IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS EM MODELO DE NEGÓCIOS: UMA ANÁLISE A PARTIR DE START-UPS DO PROGRAMA START-UP BRASIL Vinícius Bortolussi Roman (vinicius@techmallsa.com.br) Techmall S.A. Juliana Saldanha (juliana@techmallsa.com.br) Techmall S.A. Andreas Flugs (andreas.flugs@techmallsa.com.br) Techmall S.A. Resumo As empresas start-ups estão expostas a mais riscos e vulnerabilidades que as empresas já consolidadas no mercado. Isso ocorre, pois, dentre outros fatores, os empreendedores compreendem superficialmente e não gerenciam de maneira eficaz os fatores críticos de sucesso da empresa. Assim, situações não desejáveis surgirão com certa frequência e deverão ser superadas pelas start-ups para garantir a sobrevivência do negócio. Apesar da existência de métodos que apoiam a identificação e a mensuração dos riscos empresariais, observa-se a necessidade de utilizar abordagens mais sistemáticas e simplificadas que apoiem as start-ups no processo de gerenciamento dos riscos, utilizando ferramentas disseminadas em seu ambiente. O presente estudo faz uma breve análise da contribuição da literatura de gestão do risco e de modelo de negócios, e tem como principal objetivo apoiar os empreendedores no processo de identificação dos riscos de seus negócios a partir do Canvas. Palavras-chave: Gestão do risco; modelo de negócios; canvas; start-up Área: Desenvolvimento de e empresas start-up 1
1. INTRODUÇÃO As empresas start-ups estão expostas a mais riscos e vulnerabilidades que as empresas já consolidadas no mercado. Fundar e desenvolver uma start-up exige muito esforço, tempo, dinheiro e, às vezes, lágrimas, porém os resultados nem sempre são satisfatórios. Isso ocorre, pois, dentre outros fatores, os empreendedores compreendem superficialmente e não gerenciam de maneira eficaz os fatores críticos de sucesso da empresa. Além desses desafios, a maioria das start-ups possui pouco histórico de aprendizado, recursos financeiros muito limitados e uma equipe enxuta que precisa se manter motivada em um ambiente incerto. Adicionalmente, Damodaran (2009) aponta os principais riscos de novas empresas: (i) falta de histórico do negócio; (ii) perdas operacionais; (iii) elevada probabilidade de fracasso; (iv) dependência de capital privado e múltiplas reivindicações sobre o capital próprio; e (v) risco de liquidez. O fato é que, cedo ou tarde, situações críticas surgirão e deverão ser superadas para garantir a sobrevivência do negócio. Neste contexto, uma abordagem disciplinada para identificação e mitigação de riscos pode auxiliar os empreendedores a minimizar as probabilidades e os impactos de potenciais eventos não desejáveis. Martin et al. (2004) defende a implantação e o aprimoramento de controles internos baseados na identificação e mensuração dos riscos empresariais. Para a identificação dos riscos, os métodos de mapeamento de processos e aplicação de questionários (check lists) têm produzido bons resultados e permite avaliar, de maneira sistemática e contínua, os riscos associados ao negócio, segundo o BCBS (2003). Já para mensurar os riscos, Crouhy (2004) considera duas abordagens: a qualitativa, a partir da atribuição de critérios de classificação à probabilidade e ao impacto; e a quantitativa, onde o risco é avaliado por modelos probabilísticos. Apesar da existência de métodos que apoiam a identificação e a mensuração dos riscos empresariais, observa-se a necessidade de utilizar formas mais intuitivas e dinâmicas que apoiem as start-ups no processo de identificação dos riscos, utilizando ferramentas disseminadas em seu ambiente, como o Business Model Canvas proposto por Osterwalder e Pigneur (2010). Nesse contexto, o presente estudo tem por objetivo compreender os riscos associados ao modelo de negócios de start-ups do programa Start-up Brasil e propor 2
uma categorização referência a partir do Canvas, visando apoiar outras start-ups no processo de identificação dos riscos de seus negócios. Para isso, a seção 2 traz uma breve revisão da literatura de modelo de negócios e de gestão do risco. Considerações sobre a metodologia utilizada são então apresentadas na seção 3 e a seção 4 apresenta a pesquisa de campo. Os aprendizados resultantes da análise dos dados de campo são discutidos na seção 5 e a seção 6 apresenta as principais conclusões do trabalho e oportunidade de estudos futuros na área. 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1. Gestão do risco Neste trabalho utilizamos o conceito de que o risco é a probabilidade de ocorrência de um determinado evento cujo impacto no desenvolvimento da start-up é possível de ser identificado e é relevante para o negócio. Neste contexto, o risco deve ser visto como parte integrante do empreendedorismo de forma que o sucesso do negócio está relacionado à eficiência em sua gestão. Destaca-se que o risco não influencia apenas as start-ups. Empresas já consolidadas lidam constantemente com o risco, porém possuem maior capacidade de se adaptarem e sobreviverem quando são bem administradas. Já as start-ups normalmente morrem quando não conseguem gerenciar efetivamente as diversas fontes de riscos associados ao seu negócio. O gerenciamento de riscos em start-ups tende a ser mais dinâmico e muda significativamente com a evolução da maturidade da empresa, de forma que estudos apontam desde uma taxa de desconto para valorar start-ups superior a 80% para ideias até taxas entre 20 a 35% para empresa em decolagem, preparando-se para uma oferta pública inicial. (RAZGAITIS, 2009) Uma das formas de categorizar os riscos pode ser obtida por meio de uma matriz de dois grupos dimensionais (probabilidade de ocorrência e impacto), que ficou famosa pelo uso por empresas de consultoria, como a Boston Consulting Group, a qual estabelece quatro contextos, como mostrado na Figura 1. 3
Figura 1 - Matriz de Probabilidade X Impacto Fonte: Adaptado de Hirai (2010) A partir do momento que o impacto e a probabilidade de um determinado risco são conhecidos, deve-se verificar se o benefício de mitigar o risco supera o custo de intervenção. Assim, no quadrante A têm-se os riscos seguráveis, que podem ter consequências importantes, mas que são improváveis que aconteçam e são, em sua maioria, protegidos por seguro; no B encontram-se os riscos que podem ser ignorados, pois apresentam consequências não muito graves e baixa probabilidade de ocorrência; no C situam-se os riscos de perturbação, caracterizados por pequenas coisas que não ocorrem como planejado, mas cujos impactos são fáceis de minimizar; e no quadrante D os riscos que podem abalar significativamente as empresas, em especial as start-ups, pois possui uma alta probabilidade de ocorrência e maiores consequências. Dessa forma, a sobrevivência da start-up está associada à sua capacidade de identificar e mitigar os riscos enquadrados, especialmente, em D. Considerando a existência de muitos riscos críticos, a sua gestão não é uma tarefa trivial, pois mesmo que individualmente eles pareçam ser administráveis, deve-se adotar uma análise conjunta. Uma empresa que é razoavelmente boa na gestão de riscos individuais pode ter uma chance marginal de sobrevivência global, mostrando que a gestão de riscos deve ser uma das principais competências empreendedoras. (HIRAI, 2010) 4
Ainda segundo Hirai (2010), as principais categorias de riscos críticos que devem ser identificadas e mitigadas são: (i) de mercado, relacionado, em especial, à existência de demanda suficiente e aceitação do produto/serviço; (ii) competitivos, associados à intensidade competitiva do setor de atuação; (iii) tecnológicos e operacionais, relativos ao desenvolvimento dos produtos/serviços e entrega dos mesmos; (iv) financeiros, relacionados em especial à liquidez do negócio e disponibilidade de capital; (v) de pessoas, garantindo que todo o time caminhe na mesma direção; (vi) legal e regulatório, normalmente associados às leis específicas e órgãos reguladores de cada país e do setor de atuação e (vii) sistêmicos, que são aqueles que ameaçam a viabilidade do mercado como um todo e não apenas da empresa. Dentre as diferentes fontes de risco, Bamford et al. (2000) e Morris et al. (2005) apontam que o risco operacional é uma das principais preocupações dos empreendedores. Aliado a este contexto, Wu e Knott (2006) investigam duas fontes distinta de incertezas, a demanda e a capacidade do empreendedor em atender esta demanda, e argumentam que os empreendedores são avessos ao risco em relação à incerteza da demanda e propensos ao risco em relação à sua própria capacidade de atender à demanda. Destaca-se que podem existir outras categorias de riscos e que elas não são excludentes. Razgaitis (2009), por exemplo, apresenta o documento inicial de oferta pública do Google, chamado de S-1, que elenca, em 24 páginas, os principais riscos e desafios associados à empresa e que são disponibilizados a potenciais investidores. Mas como identificar os potenciais riscos do negócio? A identificação adequada dos riscos exige conhecimento detalhado da empresa, do mercado em que atua, do meio social, político e cultural, das leis e regulamentos do setor. A identificação deve ser sistemática, partindo dos objetivos chave para o sucesso da empresa e levantando os eventos que poderiam perturbar ou inviabilizar o alcance de tais objetivos. Neste trabalho apresentaremos uma abordagem para auxiliar os empreendedores na identificação dos riscos a partir do seu modelo de negócios. 2.3. Modelo de negócios Chesbrough e Rosenbloom (2002) definem modelo de negócios como uma estrutura que realiza a mediação entre o potencial tecnológico e geração de resultados econômicos de 5
uma empresa. Osterwalder (2004) decompõe o termo apontando que o mesmo é formado pela palavra modelo, referenciando uma descrição simplificada de um processo mais complexo, e pela palavra negócio, relacionada à atividade econômica de compra e venda de bens e serviços. Dessa forma, o modelo de negócios serve para demonstrar de maneira simplificada e objetiva a representação lógica do negócio de uma empresa e a relação entre os elementos que compõem o modelo. A literatura mais recente apresenta certas semelhanças em relação à definição do termo, apresentando o modelo de negócio como a forma pela qual a empresa cria, entrega e captura valor aos clientes, gerando resultados econômicos positivos. (TEECE, 2010; OSTERWALDER E PIGNEUR, 2010) Neste contexto, Osterwalder e Pigneur (2010) apresentam alguns fatores que motivam a construção de um modelo de negócios para novas empresas: (i) satisfazer um mercado que já existe, mas que não está sendo atendido de modo adequado; (ii) introduzir um novo produto ou serviço; (iii) aprimorar ou transformar um mercado já existente por meio de um modelo de negócio melhor; e (iv) criar um mercado totalmente novo. Os autores propõem, ainda, um framework, genericamente denominado de Canvas, para representação do modelo de negócios e para melhor compreensão da relação de seus diversos componentes. O Canvas proposto é uma ferramenta visual composto por nove blocos, a saber: seguimento de clientes; relacionamento com clientes; oferta de valor; canais de distribuição; atividades chave; recursos chave; parcerias; estrutura de custos e fontes de receita. Cada bloco define a forma como uma organização cria, entrega e captura valor, contribuindo para a sustentação do negócio. As empresas necessitam de se adaptarem em situações inesperadas e imprevisíveis, e o Canvas pode auxiliá-las neste processo, uma vez que permite o teste dinâmico das hipóteses em relação ao negócio, até que se chegue a um modelo interessante para a empresa. Assim como as empresas podem administrar e monitorar o modelo de negócios de forma dinâmica, o presente estudo evidencia que também é possível gerenciar os riscos de maneira sistemática, simplificada e dinâmica utilizando como base o canvas. 6
3. CONTEXTO DA PESQUISA E ASPECTOS METODOLÓGICOS O presente estudo resulta de um trabalho de benchmarking de identificação de riscos realizado por start-ups do programa Start-up Brasil. Considerando que a identificação dos riscos no modelo de negócios não é um processo trabalhado de maneira sistemática, contínua e simplificada pelas start-ups, novos estudos tornam-se necessários. Neste contexto, o artigo visa estabelecer uma abordagem simplificada e dinâmica para identificação de riscos a partir do modelo de negócios de start-ups. A pesquisa de campo conta com casos de 4 start-ups que estão implementando boas práticas em gestão do risco e foi realizado em 2015. Entrevistas semiestruturadas foram realizadas pelos pesquisadores junto às start-ups, com o objetivo de analisar o processo de identificação de riscos e levantar os principais riscos associados ao negócio das empresas. Visando manter o sigilo solicitado pelas start-ups participantes quanto a suas identidades, as empresas serão denominadas como Start-up A, B, C e D. No próximo tópico apresenta-se uma breve análise das principais fontes de riscos potenciais identificadas. 4. PESQUISA DE CAMPO A amostra de start-ups analisadas representa uma diversidade interessante de setores estratégicos da economia e os subtópicos a seguir sintetizam algumas potenciais fontes de riscos identificadas nas empresas. 4.1. Start-up A As redes de lojas, franquias ou não, formam o público que mais se beneficiam das soluções ofertadas pela Start-up D. Os produtos/serviços da Start-up D ajudam identificar, qualificar e quantificar os clientes que frequentam os pontos comerciais, gerando informações relevantes para a tomada de decisão nas empresas de varejo. A Start-up D foi fundada em julho de 2013 e possui 4 sócios e 1 colaborador. Os dois principais questionamentos relacionados às potenciais fontes de riscos identificadas pelos empreendedores são: (i) como encontrar o melhor canal de vendas?; e (ii) estamos resolvendo um problema relevante do cliente? 7
4.2. Start-up B Na Start-up B os principais questionamentos levantados foram: (i) como deixar claro para os clientes e para os usuários os benefícios do produto?; (ii) qual será o principal segmento de cliente da empresa?; (iii) como escalar o negócio?; e (iv) qual o preço ideal do produto?. Esta empresa foi fundada em maio de 2013 e desenvolve hardware para prática de exercícios. Esses questionamentos podem estar relacionados ao fato de a start-up ter vendido equipamentos para um público específico, mas que não resolvia um problema considerado relevante para os clientes e para os usuários. Esse diagnóstico feito pelos empreendedores está motivando a empresa a direcionar esforços para outro segmento de clientes, conforme evidenciado nos questionamentos. 4.3. Start-up C A Start-up C possui como principais clientes as empresas geradoras de resíduos sólidos, em especial as indústrias, construção civil, comércio e hospitais. A empresa foi fundada em maio de 2014 e possui 2 sócios e 2 colaboradores. Os principais questionamentos, em ordem decrescente de relevância para a empresa, são: (i) como conseguir uma forma de monetização que sustente o negócio?; (ii) como fazer que a equipe de desenvolvimento cumpra as metas?; (iii) como identificar e monitorar os riscos de forma sistemática?; (iv) como impedir negociações por fora da plataforma?; (v) a plataforma resolve um problema relevante do cliente?; (vi) como alcançar mais sinergia entre os sócios?; (vii) como fazer que os clientes alimentem a plataforma dentro do prazo mínimo necessário?; e (viii) a equipe comercial conseguirá manter a plataforma com uma boa base de usuários?. Destaca-se que outras fontes potenciais de risco foram elencadas, mas que elas não foram listadas, pois não representam uma forte ameaça para o negócio. 4.4. Start-up D A Start-up A é uma empresa de biotecnologia, com quatro membros, que foi fundada em outubro de 2014. Ela desenvolve ferramentas para serem utilizadas por indústrias farmacêuticas, alimentícias, de cosméticos e agroquímicos que fazem pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, assim como outras instituições que desejam serviços e soluções em bioinformática. Os questionamentos relacionados às potenciais fontes de riscos identificadas pelos 8
empreendedores são: (i) será possível implementar um sistema de vendas recorrente?; (ii) como incorporar os produtos/serviços nos processos de P&D dos potenciais clientes?; (iii) o frete poderia desestimular a compra?; (iv) qual o melhor modelo de negócios para a plataforma online?; (v) haverá demanda no mercado suficiente para sustentar e alavancar o negócio?; (vi) nossos potenciais clientes continuarão inovando em seus mercados mesmo com cenário econômico adverso?; (vii) o mercado internacional está aberto para a empresa?; (viii) como validar metodologias utilizando nossos produtos/serviços?; e (ix) devemos direcionar esforços de marketing e vendas para o meio acadêmico? 5. DISCUSSÃO Como é possível perceber, as potenciais fontes de riscos são diversas e dependem do contexto de cada negócio. Apesar disso, o estudo de campo revela a convergência entre alguns questionamentos, mesmo havendo diferenças entre as áreas de atuação das startups. É possível também identificar potenciais riscos que são mais específicos ao contexto de cada uma, como as questões regulatórias da Start-up A. A principal inferência aqui é a possibilidade de generalização da categorização dos riscos identificados nas start-ups analisadas, utilizando como base o canvas, que deverá ser customizada de acordo com perfil e as contingências específicas de cada empresa. A Tabela 1 permite-nos compreender melhor a categorização proposta a partir dos casos e poderá auxiliar outros empreendedores na identificação de riscos em seus negócios. Por meio dos questionamentos chave e utilizando o canvas como ferramenta de apoio, os empreendedores poderão identificar e categorizar os riscos em seu modelo de negócios. Sabe-se que os questionamentos levantados não são exaustivos, mas são, sem dúvida, um ótimo começo para aqueles que desejam adotar boas práticas em gerenciamento de riscos. Apesar de alguns blocos do canvas terem um vínculo mais forte com uma categorização específica do risco, é possível ter um bloco associado a mais de uma categorização. Mas identificar os riscos é apenas o começo do processo. Eles devem ser priorizados e mitigados. Assim, é possível definir ações para reduzir a probabilidade ou minimizar o impacto das consequências caso os riscos se manifestem. Além disso, deve-se considerar que para cada ação de mitigação existirá um custo de implantação que pode ou não ser 9
justificável. Finalmente, assim como o modelo de negócios é um documento vivo, a gestão dos riscos deve ser incorporada nos processos da start-up e deve ser revista periodicamente. Tabela 1- Categorização do Risco a partir do Canvas Questionamentos chave derivados dos casos Categorização do Risco Blocos do canvas Principal objetivo Estamos resolvendo um problema relevante do cliente? Como deixar claro para os clientes e para os usuários os benefícios do produto? Como incorporar nosso produto nos processos dos clientes? O desenvolvimento do produto/serviço já foi concluído? Produto Proposta de valor; atividades chaves. Oferecer uma solução para um problema existente, ofertando um benefício que o cliente está disposto a pagar. Conhecemos o mercado quantitativo? (tamanho, crescimento, tendências do setor, potencial de venda etc.) Conhecemos o mercado qualitativo? (definição do cliente, fatores que influenciam o mercado etc.) Conhecemos os canais de venda, os concorrentes e os potenciais parceiros? Temos uma estratégia de marketing? Mercado Segmento de clientes; Canais; Relacionamen to; Parcerias; atividades chaves. Conhecer o mercado qualitativo e quantitativo e definir estratégia de penetração no mercado. Nossa equipe tem as competências necessárias para o negócio? Existe sinergia entre os sócios? Temos uma rede de contatos e parceiros suficiente? Temos um local para trabalhar? As máquinas, equipamentos e ferramentas são suficientes? Temos acesso a recursos financeiros públicos e privados? Como ganhamos dinheiro? Recursos Recurso chave; Parcerias; Estrutura de Custos; Fontes de receita. Avaliar se os recursos (humano, financeiro e infraestrutura) garantem a sustentabilidade do negócio por um período de tempo significativo. Possuímos um modelo de negócios que pode ser escalável? Conhecemos e padronizamos os processos chaves da empresa? Conhecemos as principais fontes de risco do negócio? Temos metas bem definidas? Fazemos reuniões de acompanhamento do negócio regularmente? Planejamento/ Procedimentos Atividades chaves. Planejar os objetivos e controlar as metas. Padronizar e otimizar os processos chave. Fonte: Elaboração própria 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS A gestão do risco pode ser considerada uma arte de refletir sobre circunstâncias do negócio que poderiam ocorrer fora do esperado e o que deveria ser feito para mitigar esses efeitos indesejáveis de maneira rentável. Este trabalho, a partir dos insights dos casos apresentados, auxilia os empreendedores a darem o primeiro passo para a adoção de boas 10
práticas em gestão do risco uma vez que apoia a identificação dos riscos de maneira mais intuitiva e dinâmica, utilizando o canvas como base. Considerando que o risco é parte integrante do empreendedorismo, os empreendedores não podem ser dominados por ele. Assim, as start-ups devem reconhecer e mitigar os riscos de uma forma rentável, desenvolvendo uma cultura de responder aos imprevistos de uma maneira mais racional. Se um empreendedor quer ter alguma chance de sucesso ele deve assumir riscos significativos, mas nunca ignorá-los. REFERÊNCIAS BAMFORD, C. E., T. J. DEAN, P. P. MCDOUGALL. An examination of the impact of initial founding conditions and decisions upon the performance of new bank start-ups. J. Bus. Ventur. 15(3): 253 277, 2000. BASEL COMMITTEE ON BANKING SUPERVISION - BCBS. Sound Practices for the Management and Supervision of Operational Risk. BIS, 2003. CROUHY, M.; GALAI, D.;MARK, R. Gerenciamento de Risco: Abordagem Conceitual e Prática: Uma Visão Integrada dos Riscos de Crédito, Operacional e de Mercado. Rio de Janeiro: Qualitymark, São Paulo: SERASA, 2004. CHESBROUGH, H.; ROSENBLOOM, R. S. The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation's technology spin off companies. Industrial And Corporate Change, v. 11, n. 3, p. 529-555. June 2002. HIRAI, Akira. What kills startups?, Cayenne Consulting LLC, 2010. MARTIN, N.C.; SANTOS, L.R.; DIAS FILHO, J.M. Governança Empresarial, Riscos e Controles Internos: A Emergência de um Novo Modelo de Controladoria. Revista Contabilidade & Finanças USP, São Paulo, n. 34, p. 7-22, janeiro/abril 2004. OSTERWALDER, Alexander. The business model ontology: a proposition in a design science approach. 2004. 169 f. Tese (Doutorado) - Departamento de Ecole Des Hautes Etudes Commerciale, Université de Lausanne, Lausanne, Switzerland, 2004. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation. Hoboken, USA: John Wiley & Sons, 2010. 278 p. RAZGAITIS, R. Valuation and Dealmaking of Technology-Based Intellectual Property: Principles, Methods, and Tools. Hoboken, New Jersey. John Wiley & Sons, 2009. TEECE, David J.. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, v. 43, n. 2-3, p. 172-194. Apr./June 2010. WU, B., A. KNOTT. Entrepreneurial risk and market entry. Manage. Sci. 52(9): 1315 1330, 2006. 11