RadarInovação-Agostode2010 FranciscodeOliveira,MiguelLacerda, Ricardo Mathias,VitorBohnenberge
ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO 1. INTRODUÇÃO Como implantar uma estratégia que viabilize o surgimento de inovações nas empresas? Em outras palavras, existe uma estratégia ideal para as empresas que pretendem inovar? A inovação tecnológica é um conceito muito difundido tanto no ambiente acadêmico como empresarial, e existe um consenso de que a inovação é o elemento de sucesso para a competição e sobrevivência das empresas. É possível afirmar que inovar de maneira constante e eficiente é um desejo de todas as empresas que gostariam de ser líderes do mercado em que atuam. Existem várias ações que são fundamentais para o surgimento de inovações, tais como: a contratação de força de trabalho qualificada, investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e processos, a construção de um relacionamento com as universidades e centros de pesquisa, entre outras. No entanto, uma questão importante é a seguinte: como implantar uma estratégia que viabilize o surgimento de inovações nas empresas? Em outras palavras, existe uma estratégia ideal para as empresas que pretendem inovar? O presente artigo não buscará uma resposta definitiva para essas perguntas, mas sistematizará os principais pontos fortes de uma estratégia formulada em 2005 e que tem se mostrado eficiente em vários contextos, a chamada estratégia do oceano azul. Tal estratégia enfatiza a necessidade das empresas criarem novos mercados, a partir principalmente da incorporação de atributos novos aos seus produtos que não são explorados pelos seus concorrentes tradicionais. O oceano azul é muito similar à discussão do economista Joseph Schumpeter, na qual a concorrência capitalista é marcada por um processo de destruição criadora liderado pelas empresas inovadoras, que constantemente recriam produtos e mercados tradicionais, navegando por nichos de mercado não vislumbrados pelas empresas que concorrem no ambiente tradicional, o chamado oceano vermelho.
Um dos poucos consensos existentes é de que não existe uma estratégia ideal, que atenda a todas as necessidades das empresas em qualquer mercado e em qualquer período do tempo. 2. O CONCEITO DE ESTRATÉGIA O tema Estratégia é dos mais populares na administração, porém não existe uma definição simples e clara a respeito do assunto. Um dos poucos consensos existentes é de que não existe uma estratégia ideal, que atenda a todas as necessidades das empresas em qualquer mercado e em qualquer período do tempo. De acordo com Nicolau (2001), a formação da estratégia pode ser conduzida por três linhas básicas. A primeira linha é considerada como um processo racional e formal, que se desenvolve através de uma série de etapas analíticas, e envolve um conjunto de critérios objetivos baseados na racionalidade econômica. Esse processo auxilia os gestores na análise e tomada de decisão das diversas alternativas estratégicas. A segunda linha é considerada como um processo negociado, ou seja, há uma interação entre grupos internos e externos à organização que se envolvem para escolher os aspectos mais relevantes a considerar na formação da estratégia. A terceira linha é considerada a formação da estratégia como um processo em construção permanente, no qual a estratégia está sempre sendo alterada de acordo com as contingências que a organização enfrenta no seu cotidiano. Essa flexibilidade e agilidade de se adaptar aos novos contextos que surgem ajudam a garantir alinhamento de interesses e competitividade. Por sua vez, Mintzberg et al (2000) definem estratégia como consistência de comportamento ao longo do tempo, ou seja, padrão de ação. Nesse contexto abre-se espaço para duas formas de se enxergar estratégia: como padrão passado, estratégias realizadas, ou como padrão de ação pretendido, ou planos. Ao analisarmos o passado, podemos identificar o seguinte processo: existiam estratégias pretendidas pela organização, que ao serem definidas e transformadas em planos, se tornaram estratégias deliberadas. Porém nem tudo que foi intencionado acabou de fato sendo realizado estratégias nãorealizadas. A não realização de algumas estratégias se explica, também, pelo surgimento de estratégias emergentes, que são ações tomadas de forma não deliberada, que ao longo do tempo acabam definindo um padrão de decisão e ação da empresa. A figura abaixo ilustra essa interação entre passado e presente para a construção das estratégias realizadas. A inovação deve ser incorporada de forma planejada e intencional pelas empresas. Embora apresentadas separadamente, estas abordagens não se excluem mutuamente. A formação de uma boa estratégia deve considerar estas três linhas de pensamento. No entanto, não é uma prática consolidada entre gestores, líderes ou empreendedores a abordagem do processo de inovação como um conjunto de decisões estratégicas para construir as vantagens competitivas necessárias para a perenidade do negócio. Evidencia-se,
portanto, a importância das interações entre os processos de inovação e os de formação da estratégia, para que o comportamento inovador não seja composto apenas de ações não intencionais impostas pelas necessidades de curto prazo, mas que a inovação seja incorporada de forma planejada e intencional pelas empresas.
3. A INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA E A CRIAÇÃO DO OCEANO AZUL Quando as melhores empresas obtêm sucesso, foi porque estabeleceram um canal de comunicação eficiente com seus clientes e investiram fortemente em tecnologia. As dificuldades das empresas em se manterem na liderança do mercado em que atuam são ratificadas por vários estudos. Entre eles, o artigo de Erik Beinhocker (2006) intitulado The Adaptable Corporation, demonstra que, da lista formulada pela Forbes em 1917 constando as 100 maiores empresas da época, apenas 13 empresas sobreviveram sem serem adquiridas por outros grupos empresariais até 2006. O estudo de Wiggins, Ruefli (2002) analisou o comportamento de 6772 empresas durante 23 anos e mostrou que apenas 5% delas conseguiram se manter na camada superior por mais de 10 anos. Esses estudos enfatizam a importância da seguinte questão: Qual a estratégia das empresas vencedoras? As razões das dificuldades de grandes empresas sobreviverem ao longo do tempo são estudadas pelo professor Clayton M. Christensen (2001), da Harvard Business School, em seu livro O Dilema da Inovação. Utilizando a indústria de discos rígidos como objeto de análise, devido à dinâmica desse mercado - os produtos apresentam ciclos de vida curtíssimos, ficando obsoletos muito rapidamente - Christensen afirma que, quando as melhores empresas obtêm sucesso, foi porque estabeleceram um canal de comunicação eficiente com seus clientes e investiram fortemente em tecnologia; e que, normalmente, quando essas empresas fracassam posteriormente, são pelas mesmas razões. Por trás desse aparente paradoxo, estão os conceitos de inovação disruptiva e inovação incremental, caracterizados na figura a seguir. As principais razões para o fracasso de grandes empresas normalmente se relaciona com a ocorrência de uma inovação disruptiva no mercado em que atua. De acordo com Christensen, as principais razões para o fracasso de grandes empresas normalmente se relaciona com a ocorrência de uma inovação disruptiva no mercado em que atuam. Esse tipo de inovação, muitas vezes, é introduzido por um novo entrante no mercado, tornando obsoleta toda a estrutura que sustentava a liderança da empresa dominante até aquele momento. As principais razões para que grandes empresas tenham dificuldade a se adequarem ao aparecimento de inovações disruptivas em seus mercados estão listadas abaixo: 1) Inovações disruptivas inicialmente apresentam relação custobenefício pouco atraente. Por isso, a princípio, são restritas a
nichos bastante específicos. Esses mercados incipientes são pequenos demais e/ou oferecem margens pouco atrativas às grandes companhias, quando comparados às suas atividades tradicionais e acabam ficando, consequentemente, de fora dos seus planos de negócio; Como fazer com que uma empresa seja capaz de identificar, desenvolver e implantar no mercado, com sucesso, tecnologias potencialmente disruptivas? 2) Equipamentos, treinamentos, padrões, estrutura de custos e procedimentos já estão estabelecidos, portanto, a flexibilidade de adaptação a tecnologias disruptivas é comprometida; 3) Traçar as diretrizes de P&D apenas a partir de consultas à sua base estabelecida de clientes. Os atuais clientes de uma empresa frequentemente demandam novas versões e melhorias dos produtos que usam e conhecem, e não tecnologias completamente novas; 4) Grandes empresas tomam decisões estratégicas baseadas na sua posição na cadeia de valor, ou seja, analisam apenas o mercado no qual estão inseridas em seu contexto atual. Sendo que este pode ser radicalmente alterado com o aparecimento de uma inovação disruptiva; 5) Algumas ferramentas de análise financeira descartam iniciativas por conta de seus prováveis resultados. Comparam, frequentemente, a taxa interna de retorno (TIR) de novos investimentos com a manutenção do atual nível de atividade, o que quase sempre resulta no engavetamento de projetos mais ousados. Esquecem-se, contudo, que não há garantias de que o atual nível de atividade seja mantido com o aparecimento de inovações disruptivas. Oceanos vermelhos são mercados conhecidos e estabelecidos, onde o principal objetivo é obter algum tipo de vantagem competitiva para sobreviver. Dado esse contexto, algumas questões se apresentam de forma evidente. Como fazer com que uma empresa seja capaz de identificar, desenvolver e implantar no mercado, com sucesso, tecnologias potencialmente disruptivas, antes que elas superem (e destruam) as tecnologias incrementais tradicionalmente desenvolvidas pela empresa? Quais seriam as análises a serem desenvolvidas para que a estratégia de uma grande empresa contemple a possibilidade de inserir inovações disruptivas no mercado? Uma das abordagens mais reconhecidas para o desenvolvimento de estratégias inovadoras é a chamada Estratégia do Oceano Azul, tratada por W. Chan Kim e Renée Mauborgne em livro homônimo. Segundo esses autores, as teorias de estratégia tradicionais desenvolvidas até então assumem como premissa que os mercados são oceanos vermelhos, ou seja, são mercados conhecidos e estabelecidos, povoados de concorrentes, onde o principal objetivo é obter algum tipo de vantagem competitiva para sobreviver, conseguindo uma fatia da demanda existente. É possível, porém, criar oceanos azuis, mercados ainda desconhecidos e inexplorados, onde a concorrência é irrelevante. A busca por oceanos azuis envolve criar e capturar uma demanda até então inexistente. Oceanos azuis são mercados ainda desconhecidos e inexplorados, onde a concorrência é irrelevante. A busca por oceanos azuis envolve criar e capturar uma demanda até então inexistente. A criação de oceanos azuis envolve uma análise dos atributos de valor do negócio normalmente utilizados pelo setor em questão com objetivo de criar uma nova curva de valor. É necessário avaliar quais atributos devem ser: Eliminados: Existem atributos que são tradicionalmente utilizados pelos players do setor, mas que não agregam valor ao cliente Reduzidos: Alguns atributos podem estar sendo oferecidos em excesso aos clientes. Isso muitas vezes é resultado de uma tentativa dos players do setor de imitar seus concorrentes. Elevados: Identificar e corrigir limitações que o setor impõe aos clientes. Oferecer atributos que os clientes valorizam, mas que, em níveis oferecidos pelo setor, não atendem às suas expectativas. Criados: Consiste em identificar fontes inteiramente novas de valor para os compradores.
Esse conceito de análise dos atributos pode ser resumido pela figura abaixo, chamada de Modelo das Quatro Ações. O Cirque du Soleil criou uma nova demanda e um mercado completamente inexplorado ao combinar elementos de valor do teatro e do circo, oferecendo uma proposta de valor inédita a um público que até então não era consumidor da indústria do circo, o público adulto. CIRQUE DU SOLEIL - Um dos exemplos mais proeminentes de aplicação da Estratégia do Oceano Azul é o Cirque du Soleil. O circo reduziu ou eliminou alguns atributos considerados importantes até então pela indústria do circo tradicional, como as estrelas de circo e o uso de animais, mas que foram percebidos como sendo pouco agregadores de valor para o público. O Cirque du Soleil criou uma nova demanda e um mercado completamente inexplorado ao combinar elementos de valor do teatro e do circo, oferecendo uma proposta de valor inédita a um público que até então não era consumidor da indústria do circo, o público adulto. A nova curva de valor do Cirque du Soleil em comparação aos players tradicionais do mercado do circo pode ser visualizada abaixo. Matriz de avaliação de valor do Cirque du Soleil
Se a empresa permanece seguindo suas estratégias deliberadas previamente, a sua capacidade de se adaptar a mudanças e incorporar as estratégias emergentes diminui. Foco excessivo na estratégia delineada desestimula a criatividade e o surgimento de estratégias emergentes que possam vir a contribuir para o desempenho organizacional. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Um dilema permanente entre os temas estratégia e inovação é o fato de que o estabelecimento de estratégias deliberadas pressupõe o consenso da organização em torno de características sobre o futuro que, em um ambiente muito inovador, é extremamente mutável e incerto. Se a empresa permanece seguindo suas estratégias deliberadas previamente, a sua capacidade de se adaptar a mudanças e incorporar as estratégias emergentes, em função inclusive dos seus esforços de inovação, diminui e reduz as possibilidades da percepção dos oceanos azuis. As palavras de Mintzberg et al (2000) ilustram essa afirmação: [...] poucas - ou nenhuma estratégias são puramente deliberadas, assim como poucas são totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra significa controle zero. Todas as estratégias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma: exercer controle fomentando o aprendizado. Em outras palavras, as estratégias devem formar bem como ser formuladas. Além da visão de estratégia como padrão ou como plano, os autores colocam que o termo pode ser interpretado ainda como posição ou perspectiva. A posição entende a colocação dos produtos da empresa dentro de mercados específicos, utilizando-se das competências e vantagens essenciais da empresa. A perspectiva por sua vez está relacionada com a missão e a visão da empresa, a forma fundamental como ela produz seus produtos. Neste contexto a estratégia de uma organização pode direcionar os rumos (ações) da empresa, promovendo maior coordenação das demais atividades nos diversos níveis e focalizar esforços, evitando que ações contrárias aos objetivos pretendidos sejam realizadas, despendendo recursos em vão. Apesar dos benefícios claros obtidos através da definição de estratégias, algumas ressalvas devem ser levantadas: A estratégia fornece uma direção à empresa, porém seguir esta direção sem analisar as mudanças que se apresentam no ambiente pode levar a organização a uma situação não desejada; Foco excessivo na estratégia delineada desestimula a criatividade e o surgimento de estratégias emergentes que possam vir a contribuir para o desempenho organizacional; Estratégias são mapas, teorias, representações de realidades futuras e/ou desejadas, portanto não explicam a realidade de forma completa e podem conter distorções e limitações. O estabelecimento de estratégias que incorporem ações focadas em objetivos previamente estabelecidos é essencial, mas as estratégias não podem anular a capacidade das organizações de terem flexibilidade para incorporar inovações e a possibilidade de navegar novos oceanos. O desafio para as práticas de gestão é o de superar a simples adoção de metodologias convencionais e sim o de conciliar estratégias com uma cultura inovadora. A estratégia é uma ferramenta importante para a empresa atingir suas metas, mas ela é apenas o meio para atingir esses fins e deve ser útil para estabelecer as melhores rotas de navegação sem se tornar um obstáculo para incorporar os novos oceanos na trajetória das empresas e organizações.
5. REFERÊNCIAS BEINHOCKER, Erik D. - The Adaptable Corporation rev. McKinsey Quarterly 2006 Number 2. CHRISTENSEN, Clayton M. - O Dilema da Inovação. São Paulo, Makron, 2001. KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée A Estratégia do Oceano Azul. Rio de Janeiro, Elsevier Editora, 2005. NICOLAU, Isabel O Conceito de estratégia, ISCTE, Escola de Gestão. Lisboa, 2001. PORTER, Michael Competitive Strategy. New York, Free Press, 1980. RUEFLI Timothy W.; WIGGINS, Robert R. - Sustained Competitive Advantage: Temporal Dynamics and the Incidence and Persistence of Superior Economic Performance - Journal ORGANIZATION SCIENCE Vol. 13, No. 1, January February 2002, p. 81-105.
AUTORES Francisco Horácio Pereira de Oliveira é mestre e doutorando em Economia pelo Cedeplar Centro de Desenvolvimento e Planejamento Regional da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) e professor do Departamento de Economia da UFMG e do Centro Universitário Newton Paiva. Possui artigos publicados nas áreas de inovação tecnológica e desenvolvimento econômico, com experiência profissional em gestão de projetos de Parque Tecnológico. Atualmente é consultor da Inventta. Miguel Reis Lacerda é graduado em Administração pela UFMG. Detém conhecimentos aplicados em gestão financeira, gestão do agronegócio e logística. Atuou em consultoria junior, em pesquisa pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) na área de logística, no setor bancário e em administração rural. Na Inventta, desenvolve serviços de consultoria focada na gestão da inovação, abordando principalmente temas como Planejamento Tecnológico, Gestão de Portfólios, Captação de Recursos, estudos de mercado e Diagnóstico de Potencial Interno para Inovação. Ricardo Martins Barros Rapozo Mathias é graduado em Engenharia de Produção pela UFMG. Atuou em planejamento tecnológico para empresas nascentes de base tecnológica na INOVA, incubadora de empresas da UFMG. Estagiou na área de engenharia industrial na Belgo Bekaert Arames. Na Inventta, desenvolve serviços de consultoria focada na gestão da inovação, abordando principalmente temas como Estudo de Mercado e Consultoria em Gestão para Empresas Nascentes e Mapeamento Tecnológico. Vitor Bitencourt Bohnenberger é graduado em Engenharia de Produção e pós-graduado em gestão da produção pela Universidade Federal de Viçosa (UFV). Atuou como gerente de Novos Negócios da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional de Viçosa (CENTEV/UFV). Na Inventta, atua como consultor nas áreas: Estudo de Mercado, Gestão de Portfólio, Incentivos Fiscais para Inovação e Captação de Recursos.