UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ IEDA MARIA MARTINS DE AVILA SUELLEN CAMARGO SZADURA BRIXNER

UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ IEDA MARIA MARTINS DE AVILA SUELLEN CAMARGO SZADURA BRIXNER A UTILIZAÇÃO DA MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE RETENÇÃO DO CONHECIMENTO E SUBSIDIO PARA A IMPLANTAÇÃO DA NBR ISO 9001:2008: ESTUDO DE CASO DE UM PROCESSO DE NEGÓCIO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE ILUMINAÇÃO CURITIBA 2013

IEDA MARIA MARTINS DE AVILA SUELLEN CAMARGO SZADURA BRIXNER A UTILIZAÇÃO DA MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS COMO FERRAMENTA DE RETENÇÃO DO CONHECIMENTO E SUBSIDIO PARA A IMPLANTAÇÃO DA NBR ISO 9001:2008: ESTUDO DE CASO DE UM PROCESSO DE NEGÓCIO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE ILUMINAÇÃO Monografia apresentada ao programa de Pósgraduação em Gestão Estratégica da Qualidade e Sistema de Gestão Integrada da Universidade Tuiuti do Paraná como requisito parcial para obtenção do título em especialista: Orientadora: Profª Daniele Comarella CURITIBA 2013

DEDICATÓRIA Dedicamos este trabalho à nossos familiares que tanto nos apoiaram neste processo de aprendizado, à todos os nossos professores que muito contribuíram com nossa formação e principalmente à Deus, que nos permite acordar a cada dia com força e otimismo para construirmos um mundo cada vez melhor.

AGRADECIMENTOS Agradecemos a Deus primeiramente, por ter nos dado mais esta oportunidade e nos manter no caminho nos momentos mais difíceis. Agradecemos aos nossos esposos pelo total incentivo, paciência e amor. Aos nossos amados pais, por serem os provedores dos mais valiosos ensinamentos, pelo amor e perseverança que nos proporcionaram chegar até aqui. Aos nossos queridos irmãos, que embora ausentes, devido à distância, contribuíram para o nosso crescimento. À doce e amada Alice, que com sua alegria torna os dias bem melhores. À nossa orientadora Profª Daniele Comarella que conduziu este estudo com seu rico conhecimento e pela disponibilização do seu tempo, para que conseguíssemos realizar este trabalho.

RESUMO Com o aumento expressivo da competitividade, as organizações estão cada vez mais conscientes de que a retenção do conhecimento é um fator estratégico para sua sustentação no mercado. A NBR ISO 9001:2008 recomenda a identificação e gerenciamento dos processos relevantes ao negócio como forma de atingir os resultados esperados de forma mais eficiente. Neste cenário, o estudo busca analisar a modelagem de processo como uma ferramenta de coleta, organização e transferência de todo o conhecimento relevante originado e acumulado pelos indivíduos, incorporados aos processos de negócio de uma organização do ramo de iluminação, assim como demostrar as definições da organização quanto aos seus processos de negócio e as inter-relações envolvidas, apresentar o planejamento e implementação da modelagem de processos, analisar a metodologia utilizada e avaliar os resultados obtidos. Ao final comprova-se que a modelagem de processos é uma ferramenta eficiente para a retenção do conhecimento e a sua contribuição para a implantação da NBR ISO 9001:2008. Palavra-chave: Modelagem de processo. Retenção do conhecimento. Implantação da NBR ISO 9001:2008.

ABSTRACT With the substantial growth of competitiveness, organizations are increasingly aware that knowledge retention is a strategic factor for their support in the market. The NBR ISO 9001:2008 recommends the identification and management of processes relevant to the business as a way to achieve the expected results more efficiently. In this scenario, the study seeks to analyze the process modeling as a tool for collecting, organizing and transferring all relevant knowledge originated and accumulated by individuals, incorporated to the business processes of a branch lighting organization, in addition to demonstrate the organization backgrounds of business processes and its interrelationship. It will be present the design and implementation of process modeling and the methodology used to analyze and evaluate the results. Finally, evidences that the modeling process is an efficient tool for knowledge retention, as well as its contribution to the implementation of NBR ISO 9001:2008 will be presented. Keyword: Process modeling. Knowledge retention. Implementation of NBR ISO 9001:2008.

LISTA DE SIGLAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas CD Centro de Distribuição CQ Controle Qualidade DI Declaração de Importação INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia ISO International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização) NBR Norma Brasileira NF Nota Fiscal OC Ordem de Compra PDCA PLAN, DO, CHECK and ACT (Planejar, Fazer, Checar e Agir) SAC Serviço de Atendimento ao Cliente SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Client (Fornecerores, Entradas, Processo, Saídas, Clientes) TI Tecnologia da informação

LISTA DE FIGURAS FIGURA 01 DEFINIÇÃO DE PROCESSO... 16 FIGURA 02 SIPOC... 18 FIGURA 03 MODELO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE BASEADO EM PROCESSOS... 26 FIGURA 04 CRONOGRAMA DE MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS 2013... 37 FIGURA 05 MACRO FLUXO DE INTER- RELAÇÃO DOS PROCESSOS... 41 FIGURA 06 SIPOC MAPEAMENTO DO PROCESSO ESTOQUE... 43 FIGURA 07 MODELAGEM ESTOQUE (AS IS)... 45 FIGURA 08 REMODELAGEM ESTOQUE (TO BE)... 48

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 10 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS... 10 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA... 11 1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO... 11 1.3.1 Objetivo Geral... 11 1.3.2 Objetivos Específicos... 11 1.4 CONSIDERAÇÕES DO TRABALHO... 12 1.4.1 A Importância... 12 1.4.2 Limitações... 12 1.4.3 Metodologia da Pesquisa... 13 1.4.4 Embasamento Teórico... 14 1.4.5 Estrutura do Trabalho... 14 2 REVISÃO TEÓRICA... 16 2.1 DEFINIÇÃO DE PROCESSOS... 16 2.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS... 17 2.3 MODELAGEM DE PROCESSOS... 19 2.4 PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS... 21 2.5 GESTÃO DA QUALIDADE... 23 2.6 ABORDAGEM POR PROCESSOS X ISO 9000... 24 2.7 A CERTIFICAÇÃO NBR ISO 9001:2008... 27 2.8 DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS... 29 2.9 RETENÇÃO DO CONHECIMENTO... 30 3 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA... 32 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA... 32 3.1.1 Ramo de Atividade... 32 3.1.2 Breve Histórico... 32 3.1.3 Cenário: Oportunidades e Ameaças Análise Atual... 33 4 IMPLANTAÇÃO DO PROJETO... 35 4.1 O CONCEITO UTILIZADO... 35 4.2 A ATUAÇÃO... 35 4.3 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS... 35

4.4 AS ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO... 36 4.4.1 Comunicação... 36 4.4.2 Reuniões de Trabalho... 36 4.4.3 Padronização e Geração de Procedimentos de Trabalho... 36 4.5 ACOMPANHAMENTO... 37 4.6 A BASE DE DADOS... 38 4.7 TREINAMENTO... 38 4.8 O FORMATO... 38 4.9 DEFINIÇÃO DE PAPEIS... 39 4.10 DISTRIBUIÇÃO DOS PROCESSOS... 39 4.10.1 Os Processos de Negócio... 40 4.10.2 O Mapeamento de processos... 41 4.10.3 A Modelagem do Processo... 43 4.10.4 Ações futuras... 49 5 ANÁLISE E DISCUSSÕES DOS RESULTADOS... 50 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 54 REFERÊNCIAS... 56 ANEXOS.... 59

10 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS: Mundialmente a economia, as distâncias e as barreiras fiscais estão cada vez menores, tornando os mercados muito competitivos. É possível adquirir serviços e produtos com boa qualidade em qualquer lugar do mundo, muitas vezes a preços baixos. Ou seja, há cada vez mais concorrência e isto tem exigido produtos e serviços melhores, cita Campos (2013). Para Thiel (2002), a pressão provocada pela globalização e pelas modificações da sociedade tornam a criação e a transferência do conhecimento uma das fundamentais vantagens competitivas das organizações. Uma forma de distinção entre as empresas do mesmo ramo, e o que pode torná-las com maior valor agregado e mais competitiva é a retenção do conhecimento. Atualmente nas corporações, fica cada vez mais evidente certo tipo de conhecimento que está por trás do diferencial concorrente das organizações, de acordo com Lins (2003). Hanashiro (2005), afirma, que somente conhecer muito sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior capacidade de competitividade de uma organização. Quando o conhecimento é incorporado à sua gestão que ele faz diferença. A implantação de processos que promovem, armazenem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas organizações. A modelagem de processos é uma abordagem de exibição que demonstrar a forma como com que as organizações executam seus processos de forma ordenada, cita Davies (2006). A Norma NBR ISO 9001:2008 estimula a adoção de uma abordagem por processos, tendo em vista o destaque no desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade, com foco na satisfação do cliente e o atendimento a seus requisitos.

11 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA: Para a implantação da NBR ISO 9001:2008, a empresa necessita entender o que faz, e depois fazer como diz que faz. Para isso, é fundamental modelar os processos de negócio, da forma que estão sendo realizados. Conforme consta na NBR ISO 9001:2008, para que uma organização atinja os resultados esperados, têm que ser identificado e gerenciado os processos relevantes ao negócio, compostos por atividades interligadas que utilizam recursos e são geridas de forma a transformar entradas em saídas. Neste estudo de caso apresentamos o esforço para identificar os processos de negócio, bem como seu detalhamento e a metodologia empregada, fundamentado na necessidade da conversão do conhecimento tácito em explicito, ou seja, na retenção do conhecimento. Existem vários trabalhos acadêmicos que buscam a modelagem de processos, mas este estudo difere por ser tratar de um ramo não explorado em obras anteriores, que é o uso da modelagem dos processos de negócio de uma empresa do ramo de iluminação. 1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO 1.3.1 Objetivo Geral: Analisar a modelagem de um processo de negócio de uma empresa do seguimento de iluminação, como ferramenta para retenção do conhecimento obtido pelos modelos e sua contribuição para a implantação da NBR ISO 9001:2008. 1.3.2 Objetivos Específicos: a) Demonstrar as definições da organização quanto aos seus processos de negócio e as inter-relações envolvidas, conforme preconiza a NBR ISO 9001:2008; b) Apresentar o planejamento e implementação da modelagem de processos aplicada pela organização, para descrever e padronizar as atividades

12 envolvidas no processo de negócio Estoque, contribuindo assim para a implantação da NBR ISO 9001:2008. c) Analisar a metodologia utilizada sobre um processo de negócio; d) Avaliar os resultados obtidos sobre o processo estudado. 1.4 CONSIDERAÇÕES DO TRABALHO 1.4.1 A Importância: De acordo com o INMETRO (2011) o mercado globalizado, cada vez mais competitivo, tem exigido esforços constantes das organizações, estimulando-as a desenvolver estratégias mais sofisticadas para obter melhoria contínua e, assim, sobreviver à incessante sede de mudança dos clientes bem como à presença dos concorrentes. Além da exigência do mercado, a presença mais efetiva dos órgãos reguladores tem tornado imprescindível a implantação de sistemas de gestão da qualidade, peça fundamental para propiciar confiança no atendimento por parte de um produto (resultado de um processo) aos requisitos existentes e aos novos que surgem a todo o momento. As organizações inseridas no mercado de produtos de iluminação sofrem com a falta de opção de fornecedores, tendo muitas vezes que compartilhá-los com os concorrentes. Com isso, aquelas que possuírem uma melhor percepção dos seus processos internos conseguem um diferencial importante, uma vez que têm um maior conhecimento de suas necessidades e capacidades, o que facilita o relacionamento tanto com os clientes quanto com esses fornecedores. Para a empresa em estudo a modelagem de seus processos contribuirá não só para que conheça melhor suas operações, facilitando assim a implementação de controles mais eficazes e o relacionamento com clientes e fornecedores, mas principalmente permitirá uma retenção do conhecimento dos seus colaboradores por meio da documentação gerada. 1.4.2 Limitações A limitação encontrada durante o desenvolvimento deste trabalho, foi a indisponibilidade das pessoas envolvidas nos processos de negócio para as análises

dos documentos gerados e a concorrência destes recursos para outras atividades institucionais no período da modelagem. 13 1.4.3 Metodologia da Pesquisa A metodologia a ser aplicada neste trabalho será um estudo de caso do tipo único (estudo de um único caso) a partir da análise do mapeamento dos processos de negócio. Para Pádua (2004), estudo de caso é considerado como um tipo de análise qualitativa, podendo complementar a coleta de dados em trabalhos acadêmicos, ou constituir, em si, um trabalho monográfico. É uma tentativa de abranger as características mais importantes do tema que se será pesquisando, bem como seu processo de desenvolvimento. Para Lopes (2006) estudo de caso é o estudo específico, concentrado, amplo e detalhado de um único caso, utilizado quando o pesquisador deseja aprofundar seus estudos enfatizando um único assunto. As informações para a composição deste estudo serão coletadas por meio de entrevistas com os executores das atividades e dados da organização. Para Lopes (2006), entrevista trata-se de um meio de coleta de dados, por qual o investigador dirige-se à amostra selecionada utilizando-se de perguntas bem elaboradas com o objetivo de responder o questionamento acerca de objetivo definido. As perguntas podem ser pré-estabelecidas, onde o pesquisador segue obrigatoriamente a sequência de perguntas, sem modificá-las. A entrevista semiestabelecida dá ao pesquisador uma flexibilidade para um maior aprofundamento a partir de teorias e hipóteses que no decorrer da investigação venha a surgir. A entrevista não estabelecida permite ao pesquisador um aprofundamento nos questionamentos, podendo emitir qualquer parecer no que considera mais adequado. A comparação com a literatura se dará por exploração da bibliografia existente, no campo de conhecimento de gestão empresarial.

14 1.4.4 Embasamento Teórico Neste trabalho, serão abordados conceitos de processos, cujas linhas teóricas utilizadas serão: Hunt (1996), Oliveira (2006), Cruz (2008), Franco (2008), Paim (2009), Norma NBR ISO 9001:2008, e Lemos (2012). Em relação à Gestão da Qualidade, apresentaremos as teorias de Deming (1990), Norma NBR ISO 9000:2005, Norma NBR ISO 9001:2008, Mello (2009), Chikuku et al. (2012), Hasan e Hannifah (2013). Quanto à padronização, trataremos de Tachizawa (1997), Falconi (2004), Valls (2004), Liker e Meier (2007) e Araujo (2009). Já referente à retenção do conhecimento, os autores estudados serão Nonaka (1991), Nonaka e Takeuchi (1997), Silva (2002), Nonaka e Toyama (2003), Lara (2004), Dalkir (2005), e Silva (2009). 1.4.5 Estrutura do Trabalho Afim de atender aos seus objetivos, além deste primeiro capítulo, este trabalho está estruturado da seguinte forma: No Capitulo 2 serão apresentados os conceitos básicos referente à modelagem e padronização de processos, Sistema de Gestão da qualidade e retenção do conhecimento, assim como as relações existentes entre essas teorias, através de uma revisão bibliográfica. No Capítulo 3 será realizada uma apresentação da Empresa, bem como uma caracterização do ambiente estratégico no qual está inserida. No Capítulo 4 será relatado o processo de planejamento e implementação da modelagem de processos realizada pela organização, assim como os conceitos e ferramentas utilizadas pela mesma. No Capítulo 5 são consideradas as características do processo de negócio modelado, bem como as etapas de sua identificação. Para estabelecer uma discussão, analisa-se os resultados gerados frente aos conceitos encontrados na literatura e sua contribuição para a retenção do conhecimento e a futura implantação da NBR ISO 9001:2008.

15 Para encerrar, são apresentados no Capítulo 6 as conclusões do trabalho desenvolvido, seguindo as referências estudadas e a avaliação quanto a sua eficácia frente aos objetivos estabelecidos.

16 2 REVISÃO TEÓRICA 2.1 DEFINIÇÃO DE PROCESSO Para Slack et al. (2006), entender a perspectiva de processo, é perceber que todos os processos transformam entradas em saídas. Os processos compreendem um conjunto de recursos de entrada, em que são transformados em produtos, serviços ou em informações. Um processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um início e um fim, e inputs e outputs visivelmente identificados, ou seja, processos seriam todas as atividades, que estruturadas de maneira lógica, transformam os insumos em produtos ou serviços necessários aos clientes. Porém essa estrutura de atividades deve ser montada respeitando as diversas limitações da organização, como por exemplo: tempo, espaço, custos, enfim, as fronteiras do processo, cita Oliveira (2006). Processos, quanto à existência, são a introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo. (CRUZ, 2008, pag. 63) Algumas definições de processo são muito citadas na literatura especifica a esse respeito, mas de certa forma todas remetem para um mesmo pensamento, conforme apresentado na figura 01: FIGURA 01 DEFINIÇÃO DE PROCESSO Produtos e serviços Bens, equipamentos e informações Processo Transformações Materiais Informações Serviços FONTE: FRANCO, 2008

17 Conforme Franco (2008), atualmente as organizações desenham seus procedimentos de trabalho de várias formas. A mais comuns dentre elas, é o desenhar das atividades de cada processo por meio de fluxogramas, os quais são muito utilizados em sistema de qualidade e certificações de qualidade. 2.2 MAPEAMENTO DE PROCESSOS Em ambientes competitivos é preciso pensar num modelo de gestão que consiga capturar este potencial pensante e empreendedor de grande parte dos funcionários. O mapeamento de processos é uma das alternativas possíveis, cita Lemos (2012). Para o Hunt (1996), o mapeamento de processos, do modo como é empregado atualmente, foi desenvolvido e praticado pela General Eletric como parte complementar das táticas de melhoria expressiva do desempenho, onde era aplicado a descrição em fluxogramas e textos de apoio, de cada etapa fundamental dos seus processos de negócio. De acordo com Slack et al. (2006), O Mapeamento do Processo, no seu nível mais simples compreende em descrever os processos de como as atividades que fazem parte do mesmo, se relacionam entre si. Há várias metodologias, na maioria das vezes similares, que podem ser usadas para mapear o processo. O mapeamento de Processo exige um conhecimento aprofundado das atividades que compõem os processos fundamentais de uma organização e os processos que os apoiam. Esse entendimento pode ser obtido melhor pela modelagem e através das medidas dos processos, utilizando-se de várias metodologias que foram desenvolvidas e refinadas no decorrer dos anos, afirma Johansson et al. (1995). De acordo com Paim et al. (2009), assuntos relacionadas a descrição minuciosa de cada atividade realizada durante o processo colaboram para esclarecer o fluxo de produção, bem como para as possíveis melhorias a serem implantadas na organização, levando em consideração que por meio destas descrições, torna-se possível a identificação de gargalos existentes na atividade produtiva. De acordo com Mello et al. (2009), para realização do mapeamento, uma equipe formada pelo comitê da qualidade, o coordenador da qualidade e os

18 responsáveis por cada uma das unidades de negócio da organização, deve mapear as principais tarefas ou atividades que constitui cada processo identificado. Através de um fluxograma, e, após, realizar uma análise crítica do mesmo, detectam-se falhas e oportunidades de melhorias, destacando-se as tarefas críticas e eliminandose tarefas que não agregam valor ou que são duplicadas, o foco é elevar a empresa ao patamar desejado pelo alta direção. Secchi e Serenato (2012) citam o SIPOC como uma das ferramentas mais utilizadas para se mapear os processos. Essa ferramenta de gestão permite visualizar claramente todas as inter-relações, conforme apresentado no desenho (Figura 02) desde a entrada início do processo até o final do processo, com a entrega ao cliente. FIGURA 02 SIPOC FONTE: SECCHI, SERENATO, 2012 A sigla SIPOC é formado pelas iniciais das palavras em inglês que significam: Supplier: Fornecedor: fornecem informações para a entrada do processo em questão; Input: Entradas: produtos de entradas necessário a execução do processo; podem ser materiais, documentos, informações. Process: Processo: sequência de atividades que transformam as entradas em saídas; Output: Saídas: são produtos, serviços, informações gerados pelo processo para os clientes; Client: Cliente: são usuários dos resultados desse processo. Os modelos gerados por essa ferramenta de gestão são um meio efetivo de comunicação entre os membros da equipe pois facilita a visualização para membros que ainda não conhecem o processo e precisam de uma visão mais sistêmica antes de se aprofundarem nos detalhes.

19 Conforme Simon (2010), o diagrama SIPOC é uma ferramenta de grande apoio ao processo de mapeamento, cuja principal utilidade é identificar todos os elementos relevantes de um projeto de melhoria antes do início do trabalho, auxiliando na definição de processos complexos. Para o autor, a ferramenta SIPOC é particularmente útil para determinar de forma clara quem fornece insumos para o processo, quais especificações são colocadas nas entradas, quem são os clientes do processo e quais são suas necessidades. Complementarmente, Hunt (1996) entende o mapeamento de processos como uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que tem por função apoiar a melhoria dos processos existentes. O mapeamento da organização em sua situação atual é necessário para que possa compará-la com a desejada, e, a partir desse ponto, identificar-se qual é o problema do processo para modelar como ela deverá ser e apresentar o modo de como o problema será resolvido ou da implantação do novo processo. Contudo, todos os métodos apresentam duas principais características que são: Identificar os distintos tipos de atividade que ocorrem durante o processo e demonstrar o fluxo das atividades a que os materiais, pessoas ou informações estão sujeitas. 2.3 MODELAGEM DOS PROCESSOS De acordo com Losekann et. al. (2012) o objetivo da modelagem de processos é criar um modelo por meio da construção de diagramas operacionais sobre seu comportamento, possibilitando a consolidação do conhecimento e a articulação de mudanças estruturais, contribuindo para que a empresa cumpra a sua missão, atendendo as estratégias necessárias para o seu sucesso. Na elaboração dos fluxogramas, cada etapa e atividade são representados por símbolos, tais como os mostrados no Quadro 01.

20 QUADRO 01 SIMBOLOGIA USADA NA ELABORAÇÃO DE FLUXOGRAMAS Símbolo Significado Identifica o início e o fim do processo. Identifica cada atividade (ação) do processo. Identifica uma decisão. Identifica um documento ou registro gerado ou usado na ação. Identifica uma conexão. Identifica o sentido do fluxo do processo. FONTE: ADAPTADO DE MELLO, ET AL., 2009 Para Valle e Oliveira (2009), a modelagem dos processos de negócio deve atingir os seguintes objetivos: entendimento, aprendizado, documentação e melhoria, aos quais pode-se aplicar o ciclo PDCA, visando a busca da melhoria contínua, sendo que, durante esta etapa é comum a descoberta de contradições sobre a maneira correta de se executarem os processos ou conflitos de interface. Para Campos (2013) é possível modelar uma realidade existente ou uma realidade desejada. Quando modelamos uma realidade existente, isto é comumente chamado de modelo AS IS ( como está ), ao passo que quando modelamos uma realidade desejada isto é comumente chamado de modelo TO BE ( como será ). Da mesma forma, Cruz (2006) defende que a pesquisa orientada a projetos de análise e modelagem busca conhecer os processos em dois momentos distintos, para poder formalizá-los depois. Um é o momento atual ( as is ), isto é, quando os processos já existem, formal ou informalmente. Nos casos em que a organização já produz algum bem ou serviço, por meio de processos formalmente documentados, as pessoas que têm responsabilidades dentro deles conhecem seus papeis através de alguma documentação. Quando o processo é informal, as pessoas que neles têm responsabilidades se baseiam em conhecimento tácito, para executarem suas atividades. Ou seja, cada um faz o que pensa ser o melhor para executar o próprio trabalho. O outro é o momento futuro ( will be ), ou seja, a criação ou a melhoria de processos, que em princípio não deveria admitir informalismos. Entretanto, as

21 organizações ainda criam ou melhoram processos por meio de atitudes e ferramentas inconsequentes, o que em pouco tempo os coloca de novo na informalidade. Faria (2005) defende que, a modelagem dos processos de negócios oportuniza que se tenha uma compreensão maior do ambiente interno da organização bem como de seus relacionamentos com o ambiente externo, sendo possível compreender seus objetivos, avaliar possíveis soluções para os problemas e tomar providências corretivas para desvios de uma situação ideal. 2.4 PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS Falconi (2004) define padronização como um conjunto de atividades sistemáticas para estabelecer, utilizar e avaliar padrões quanto ao seu cumprimento, à sua adequação e aos seus efeitos sobre os resultados. Para Mello et al. (2009), pode-se dizer que uma organização é detentora do domínio tecnológico sobre seus processos quando possui um sistema estabelecido e a garantia de que o que está sendo executado pelas pessoas corresponde ao que está documentado pelo sistema. O autor complementa ainda que, ao contrário do que muito se fala, a padronização não traz consigo a burocratização, mas sim garante a manutenção do domínio tecnológico da empresa, tirando-o das cabeças das pessoas e trazendo-o para o conhecimento de todos. A padronização dos processos complementará o mapeamento dos processos críticos, fornecendo os detalhes a respeito da operacionalização de cada atividade, definindo quem, onde, como, quando e por que. A implantação da padronização é feita por meio de dois tipos de padrões: padrões de sistema (documentos consensados e estabelecidos para assuntos que dizem respeito à organização e suas interfaces) e os padrões técnicos (documentos consensados e estabelecidos com assuntos técnicos relacionados direta ou indiretamente a um produto ou processo). Ainda de acordo com Mello et al. (2009) para estabelecer um padrão, inicia-se pela escolha da atividade ou processo, e, após mapeá-lo mediante um fluxograma, elabora-se um procedimento geral, descreve-se as interfaces e seleciona-se as atividades críticas que precisam ser padronizadas por meio de instruções operacionais, em linguagem que os usuários entendam. Antes que sejam aprovados

22 e oficializados, esses padrões devem ser consensados com todas as pessoas e áreas envolvidas com sua utilização, de forma que nenhuma das partes se sinta prejudicada, facilitando assim a implementação. Depois de analisados criticamente e aprovados, os usuários dos padrões devem ser treinados para assegurar sua utilização adequada. Finalmente, devem ser programadas auditorias para avaliar se os padrões estão sendo seguidos, a fim de corrigir eventuais falhas ou aperfeiçoar o processo. Os padrões devem possuir formatos e nomes uniformizados, para se distinguirem um dos outros e para facilitar seu controle, assim como, número ou data de revisão e assinatura de aprovação. Devem ainda ser condizentes com os demais padrões existentes, sem contradições. Para elaboração, é imprescindível a participação de quem realiza a tarefa a ser padronizada, garantindo assim o comprometimento do mesmo. Para Tachizawa (1997) quanto mais alta a proporção de tarefas codificadas e menor a faixa de variação tolerada dentro das regras que definem as tarefas, mais formalizada ou padronizada é a organização. O autor complementa que, com o advento do movimento da qualidade total e ênfase na certificação da NBR ISO 9000, inicia-se um crescente processo de formalização dos procedimentos operacionais relativos à área de produção, engenharia, controle de qualidade, administração de recursos humanos, de materiais e equivalentes. Para Araujo (2009) sem a padronização dos fluxos produtivos dos sistemas abertos, a imprevisibilidade é maior, comprometendo a conquista das metas planejadas. A padronização da sequência operacional de um produto possibilita controle eficaz dos tempos envolvidos e, consequentemente, identificação dos fatores restritivos. O detalhamento dos tempos previstos em cada operação possibilita ações estratégicas para a redução das etapas com maior consumo de horas de trabalho e, com isso, minimiza os custos. De acordo com Liker e Meier (2007) o estabelecimento de processos e procedimentos padronizados é a maior chave para a criação de desempenho consistente, e somente quando o processo é estável é que se pode iniciar a progressão criativa da melhoria contínua. A criação de processos padronizados baseia-se na definição, clareza e utilização sistemática dos métodos que garantirão os melhores resultados possíveis. A padronização é parte da atividade contínua de identificação de problemas, do estabelecimento de métodos eficazes e da definição

23 do modo como esses devem ser conduzidos, é um meio de criar o desempenho mais consistente possível. De acordo com Valls (2004) a padronização dos processos baseada na NBR ISO 9001 possibilita a previsibilidade, que minimiza os riscos e custos de operação, itens decisivos nos resultados econômicos e sociais de uma organização. 2.5 GESTÃO DA QUALIDADE De acordo com a ISO (International Organization for Standardization), a família ISO 9000 - Gestão da Qualidade aborda vários aspectos da gestão da qualidade, sendo que os padrões fornecem orientação e ferramentas para empresas e organizações que querem garantir que seus produtos e serviços e atender as necessidades do cliente, e que a qualidade é continuamente melhorada. A norma NBR ISO 9001:2008, atualmente implementada por mais de um milhão de empresas e organizações em mais de 170 países, estabelece os critérios para um sistema de gestão da qualidade e é o único padrão na família ISO 9001, que pode ser certificada, podendo ser utilizada por qualquer organização, grande ou pequena, independentemente do seu ramo de atividade. Conforme Mello et al. (2009) desde sua publicação, em 1987 a as normas ISO 9001 tem obtido reputação mundial como a base para o estabelecimento de gestão da qualidade, uma vez que, devido à sua natureza genérica, é aplicável em qualquer tipo de organização. A NBR ISO 9000:2005 identifica oito princípios da gestão da qualidade que podem ser usados pelas organizações para melhorar o seu desempenho: foco no cliente, liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica para a gestão, melhoria contínua, abordagem factual para a tomada de decisão e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. O autor complementa ainda que, com o crescimento da globalização, a gestão da qualidade tornou-se fundamental para a liderança e para o aperfeiçoamento contínuo de todas as organizações, sendo que, com a aplicação dos oito princípios citados acima, produzirão benefícios não só para os clientes, mas para a sociedade em geral. Referente à NBR ISO 9001:2008, Mello et al. (2009), define-a como a norma para fins contratuais usada para avaliar a capacidade de uma organização em atingir

24 os requisitos e os regulamentares aplicáveis para, assim, satisfazer esses clientes. Complementa ainda que estes requisitos alinham-se com os princípios da gestão da qualidade. Para Deming (1990), a Qualidade está fundamentada na melhoria do produto e na conformidade através da diminuição das variações e controle dos processos com alicerce no ciclo PDCA. Defende um uso extensivo de metodologias estatísticas de controle, como modo de controlar e aperfeiçoar os processos, bem como confirma a sua visão de que a Qualidade demanda empenho planejado e uma visão sistêmica da organização. Tendo por base os oito princípios da qualidade e o ciclo PDCA, com foco nos requisitos e a satisfação dos clientes, assentada em quatro grandes áreas: Responsabilidade da gestão, Gestão de recursos, Realização do produto e Medição, análise e melhoria. Os autores salientam que a certificação de um sistema de gestão da qualidade não substitui a certificação do produto, sendo que as empresas devem assegurar a qualidade deste quando implementam um sistema de gestão da qualidade de acordo com este referencial normativo. Chikuku et al. (2012) defende que o principal benefício da aplicação de um sistema de gestão de qualidade para as empresas é a melhoria que provoca na organização e sincronização de suas operações, por meio da documentação de seus processos, limpando ambiguidades e definindo claramente atribuições e responsabilidades. Para Hasan e Hannifah (2013) a NBR ISO 9001:2008 têm como principal característica a normatização do Sistema de Gestão da Qualidade e têm por objetivo garantir que todos os produtos e serviços estejam em conformidade com as exigências e as necessidades dos clientes, sendo estas devidamente documentadas. Complementam ainda que as reuniões de análise crítica, auditorias e procedimentos de ação corretiva estabelecidos por esta norma, asseguram que a melhoria é um ciclo contínuo na organização. 2.6 ABORDAGEM DE PROCESSOS X NBR ISO 9000 A Norma NBR ISO 9001:2008 estimula a adoção de uma abordagem por processos, tendo em vista o destaque no desenvolvimento, implementação e

25 melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade, com foco na satisfação do cliente e o atendimento à seus requisitos. Conforme consta na mesma, para que uma organização atinja os resultados esperados, tem que identificar e gerenciar numerosos processos, compostos por atividades interligadas que utilizam recursos e são geridas de forma a transformar entradas em saídas. A aplicação de um sistema de processos numa organização, juntamente com a identificação e as interações destes processos e a sua gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referida como sendo a abordagem por processos. Uma vantagem da abordagem por processos é o controle passo-a-passo que proporciona sobre a interligação dos processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sobre a sua combinação e interação. (NBR ISO 9001:2008) Ainda de acordo com a Norma citada, dentro de um sistema de gestão da qualidade, tal abordagem enfatiza a importância de entender e atender os requisitos, a necessidade de considerar os processos em relação ao seu valor agregado, de obter resultados do desempenho e a eficácia do processo, e, principalmente, a melhoria contínua com base no monitoramento dos objetivos. A NBR ISO 9001:2008 apresenta o modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processos, ilustrando as interligações de processos, onde os clientes definem os requisitos como entradas, conforme descrito Figura 03. O monitoramento da satisfação do cliente requer a avaliação da informação relativa à percepção, por parte deste, quanto ao atendimento destes requisitos por parte da organização.

FIGURA 03 MODELO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE BASEADO EM PROCESSOS. 26 FONTE: NORMA NBR ISO 9001:2008 De acordo com Mello et al. (2009), quando a organização faz o gerenciamento das atividades e dos recursos relacionados, considerando-os como processos, aumenta a eficiência com que os resultados são atingidos. Para tanto, é necessário a definição do processo para obtenção do resultado planejado, a identificação e mensuração das entradas e saídas, a identificação das interações do processo com as funções da organização, a determinação clara das responsabilidades e autoridades em relação ao gerenciamento do processo e, finalmente, a identificação dos clientes e fornecedores, internos e externos, assim como, outras partes interessadas. Os autores destacam ainda diversos benefícios, tais como: a) Definição dos processos: resultados mais previsíveis, melhor utilização dos recursos, redução do tempo de ciclo e dos custos; b) Conhecimento da capacidade dos processos: estabelecimento de objetivos e metas realmente desafiadores, porém, factíveis;

27 c) Enfoque de processos para todas as operações: redução de custos, prevenção de erros, maior constância, redução do tempo de ciclo e saídas mais previsíveis; d) Processos eficientes para a gestão de recursos humanos: melhor alinhamento dos processos relacionados com as necessidades da empresa, capacitando melhor a força de trabalho. Mello et al. (2009) conclui que as organizações desenvolvem seus processos de forma a satisfazer suas partes interessadas, sendo que, as necessidades destas podem ser identificadas por: qualidade intrínseca, entrega, custo, moral e segurança. Com isso, torna-se necessário identificar e gerenciar os processos interrelacionados e interativos. As entradas e saídas de um processo podem ser tangíveis ou intangíveis, sendo que, para desempenhar as atividades e necessário a alocação de recursos apropriados. Recomenda-se a utilização de um sistema de medição para fins de monitoramento do desempenho do processo e características das entradas e saídas. As interações entre os processos da organização podem resultar em uma rede de processos interdependentes, onde as entradas e saídas podem ser relativas a clientes internos ou externos, sendo o retorno sobre a satisfação ou insatisfação da saída uma entrada essencial para a melhoria contínua. 2.7 A CERTIFICAÇÃO NBR ISO 9001:2008 De acordo com a ISO, esta desenvolve normas internacionais, incluindo normas de sistema de gestão, tais como NBR ISO 9001, NBR ISO 14001 e NBR ISO 31000, no entanto, não está envolvida no processo de certificação para qualquer um dos padrões que desenvolve. A certificação é realizada por organismos de certificação externos, que são em grande parte privados. De acordo com a ABNT e o Comitê Brasileiro da Qualidade (2011), para as organizações que buscam implantar sistemas de gestão da qualidade e obter, posteriormente, a certificação com base nos requisitos da ABNT NBR ISO 9001:2008, a adequada seleção do organismo de certificação, bem como, se entender necessário, da consultoria e da organização responsável pelo treinamento

28 da equipe, além da precisa definição da abrangência dos trabalhos a serem desenvolvidos, é a forma mais eficaz para se alcançar os objetivos pretendidos. A norma ISO 9000:2005 define um sistema de gestão da qualidade como um conjunto de elementos, inter-relacionados ou interativos, para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos, para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade. Ainda de acordo com esta norma, entende-se qualidade como o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz à requisitos (entendido como a necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória). Conforme a NBR ISO 9001:2008 a organização deve atender aos requisitos previstos na mesma, transcritos a seguir: A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os demais requisitos desta norma. A organização deve: a) Determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e para a sua aplicação em toda a organização; b) Determinar a sequência e interação destes processos; c) Determinar critérios e métodos necessários para assegurar que tanto a operação como o controlo destes processos são eficazes; d) Assegurar a disponibilidade de recursos e de informação necessários para suportar a operação e a monitorização destes processos; e) Monitorizar, medir onde aplicável e analisar estes processos; f) Implementar ações necessárias para atingir os resultados planeados e a melhoria contínua destes processos. (NBR ISO 9001:2008, pág. 2) Para tanto, a norma em questão determina ainda que a organização implemente toda uma documentação que incluía: a) A política da qualidade (intenções e diretrizes globais da organização, relativas à qualidade, formalmente expressas pela alta direção) e aos objetivos da qualidade (indicadores); b) Um manual da qualidade (documento que especifica o sistema de gestão da qualidade da organização); c) Procedimentos documentados e registos requeridos pela Norma;

29 d) Documentos, incluindo registos, determinados pela organização como necessários para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes dos seus processos. Chikuku et al. (2012) recomenda que, para se obter o máximo de uma certificação NBR ISO 9001:2008 as empresas devem se preocupar com o compromisso da gestão plena para além do dia de certificação; com a formação contínua e envolvimento de todos os funcionários, de forma que reconheçam que a implementação da NBR ISO 9001:2008 é um processo contínuo que não acaba com as aulas realizadas pela equipe de certificação e, por fim, devem continuamente procurar aconselhamento pré e pós-auditoria do organismo certificador, tendo em vista que, na grande maioria das vezes, os custos de manutenção irregular superam os de consulta. 2.8 DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS De acordo com Cruz (2008) a documentação de qualquer processo pode ser feita em três níveis distintos, mas complementares: a) Nível básico: serve especificamente para que se possa conhecer a empresa por meio do levantamento de suas atividades, papéis funcionais e padrões de medição e controle de desempenho, mesmo que essas informações sejam tácitas. Esse nível de documentação serve principalmente para fazer a empresa conhecer a si mesma, organizar e gerenciar os processos, desenvolver sistemas de informação aderentes à organização, controlar atividades, planejar e executar um plano de desenvolvimento funcional e implantar melhoria contínua. b) Nível Intermediário: está intimamente ligado à implantação das normas NBR ISO 9000 e outras, para obter o certificado da qualidade, uma vez que estas requerem um nível maior de detalhamento no levantamento e documentação de um processo que requer certa especialização, a fim de que o Manual da Qualidade possa refletir exatamente a maneira com um bem ou serviço deve ser produzido. A norma NBR ISO 9000 exige que o modus operandi, os termos usados nos manuais da qualidade, os padrões de aferição de desempenho do processo e as rotinas de auditoria sigam o

30 padrão e o roteiro estabelecidos nas diversas normas que compõem a família ISO. c) Nível Avançado: é o nível exigido para a implantação de um software com tecnologia inteligente, como Workflow. 2.9 RETENÇÃO DO CONHECIMENTO: Num mercado em que a única certeza é a incerteza, somente o conhecimento é a garantia de vantagem competitiva. Com as mudanças de mercado, as tecnologias se proliferam, a concorrência aumenta e os produtos tornam-se obsoletos rapidamente. As organizações bem sucedidas são aquelas que, de forma sólida, criam novos conhecimentos e os comunicam por toda a organização, afirmam Nonaka & Takeuchi (1997). Segundo Paim (2009), a crescente necessidade das organizações por incorporarem tarefas que as permitam responder a alterações internas e externas, tem impacto na forma como seus processos estão projetados, documentados ou desenhados. Como decorrência, há mudanças efetivas na gestão desses processos no cotidiano, e consequências que resultam na capacidade para sustentar o aprendizado sobre os processos da organização. Para Silva (2009), com a retenção de conhecimento tácito, tornou-se mais simples a demonstração de etapas para diversas tarefas comuns, capturando as melhores práticas. O processo de externalização consiste na conversão do conhecimento tácito em explicito por meio de ações que possam ser compreendidos pelos outros (NONAKA & TOYAMA, 2003). Desse modo Silva (2002), caracteriza esta conversão com o registro de conhecimento de um determinado indivíduo feito por ele mesmo. O sucesso da conversão do conhecimento tácito em explícito depende do uso sequencial de metáforas, analogias e modelos. Por exemplo, por meio de reflexões para construção do conceito de um novo produto (NONAKA, 1991). A informação nova, quando capturada, tem de ser analisada, esclarecida e examinada, validada e medida para determinar a sua veracidade e valor. Não podemos apenas adotar que um novo conceito tem um valor maior do que o existente. Geralmente a obtenção do conhecimento a partir de pessoas ou de

31 grupos pode ser caracterizada como a transferência e a transformação de técnica preciosa de uma fonte de conhecimento (como exemplo, perícia humana, documentos) para um armazenamento de conhecimento (por exemplo, memória organizacional, intranet, documentos, etc.), afirma Dalkir (2005). Todo o processo de aprendizagem e criação do conhecimento começa no nível individual, portanto, as pessoas são o ponto de partida e de sustentação da estratégia organizacional em seu dia-a-dia. Países, empresas, pessoas com mais conhecimento são mais bem sucedidos, produtivos e reconhecidos (FLEURY, 2002). Para Lara (2004), a contribuição de um indivíduo para uma organização consiste na criação de um novo conhecimento, por meio da cooperação com outras pessoas e da composição de informação e dados existentes. Sem a devida gestão desses ativos, uma organização não consegue se desenvolver com eficácia, o conhecimento é perdido, não ocorre o aprendizado, delonga-se o trabalho e trabalhos completos são refeitos (retrabalho).

32 3 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Uma vez definido os conceitos que iremos abordar neste trabalho, apresentaremos neste capítulo uma caracterização da empresa em estudo e do mercado em que atua. Para preservar a imagem da Empresa, neste estudo a mesma será identificada com o nome fictício de Luminez. 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA 3.1.1 Ramo de Atividade A Luminez é uma empresa de médio porte, com 20 anos de mercado, atua no projeto e distribuição de produtos para iluminação indicados para aplicações residenciais industriais, comerciais e públicas. Está presente em todo território nacional e em alguns países da América do Sul através de seus representantes Comerciais. Mantém laboratórios de pesquisa na Ásia e no Brasil, oferecendo aos seus consumidores produtos certificados de acordo com as rigorosas normas nacionais e internacionais de qualidade e eficiência energética, sendo que a aplicação dos conceitos de tecnologia e segurança em seus produtos, consolidou a empresa e a marca no mercado. O portfólio de produtos da Luminez é atualizado constantemente, alinhando o desenvolvimento tecnológico às tendências do mercado. Possui ainda uma ampla linha de produtos com a tecnologia led, que proporciona maior eficiência energética, menor quantidade de resíduos poluidores no meio ambiente e maior vida útil. A Luminez atualmente conta com aproximadamente 200 colaboradores diretos, os quais estão alocados em diferentes Estados Brasileiros de forma a atender melhor a demanda do mercado. 3.1.2 Breve Histórico:

33 A Luminez iniciou suas atividades em 1993, na cidade de Curitiba, Paraná. Com uma diversificada linha de lâmpadas e forte investimento em lâmpadas fluorescentes compactas, rapidamente tornou-se uma das marcas de lâmpadas mais expressivas e conhecidas no mercado brasileiro. A empresa mantém uma ampla gama de produtos que compreende: lâmpadas fluorescentes compactas, super compactas, espirais, circulares, refletoras, tubulares, luminárias de emergência, luminárias flex, incandescentes, luz guia, luz noturna, lâmpadas alógenas, lâmpadas de descarga em alta pressão, mangueiras luminosas, refletores, luminárias decorativas e produtos com a tecnologia led. Para fortalecer ainda mais a marca Luminez no mercado brasileiro, em 2011 a empresa passou a fabricar e comercializar uma vasta linha de produtos para Iluminação Pública e Industrial, englobando desde as mais modernas luminárias até postes. 3.1.3 Cenário: Oportunidades e Ameaças Análise Atual A Luminez projeta seus produtos em seus laboratórios e os desenvolve no mercado Asiático, com exceção das luminárias públicas que são produção nacional. Devido à alta exigência na qualidade de seus produtos, a empresa se tornou a importadora com maior número de selos Procel nas lâmpadas e abrange atualmente cerca de 12% da fatia de todo mercado nacional no ramo de iluminação. O mercado nacional conta com cerca de 21 empresas com a mesma forma de atuação no mercado, no entanto, há uma depreciação no que diz respeito a qualidade x preço comercializado, já que alguns produtos de algumas empresas não atendem as especificações mínimas exigida pelo órgão competente. Para garantir um alto padrão de qualidade dos produtos oferecidos, a Luminez busca introduzir tecnologias cada vez mais inovadoras e eficientes no mercado, que ajudam a reduzir custos ao consumidor e impactos ambientais. A Luminez tem sua Sede na Cidade de Curitiba PR e, com o objetivo de agilizar o atendimento aos clientes, possui três Centro de Distribuição nas cidades de São José dos Pinhais, Recife e São Paulo. Conta ainda com uma equipe de aproximadamente 150 representantes comerciais e um dos maiores portfólios de lâmpadas do mercado, possuindo know-how para atender os segmentos de

materiais de construção, elétricos, supermercados, atacadistas, distribuidores e também o setor público, através de licitações. 34

35 4 IMPLANTAÇÃO DO PROJETO Uma vez apresentado a empresa, neste capítulo será detalhado o processo de implementação da modelagem realizado pela empresa em estudo, uma descrição resumida dos processos de negócio, bem como a demonstração da modelagem no processo Estoque, por ser considerado como crítico. 4.1 O CONCEITO UTILIZADO: A organização entende e utiliza-se da modelagem de processo como uma ferramenta para construção de diagramas operacionais, possibilitando a concretização do conhecimento e a articulação da transformação, colaborando para que a empresa alcance seus objetivos. Já o mapeamento de processo foi aplicado como uma fase que antecipou a modelagem, servindo como base para auxiliar na identificação do início e o fim de cada processo, suas entradas e saídas, seus fornecedores e Clientes a partir da ferramenta SIPOC. 4.2 A ATUAÇÃO A empresa efetuou ciclos de avaliação dos modelos de processo, realizados juntamente com os executores e com os gestores de cada processo, analisando a consistência dos modelos com o que de fato é realizado, assim como a aderência com os objetivos da organização. 4.3 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS: A alta direção, representada pela Diretoria Executiva, percebe a modelagem dos processos como um meio de retenção do conhecimento individual para nível organizacional. Sob esta perspectiva, os processos modelados permitem compreender a forma como são executados, bem como propor melhorias para otimizar recursos e reduzir custos.

Uma expectativa da empresa é a contribuição do mapeamento e modelagem para a implantação da NBR ISO 9001:2008, almejado para o próximo exercício. 36 4.4 AS ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO: 4.4.1 Comunicação Sob liderança da alta direção, os gestores foram formalmente informados da necessidade do envolvimento das equipes de trabalho na realização dos ciclos de entrevistas que iriam fornecer as informações para gerar os modelos de processos. Esta atividade teve a direta orientação e acompanhamento da gestora da Qualidade. 4.4.2 Reuniões de Trabalho Mediante um planejamento prévio, a implementação do mapeamento e da modelagem ocorreram no início do mês de Março de 2013, onde os envolvidos foram informados do cronograma. Neste, constavam os processos, os seus responsáveis, e qual atividade seria realizada, conforme descrito na Figura 04.

37 FIGURA 04 CRONOGRAMA DE MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS 2013 FONTE: AS AUTORAS, 2013 O mapeamento dos processos foi realizado nos meses de Março e Abril/2013, conforme previsto no cronograma. O mesmo ocorreu com a modelagem dos processos de negócio, implementada no Mês de Maio e os processos de apoio entre Junho a agosto/13, sendo devidamente verificadas e aprovadas pelas respectivas gerências e superintendências. 4.4.3 Padronização e Geração de Procedimentos de Trabalho Conforme a complexidade das atividades envolvidas, pertinentes à cada processo, além do mapeamento foram elaborados os procedimentos que contemplam de forma detalhada os parâmetros e a descrição de todas as operações

38 necessárias para realização das mesmas. Esta documentação dos processos, permite a comunicação do propósito do processo e a consistência da ação. A partir destes procedimentos, estabeleceu-se um padrão para realização dessas atividades, de forma a facilitar a compreensão por parte do funcionário responsável pela execução e, principalmente, garantir que a atividade seja realizada conforme planejado. Desta forma a organização determinou a amplitude da documentação necessária e os meios a serem utilizados para geração dos documentos. Com isso, prevê-se a redução de erros por desconhecimento de etapas das tarefas assim como otimizar o tempo dos funcionários envolvidos uma vez que estes documentos são elaborados de forma que a atividade seja executada de forma consistente e com a utilização de um mínimo de recursos. 4.5 ACOMPANHAMENTO: A etapa de acompanhamento iniciará após a publicação dos procedimentos, com o objetivo de alimentar o processo de monitoria para que se torne dinâmico e constante, garantindo assim a adequada aplicação dos conceitos definidos, assim como identificar novas oportunidades de melhoria e possíveis necessidade de remodelagens. Definiu-se que o monitoramento dos processos se realizará a partir de supervisão imediata das lideranças e aplicação de auditorias periódicas. Na etapa de monitoramento pela liderança, os gestores serão responsáveis pelo acompanhando direto da aplicação da documentação gerada na execução das atividades de sua equipe, de forma a identificar possíveis melhorias ou adequações das mesmas, conforme a necessidade do processo. Já na etapa de auditoria, programou-se a periodicidade com frequência mínima de intervalo de 3 meses, tendo por objetivo identificar a conformidade das modelagens com o que está sendo executado, o que constitui-se como uma ferramenta de gerenciamento de processos. A realização das mesmas está condicionada a participação de um grupo de auditores formados como auditores internos na NBR ISO 9001:2008.

39 4.6 A BASE DE DADOS Para centralização da documentação (procedimentos) gerados a partir da modelagem dos processos, assim como facilitar o acesso à mesma, a organização decidiu por desenvolver uma página na Intranet para socialização deste conteúdo. Definiu-se o prazo até 30/11/2013 para que a Intranet esteja disponível aos usuários, com todos os procedimentos já descritos e aprovados. Posteriormente será providenciado o devido treinamento aos usuários quanto à navegação neste novo ambiente, políticas de acesso e manutenção da informação. 4.7 TREINAMENTO: Para fins de disseminação do conhecimento gerado, será formado um grupo de multiplicadores, executores de atividades dos processos modelados, que, após receberem o devido treinamento, passarão a ministrá-los, com o objetivo de disseminar os procedimentos padronizados a partir da modelagem para os demais funcionários envolvidos nos processos de negócio. Uma vez formado o grupo de multiplicadores, a externalização passará a ser realizada a partir da documentação disponibilizada na Intranet da empresa e serão socializados através de treinamentos coletivos e individuais (auto-treinamento). Estes treinamentos devem seguir um cronograma estabelecido pela organização, contemplando a formação de turmas em diferentes datas. Planeja-se ainda a implementação de uma Matriz de Competência, a partir da qual será estabelecido os procedimentos que cada funcionário deverá ser treinado e atualizado/comunicado quando da publicação de novas revisões. Na área operacional, primeiramente os líderes serão treinados para que possam treinar os demais envolvidos. 4.8 O FORMATO: As entrevistas foram conduzidas no próprio local de trabalho, seguindo uma programação/planejamento estabelecida no projeto e contida em cronograma. A condução da etapa de levantamento e modelagem foi realizada através de

40 acompanhando da gestora da qualidade juntamente com o(s) executor(es) do processo, durante a realização da mesma. Buscou-se explorar ao máximo o conhecimento e explicitá-lo na modelagem, de forma a reter conhecimentos muitas vezes centralizados em um indivíduo. Após a conclusão da modelagem a mesma foi implementada de forma a certificar-se de que todos as tarefas dentro de cada processo foram devidamente abordadas. 4.9 DEFINIÇÃO DE PAPEIS: Para a implantação da modelagem, foi necessário a definição das responsabilidades dos envolvidos, de forma a potencializar o aproveitamento do conhecimento de cada um, conforme abaixo: a) Executores: modelar suas atividades. b) Gestora da Qualidade: orientar, acompanhar e instigar os executores dos processos a disseminar na modelagem todo o seu conhecimento. c) Gestores: auxiliar na elaboração do cronograma, tendo em vista a necessidade de disponibilização dos envolvidos nos processos para a elaboração das modelagens, bem como ao término destas a realização das devidas verificações. d) Superintendente: avaliar e aprovar as modelagens, validando as atividades executadas. 4.10 DISTRIBUIÇÃO DOS PROCESSOS Para um melhor entendimento sobre seu funcionamento e a correta identificação de seus processos de negócio, a organização elaborou o Macro fluxo de processo, conforme demonstrado na figura 05.

41 FIGURA 05 MACRO FLUXO DE INTER- RELAÇÃO DOS PROCESSOS. FONTE: AS AUTORAS, 2013 Além dos processos de negócio, o macro fluxo faz uma menção aos demais processos envolvidos, chamados processos de apoio, bem como a abrangência do sistema de gestão da Qualidade sobre estes, que, apesar de não certificada ou totalmente adequada aos requisitos da NBR ISO 9001:2008, já encontra-se em fase de implementação na organização. 4.10.1 Os Processos de Negócio Os processos de negócio correspondem àqueles primordiais para o funcionamento da empresa e atendimento aos clientes, ou seja, àqueles cujas atividades impactam diretamente na satisfação dos clientes. De forma a possibilitar um melhor entendimento em relação à interação dos processos da empresa, destacamos as atividades principais de cada processo de negócio, antes das alterações aplicadas a partir da modelagem: a) Comercial: recebimento dos pedidos através dos Representantes Comerciais terceirizados e analisar se as condições do está de acordo com

42 a política comercial da organização, gerando uma lista de pedidos (picking list) para envio ao faturamento, bem como o levantamento das necessidades que compras de produto. b) Compras Internacionais: avaliar as necessidades de compras com base no histórico de rotatividade dos produtos (compras x vendas) e das informações providas pelo Comercial. Negociação com as diretorias referente as quantidades a serem adquiridas, assim como definição dos fornecedores, providenciar a compra, monitorar os trâmites de importação e informar a chegada da carga para os setores interessados. c) Estoque: Recebimento e conferência da carga, envio das amostras para o laboratório inspecionar, armazenagem e endereçamento dos pallets na estrutura metálica do armazém e disponibilização na área de picking para os separadores da área de faturamento. d) Faturamento: Emissão do picking list para separação os pedidos, conferência e montagem dos mesmos conforme o picking list, emissão das Notas Fiscais e suas respectivas etiquetas para identificação dos volumes, assim como a liberação para a expedição. e) Expedição: Agendamento da coleta com as transportadoras, conferência dos volumes recebidos com a Nota Fiscal e expedição dos produtos. 4.10.2 O Mapeamento de processos Durante a fase de elaboração do macro fluxo foram identificados 20 diferentes processos, dentre estes 05 (cinco) foram considerados os processos de negócio. Após a conclusão do macro fluxo, iniciou-se o mapeamento de todos os processos, a fim de identificar onde inicia e finaliza, suas entradas e saídas, assim como os fornecedores e Clientes de cada etapa e a documentação pertinente a estas. Para o Mapeamento, ocorrido durante o mês de Março e Abril de 2013, utilizou-se a ferramenta SIPOC, conforme demonstrado na figura 06.

43 FIGURA 06 SIPOC MAPEAMENTO DO PROCESSO ESTOQUE. FONTE: AS AUTORAS, 2013