Inovação em Meios Eletrônicos de Pagamento Inovação em Meios Eletrônicos de Pagamento INOVAÇÃO TECNOLOGIA FUTURO
A INDÚSTRIA DE MEIO DE PAGAMENTO ELETRÔNICO BRASILEIRA É UMA DAS MAIS INOVADORAS DO MUNDO, PORQUE OFERECE SERVIÇO SIMPLES, SEGURO E RÁPIDO. E CRESCE EM ALTA VELOCIDADE EVOLUTIVA... (CHARLES H. FINE MIT) R$ 8,2 BILHÕES FORAM O TOTAL DE VENDAS ELETRÔNICAS EM 2008. 30% ACIMA DO REGISTRADO EM 2007. DADOS DA WEBSHOPPERS
CONTUDO, O, COMO O NO MUNDO NATURAL, AS ESPÉCIES EVOLUEM E SE TRANSFORMAM PARA ENFRENTAR NOVOS DESAFIOS OU PERECEM. O MESMO IMPERATIVO GENÉTICO ATUA NO AMBIENTE DAS EMPRESAS.
Inovar por quê e pra quê?...inovar para... Perpetuar Crescer Sobreviver Para criar vantagens temporárias, que a concorrência se encarregará de decretar o fim delas. Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata se de uma Estratégia Única: Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer (sempre por pouco tempo).
Quando inovar? Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado Quando a imagem de marcaestiver associada ao passado Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas preferidas Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de futuro Quando não há mais como viver, sem fazer esse esforço
E pra onde orientar o esforço em inovação?
VEJAMOS ISSO EM QUATRO ATOS.
PRIMEIRO ATO. MACROTENDÊNCIAS
AS OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO COM A MENOR RENDA...
Atender 5 Bilhões de Pessoas? C. K. Prahalad
Oportunidade de Negócio na Base da Pirâmide Prahalad e Hart argumentam que para fazer negócios com 4 bilhões de pessoas pobres do mundo, que representam 2/3 da população mundial, com receita abaixo de US$ 1500/ano, serão necessárias inovações radicais em tecnologia e no modelo de negócios das empresas.
Competir na base da pirâmide do mundo econômico revela uma nova perspectiva de negócios, baseada em crescimento, lucratividade, inclusão social e desenvolvimento de tecnologias sustentáveis ambientalmente.
A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte. A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com precisão os desejos e necessidades d da consumidora das classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região. Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a um preço acessível e sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com as donas de casa destas regiões.
ISSO PEDE UMA OUTRA EQUAÇÃO DE VALOR... CRIAÇÃO DE VALOR SUSTENTÁVEL
MAS COMO OPERACIONALIZAR ESTE CONCEITO
do controle de custos à visão sustentável como PRINCÍPIO FONTE: Stuart L. Hart e Mark Milstein
Inspiração para Oportunidades de negócios Algumas instituições financeiras brasileiras têm se inspirado i no Banqueiro dos Pobres,, Muhammad Yunus, para implantação do microcrédito
QUE O RITMO DE MUDANÇAS E PRODUTOS QUE CRIAM VALOR SUSTENTÁVEL REDEFINEM A COMPETIÇÃO NO SEU SETOR...
Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre
E isso vai redefinindo a nova realidade de mercado A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem bloquear as iniciativas de inovação Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders Experimentar atenderdemandas demandas locais de consumidores low end, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de inovação Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais consistentes e flexíveis Fonte: Pesquisa Monitor
Pressionadas pelo aumento da competição inovar ou estagnar As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatendências requerem mecanismos anti inércia (de interpretação de sinais e de atitude na atualização do radar de negócios).
TUDO ISSO IMPULSIONADO PELOS CELULARES E REDES SOCIAIS...
A Revolução Mobile Estima se se 4 bilhões de celurares no mundo. 10% do celulares têm impulsionado 0,8% do PIB de países em desenvolvimento (Banco Mundial) The Economist, The power of mobile money, 2009
Quem impulsiona essas revoluções?
Geração Y
Os Y são jovens entre 20 e 30 anos Geração Y vai alterar os serviços financeiros? Uma parte ainda vive na casa dos pais, mas se observá los de perto, e como eles interagem com o mundo ao seu redor, a Geração Y pode revelar o futuro das transações. Os consumidores da Geração Y deve conduzir o crescimento do canal móvel. conduzir o crescimento do canal móvel. Eles vivem conectados 24 horas por dia e 7 dias por semana 7 dias por semana.
Essa Geração não usa com tanta freqüência o cartão de crédito, geralmente fazem compras de valores baixos, onde eles não vêem a necessidade do uso do cartão. Evitam andar com eles na carteira para não fazerem compras compulsivas. A Geração Y se mostra bastante conservadora, quando o assunto é dinheiro. Planeja se, poupae herdaoscostumes dospais, principalmente no que diz respeito aos investimentos.
Onde Geração Y está inovando no Mobile bankingbanking e Mobile Payment? ATM Bank of America, o aplicativo bancário para o iphone da Apple, é o segundo mais baixado. bi Portanto, t a probabilidade bilid d de compras por seu celular l é duas vezes maior, a geração parece ter incorporado os dispositivos móveis ao seu estilo de vida.
Então... Os pagamentos precisam estar nesses dispositivos e deve funcionar a qualquer momento, em qualquer lugar e para qualquer coisa. Sem causar transtorno para seus usuários. Digital transactions Steve Mott
Um dos maiores desafios dos profissionais da área de pagamento é entender os padrões de consumo da Geração Y.
PESQUISA IBOPE DESTE MÊS... AS REDES SOCIAIS JÁ FAZEM PARTE DA ROTINA DE 45% DAS PESSOAS... A PORCENTAGEM SOBE PARA 72% ENTRE OS ENTREVISTADOS COM IDADE ENTRE 18 E 24 ANOS.
29% dos brasileiros entre 10 e 17 anos prefere falar com amigos, família ou colegas por meio da internet do que pessoalmente Download de filmes e séries é outro hábito importante para 45% dos jovens paulistanos, contra 22% do público de todas as faixas etárias na região metropolitana de São Paulo. Fonte: Ibope (Outubro 2009)
Esta é uma geração muito mais disposta a fornecer informações pessoais. De acordo com uma recente pesquisa da Harris Interactive, 6 em cada 10 adolescentes não tem problemas em responder dados pessoais. E por que não? Eles fornecem uma quantidade impressionante de suas informações nas suas páginas de rede social.
Compra de bens virtuais Facebook A rede social permite que os usuários comprem créditos Facebook com seus telefones celulares. Estão trabalhando com uma empresa de soluções de pagamento móvel para prover este serviço. Os créditos podem ser usados para compra de bens virtuais dentro do Facebook. Eles podem usar os créditos nas aplicações da rede, como comprar artefatos extras nos games.
Vamos entender isso melhor
SEGUNDO ATO. MEIOS DE PAGAMENTO ELETRÔNICO.
O crescimento mundial da Indústria de Pagamentos Móveis vai tornar os serviços cada vez mais acessíveis Segundo Gartner, o número de usuários mundiais deve crescer mais de 70% de 2008 para 2009. Para 2012 a previsão é superar os 190 milhões de usuários ái de pagamentos móveis. Como? Pequenos varejistas certificados atuarão como agências bancárias; Depósitos via lojas; Tranferência de dinheiro via lojas; Enviar dinheiro por SMS para quem não é registrado nosistema; Pagamento de contas, taxis The Economist, The power of mobile money, 2009
Vantagens e possibilidades do M PAYMENT A terceira geração (3GSM) apresenta inovações que tornam o serviço mais eficiente i e atraente. As administradoras de cartões e instituições financeiras possuem experiência, presença e escala no varejo, e estão investindo no M Payment como meio de pagamento. Substitui plásticos e papéis. Extensa base de usuários de celulares. Mobilidade. The Economist, The power of mobile money, 2009
Acesso Econômico Possível! M Payment pode alcançar clientes que não têm acesso às contas bancárias e aos cartões de crédito; o rendimento de famílias quenianas que utilizam o M Payment aumentou de 5 30%.
Outro exemplo...
Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão mais próximos ói de sua localização. li O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um decalque especial que fica na janela. Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a ignição. O membro usa oautomóvel e o devolve para o mesmo local. Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente que é automaticamente cobrado. At&t
O valor por hora está em torno de $ 8,50, incluindo a gasolina, o estacionamento e o seguro. A empresa também está servindo um número crescente de empresas que consideram o serviço uma alternativa econômica à sua própria p frota, táxis ou carros de aluguel. At&t
A Zipcar está revolucionandoas as locações de veículos nos EUA fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro) A companhia sintonizou as características dos automóveis com o perfil dos clientes. Foi uma inovação ousada. Como se trata de um público que as estatísticas revelam ser de maior risco, quase nenhuma locadora de automóveis entrega carros para menores de 21 anos, e quem tem menos de 25 geralmente tem de pagar uma tarifa mais alta. Para viabilizar a iniciativa, a companhia negociou tarifas menores de seguro para jovens. Foram feitas fit parcerias com universidades para colocar carros nos estacionamentos dos cursos. Exame
Adivinhe como esse novo modelo de negócio em serviço foi possível?
Agora é preciso apenas um toque A Zipcar lançou um aplicativo gratuito que permite localizar, seja em um mapa ou por meio do som do alarme, travar ou destravar o carro à distância com o iphone ou Ipod Touch. ZIPCAR
E isso tudo exige um enorme esforço de inovação em gestão...
TERCEIRO ATO. INOVAÇÃO NA GESTÃO E MODELO DE NEGÓCIO DAS EMPRESAS.
O ambiente externo Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?
Contexto Atual do Planejamento A velocidade d das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever uma situação estratégica té usando seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está imersa. Peter Schwartz, 1991
Construção de cenários [de simples a complexos] OA Ambiente de Negócios Ambiente Global Economia Tecnologia Cultura Ambiente de Mercado Consumidores Competidores Fornecedores Ambiente da Empresa Produção Distribuição Comunicação SBDS Prof. Júlio Figueiredo
As Variáveis RESPONSABILIDADE O ambiente da empresa CLIENTES PESSOAS ORGANIZAÇÃO Conformid ade social Conform idade A mbiental <Modelo E stratégico> Conhecim ento e Ha bilidades Compet ências Cultura Org anizacional Imagem pública Conformid ade da Co municação Custo A mbiental Melhoria Contínua Políticas d e Incentivo Satisfação das Pessoas <Conformidade da Distribuição> Valor Percebido pelo Mercado Conformida de do Preço Relacionamento com Clientes <Capital Intelectual> Perfil da Liderança Ambiente Or ganizacional Modelo Estratégico Eficiência operacional Capital Intelectual <Conformidade dos Produtos e Serviços> Satisfação de Clientes Margens Geração de Idéias Flexibil idade Planejamento dos Processos Produti vidade Vendas da Empresa Relacioname nto com Forn ecedores <Satisfação das Pessoas> Novos p rodutos Tecnologia e Sistemas de informação Custos da Empresa Conformidad e dos Produt os e Serviços Conformidad e dos Proces sos Críticos Valor Ec onômico Recuperação de investimentos Investim entos Quali dade <Relaciona mento com Clientes> <Produti vidade> <Custo A mbiental> Conformid ade da Di stribuição <Modelo E stratégico> FINANÇAS INOVAÇÃO PROCESSOS SBDS Prof. Júlio Figueiredo
As Variáveis O ambiente da empresa O ambiente de mercado Perfil do C onsumidor <Concorrentes no Mercado> Conformid ade social Conform idade A mbiental <Modelo E stratégico> Conhecim ento e Ha bilidades Compet ências Cultura Org anizacional Demanda de mercado Imagem pública Conformid ade da Co municação Custo A mbiental Melhoria Contínua Políticas d e Incentivo Ambiente Or ganizacional Estrutura Competitiva de Mercado Mercado Instalado Satisfação das Pessoas <Conformidade da Distribuição> Valor Percebido pelo Mercado Conformida de do Preço Relacionamento com Clientes <Capital Intelectual> Perfil da Liderança Modelo Estratégico Eficiência operacional Capital Intelectual <Mercado Potencial> Vendas dos Concorrentes Mercado Potencial <Conformidade dos Produtos e Serviços> Satisfação de Clientes Margens Geração de Idéias Flexibil idade Planejamento dos Processos Produti vidade Vendas da Empresa Relacioname nto com Forn ecedores <Satisfação das Pessoas> Novos p rodutos Tecnologia e Sistemas de informação Concorrente s no Mercado Custos da Empresa Conformidad e dos Produt os e Serviços Conformidad e dos Proces sos Críticos Atratividade do Mercado Valor Ec onômico <Produti Recuperação de investimentos Quali dade Investim entos <Relaciona mento com Clientes> Fornece dores vidade> <Custo A mbiental> Conformid ade da Di stribuição <Modelo E stratégico> Espaço G eográfico Forneced ores de capital Relacionam ento com Int ermediários Geografia do Mercado
As Variáveis O ambiente da empresa O ambiente de mercado O ambiente global Uso dos Recursos Naturais Recursos Produtivos <Macro Estrutura Econômica> Educação da Força de Trabalho <Macro Estrutura Social> Padrões Globais do Mercado Perfil do C onsumidor <Macro Estrutura Social> <Concorrentes no Mercado> <Macro Estrutura Política> <Organizaçã o Global da Produção> Estrutura Global da Demanda Conformid ade social Conform idade A mbiental <Modelo E stratégico> Conhecim ento e Ha bilidades Compet ências Cultura Org anizacional Demanda de mercado Imagem pública Conformid ade da Co municação Custo A mbiental Melhoria Contínua Políticas d e Incentivo Ambiente Or ganizacional Estrutura Competitiva de Mercado Macro Estrutura Social Macro Estrutura Econômica Mercado Instalado Satisfação das Pessoas <Conformidade da Distribuição> Valor Percebido pelo Mercado Conformida de do Preço Relacionamento com Clientes <Capital Intelectual> Perfil da Liderança Modelo Estratégico Eficiência operacional Capital Intelectual <Mercado Potencial> <Macro Estrutura Econômica> Macro Estrutura Política Vendas dos Concorrentes Mercado Potencial <Conformidade dos Produtos e Serviços> Satisfação de Clientes Margens Geração de Idéias Flexibil idade Planejamento dos Processos Produti vidade Vendas da Empresa Relacioname nto com Forn ecedores <Satisfação das Pessoas> Novos p rodutos Tecnologia e Sistemas de informação <Padrões Globais do Mercado> Concorrente s no Mercado Custos da Empresa Conformidad e dos Produt os e Serviços Conformidad e dos Proces sos Críticos Estrutura dos Mercados Globais Mercado de Capitais Atratividade do Mercado Valor Ec onômico <Produti Recuperação de investimentos Investim entos Quali dade <Relaciona mento com Clientes> Fornece dores <Mudanças Tecnológicas> vidade> <Custo A mbiental> Conformid ade da Di stribuição <Modelo E stratégico> Espaço G eográfico Forneced ores de capital Relacionam ento com Int ermediários Geografia do Mercado <Macro Estrutura Econômica> Regulamen tações Inter nacionais Organização Global da Produção Mudanças T ecnológicas Difusão Tecnológica <Recursos Produtivos>
Como sua empresa se projeta no futuro?
Estratégia para inovação O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade d de seus planos a luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos associados à eles SBDS Prof. Júlio Figueiredo
Estratégias Similares Estratégias Diferentes Escala Eficiência Diligência Controle Alinhamento Hierarquia Velocidade Experimentação Imaginação Criação Diversidade Network
Fluxo de Inovação Portfólio Portfólio Portfólio Portfólio de de de de Idéias Experimentos Oportunidades Negócios Imagine Desenhe Experimente Avalie Escala MUITOS POUCOS
O novo modelo de inovação aberta tem vantagens: ele cria furos no funil da inovação Other firm s market Licence, spin out, divest Our new market Internal technology base Internal/external venture handling Our current market External technology External technology base insourcing Henry Chesbrough, 2004
Living Labs Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning. Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, prototipar, validar e refinar soluções complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real. 1. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades d próximas de tecnologias de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas atividades de co design e co criação criação, nas parcerias público privadas, e nainteração entre produtores e utilizadores. 2. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo centrado no utilizador real (Living Lab bfinland Research hcommunity e Public Projects of Dimes). )
Living Labs http://www.amsterdamlivinglab.nl/
Predisposição para Alianças A colaboração é chave encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional
QUARTO ATO. DESAFIOS, PROVOCAÇÕES INQUIETANTES DE PRÁTICAS FUTURAS.
Micropagamentos = Nanopagamentos Cobrar barato, muito barato. A ideia é simples: se não pode cobrar caro, arrume muitas pessoas para pagar pg pouco, como, por exemplo, pagar R$ 0,10 por um serviço ou bem na web.
Alguns Start Ups no nicho dos Nanopagamentos
90% dos usuários de internet no mundo não possuem cartão de crédito, e muitos têm medo de usá los online. O mercado alcançado com os micropagamentos poderia ser até três vezes maior. Há um bom dinheiro em jogo Eli Gurock da OneTouch
TRÊS EXEMPLOS DISSO...
App Store Apple uma fábrica de nanopagamentos O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web. Em 28 de setembro de 2009, a Apple anunciou que seus consumidores fizeram mais de 2 bilhões de downloads de aplicativos, foram baixados de seu site, por preços entre U$ 0,99 e 4,99.
Nanopagamentos e Redes Sociais Na Ásia os nanopagamentos vem gerando grandes lucros em redes sociais há anos. A chinesa Tencent em 2007 amealhou uma receita de US$ 523 milhões quatro vezes a mais que o Facebook.
De nada adianta cobrar via cartão de crédito se seu público não tem idade para possuir um. Na China, as crianças podem adicionar créditos em suas contas do Tencent via celular ou comprando em lojas reais, sistemas similares existem para usuários do japonês Mixi e do coreano Cyworld.
Redes Sociais e Plataforma de Pagamentos Para que esse modelo de sucesso seja repetido nas redes sociais é necessária uma plataforma de pagamento estável, confiável e fácil de usar.
e os Nanopagamentos Segundo o Nieman Journalism Lab (www.niemanlab.org), projeto jt e blog da Universidade id d de Harvard, a Google está desenvolvendo uma nova plataforma própria de transação de pequenos valores monetários (nanopagamentos), que estará disponível no próximo ano. O sistema deverá ser uma extensão do Google Checkout, para no futuro: a ideia é viabilizar pagamentos de centavos até vários dólares ao agregar compras entre comerciantes. O Google irá aliviar os riscos de não pagamento pg ao dar limite de crédito baseado em compras passadas. A integração será extremamente simples.
Sim, se o pensamento na gestão de negócios for sistêmico [patentes] tes] [contexto] [serviços] [Open Innovation] [regulamentação] [certificações] [marketing] [redes sociais] [destinação final do cartão] [perfis de renda] [tecnologia] Inovação nos meios eletrônicos de pagamento [risco] [novos canais] [Visão] [segurança da informação] [Living Labs] [OPS] [lideranças] [infraestrutura] [associações] [estrutura] [crédito pré aprovado BNDES]
Nós somos mais inteligentes do que Eu é um livro inovador na sua concepção. Reúne insights de milhares de colaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
Interessante saber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
Nesse novo cenário quem busca incorporar a capacidade de Inovar? Empresas que: São líderes ou almejam a liderança. Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições. Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria. Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ortodoxias e regras de mercado. Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias, experiências e negócios, diminuindo os vales entre receitas advindas de sucessos temporários.
E, EM QUATRO ATOS VIMOS... uma interpretação multidisciplinar do mundo contemporâneo, onde o progresso tecnológico precisa estar associado a uma visão integrada de negócios que permita reduzir os custos para tornar os serviços cada vez mais acessíveise os benefícios possíveis às camadas mais pobres da população.
E, pra isso acontecer a semente de uma evolução positiva impõe que empresas...
Para que possamos responder questões como estas: Como produtos e serviços existentes podem ser modificados para atingir as necessidades da base da pirâmide? Por que ficamos cegos pelo nosso atual modelo de negócios? De que forma podemos desenvolver uma base de clientes que pode se tornar mais substancial no futuro?
E essa conversa continua...
moyses.simantob@simantob.com.br