COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E ASPECTOS

MBA Executivo COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL E ASPECTOS COMPORTAMENTAIS Janaina Ferreira Alves, M.Sc Janainaf@aol.com Realização Faculdade Machado de Assis FAMA

Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à Faculdade Machado de Assis. Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s) autor(es). ALVES, Janaina Ferreira. Comunicação Interpessoal e Aspectos Comportamentais. 1 ª ed. Rio de Janeiro; Faculdade Machado de Assis MBA Executivo. 41 p. Bibliografia 1. Comunicação Interpessoal e Aspectos Comportamentais 2. Administração I. Título A sua opinião é muito importante para nós Fale Conosco! janainaf@aol.com i

Sumário 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA... 1 1.1 EMENTA... 1 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL... 1 1.3 OBJETIVOS... 1 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO... 2 1.5 METODOLOGIA... 2 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO... 2 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA... 3 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR... 3 2. TEXTO PARA ESTUDO... 4 2.1 INTRODUÇÃO... 4 2.2 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL... 5 2.2.1 AUTOCONHECIMENTO: QUAL O SEU ESTILO DE COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL?... 10 2.3 HABILIDADES DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS... 11 2.3.1 O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS?... 11 2.3.2 POR QUE A ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS É IMPORTANTE?... 11 2.3.3 DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA A RESOLUÇÃO EFICAZ DE CONFLITOS... 11 2.3.4 DEVE-SE ESTIMULAR O CONFLITO?... 12 2.4 HABILIDADES DE DELEGAÇÃO... 13 2.4.1 O QUE É DELEGAÇÃO?... 13 2.4.2 BARREIRAS À DELEGAÇÃO.... 13 2.4.3 DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA UMA DELEGAÇÃO EFICAZ... 14 2.4.4 EMPOWERMENT... 14 2.4.5 AUTOCONHECIMENTO: QUAL É O SEU ESTILO DE LIDERANÇA?... 17 2.5 HABILIDADES DE ACONSELHAMENTO... 18 2.5.1 TIPOS DE ACONSELHAMENTO... 18 2.5.2 DESENVOLVENDO HABILIDADES PARA UM ACONSELHAMENTO EFICAZ... 18 2.6 INDIVÍDUO: PERCEPÇÃO E VALORES PESSOAIS... 19 2.6.1 PROBLEMAS DAS EQUIPES E ALTERNATIVAS DISPONÍVEIS EM SUAS SOLUÇÕES... 19 2.6.2 AUTOCONHECIMENTO: INVENTÁRIO DE AUTOPERCEPÇÃO SOBRE COMPORTAMENTO EM EQUIPE... 21 2.6.3 AUTOCONHECIMENTO: QUE TIPO DE CULTURA MAIS LHE CONVÉM?... 25 2.7 CONCLUSÃO... 25 2.8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 26 3. MATERIAL COMPLEMENTAR... 27 3.1 RESULTADOS DOS TESTES DE AUTOCONHECIMENTO... 27 ii

3.2 CASOS... 30 3.2.1 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL HONDA 1... 30 3.2.2 LIDERANÇA NA GENERAL ELECTRIC 2... 31 3.2.3 CULTURA 3M - O MUNDO DA INOVAÇÃO 3... 32 3.3 DINÂMICA DE GRUPO... 33 3.3.1 JOGOS DE BILHETES... 33 3.4 TEXTOS COMPLEMENTARES... 33 3.4.1 PELA PORTA AO LADO (AUTOR DESCONHECIDO)... 33 3.4.2 FÁBULA DA CONVIVÊNCIA (AUTOR DESCONHECIDO)... 34 3.4.3 O DILEMA DO PRISIONEIRO... 35 3.4.4 A COISA MAIS IMPORTANTE QUE FIZ NA MINHA VIDA... 36 3.5 SLIDES (ANEXO)... 38 iii

1 1. Programa da disciplina 1.1 Ementa Atividades de Integração (tracking), Habilidades de comunicação, A Importância das Habilidades Interpessoais, Comunicação Interpessoal, Habilidades de Administração de Conflitos, Habilidades de Delegação, Habilidades de Aconselhamento, Percepção e valores pessoais. 1.2 Carga horária total 24 horas aula. 1.3 Objetivos Identificar e discutir aspectos comportamentais e suas relações com a comunicação organizacional; Discutir e compreender o processo de comunicação interpessoal; Discutir e exercitar a importância das habilidades interpessoais; Discutir e conhecer habilidades de administração de conflitos, delegação, aconselhamento, políticas, percepção e valores pessoais; Estabelecer a ligação entre contribuições teóricas e sua prática cotidiana. Provocar vivências que transformem compreensão em mudanças internas.

2 1.4 Conteúdo programático. A Importância das Habilidades Interpessoais.Comunicação Interpessoal. Habilidades de Administração de Conflitos. Atividades de integração (tracking). O processo de comunicação. Questões contemporâneas da comunicação. Desenvolvendo habilidades para uma comunicação eficaz. O que é administração de conflitos. Por que a administração de conflitos é importante?. Desenvolvendo habilidades para a resolução de conflitos. Habilidades de Delegação. O que é delegação?. Barreiras à delegação. Desenvolvendo habilidades para uma delegação eficaz. Empowerment. Habilidades de Aconselhamento. Tipos de aconselhamento. Desenvolvendo habilidades para um aconselhamento eficaz. Indivíduo: percepção e valores pessoais.problemas das equipes e alternativas disponíveis em suas soluções 1.5 Metodologia Exposição dialogada, discussão em grupo, dinâmicas, estudos de caso, vivências, jogos e exercícios. 1.6 Critérios de avaliação O grau total atribuído ao aluno será: a) 70 % referente à avaliação individual, sob a forma de prova escrita; b) 30 % referente a um trabalho. Ambos a serem realizados em até 30 dias após o término da disciplina.

3 1.7 Bibliografia recomendada BYHAM, William C. Zapp o poder da energização. Rio de Janeiro: Campus, 1992. ROBBINS, Stephen P. Administração, Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999. Curriculum resumido do professor Janaina Ferreira Alves é Mestre em Economia Empresarial pela Universidade Cândido Mendes RJ e Graduada em Administração de Empresas. Iniciou o Doutorado em Educação a Distância no Instituto de Economia da UFRJ. Atualmente cursa Psicologia Tibetana e Técnicas de Dinâmicas Corporais. Atuou como Gerente de Produção, desenvolvendo e implantando planejamento e controle da produção, sistemas de vendas e pesquisas de clima organizacional. Atualmente, é consultora na área de Gestão de Pessoas atuando em treinamentos e na elaboração de projetos e implantação de programas de sensibilização, motivação e elevação de produtividade e pesquisas de clima organizacional e ainda especialista em capacitação através de vivências. Sua experiência profissional inclui docência em cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de Gestão de Pessoas e Comportamento Organizacional. Autora de artigos.

4 2. Texto para estudo 2.1 Introdução Até recentemente, quase todo o ajuste mútuo de uma organização acontecia em decorrência de comunicação pessoal entre colegas de trabalho. Todavia, com o advento das intranets isso mudou. Com a intranet os funcionários que precisam conversar para coordenarem suas atividades podem enviar e receber mensagens por e-mail sem terem de se reunir pessoalmente. Trabalhadores que precisam de informações sobre um determinado produto, cliente ou tecnologia para decidirem como executar suas tarefas podem consultar boletins localizados na intranet da empresa. Nas salas de conferência, os funcionários podem conversar entre si sobre problemas e dificuldades do trabalho sem a necessidade de encontros face a face. Muitos dispositivos da intranet são assíncronos, isto é, as pessoas não precisam estar no mesmo lugar ou trabalhar ao mesmo tempo para conversarem umas com as outras. Outros dispositivos, como as salas de conferência ou bate-papos, utilizam procedimentos em tempo real que exigem participação no mesmo momento, mas não necessariamente na mesma localização física. Na Morgan Stanley, uma empresa de investimentos financeiros, a intranet serve como um intercomunicador global e possibilita que de Nova Iorque, por exemplo, se acompanhe o que está acontecendo em mercados da Europa e Ásia. A empresa também forma equipes entre funcionários localizados em escritórios no mundo inteiro para trabalharem juntos em projetos que exigem diferentes especialidades. Foi desse modo que a Morgan Stanley se tornou líder em finanças internacionais. Links de intranet entre os 17 mil engenheiros da fábrica sueca Ericsson, em 40 centros de pesquisa localizados em 20 países, possibilitam aos membros da equipe na Austrália e na Inglaterra trabalharem no mesmo projeto e, em seguida, enviarem a planta final para uma fábrica na China. Com isso, a Ericsson pode tirar proveito do ajuste mútuo sem ter de concentrar grandes números de funcionários em uma única instalação. Funcionários da Turner Broadcasting podem clicar num ícone e assistir a videoclipes de um desenho animado em processo de elaboração, que se destina, em última instância, a ser exibido no canal Cartoon Network. Se eles não gostarem do que vêem, podem enviar um e-mail diretamente para os animadores e manifestar suas opiniões. Só depois que um desenho sobrevive a essa avaliação interna é que pode passar para a exibição pública.

5 A distância geográfica já não impede a comunicação necessária. Os funcionários podem coordenar atividades de trabalho distantes milhares de quilômetros. Além disso, o tempo não interfere na coordenação por ajuste mútuo. Outra vantagem é que a necessidade de hierarquia é reduzida, o que resulta em uma estrutura mais horizontal de participação dos funcionários. Diante do que foi exposto temos a impressão que os problemas de comunicação estariam resolvidos a partir de canais eficazes de comunicação, contudo a realidade mostra-se bem mais complicada que este cenário, já que a comunicação envolve fatores mais complexos. 2.2 Comunicação interpessoal Serão apresentadas a seguir algumas diretrizes para ajudar o gerente a comunicar-se com eficácia. Mais gerentes são despedidos por deficiência de habilidades interpessoais do que por falta de habilidades técnicas no cargo. Uma vez que os gerentes conseguem que as coisas sejam feitas, em última instância, pelos outros, as competências em liderança, comunicação e outras habilidades interpessoais devem ser um pré-requisito para a eficácia gerencial. Para que o significado seja transferido é preciso que um emissor transmita uma mensagem e um receptor compreenda a mensagem. A comunicação não se limita meramente à fala e pode assumir diversas formas, como, por exemplo, memorandos, e- mails, boletins, apresentações visuais ou símbolos e mensagens não-verbais, tais como expressões faciais, roupas, corte de cabelo entre outros. A comunicação pode ser de dois tipos: interpessoal e organizacional. Focaremos a comunicação interpessoal, ou seja, entre duas pessoas, seja face a face ou em contextos de grupos. O Quadro 1 descreve o processo de comunicação. A fonte é o emissor que converte (codifica) um pensamento ou mensagem em uma forma simbólica. A mensagem é o produto físico concreto da codificação da fonte. A mensagem é dirigida a um receptor. Em seguida, o receptor fornece feedback ao emissor indicando se a mensagem pretendida foi recebida. Quadro 1: Processo de Comunicação Mensagem Fonte Receptor Feedback

6 Reflexão: Todo comportamento verbal ou não verbal tem valor de mensagem mesmo quando não é intencional ou planejado. Uma comunicação não só transmite informação referencial mas também relacional. O modo como nos comunicamos e interpretamos é produto da imagem que temos de nós mesmos e do outro. Diferentes modos de comunicar mostram diferenças de hábitos e idéias de como conversar, de como equilibrar a necessidade de participação e independência. Questões Contemporâneas da Comunicação 1. Ao contrário do que certas pessoas pensam, nem todos os problemas nas organizações são causados por comunicação deficiente. A comunicação é uma fonte conveniente de culpa por problemas organizacionais. Em primeiro lugar, muitas pessoas atribuem tudo o que acontece a um problema de comunicação porque é muito doloroso enfrentar o problema real como por exemplo falta de habilidade interpessoal. Em segundo lugar, uma vez que muitos funcionários não acreditam que a administração lhes diz a verdade, há um problema crescente de credibilidade nas organizações. Finalmente, muitos pretensos problemas de comunicação são, na verdade, diferenças de valor. É claro que a má comunicação pode trazer o desastre para os negócios. Mas o que é atribuído a problemas de comunicação pode, na verdade, ser provocado por alguma outra coisa. 2. Às vezes, as distorções na comunicação são propositadas e até funcionais. Muitas vezes interessa a uma ou a ambas as partes envolvidas em uma comunicação evitar a clareza. Esse procedimento pode ajudar uma pessoa nos seguintes sentidos: minimizar os questionamentos, agilizar a tomada de decisões, reduzir as objeções, negar aquilo que se declarou anteriormente, mudar de opiniões, preservar a atmosfera e ocultar inseguranças, dizer várias coisas ao mesmo tempo, dizer não diplomaticamente e evitar o confronto e a ansiedade. 3. As comunicações não-verbais podem ser mais influentes do que a variedade verbal. Muitas vezes, as ações falam mais alto do que as palavras. Embora o telefone, o voice mail, o e-mail, as conferências eletrônicas, faxes e comunicadores pessoais tenham reduzido a importância da comunicação não-verbal, a maioria da comunicação interpessoal nas organizações ainda acontece face a face. Quando as insinuações nãoverbais de um gerente são condizentes com a mensagem verbal, elas reforçam a mensagem. Mas quando são incompatíveis, geram confusão para o receptor. 4. Homens e mulheres geralmente conversam por razões diferentes e criam dificuldades de comunicação entre os sexos. Homens e mulheres possuem estilos de conversação diferentes. Essas diferenças podem gerar barreiras de comunicação. Para muitos homens, as conversas são basicamente um meio para preservar a independência e manter status hierárquico. Para muitas mulheres, as conversas são negociações de proximidade nas quais tentam obter e dar confirmação e apoio.

7 5. A comunicação intercultural é um dos maiores desafios no ambiente atual de globalização. Quatro fatores interculturais podem bloquear a comunicação. Em primeiro lugar, existem barreiras provocadas pela semântica. As palavras significam coisas diferentes para pessoas diferentes, particularmente para pessoas de culturas nacionais diferentes. Em segundo lugar, as conotações das palavras podem gerar barreiras. Simplesmente as palavras insinuam coisas diferentes em línguas diferentes. Em terceiro lugar, as barreiras podem ser criadas por diferenças de tom. Em certas culturas, a linguagem é formal; em outras, é informal. Em quarto lugar, as diferenças entre percepções podem erigir barreiras porque as pessoas que falam línguas diferentes vêem de fato o mundo de maneiras diferentes. Desenvolvendo Habilidades para uma Comunicação Eficaz Desconsiderando as habilidades de audição, muitas pessoas confundem escutar com ouvir. Escutar é apenas captar vibrações sonoras. Ouvir é compreender aquilo que escutamos. A audição ativa exige que se entenda a comunicação a partir do ponto de vista do emissor. Uma vez que a pessoa comum fala a um ritmo de 125 a 200 palavras por minuto, e o ouvinte comum consegue compreender até 400 palavras por minuto, o ouvinte ativo trabalha para preencher esse tempo ocioso das seguintes maneiras: concentrando-se intensamente no que o orador está dizendo, aceitando aquilo que está sendo dito, ouvindo sem julgar o conteúdo, e assumindo a responsabilidade pela integridade da informação. As diretrizes seguintes podem ajudar o gerente a melhorar suas habilidades de comunicação e o Quadro 2 pode contribuir para que os estilos conversacionais sejam melhor compreendidos: 1. Fazer contato visual. Os oradores julgam o interesse do gerente por seus olhos. 2. Fazer acenos afirmativos com a cabeça e expressões faciais apropriadas. Ouvintes eficazes mostram interesse naquilo que está sendo dito. 3. Evitar ações ou gestos distraídos. Essas ações são rudes. 4. Fazer perguntas. Isso esclarece a mensagem do orador e mostra que o gerente está interessado. 5. Reafirmar aquilo que o orador disse. 6. Evitar interromper o orador. Significa deixar o orador concluir antes de tentar responder. 7. Não falar demais. Gerentes que falam demais não conseguem ouvir efetivamente. 8. Fazer transições suaves entre os papéis de orador e de ouvinte. Isso promove a continuidade da conversa.

8 Quadro 2: Verifique seu estilo conversacional DIRETO Assume a responsabilidade e não protege sentimentos (3, 5 e 6) Sincero Verdadeiro Honesto Objetivo O INDIRETO PERCEBE O DIRETO ASSIM Agressivo Autoritário Impulsivo Precipitado Frio INDIRETO Passa responsabilidade e protege sentimentos (1,2 e 4) Evita confronto Cria clima amigável Consideração pelo sentimento O DIRETO PERCEBE O INDIRETO ASSIM Inseguro Manipulável Falso Confuso Possíveis atitudes diante de uma situação hipotética 1. Se eu não disser nada, talvez ela perceba que estou contrariado e saberá por quê. 2. Dirigindo-se a outro funcionário, mas alto o suficiente para Marta ouvir, o Sr. X comenta: Esses funcionários que se atrasam atrapalham todo o serviço. 3. Quando discutindo a elaboração de um relatório, o Sr. X diz: Se você chegar na hora amanhã, vamos poder terminar de organizar o relatório. 4. Marta, que tal você pedir um despertador a Papai Noel no próximo Natal? 5. Marta, você é preguiçosa e egoísta. Você não acha que está abusando da boa vontade de todos? 6. Marta, assim não dá. Se amanhã você não chegar na hora, pode considerar-se despedida. 7. Marta, na verdade, não é tão grave, e eu não quero parecer chato, mas você tem mesmo chegado bem tarde ao trabalho ultimamente. Reflexão 1. Nas minhas comunicações, tenho me preocupado igualmente com a informação e com a relação? 2. Que traços da minha maneira de ser estão favorecendo ou dificultando a minha comunicação? 3. Adoto um estilo de dizer sempre o que penso, independente de ser ameaçador ao equilíbrio da relação? 4. Uso a indiretividade para proteger a relação ou para não me comprometer. 5. Tenho sabido lidar com os diferentes estilos conversacionais dos meus interlocutores? 6. Tenho estado atento às diferentes necessidades dos outros de mais independência ou mais envolvimento? Uma pesquisa (Hequet, 1994) constatou que os gerentes deixam muito a desejar aos funcionários ao dar feedback sobre seu desempenho. Cerca de 60% das empresas identificavam o feedback insuficiente como a causa da deficiência de desempenho do

9 funcionário. As seis sugestões a seguir (Robbins e Hunsaker, 1996), podem ajudar você dar um feedback mais eficaz nas questões de desempenho voltadas para o trabalho. 1. O feedback deve ser mais específico do que geral. Evite declarações vagas do tipo: você fez um ótimo trabalho. 2. Mantenha o feedback impessoal. Se quiser dizer que alguém é rude, cite o comportamento nunca critique a pessoa: Você me interrompeu duas vezes com perguntas não urgentes quando sabia que eu estava numa conversa importantíssima com um cliente. 3. Mantenha o feedback voltado para a meta do receptor. Evite descarregar sobre a outra pessoa questões que estão presas no peito. Esse feedback prejudica sua credibilidade. 4. Dê feedback na hora certa. Forneça feedback sobre o comportamento tão logo seja possível. Um funcionário que comete um erro acata mais facilmente sugestões ao final do dia que durante uma sessão de avaliação de desempenho meses depois. 5. Assegure-se de que haja entendimento. Mantenha o feedback claro e conciso e leve o receptor a reformular o conteúdo do seu feedback. 6. Dirija o feedback negativo para o comportamento que o receptor possa controlar. Criticar o atraso de um funcionário porque esqueceu de colocar o relógio para despertar é coerente, porém se o atraso for provocado pela falta de energia no metrô será uma insensatez.

10 2.2.1 Autoconhecimento: Qual o seu estilo de comunicação interpessoal? Instruções: Indique a freqüência com que você recorre a cada uma das táticas seguintes, circulando o número que considerar mais apropriado. Raramente Sempre Eu discuto minha opinião com meus colegas de 1 trabalho para mostrar os méritos de minha posição. 1 2 3 4 5 2 Eu negocio com meus colegas de trabalho, de forma que se possa chegar a um acordo. 1 2 3 4 5 3 Eu tento satisfazer as expectativas de meus colegas de trabalho. 1 2 3 4 5 4 Eu tento investigar uma questão com meus colegas de trabalho, para encontrar uma solução aceitável 1 2 3 4 5 para nós. 5 Eu sou firme na defesa de minha posição na questão. 1 2 3 4 5 6 Eu tento evitar ser colocado em má situação e tento guardar comigo o meu conflito com meus colegas de 1 2 3 4 5 trabalho. 7 Eu me aferro à minha solução para um problema. 1 2 3 4 5 8 Eu adoto o ganha-ganha, de forma que se possa chegar a um acordo. 1 2 3 4 5 Eu troco informações precisas com meus colegas de 9 trabalho para resolvermos um problema em 1 2 3 4 5 conjunto. 10 Eu evito a discussão aberta de minhas diferenças com meus colegas de trabalho. 1 2 3 4 5 11 Eu me conformo com os desejos de meus colegas de trabalho. 1 2 3 4 5 12 Eu tento colocar todas as nossas preocupações na mesa, de forma que as questões possam ser 1 2 3 4 5 solucionadas da melhor forma possível. 13 Eu proponho um meio termo para solucionar os impasses. 1 2 3 4 5 14 Eu concordo com as sugestões de meus colegas de trabalho. 1 2 3 4 5 15 Eu tento guardar para mim minhas divergências com meus colegas de trabalho para evitar ressentimentos. 1 2 3 4 5 Fonte: Esta é uma adaptação de uma ferramenta de 35 itens descrita em Rahim, M. A. A Measure of Styles of Handling Interpersonal Conflict, Academy of Management Journal, junho de 1983, pp. 368-376.

11 2.3 Habilidades de Administração de Conflitos 2.3.1 O que é administração de conflitos? O conflito pode ter conseqüências positivas, como, por exemplo, manter os grupos de trabalho viáveis, autocríticos e criativos. A administração de conflitos requer a conservação de um nível ótimo de conflitos em um grupo. Pouco conflito cria estagnação. Muito conflito cria rupturas. 2.3.2 Por que a administração de conflitos é importante? Um estudo sobre executivos de nível médio e superior revelou que a média dos gerentes gasta 20% de seu tempo lidando com conflitos. 2.3.3 Desenvolvendo habilidades para a resolução eficaz de conflitos Embora os gerentes possam mudar de acordo com a situação, seus estilos básicos indicam o modo mais provável como tenderão a se comportar e o tratamento que adotam com mais freqüência. Seja ponderado na escolha dos conflitos que deseja controlar - Nem todo conflito vale seu tempo e esforço para solucioná-lo. Além disso, alguns conflitos podem ser simplesmente incontroláveis. Dessa forma, os gerentes não devem se deixar seduzir pela crença ingênua de que podem solucionar eficazmente todos os conflitos. Avalie os participantes do conflito - Conhecer os participantes promove sucesso na administração dos conflitos. Avalie a fonte do conflito - O conflito brota de três fontes: diferenças de comunicação, diferenças estruturais e diferenças pessoais. Diferenças de comunicação brotam de dificuldades semânticas, mal-entendidos e ruídos nos canais de comunicação. Uma vez que as organizações são horizontalmente diferenciadas pela especialização e departamentalização e verticalmente diferenciadas pela criação de níveis hierárquicos, a diferenciação estrutural pode criar conflitos. A terceira fonte de conflito são as diferenças pessoais: as idiossincrasias e os sistemas de valores pessoais. Conheça suas opções - Os gerentes podem utilizar cinco opções de resolução de conflitos: abstenção, acomodação, imposição, conciliação e colaboração. Nem todo conflito exige ação decisiva. Às vezes, a abstenção (evitar ou ocultar o conflito) é a melhor solução. Os gerentes utilizam a acomodação para manter relações harmoniosas, colocando as necessidades e preocupações dos outros acima das suas. Na imposição, os gerentes tentam satisfazer suas próprias necessidades às custas da outra parte. Um acordo exige que cada uma das partes abra mão de alguma coisa de valor. Colaboração

12 é a solução final em que todos saem ganhando, todas as partes tentam satisfazer seus interesses. 2.3.4 Deve-se estimular o conflito? Os dados sugerem que existem algumas situações nas quais o conflito é favorável. O Quadro 3 contém um conjunto de perguntas que os gerentes podem fazer para identificar situações que requerem uma estimulação de conflitos. Apresentam-se a seguir algumas sugestões que os gerentes podem querer utilizar. - Mudar a Cultura da Organização. O passo inicial a ser dado pelos gerentes é premiar aqueles que desafiam o status quo, sugerem idéias inovadoras, apresentam opiniões divergentes e pensamentos criativos. - Use a Comunicação. Os funcionários mais antigos do governo plantam possíveis decisões na mídia por meio do infame caminho da fonte confiável. Mensagens ambíguas ou ameaçadoras também encorajam conflito. Outro modo pelo qual a comunicação pode estimular o conflito é chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos por si mesmos ainda não reconheceram. - Traga Gente de Fora. Um método muito usado para abalar uma unidade ou organização estagnadas é trazer de fora indivíduos com antecedentes, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos de seus membros atuais. - Reestruture a Organização. Conflitos para romper o status quo podem ser promovidos pelos seguintes dispositivos estruturais: centralizar as decisões, reposicionar grupos de trabalho, introduzir equipes em uma cultura altamente individualista, aumentar a formalização e as interdependências entre as unidades. - Indique um Advogado do Diabo. O advogado do diabo é uma pessoa que intencionalmente apresenta argumentos contrários aos propostos pela maioria. Atua como uma barreira ao pensamento grupal e às práticas que não encontram justificativa melhor do que foi assim que sempre fizemos aqui.

13 Quadro 3: A estimulação de conflitos é necessária? 1. Você é cercado de pessoas que só dizem SIM? 2. Seus subordinados têm medo de admitir ignorância e dúvidas para você? 3. Os gerentes estão concentrados em chegar a um acordo, que perdem a visão dos valores, objetivos de longo prazo ou o bem-estar da organização? 4. Os gerentes acreditam que é de seu maior interesse manter a impressão de paz e cooperação em sua unidade, não importa a que preço? 5. Os que tomam as decisões se preocupam excessivamente em não ferir os sentimentos dos outros? 6. Os gerentes acreditam que a popularidade é mais importante para obter recompensas organizacionais que a competência e o bom desempenho? 7. Os gerentes se sentem indevidamente inclinados à obtenção de consenso para as suas decisões? 8. Os funcionários demonstram uma resistência excepcionalmente alta à mudança? 9. Existe carência de idéias novas? 10.Existe um nível excepcionalmente baixo de rotatividade dos funcionários? *Uma resposta afirmativa para uma ou todas essas perguntas sugere a necessidade de estimulação de conflitos. Fonte: Robbins, S. P. Administração, Mudanças e perspectivas. 2.4 Habilidades de Delegação 2.4.1 O que é delegação? Delegação é a atribuição de autoridade para que outra pessoa realize atividades específicas. Ao contrário da tomada de decisões participativa onde há um compartilhamento da autoridade, os subordinados tomam suas próprias decisões. 2.4.2 Barreiras à delegação. Os gerentes não delegam por cinco razões (Robbins, 2000): 1. Os gerentes pensam estar abrindo mão de poder e controle quando delegam. 2. Muitos gerentes acham que delegar é abdicar. 3. Muitos gerentes não têm confiança em seus subordinados ou temem ser criticados por seus erros. 4. Muitos gerentes tendem a fazer as coisas que são interessantes, rápidas e fáceis. 5. Muitos gerentes são inseguros e temem que a delegação possa corroer seu próprio cargo.

14 2.4.3 Desenvolvendo habilidades para uma delegação eficaz Diretrizes para o desenvolvimento de habilidades para uma delegação eficaz: - Esclarecer a tarefa. Determine o que será delegado e para quem. Forneça informações claras sobre o que está sendo delegado, os resultados esperados e as expectativas de prazo e desempenho. - Especifique a margem de liberdade do subordinado. A delegação é acompanhada por restrições. Os subordinados não possuem autoridade ilimitada. - Permita que o subordinado participe. Permitir que os funcionários participem na definição daquilo que será delegado, da quantidade de autoridade necessária para realizar o trabalho, e dos padrões pelos quais eles serão julgados, aumentará a satisfação, a motivação e a responsabilidade dos funcionários por seu desempenho. - Informe aos outros que a delegação ocorreu. A falha em informar aos demais aumenta a probabilidade do conflito e diminui as oportunidades de sucesso dos subordinados. - Quando surgirem problemas, insista em que o subordinado tome decisões. Quando os gerentes delegam para os situados em posição inferior, os subordinados devem tomar decisões, não transferi-las para os gerentes. - Estabeleça controles de feedback. Monitorar o progresso do subordinado aumenta a probabilidade de que problemas importantes ou erros onerosos sejam logo identificados e evitados. 2.4.4 Empowerment O empowerment é operacionalizado através da concessão, a cada membro da equipe, de capacitação, autonomia e apoio, necessariamente nesta ordem, o que gera um resultado altamente sinérgico. Por intermédio da capacitação o líder dá condições e permite que os indivíduos utilizem plenamente sua autonomia. Através da autonomia o indivíduo ganha liberdade de ação. Por outro lado, a organização desenvolve um ambiente de certeza de relações que dá aos funcionários o apoio indispensável à realização dos seus objetivos individuais, grupais e institucionais. Os seguidores de líderes são importantes porque (1) diferem nas qualidades e exigem ajustes por parte dos líderes, (2) bons seguidores exibem características comuns que reforçam o sucesso do líder e (3) a reengenharia tem concedido aos seguidores maior autonomia e responsabilidade.

15 Considerando que as atitudes dos seguidores não são fixas, os líderes superiores podem inspirar os seguidores medíocres e transformá-los em seguidores eficazes. Para que as equipes formadas sejam eficazes os líderes deverão ter procedimentos que conduzam ao empowerment, que é a transferência de poder do líder para os membros da sua equipe. Este é um conceito fundamental e abrangente para que uma organização possa dar respostas eficazes e rápidas às demandas de um mercado em constantes mudanças. O empowerment é hoje tão importante para a eficácia de uma organização, que o presidente da SAS, afirma que se cada problema não for resolvido em 15 segundos, a empresa perde a oportunidade de ganhar um cliente leal (Carlzon, 1992). Ao tomar decisões, os funcionários com empowerment, deverão preocupar-se obrigatoriamente com as seguintes perguntas: - É justo para o cliente? - É justo para nossa empresa? - É ético e legal ou compromete a credibilidade? - É consistente com os valores da minha empresa? O empowerment (Matthew, 1996) é um desses conceitos progressivos do gerenciamento do qual muito se fala, mas pouco se pratica. Muito discurso e pouca ação. É que se trata de um conceito potencialmente perigoso e desestabilizante para as organizações tradicionais. Seu objetivo é muito simples: utilizar a energia criativa e intelectual de todos os funcionários e não apenas da elite diretiva. A idéia básica do empowerment é transmitir responsabilidade e recursos para todos da empresa, de modo que as pessoas possam realçar a verdadeira liderança dentro de suas esferas de competência, ao mesmo tempo em que ajudam a enfrentar os desafios globais da empresa. Contudo, dar simplesmente poder aos funcionários da linha de frente para resolverem problemas para os quais não têm recursos financeiros, treinamento ou autoridade real pode tornar-se uma fraude moral e intelectual. Uma receita de suicídio corporativo. É o mesmo que outorgar pleno poder a uma pessoa para lutar contra o Mike Tyson. Contudo, duas megatendências estreitamente relacionadas entre si deverão impulsionar o empowerment com maior rapidez nos países desenvolvidos: a horizontalização das hierarquias e a difusão das novas tecnologias de comunicação. Elas prometem criar um tipo novo de organização corporativa: uma empresa conectada, onde os funcionários têm acesso eletrônico e pessoal aos executivos de topo de forma jamais vista e onde têm autonomia quanto às informações necessárias para tomar as decisões necessárias, instantaneamente. Empresas sem essas qualidades se tornarão incapazes de enfrentar a constante mudança de competitividade do século 21. A Semco (Semler, 1993) é uma empresa brasileira, sediada em São Paulo, que foi além da teoria e transformou o empowerment de funcionários tanto em fonte de conhecimento de valor, quanto de vantagem competitiva. Ela desenvolve, produz e exporta desde lavadoras de louça a fábricas de bolachas, difusores de combustível de foguete para satélites até serviços de consultoria ambiental. A história da Semco mostra uma empresa de propriedade familiar que começou a ser gerenciada de maneira autocrática e

16 hierárquica e passou a ser gerenciada democraticamente pelos próprios funcionários, embora continue propriedade familiar. A história é relatada por Ricardo Semler, que se refere à empresa como um laboratório para práticas incomuns de trabalho e de administração. Os doze níveis da hierarquia gerencial foram reduzidos para apenas três, pois a estrutura cria a hierarquia e esta, por sua vez, cria a restrição e a separação. O primeiro dos valores essenciais da empresa coloca a participação do funcionário no epicentro da estratégia e das operações da empresa. Os funcionários decidem seu horário, níveis de salário e planos de viagens, podendo avaliar e, se necessário, demitir seus chefes. Os funcionários assumem a responsabilidade por quase tudo: estabelecer quotas de produção, desenvolver planos de marketing e reprojetar processos e produtos. Semler entende que não se pode dar autonomia aos funcionários sem lhes fornecer experiência e conhecimento para exercerem seu poder de modo responsável e eficaz. Os trabalhadores recebem treinamento intensivo e todos, inclusive o pessoal da limpeza e os boys, aprendem a ler os balancetes e fluxos de caixa. Semler diz apenas que tem o capital, mas não a empresa. A responsabilidade pelo sucesso da empresa é dividida por todos. As decisões de maior importância, como aquisições, são tomadas por meio do voto de todos os funcionários. O voto de Semler tem a mesma importância que o do porteiro. Seis executivos se alternam a cada seis meses na função da presidência. Os funcionários estipulam seus próprios salários. O desempenho financeiro é um problema de todos. Ninguém pode relaxar. Os funcionários podem se tornar empresários ou satélites, trabalhando sob a proteção da empresa, no próprio local, usando seu equipamento e know-how e até mesmo competindo contra a Semco. O resultado é um gasto menor com salários e uma parte do empreendimento bem-sucedido dos satélites. A empresa está tão satisfeita com o sistema, que pretende tornar toda a empresa um satélite. Isto significa criar a empresa sem a empresa. O segundo valor essencial da Semco para dar autonomia aos funcionários é a participação nos lucros. Estipulada inicialmente em 24%, a participação aumentou para 39% durante a crise econômica, quando os funcionários concordaram com uma redução de 30% na remuneração para evitar dispensas massivas. Essa partilha da riqueza fomentou a fidelidade dos funcionários. Além disso, as vendas por funcionário cresceram de 10.800 dólares para 135 mil dólares. O terceiro dos princípios básicos da Semco é a absoluta necessidade de compartilhar as informações da empresa - todas elas - com todos da empresa. Isso significa total transparência. Os funcionários sabem quem está trabalhando no quê, quanto cada um ganha, quais são os custos e os lucros da empresa, etc. A idéia é que a criatividade e produtividade somente podem emergir em um ambiente de total clareza e abertura. A convicção de Semler é que o empowerment não pode existir pela metade, da mesma forma como uma mulher não pode ficar mais ou menos grávida. Ou tudo ou nada. O objetivo é criar um meio onde todas as pessoas tomem as decisões.