROENÇA, 1999) Além disso, as estratégias baseadas nos conceitos de cinco forças, cadeia / sistema de valor e VBR tratam da questão da competitividade analisando uma empresa em relação aos seus concorrentes, fornecedores, clientes e parceiros. Entretanto, mais recentemente, com a difusão de idéias associadas aos processos colaborativos, onde diferentes organizações compartilham, seqüencialmente ou paralelamente, das fases de um mesmo processo, torna-se necessária uma estratégia que tenha seu foco em toda a rede de valor e não apenas em uma empresa específica. (DYER, 2000) Assim, a implantação de sistemas em organizações inseridas no contexto de cenários colaborativos, tem que ser feita pensando em uma estratégia global. Os conceitos de cinco forças, cadeia / sistema de valor e VBR devem ser utilizados, mas agora estendidos a toda a rede de valor, sendo aplicados ao conjunto de empresas como um todo e não ficando restritos a uma única empresa de cada vez. O que podemos concluir aqui é que a pura implantação de um em uma empresa, na grande maioria das vezes, não é capaz, por si só, de gerar vantagens competitivas. Para que a implantação seja efetiva, garantindo benefícios para a organização, é necessário que todo o projeto de implantação tenha sido orientado de acordo com os objetivos estratégicos da empresa. Somente dessa forma, o sistema estará alinhado com as necessidades e perspectivas de desenvolvimento da organização, dando-lhe suporte para que consiga conquistar suas metas com efetividade e obter uma vantagem competitiva sustentável. 6
3 Perspectivas de Evolução dos Sistemas Vista a importância e os benefícios que um sistema pode trazer para os processos de negócio de uma organização e diante da incessante evolução da Tecnologia da Informação (TI) torna-se notável a necessidade de agregar novos conceitos e tecnologias aos sistemas do tipo. O é uma tecnologia que pode se tornar padrão de mercado e caso isso ocorra, provavelmente, a maioria das organizações terão um sistema deste tipo suportando suas transações internas, como já ocorre em grande número. Tanto a customização desses sistemas às organizações quanto a otimização das atividades e relacionamentos internos e externos à organização como, por exemplo, os relacionamentos com fornecedores, clientes e parceiros, são fatores que podem estar diretamente relacionados às vantagens competitivas sustentáveis. Dessa forma, surgem diversos conceitos sustentados pela TI como Customer Relationship Management (CRM), Knowledge Management (KM) e Supply Chain Management (SCM), que buscam explicar e facilitar essa integração entre os diversos atores que irão compor as diversas redes de relacionamentos que formam o mercado. Além disso, segundo DAVENPORT (2000), vários fatores e tendências estão transformando e gerando mudanças revolucionárias no ambiente de negócio como um todo. Tais fatores e tendências incluem a globalização, o surgimento de modelos de negócio com rápida percepção e resposta às necessidades do cliente, a necessidade do realinhamento horizontal corporativo para suportar com maior eficiência os processos de transações internos e externos à organização, o crescimento das organizações virtuais que estão diretamente relacionadas ao e-business, a formação de cadeias de valores e, por fim, a aceleração do processo de inovação e criação de novos produtos. Todas essas mudanças no ambiente de negócio acarretaram o desenvolvimento de novas tecnologias Web based para suportar as transações desse novo ambiente, o que implica em mudar algumas noções relacionadas aos sistemas. Por isso, os sistemas que serão desenvolvidos nos próximos anos não serão os mesmos desenvolvidos na década passada. Esses apresentarão diversas outras tecnologias e sistemas front end de e-business sistemas que permitem a integração do ambiente interno da organização ao ambiente externo que a cerca, possibilitando relacionamentos mais estreitos com clientes, fornecedores e parceiros desenvolvidos por terceiros ou pelos próprios fornecedores de pacotes. (NORRIS et al., 2001) 7
Uma dessas tecnologias relacionadas aos sistemas seriam os provedores de serviços de aplicativos ou Applications Service Provider (ASPs) que através da Web terceirizariam os aplicativos de negócio relacionados aos sistemas. Com os ASPs os sistemas de não precisam estar fisicamente nas instalações de uma empresa e nem mesmo serem gerenciados pela mesma, liberando da empresa até mesmo a tarefa de instalação e manutenção do sistema. Com a utilização de ASPs, o provedor de serviço operaria o em sintonia com o cliente que, por sua vez, seria o detentor da licença do software e não teria que se preocupar com a operação do sistema que estaria sobre a responsabilidade do provedor. Atualmente, alguns fornecedores de já estão desenvolvendo ASPs, porém ainda encontram muita dificuldade para customizarem tais aplicativos às necessidades dos clientes, sendo a empresa cliente responsável por adaptar os seus processos de negócio ao aplicativo fornecido. Dessa forma, esse tipo de abordagem só agregaria valor à empresa cliente caso o processamento básico de transações não fosse considerado como uma competência chave do seu negócio. Considerando-se que, no futuro, os ASPs possam suportar aplicativos que se adaptem bem às necessidades das organizações, o diferencial competitivo poderá estar voltado para a aquisição de novas tecnologias Web based e para a capacidade dessas organizações de transformar os dados transacionais em conhecimento e inteligência para suportar as tomadas de decisões. Diante dessa situação, vislumbram-se dois caminhos possíveis para o futuro do. Um deles estaria diretamente relacionado ao desenvolvimento de outros tipos de Sistemas Integrados de Gestão (SIGs) que complementariam os sistemas, onde as organizações escolheriam os melhores sistemas do mercado para agregarem funcionalidades ao seu. No momento, devido a diversos padrões de comunicação que já existem e estão sendo desenvolvidos tanto por terceiros como pelos próprios fornecedores de (Extensible Markup Language (XML), Hipertext Markup Language (HTML), Component Object Model (COM), Common Object Model (CORBA), entre outros) e devido à formação de organizações de normatização como a Organization for the Advancement of Structured Informations Standards (OASIS), esse caminho parece ser o melhor para as organizações que não querem esperar os fornecedores de desenvolverem soluções completamente integradas com tecnologias Web based. (CURRAN, LADD, 1999) 8
Nesse contexto, vale ressaltar o crescimento do mercado de aplicativos de integração, onde estão sendo desenvolvidas novas tecnologias EAI (Enterprise Application Integration). Segundo RUH et al. (2000), Enterprise Application Integration é a criação de soluções de negócio através da combinação, sob a forma de uma arquitetura, de várias aplicações que utilizam um mesmo um conjunto de tecnologias que possibilitam a criação de interfaces entre várias aplicações (middleware). Isto significa que a solução EAI introduz um ritmo diferente na abordagem dos projetos de automação e interligação de aplicações, pois a empresa pode refletir de maneira mais consistente os objetivos do negócio no seu projeto de integração. Uma solução EAI, por exemplo, poderia reduzir/eliminar os problemas de interfaces na integração de um sistema com demais sistemas de soluções específicas fornecidos por diversos fornecedores. Assim, os sistemas serviriam de base para sustentar esses outros tipos de SIGs. Tais sistemas melhorariam os processos realizados pelas organizações, pois sendo tecnologias, em suas versões mais recentes, do tipo Web based, permitiriam avanços que transcenderiam as fronteiras organizacionais. Além das transações internas efetuadas pelos sistemas, as organizações também conseguiriam efetuar transações externas com todos aqueles que estivessem relacionados à sua cadeia de valor como os clientes, fornecedores e parceiros. Entre os diversos tipos de Sistemas Integrados de Gestão, podem ser citados os sistemas de Customer Relationship Management (CRM), os sistemas Supply Chain Management (SCM), os sistemas de Workflow e Gestão Eletrônica de Documentos (GED) que podem controlar o fluxo de informação dentro de uma organização e entre organizações, os sistemas de gestão do conhecimento que buscam converter o conhecimento tácito da organização em conhecimento explícito, entre outros. (CAMEIRA, 1999) Porém, segundo DAVENPORT (2000), apesar de todo o esforço e tentativas de todas as partes de estabelecer parcerias e integração entre os sistemas e outros SIGs, ainda existem muitos problemas relacionados às interfaces entre os sistemas. Por isso, provavelmente, uma solução Supply Chain Management, por exemplo, desenvolvida pelo mesmo fornecedor do, seria, na prática, mais fácil de se implementar e de manter o controle sobre as novas versões do software, não tendo que se preocupar em atualizar interfaces entre sistemas toda vez que atualizar o seu. 9
Assim, um outro caminho relacionado ao futuro dos sistemas está ligado ao desenvolvimento, por parte dos próprios fornecedores desse tipo de SIG, de aplicativos que agreguem novas funcionalidades aos seus sistemas, permitindo que os clientes possam se beneficiar dos ganhos proporcionados pelo e-business e, portanto, possam conseguir uma completa integração com as tecnologias Web based. Alguns desses fornecedores de, com o intuito de não perder o mercado e vislumbrando um mercado em potencial a ser explorado, já desenvolveram alguns aplicativos e também, através de aquisições e parcerias com outras organizações, estão incluindo em seus pacotes de todas as funcionalidades necessárias para uma eficiente integração com os demais SIGs. Um exemplo claro é a SAP que já desenvolveu sistemas como o Advanced Planner Optimizer (APO) que integrado ao SAP/R3 (software de da SAP) ou a outros sistemas pode realizar o planejamento da demanda, gerir a rede de suprimentos e, através de algoritmos baseados em restrições, consegue realizar um planejamento da produção de forma mais detalhada que se estende a toda cadeia de suprimentos. 3.1 Relacionamentos entre Parceiros da Cadeia de Valor Estendida Todas as empresas que quiserem se manter competitivas/ vivas no mercado deverão associar a tecnologia de às tecnologias Web based para terem sucesso dentro do e-business. Dessa forma, como citado anteriormente, o primeiro passo a ser dado pelas empresas é implantar um sistema para que esse possa suportar de forma consistente os seus processos de negócio e suas transações internas. Feito isso, essas empresas já estariam aptas a adquirirem os sistemas de front end de compra e venda eletrônica além, é claro, de outros sistemas de front end associados ao planejamento colaborativo eletrônico. Ao se tornarem aptas a realizar o e-business, essas empresas podem criar grandes grupos empresarias estreitamente ligados e formar cadeias de valor estendidas, constituindo-se equipes de empresas que no futuro passariam a competir entre si. Porém, a grande questão para fornecedores de, para as empresas e para os fornecedores de sistemas de front end ou sistemas complementares está diretamente relacionada às interfaces entre os sistemas e de que forma se dará a composição dessa cadeia de valor estendida. De acordo com NORRIS et al. (2001), existem três possíveis futuros cenários para representar a composição dessa cadeia estendida. 10
No primeiro cenário, os participantes que compõem essa cadeia estendida se interconectariam por meio de portais de terceiros que criariam e gerenciariam mercados, suportando encontros entre partes interessadas, seja para serviços de compras, vendas, pesquisas ou até mesmo para servirem de ambiente de trabalho, como é o caso do mysap.com. Na figura abaixo pode ser vista a composição desse possível cenário de cadeia de valor estendida, que parece já estar sendo formado e pode se firmar como cenário padrão dessa futura cadeia estendida. Portal de Terceiros Compra Eletrônica Venda Eletrônica Compra Eletrônica Venda Eletrônica Figura 2 - Cadeia de Valor Estendida com Portais de Terceiros. Fonte: adaptado de NORRIS et al. (2001). No segundo cenário, as empresas estariam conectadas diretamente uma a uma, com os sistemas de front end de venda eletrônica de cada empresa ligados diretamente ao sistema de front end de compra eletrônica de outra empresa. Nesse cenário, é necessária a integração não somente dos sistemas de front end de compra e venda das empresas, como também da integração desses sistemas com os sistemas de. Para isso, o estabelecimento de padrões de comunicação é necessário neste tipo de integração. A figura abaixo mostra como ficaria esse outro possível cenário da cadeia de valor estendida. Compra Eletrônica Venda Eletrônica Compra Eletrônica Venda Eletrônica Figura 3 - Cadeia de Valor Estendida com Ligação direta de Sistemas de Front end. Fonte: adaptado de NORRIS et al. (2001). No terceiro e último cenário, como pode ser visto na figura abaixo, os s das empresas se conectariam diretamente, sem precisar da aquisição de sistemas de front 11
end para realizarem suas transações com clientes e fornecedores. Neste cenário, os fornecedores de s teriam totais condições de sustentar a cadeia expandida, pois teriam em suas suites aplicativos suficientes para a efetiva integração Web based entre os s. Nesse cenário a integração ente os s de cada empresa poderia ser feita tanto com sistemas do mesmo fornecedor quanto com sistemas de fornecedores diferentes, se considerarmos, é claro, as tecnologias EAI. Caso contrário, o melhor seria uma integração com sistemas de um mesmo fornecedor. Figura 4 - Cadeia de Valor Estendida com Ligação direta de Sistemas de. Fonte: NORRIS et al. (2001). Independentemente do cenário que venha a ser estabelecido no futuro, todas as empresas que conseguirem sobreviver ao novo ambiente de negócio, estarão alocadas em alguma cadeia de valor e deverão criar novas estratégias de negócio para expandirem suas transações pela cadeia. Além disso, como pode ser visto na figura abaixo, dependendo do nível de abertura e flexibilidade das empresas que compõem diferentes cadeias de valor, elas também poderiam criar uma cadeia de fluxo de produtos que melhor se adaptasse às suas necessidades naquele momento. ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 1 2 2 CADEIA DE VALOR TRADICIONAL ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 1 1 1 2 2 2 3 3 3 CADEIA DE VALOR DE E-BUSINESS Figura 5 - Cadeia de Valor Tradicional e de E-Business. Fonte: adaptado de NORRIS et al. (2001). 12
Considerando-se todo o contexto acima e sabendo-se que quanto maior for a integração entre as empresas maior será o fluxo de informações entre elas, fica mais difícil filtrar as informações que realmente são relevantes para a execução dos seus negócios. Logo, as empresas deverão, independentes do seu nível de integração, saber selecionar e usar da melhor maneira possível as informações que estão aos seus alcances, transformando-as em conhecimentos que venham a gerar vantagens competitivas. Assim, essas empresas terão que aplicar no dia-a-dia o que se chama de Gestão do Conhecimento ou Knowledge Management (KM) para elaborar estratégias de negócio e transformar a cadeia na qual estão inseridas numa rede integrada de valor. A seguir, será visto uma breve definição de KM e de efeitos de rede, mostrando como estes conceitos poderiam estar relacionados aos sistemas. 3.2 A Gestão do conhecimento e o De acordo com DAVENPORT (2000), a Gestão de Conhecimento é a tendência mais sofisticada relacionada aos sistemas, pois estaria diretamente associada a uma maior interação e colaboração entre os sistemas e o homem. Entretanto, vale antes ressaltar o que se entende por conhecimento. Para NONAKA e TAKEUCHI (1997), o conhecimento é uma crença verdadeira justificada, que passa pelo processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à verdade. Para DAVENPORT e PRUSAK (1998), conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. Diante da tendência de desenvolvimento de sistemas com a capacidade de tomar decisões, os fornecedores de também estão tentando agregar em suas suites sistemas inteligentes, como os sistemas Data Mining, que através de análises estatísticas complexas, poderiam junto às demais funcionalidades do transformar dados em informações relevantes. Nesse sentido, uma importante relação dos sistemas com a gestão do conhecimento está relacionada aos diferentes níveis de integração que uma organização pode apresentar. 13
De acordo com DAVENPORT (2000), existem três níveis de domínio de negócio ao qual um sistema está exposto: nível de integração interno da firma, nível de integração com a cadeia de valor, nível de integração entre um conjunto de pares colaborativos. No caso da organização que se encontra no primeiro nível de integração, a gestão do conhecimento poderia trazer vantagens competitivas através da utilização de sistemas de suporte à decisão (sistemas inteligentes), que poderiam filtrar dados referentes aos desempenhos dos processos e auxiliariam na tomada de decisão ao recomendarem algumas atitudes a serem tomadas. Uma outra aplicação da gestão do conhecimento aos processos internos de uma organização estaria relacionada à seleção e armazenamento das melhores práticas por processos, dando condições aos usuários do de responderem com mais rapidez e eficiência a situações não previstas pelo sistema. Ao se encontrar no segundo nível de integração, a gestão do conhecimento estaria não só relacionada aos processos internos, mas também ao gerenciamento da cadeia de suprimentos. Nessa situação, o integraria o gerenciamento da cadeia de suprimentos com os ciclos de vida dos produtos, com o relacionamento com o cliente (CRM) e também poderia fornecer ferramentas de Business Intelligence para que os executivos pudessem trabalhar de forma mais dinâmica no que se refere aos relacionamentos com seus clientes e fornecedores. O terceiro e último nível seria o mais distante do estágio atual e, portanto, mais especulativo. Nessa situação, a gestão do conhecimento estaria relacionada aos processos que compõem a cadeia de suprimentos e também teria condições de gerenciar, através de aplicativos de controle e análises mais específicos, dados e informações referentes aos colaboradores de uma mesma cadeia de suprimento e dados de competidores de outras cadeias rivais. Assim, poderiam ser formados diversos cenários de relacionamentos em potencial, ou seja, a empresa poderia escolher que tipo de cadeia de suprimento desejaria formar para uma determinada necessidade, num determinado momento. (DAVENPORT, 2000) 3.3 A Rede Integrada de Valor Dentro de qualquer cadeia de valor, o bem mais valioso para o seu sucesso é a informação. Com o desenvolvimento das tecnologias baseadas na Web, o fluxo de 14
informações cresceu vertiginosamente e as empresas passaram a usar o bem informação para agregarem valor aos seus negócios. No futuro, também usarão esse mesmo bem para gerar valor na rede em que estarão inseridas. Dessa forma, cada empresa pode se tornar um eixo de informação, fornecendo tanto valor para o cliente quanto para a própria rede. Quanto mais empresas estiverem conectadas em redes de cadeias de suprimentos mais valor existirá para cada uma delas. Toda essa dinâmica é favorecida pelo o que se conceituou de externalidades de rede ou efeitos de rede. De acordo com SHAPIRO e VARIAN (2000), quando o valor de um produto para um usuário depende da quantidade de usuários que usam aquele mesmo produto, os economistas dizem que esse produto apresenta externalidades de rede ou efeitos de rede. Tais efeitos de rede podem fazer com que o mercado seja dominado por uma única empresa, tecnologia ou rede de valor, tornando o forte mais forte e o fraco mais fraco. Esse fenômeno é denominado de feedback positivo e no futuro pode criar um ciclo virtuoso para determinada rede de valor, fazendo-se com que as empresas que a compõem melhorem tanto os seus processos internos quanto os da rede. Por outro lado, como podem ser observados na figura abaixo, os efeitos de rede também criam um ciclo vicioso para aquelas empresas, cadeias ou demais redes que não conseguem se conectar à rede mais forte, tornando-as mais fracas e, por fim, tirando-as do mercado. Valor para o usuário Ciclo vicioso Ciclo virtuoso N º de usuários com patíveis Figura 6 - O Crescimento da Rede de Valor. Fonte: SHAPIRO, VARIAN (2000). A definição de efeitos de rede pode ser aplicada a diversas Tecnologias de Informação que venham a compor as futuras redes de valor. Logo, considerando-se que 15
o é uma dessas tecnologias, pode também estar sujeito às conseqüências dos efeitos de rede. Com o crescimento do e-business, surgem necessidades por parte das empresas de agregar aos seus s as demais tecnologias. Para as empresas, como já foi comentado anteriormente, a grande questão é se elas devem adquirir tecnologias já existentes, fornecidas por terceiros, ou devem esperar seus fornecedores de s desenvolverem tais tecnologias. Como o e-business está se tornando a cada dia mais comum entre as empresas, existe uma tendência por parte destas de eliminarem os custos de integração dos s com os demais aplicativos, criando um único padrão que todas as empresas compartilhariam. Um dos caminhos que pode levar a esse padrão está diretamente relacionado com os efeitos de rede que são comuns na indústria de softwares. A formação desse padrão seria estabelecida por um único fornecedor de que dominaria o mercado e ficaria numa posição parecida com a que a Microsoft ocupa em relação aos sistemas operacionais para Computadores Pessoais. (DAVENPORT, 2000) Dentro desse contexto, a dinâmica do mercado seria direcionada pelo forte desejo das empresas em selecionar o que irá prevalecer no mercado, isto é, escolher a rede que possui o maior número de usuários de um mesmo. (SHAPIRO, VARIAN, 2000) A figura abaixo mostra como seria essa dinâmica do mercado. Ganhador M arket Share Zona de batalha Perdedor Tempo Figura 7 - Os Efeitos do Feedback Positivo. Fonte: SHAPIRO, VARIAN (2000). Logo, uma possível visão do futuro mostraria todas as cadeias de suprimentos competindo entre si, mas sob o domínio da rede estabelecida por um único fornecedor 16
de, ou seja, teríamos a formação de um verdadeiro keiretsu 1. (DAVENPORT, 2000) Juntando-se essa visão do futuro com a criação de uma comunidade online (portal), existiria uma convergência setorial, como pode ser vista na figura abaixo, com a união de várias empresas de diferentes setores e usuários de um mesmo. Essas empresas atuariam dentro de Industry Market Places 2 provendo bens e prestando serviços aos consumidores. (NORRIS et al., 2001) E-Sell E-Buy E-Buy E-Sell E-Sell E-Buy E-Sell E-Sell Industry Market Places... E-Buy E-Buy E-Sell E-Buy E-Buy E-Sell E-Buy E-Sell Figura 8 - Convergência Setorial. Fonte: Apresentação da Price Waterhouse Coopers no SAP E-Business Forum (2001). 4 Conclusão Como foi visto, no contexto atual, a necessidade de troca de informações entre diferentes empresas tornou-se indispensável. Os sistemas s que integravam as informações dentro das empresas mesmo com unidades de negócio localizadas em diferentes pontos geográficos precisavam ser complementados com outras 1 Termo japonês que descreve um grupo de empresas afiliadas com grande poder e alcance no mercado. No Japão existem seis Keiretsu - Mitsubishi, Mitsui, Dai Ichi, Kangyo, Sumitomo, Sanwa e Fuyo - que dominam boa parte da atividade econômica do Japão. 2 Market Places são portais da Internet fechados para grupos de clientes e fornecedores previamente cadastrados para troca de informações e, principalmente, para fazer negócios. Normalmente os Market Places são focados em segmentos, como varejo, petróleo, etc. 17
tecnologias que integrassem as empresas com os outros elos da sua cadeia de suprimentos. Para atender a esse objetivo, surgiram diversos conceitos e tecnologias que buscam facilitar a gestão e a integração entre os diversos atores que compõe as cadeias e/ou redes de valor. Porém, para que no futuro as empresas possam efetivamente trabalhar juntas em cadeias de suprimentos e possam gerar vantagens competitivas através da formação de equipes de parceiros de negócio ligadas em rede, é importante que cada empresa tenha, no mínimo, consistência entre as informações que estão envolvidas nas suas transações internas. Partindo-se desse pressuposto, a implantação bem sucedida de um sistema facilita esta integração em rede. Entende-se como implantação bem sucedida aquela que consegue a convergência entre os aspectos técnicos (interfaces entre o e as demais tecnologias Web based) e os estratégicos, além de dar suporte às atividades envolvidas nas transações intra e inter-organizacionais. Atualmente, com relação às interfaces entre os sistemas s e as tecnologias Web based, as empresas podem seguir dois caminhos. Uma opção é aguardar que os seus respectivos fornecedores de desenvolvam uma solução completa Web based, agregando às suas suites novas funcionalidades. Nessa situação, não haveria problemas de interface de integração entre as diversas tecnologias, mas, em compensação, as empresas perderiam em flexibilidade, tendo que se adaptarem às tecnologias de determinado fornecedor. A outra opção é selecionar as melhores ferramentas do mercado para cada função e necessidade requerida ( best-of-breed ), complementandose o com demais sistemas de outros fornecedores. Nessa situação, o processo de implementação exigiria mais recursos e poderia implicar maiores custos, devido aos problemas com relação às interfaces. Porém, com o crescimento do mercado de EAI, é possível que num futuro bem próximo esses problemas de interfaces entre sistemas de diferentes fornecedores desapareçam. Caso essa tendência se confirme, essa seria a melhor opção a ser adotada pelas empresas. Ainda com relação a essa questão de integração entre o e demais tecnologias, foi observado no trabalho que, caso esses problemas de interfaces continuem a existir no futuro, a tecnologia poderá estar sujeita aos efeitos de rede tão comuns na indústria de softwares, podendo, dessa forma, existir a predominância de um único fornecedor de no mercado. 18
Independentemente dessas questões relacionadas às interfaces entre os s e as demais tecnologias, toda e qualquer empresa que esteja em qualquer nível de integração, seja uma integração interna em cadeia de suprimentos ou em rede de valor, deverá buscar como um de seus diferenciais competitivos a efetiva gestão do conhecimento. Assim, devem agregar a seus s avançados sistemas de suporte à decisão ou, até mesmo, pacotes de Business Inteligence que possam ajudar a filtrar e compilar as informações relevantes para a definição e concretização de seus objetivos estratégicos, tornando mais eficientes as transações de informações internas e externas às empresas. Pode-se concluir que, apesar de todos esses conceitos e tecnologias não se aplicarem, necessariamente, somente a empresas que implantaram um, fica evidente que a utilização de tal sistema é fundamental para a ligação de uma empresa com seus fornecedores, clientes e parceiros comerciais. Sem um implantado, dificilmente os dados e informações de uma empresa estarão organizados de forma consistente e não redundante, o que, provavelmente, implicará em uma pobre transação de informações dessa empresa com os membros da sua cadeia de suprimentos, visto que, por muitas vezes, as informações trocadas não estarão corretas e atualizadas, tornando bastante complexa a atividade de gerenciar o fluxo de informações. Adicionalmente, é importante perceber que para se chegar a uma efetiva utilização de todos os conceitos e tecnologias implantadas em uma empresa que a liguem aos seus fornecedores, clientes e parceiros comerciais, não é necessário apenas ter um, mas sim ter um bem implantado. Somente através de uma implantação que tenha sido feita objetivando promover o alcance das necessidades e dos objetivos estratégicos de uma organização, será possível obter benefícios potenciais derivados da aplicação de novos conceitos e da utilização de novas tecnologias ajustados às características empresariais. 5 Bibliografia BELLOQUIM, A., 1998, : a Nova Solução Definitiva Para Todos os Problemas. In: Developers, ano 2, n. 20 (Abril), pp. 38-41. CAMEIRA, R. F., 1999, Sistemas Integrados de Gestão Perspectivas de Evolução e Questões Associadas, In: Anais do XIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), CD-ROM, Rio de Janeiro, Nov. 19
CURRAN, T. A., LADD, A., 1999, SAP R/3 Business Blueprint: Understanding Enterprise Supply Chain Management, Rio de Janeiro, Prentice- Hall. DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L., 1998, Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro, Campus. DAVENPORT, T. H., 2000, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press. DYER, H. J., 2000, Collaborative Advantage: Winning Through Extended Enterprise Supplier Networks. New York, Oxford University Press. HYPOLITO, C. M., PAMPLONA, E. O., 1999, Sistemas de Gestão Integrada: Conceitos e Considerações em uma Implantação, In: Anais do XIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), CD-ROM, Rio de Janeiro, Nov. NONAKA, I., TAKEUCHI, H., 1997, Criação de Conhecimento na Empresa: Como as Empresas Japonesas Geram a Dinâmica da Inovação. Rio de Janeiro, Campus. NORRIS, G., HURLEY, J. R., et al., 2001, E-business e : Transformando as Organizações. Rio de Janeiro, QualityMark. PORTER, M. E., 1992, Vantagem Competitiva das Nações, Rio de Janeiro, Campus. PORTER, M. E., 1998, Como as Forças Competitivas Moldam a Estratégia. In: Estratégia: a Busca da Vantagem Competitiva, Campus, pp.11-27. PROENÇA, A., 1999, Dinâmica Estratégica sob uma Perspectiva Analítica: Refinando o Entendimento Gerencial. Arché, ano 3, n. 23, pp.96-133. RUH, W., MAGINNIS, F., BROWN, W., 2001, Enterprise Application Integration: A Wiley Tech Brief. New York, John Wiley & Sons. SHAPIRO, C., VARIAN, H. R., 1998, Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy. Boston, Harvard Business School Press. 20