UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO EXTERIOR ALINE HOLLWEG FLORES AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES: Elaboração e Implantação de um Instrumento na Clínica Odontológica Dr. Sérgio Roberto Müller São José 2007

2 ALINE HOLLWEG FLORES AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES: Elaboração e Implantação de um Instrumento na Clínica Odontológica Dr. Sérgio Roberto Müller Trabalho de Conclusão de Curso projeto de aplicação apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da Universidade do Vale do Itajaí. Orientadora: Márcia Longen Zindel São José 2007

3 ALINE HOLLWEG FLORES AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES: Elaboração e Implantação de um Instrumento na Clínica Odontológica Dr. Sérgio Roberto Müller Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em 21 de novembro de 2007. Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali Campus São José Coordenadora do Curso Banca Examinadora: Prof(a) MSc. Márcia Longen Zindel Univali Campus São José Professor Orientador Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian Univali Campus São José Membro Prof(a) MSc. Kellen da Silva Coelho Univali Campus São José Membro

4 Dedico este trabalho primeiramente a Deus, o responsável maior por tudo; aos meus pais, Ivan e Márcia, pelo incentivo constante desde o início e ao meu marido, Sérgio, pelo apoio e credibilidade.

5 AGRADECIMENTOS Quero agradecer à minha professora orientadora, Márcia Longen Zindel, pelo seu empenho e dedicação que me incentivaram a realizar a pesquisa; aos funcionários e ao gestor da Clínica Odontológica Dr. Sérgio Roberto Müller, que disponibilizaram cordialmente seu tempo e informações referentes à empresa para o trabalho.

6 A empresa (ou qualquer outra instituição) tem, na verdade, apenas um recurso: o homem. Ela funciona tornando os recursos humanos produtivos. Só há desempenho através do trabalho. Tornar o trabalho produtivo é, portanto, uma função essencial. Peter F. Drucker

7 RESUMO Este trabalho de conclusão de estágio apresenta como objetivo principal a elaboração e implantação de um instrumento de avaliação de desempenho para a Clínica Odontológica Dr. Sérgio Roberto Müller. A abordagem utilizada foi a qualitativa, o posicionamento em relação às finalidades exploratório, o método de pesquisa bibliográfico, a amostra composta por todo a população da organização e em relação aos dados, foi realizada a análise de conteúdo. O método escolhido para ser implantado na organização foi a Avaliação Participativa por Objetivos (APPO). Após a definição do método, foi realizado um treinamento com o avaliador em duas etapas e a partir disto, foram estabelecidos os objetivos inerentes ao instrumento conjuntamente entre o avaliador e cada um dos avaliados. Na seqüência, foi aplicado um questionário ao avaliador e outro aos avaliados, onde foram coletadas impressões destes em relação à avaliação de desempenho implantada. A partir disto, foi possível verificar algumas sugestões de melhorias ao novo método. As sugestões estão relacionadas à primeira parte do instrumento de avaliação de desempenho (capa), que traz propósitos, premissas e sugestões de como fornecer e receber feedback. As principais são as seguintes: em relação às premissas deve estar ressaltado também que os funcionários devem ter uma atitude ativa em relação à organização no sentido de propor mudanças; em relação às sugestões de como fornecer feedback foi sugerido que em alguns casos deve-se fazer julgamentos; foi apresentado que às vezes há dificuldade em limitar o feedback ao que se em certeza e também que, em alguns casos, é necessário assumir posição defensiva ao receber um feedback quando há justificativas para o não atingimento de um objetivo. O avaliador defende que ele mesmo deva estabelecer os objetivos e posteriormente discutí-los com os funcionários, alterando-os se necessário. Uma das avaliadas sugere que a avaliação de desempenho apresente uma dimensão maior e não apenas individual e sim institucional, a partir de programas institucionais e conformidade com padrões de qualidade. Palavras-chave: avaliação de desempenho, gestão de pessoas, avaliação participativa.

8 ABSTRACT This trainee conclusion project presents as its main objective, the elaboration and implementation of an evaluation instrument of performance to Doctor s Sérgio Roberto Müller Deontological Clinic. The approach used was the qualitative, the positioning in relation to the ends was exploratory, the research method was bibliographic, and the sample composed by all organization people to the data was conducted to content analysis. The method chosen to be implemented to the Organization was the participative evaluation for objective (PEFO). After the method definition, it was conducted a training with the evaluator in two stages, and from that, jointly inherent objectives to the instrument were established between the evaluator and each one of the evaluated employees. In sequence, it was applied a questionnaire to the evaluator and a different one to the evaluated employees, where impressions were collected from them in relation to the implemented performance evaluation. According to that, it was possible to verify some suggestions of improvement to the new method. The suggestions related to the first part of the instrument of performance evaluation, which brings purpose assumptions and suggestions of how to provide and receive feedback. The main are: in relation to the assumptions it also should be highlighted that the employees should have an active attitude in relation to the organization in such way to propose changes; in relation to the suggestions of on how providing feedback it was suggested that in certain cases it should make judgments; it was presented that sometimes there is difficulty in limiting feedback, and in other cases it is necessary to assume a defensive position when receiving a feedback that has justifications why the goals were not achieved. The evaluator defends that he should establish the objectives and then discusses them with the employees himself, changing them if necessary. One of the evaluated employees suggests that the performance evaluation should present a bigger dimension and not only individual but yes, institutional, from institutional programs and conformity with standard quality. Key Words: performance evaluation, people management, participatory evaluation.

9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 - Ficha de Escala Gráfica...23 Quadro 2 Ficha de Escolha Forçada...25 Quadro 3 Ficha de Comparação Binária...30 Quadro 4 Ficha de Frases Descritivas...31 Quadro 5 Ficha de Incidentes Críticos...32 Quadro 6 Comparação entre julgamento e aconselhamento....40 Quadro 7 Avaliação de Desempenho Participativa por Objetivos (APPO)...56 Quadro 8 Programa de Treinamento do Avaliador (Módulo I)...58 Quadro 9 Programa de Treinamento do Avaliador (Módulo II)...58 Quadro 10 Avaliação de Desempenho Participativa por Objetivos (APPO)...60 Quadro 11 Avaliação de Desempenho Participativa por Objetivos (APPO)...62 Quadro 12 Avaliação de Desempenho Participativa por Objetivos (APPO)...64

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...12 1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA...13 1.2 OBJETIVOS...13 1.2.1. Objetivo Geral...13 1.2.2. Objetivos Específicos...14 1.3 JUSTIFICATIVA...14 1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO...15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...17 2.1 CONCEITOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...17 2.2 BREVE HISTÓRICO DA AVALIAÇÃO DE DEXSEMPENHO...18 2.3 BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...21 2.4 MÉTODOS TRADICIONAIS...22 2.4.1. Escala Gráfica...22 2.4.2. Escolha Forçada...24 2.4.3. Pesquisa de Campo...26 2.4.4. Avaliação por Objetivos...28 2.4.5. Combinação Binária ou Por Pares...29 2.4.6. Frases Descritivas...30 2.4.7. Incidentes Críticos...31 2.4.8. Distribuição Forçada...33 2.5 MÉTODOS MODERNOS...34 2.5.1. Avaliação 360 Graus ou Feedback 360 Graus...34 2.5.2. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)...36 2.5.3. Avaliação de Desempenho por Competências...37 2.6 A ENTREVISTA DE AVALIAÇÃO...38 2.6.1. O Papel do Avaliador...40 2.6.2. Treinamento de Avaliadores...43 2.7 FEEDBACK...45

11 3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO...47 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA...47 3.1.1. Forma de Abordagem...47 3.1.2. Posicionamento em Relação às Finalidades...48 3.1.3. Posicionamento em Relação ao Método...48 3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES...49 3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS...50 3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS...52 4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO...53 4.1 INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO IMPLANTADO...53 4.1.1. Descrição do Processo de Elaboração...54 4.1.2. Modelo de Instrumento...55 4.2 PROGRAMA DE TREINAMENTO DO AVALIADOR...57 4.3 DESCRIÇÃO DA APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...59 4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE IMPRESSÕES SOBRE O MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROPOSTO...65 4.4.1. Questões ao Avaliador...65 4.4.2. Questões aos Avaliados...65 4.5 DESCRIÇÃO DA APLICAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE IMPRESSÕES SOBRE O MÉTODO...66 4.6 ANÁLISE DAS RESPOSTAS AO QUESTIONÁRIO...74 4.7 DESCRIÇÃO DAS SUGESTÕES DE MELHORIAS AO MÉTODO...76 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...79 REFERÊNCIAS...81

12 1 INTRODUÇÃO No contexto atual, as organizações precisam constantemente acompanhar as mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas. Tendo em vista que, as pessoas são os principais agentes de mudanças, administrar o potencial humano buscando o máximo de resultados representa um diferencial competitivo. Desta forma, faz-se necessário que os administradores / gestores conheçam melhor seus colaboradores. Não apenas seu perfil, aptidões, habilidades e comportamentos, mas também deve-se regularmente realizar avaliações a fim de gerenciar da forma eficiente seu desempenho, para que dessa forma consigam gerir melhor seus recursos humanos. Como afirma Bergamini e Beraldo (1988, p. 34), A Avaliação de Desempenho nas organizações constitui-se, portanto, no veículo da estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial humano de toda a empresa. Através da aplicação do instrumento de avaliação de desempenho é possível que os funcionários conheçam o que a organização espera deles, quais seus objetivos e principalmente se estão correspondendo as expectativas e necessidades da organização, entre outros aspectos. Até o início do presente estágio, a empresa não possuía uma ferramenta para avaliar o desempenho de funcionários, o que tornava o gerenciamento das pessoas sem parâmetros definidos para o direcionamento das atividades diárias, realização de treinamentos e capacitação individual, necessidades de contratação ou demissão e alterações na remuneração. Assim, a gestão reconhece a necessidade de avaliar o desempenho dos funcionários da organização de uma forma elaborada e formalizada, tanto para benefícios da empresa como das pessoas que trabalham nela. Sendo assim, o presente trabalho visa à elaboração e aplicação de uma ferramenta de avaliação de desempenho, na Clínica Odontológica Dr. Sério Roberto Müller, com o objetivo de tornar a administração da organização mais eficiente em direcionar tarefas, detectar necessidades de capacitação e treinamento, conhecer as habilidades e aptidões dos funcionários e adequar a remuneração.

13 1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA A pesquisa foi realizada a partir da necessidade encontrada em desenvolver um instrumento de avaliação de desempenho para aplicação na Clínica Odontológica Dr. Sérgio Roberto Müller. Na elaboração do instrumento diagnóstico foi detectado um dos problemas da organização na área de Recursos Humanos: a carência de um instrumento de avaliação de desempenho formalizado para a organização, pois atualmente o desempenho é avaliado somente de acordo com a percepção da gestão em relação aos funcionários. A necessidade de medir o desempenho dos empregados da clínica está relacionada com a eficácia da tomada de decisões importantes na empresa, inerentes aos empregados, como a mensuração de suas potencialidades e a verificação da necessidade de treinamento e capacitação individuais. 1.2 OBJETIVOS A seguir serão apresentados o objetivo geral e os objetivos específicos que devem nortear o presente trabalho de pesquisa. 1.2.1. Objetivo Geral Elaborar e implantar uma ferramenta de avaliação de desempenho para a clínica odontológica, que esteja ligada aos objetivos da organização, seja de aplicação simplificada e não envolva custos altos.

14 1.2.2. Objetivos Específicos a) Definir entre os métodos tradicionais e modernos de avaliação de desempenho, qual o mais apropriado para a elaboração do instrumento a ser implantado na clínica. b) Elaborar instrumento de avaliação de desempenho; c) Estruturar e realizar o treinamento com o avaliador; d) Aplicar o instrumento de avaliação de desempenho na organização; e) Elaborar um instrumento para coletar as impressões do avaliador e avaliado a respeito da eficácia do método; f) Descrever as sugestões de melhorias ao método. 1.3 JUSTIFICATIVA Pode-se considerar que, avaliar o desempenho dos funcionários é muito relevante para as organizações, tanto para fins administrativos (contratações, demissões e aumentos salariais), quanto para os empregados tomarem conhecimento sobre como são vistos por seus colegas, gestores e a empresa em geral. Pois é importante para o funcionário, saber como o seu desempenho está sendo percebido. Assim como os gestores saberem também sobre a opinião dos subordinados a respeito de suas atitudes. É importante para uma organização manter um sistema de avaliação de desempenho tecnicamente elaborado. É uma maneira de evitar que a avaliação seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relação ao subordinado. Dessa forma, a avaliação alcança maior nível de profundidade, ajuda a identificar causas do desempenho deficiente e possibilita estabelecer perspectivas com a participação do avaliado. Sem contar que a avaliação de desempenho elaborada a partir de princípios científicos possibilita uma abordagem mais racional do ser humano, livre das distorções próprias da avaliação feita com base apenas no senso comum. (GIL, 2001, p. 149). A clínica onde está sendo realizado o estágio não possui ferramenta de avaliação de desempenho alguma. Esta depende apenas da percepção de todos que estão ligados à empresa, como proprietário, funcionários, clientes e prestadores de serviços. Não são elaboradas metas

15 de desempenho e há poucas informações a respeito dos funcionários, suas aptidões, gostos e habilidades profissionais. A partir do problema levantado, foi observado que é imprescindível a implantação de um sistema moderno de avaliação de desempenho, que esteja ligado aos objetivos da organização, seja direcionado às tarefas e responsabilidades de cada indivíduo e compare os desempenhos profissionais em diferentes períodos de tempo. A adoção do novo método na clínica será facilitada por não envolver grandes custos, nem provocar muitas alterações na rotina da empresa. A originalidade do projeto é percebida de forma que, na maioria das clínicas, principalmente aquelas de pequeno porte, não há aplicação avaliações de desempenho. Talvez os proprietários ou gestores não reconheçam a importância de tal instrumento para a administração das organizações, sendo profissionais da área de odontologia. 1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO O presente trabalho de pesquisa está dividido em cinco capítulos: introdução, fundamentação teórica, descrição do método, resultados da aplicação e considerações finais. Na seqüência, serão apresentadas as referências, apêndices e anexos. O primeiro capítulo apresenta a introdução, que traz na primeira parte a descrição da situação problema; na segunda parte os objetivos (geral e específicos); na terceira parte a justificativa e na quarta parte a apresentação geral do trabalho. No segundo capítulo está a fundamentação teórica, que traz na primeira parte os conceitos de avaliação de desempenho segundo autores relacionados; na segunda parte é apresentado um breve histórico sobre as práticas de avaliação de desempenho ao longo dos anos; a terceira parte reúne brevemente os benefícios da avaliação de desempenho para os funcionários, gerente e para a organização como um todo; na quarta parte são apresentados os métodos tradicionais de avaliação de desempenho (Escala Gráfica, Escolha Forçada, Pesquisa de Campo, Avaliação por Objetivos, Combinação Binária ou por Pares, Frases Descritivas, Incidentes Críticos e Distribuição Forçada); a quinta parte traz a apresentação dos métodos modernos de se avaliar o desempenho de funcionários nas organizações (Avaliação 360 Graus ou Feedback 360 Graus, Avaliação Participativa por Objetivos e Avaliação de Desempenho por Competências); a sexta parte reúne contribuições sobre a entrevista de avaliação (o papel

16 do avaliador e treinamento de avaliadores); e a sétima parte apresenta contribuições sobre feedback. O terceiro capítulo traz a descrição do método, que apresenta na primeira parte a caracterização da pesquisa (forma de abordagem, posicionamento em relação às finalidades e posicionamento em relação ao método); a segunda parte traz o contexto e participantes; a terceira parte reúne a apresentação dos procedimentos e instrumentos de coleta de dados e a quarta parte, o tratamento e análise dos dados inerentes ao trabalho de pesquisa. O quarto capítulo mostra os resultados da aplicação, que traz na primeira parte a apresentação do instrumento de avaliação de desempenho implantado (descrição do processo de elaboração e modelo de instrumento); na segunda parte o programa de treinamento do avaliador; na terceira parte a descrição da aplicação do instrumento de avaliação de desempenho aos funcionários; na quarta parte o instrumento de coleta de impressões sobre o método de avaliação de desempenho proposto (questões ao avaliador e questões aos avaliados); na quinta parte a descrição da aplicação do instrumento de coleta de impressões sobre o método; na sexta parte a análise das respostas ao questionário e na sétima parte a descrição das sugestões de melhorias ao método. O quinto capítulo traz as considerações finais do presente trabalho. E ao final, são apresentadas as referências bibliográficas utilizadas para a realização da pesquisa.

17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A seguir será abordada a fundamentação teórica do presente trabalho, onde serão apresentadas contribuições de autores diferenciados sobre o assunto. Os itens a serem apresentados são, na seqüência, conceitos de avaliação de desempenho, breve histórico, benefícios, métodos tradicionais, métodos modernos e a entrevista de avaliação. 2.1 CONCEITOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Avaliar o desempenho próprio ou de outras pessoas é uma prática comum na vida do ser humano. A todo o momento avalia-se o desempenho ou comportamento de coisas ou indivíduos, seja em organizações ou no cotidiano, a partir de sistemas formais ou por observação. Conforme Lucena (1995), todo ato humano é conseqüência do processo de avaliação. Esta consiste na base para apreciação de um fato, idéia, objetivo ou resultado e, também, a base para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolve uma escolha. Segundo Bohlander et al. (2005), o desempenho dos funcionários em uma organização se dá a partir da função Desempenho = f (C,M,A). Onde C é a capacidade (habilidades técnicas, habilidades interpessoais, habilidades de solução de problemas, habilidades analíticas, habilidades de comunicação e limitações físicas); M é a motivação (ambiente de carreira, conflito do funcionário, frustração, justiça/satisfação e metas/expectativas) e A é o ambiente (equipamentos/materiais, plano de cargo, condições econômicas, sindicatos, regras e políticas, suporte ao gerenciamento e leis e normas. Dessler (2003) apresenta três motivos pelos quais os chefes avaliam o desempenho dos funcionários: para decidirem sobre promoções e aumentos, para a correção de deficiências e reforço das qualidades, além de dar subsídios ao planejamento de carreira dos funcionários. Avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica, conseqüentemente, conhecer a dinâmica comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente organizacional em que essas ações se passam. (BERGAMINI; BERALDO, 1988, p. 32).

18 Segundo Vroom (1997, p. 166) faz-se necessário a gerência julgar seus empregados, pois essas avaliações formam a base para políticas salariais e promocionais. O processo de inspeção pode tornar-se mais objetivo ou mais apurado através de pesquisas sobre o instrumento de avaliação, do treinamento dos inspetores ou da introdução de avaliações em grupo; os subordinados podem ser retrabalhados pela instrução ou aconselhamento antes da decisão final de aceitá-los ou rejeitá-los [...]. De acordo com as afirmações dos autores anteriormente relacionados, pode-se observar que não há como efetuar gerenciamento eficiente e eficaz de uma organização sem a presença de um instrumento que avalie o desempenho das pessoas, que mostre se a empresa está no caminho certo ou se é necessário mudar estratégias, adequar melhor os funcionários às tarefas que executam, contratar, demitir, aumentar salários ou mantê-los, entre outras decisões gerenciais. Silva (2001) destaca que é muito comum nas organizações que se faça uma mistura de técnicas de avaliação de desempenho na busca pelo seu próprio modelo, que se ajuste às suas necessidades, utilizando-as como importantes instrumentos de gestão. Na prática, a avaliação de desempenho é um desafio para as empresas, pois os sistemas implantados têm produzido resultados insatisfatórios e decepcionantes. O despreparo dos avaliadores, como responsáveis pelo sucesso ou fracasso do sistema de avaliação de desempenho, é objeto de intensas críticas (SILVA, 2001). Para Bergamini e Beraldo (1988) deve-se levar em consideração que as avaliações são feitas por pessoas e como tal, podem cometer enganos. E também, ao avaliar outra pessoa, uma série de variáveis pode interferir, comprometendo o retrato da realidade. 2.2 BREVE HISTÓRICO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO As práticas de avaliação de desempenho não são novas na história da humanidade. Conforme Bergamini e Beraldo (1988), desde o período 221-265 d.c. a dinastia WEI instituiu a figura do julgador imperial, responsável pela avaliação do comportamento da família imperial e posterior informação ao imperador. Anos depois, a Companhia de Jesus, Santo Inácio de Loyola, utilizava-se de sistemas para julgamento de cada um de seus integrantes.

19 O sistema consistia em autoclassificações feitas pelos membros da ordem, relatórios de cada superior a respeito das atividades de seus subordinados e relatórios especiais feitos por qualquer jesuíta que acreditasse possuir informações sobre seu próprio desempenho ou de seus colegas, às quais o superior poderia não ter acesso de outra maneira. (CHIAVENATO, 1998, p.321). Bohlander et al. (2005) chamam a atenção para o fato de que programas formais de avaliação de desempenho e classificações de mérito são antigos nas empresas. Em 1842, o governo americano começou a avaliar os funcionários, pois o Congresso aprovou uma lei que obrigava revisões de desempenho anuais. Na seqüência, os programas passaram a ser muito utilizados por organizações públicas e privadas de grande e de pequeno porte. Com o movimento da Administração Científica, que teve origem nas experiências de Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos e Fayol (1841-1925), na França, o objetivo passou a ser a fundamentação científica das atividades administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo. Na seqüência, a Escola das Relações Humanas veio a proporcionar o refinamento da ideologia da harmonização entre capital e trabalho definida pelos teóricos da Administração Científica (GIL, 2001). Assim, as empresas passaram a ver os funcionários de uma forma diferente, vinculando os resultados à satisfação e bom aproveitamento do homem e não somente da máquina. Com base nesse novo enfoque, passou-se a tratar os indivíduos de uma maneira diferente, assim como realizar estudos sobre formas de conhecer e medir o potencial das pessoas nas organizações. Conforme Bergamini e Beraldo (1988), foi por volta de 1950, com a economia dos EUA abalada pela Segunda Guerra Mundial, que criou-se um sistema de avaliação de desempenho baseado na Administração por Objetivos, desenvolvido como resposta à crise e pressão vivida pelos empresários na época, devido ao intenso controle governamental. A Administração por Objetivos representou uma inovação na área da Administração e tornou-se um modismo nas empresas, além de resolver o impasse da realidade americana no pós-guerra. O modelo definiu a necessidade de estabelecer mais democraticamente objetivos e resultados esperados entre indivíduo e organização. Entretanto, a técnica apresenta algumas dificuldades com relação ao estabelecimento dos objetivos, sendo mais direcionada a cargos gerenciais e técnicos. Segundo Chiavenato (1998), a partir do século XX, com a Escola da Administração Científica, houve uma preocupação em apurar a capacidade máxima da máquina em paralelo

20 ao trabalho humano, para calcular o desempenho de ambos. Mesmo assim, não houve progresso em relação ao homem, que era visto apenas como um aperta botões. Já com a Escola das Relações Humanas o foco passou a ser o homem. Foram criadas diversas técnicas administrativas com o objetivo de melhorar o desempenho dos funcionários dentro das organizações. Toda a seqüência posterior de teorias administrativas e organizacionais que foram aparecendo teve forte e definitivo impacto: a importância ao ser humano dentro das organizações e seu papel dinamizador dos demais recursos organizacionais. (CHIAVENATO, 1998, p. 322). Também é importante destacar que, conforme Lucena (1995, p. 36), os métodos mais utilizados são basicamente originários de experiências desenvolvidas por algumas instituições que antecederam a organização econômica moderna, como as Corporações Militares e o Estado (Administração Pública). Estas estabeleceram seus requisitos próprios de valores e qualidades, de acordo com a missão de cada uma. No serviço militar é exigido coragem, bravura, solidariedade, disciplina e assiduidade, entre outros critérios. O serviço público absorveu o mesmo modelo por cauda das semelhanças nas prerrogativas, como missão permanente, organização hierarquizada, carreira estruturada e estabilidade. As influências desses modelos na estruturação administrativa das empresas são evidentes. Do início do século até aproximadamente a Segunda Guerra, as empresas se organizaram de maneira bastante hierarquizada e centralizada (modelo ainda predominante na atualidade), tendo a fábrica como o centro de produção em massa, mas eliminaram o sistema rígido de carreira e a estabilidade, pois não combinavam com suas finalidades lucrativas. Predominando a utilização de mão-de-obra pouco qualificada, para operar uma tecnologia sem sofisticação, nem complexidade e o princípio taylorista da organização do trabalho, os métodos de avaliação existentes atendiam perfeitamente, pois o enfoque era totalmente comportamental e controlador de pessoas. (LUCENA, 1995, p. 37). Assim, os métodos foram absorvidos pelas empresas e, ao longo dos anos, alterados em alguns critérios, mas seus princípios básicos foram mantidos nos sistemas de avaliação de desempenho, como será apresentado a seguir.

21 2.3 BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO De acordo com o apresentado por Martins (2002), a avaliação de desempenho traz benefícios para o funcionário, para o gerente, para a organização e para a comunidade em geral: a) Benefícios para o funcionário: permite que o funcionário conheça o que é valorizado pela empresa, as expectativas da gestão em relação ao seu desempenho e quais são seus pontos fortes e fracos na opinião do gestor. E ainda, toma conhecimento sobre as providências da empresa a respeito de treinamento e do que ele pode auto-desenvolver. b) Benefícios para o gerente: a gestão pode avaliar o desempenho e o comportamento dos funcionários, tento como base fatores de avaliação que minimizem a subjetividade, para posteriormente propor providências no sentido de melhorar os padrões de desempenho. c) Benefícios para a organização: ao realizar a avaliação do desempenho, a organização avalia o seu capital humano a curto, médio e longo prazos, além de definir qual a contribuição de cada funcionário. Assim, é possível identificar necessidades de investimentos em treinamento e possibilidades de promoções ou transferências. Para Chiavenato (1999), a avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para isso, a avaliação deve envolver o desempenho da pessoa no cargo e o alcance de metas e objetivos traçados, fazendo com que desempenho e objetivos sejam inseparáveis na avaliação; deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a análise subjetiva dos hábitos pessoais; deve ser aceita por ambas as partes, tanto pelo avaliador quanto pelo avaliado, e estes estarem de acordo de que a avaliação deve trazer benefício para a organização e funcionário; e deve melhorar a produtividade do indivíduo na organização, para que este alcance a eficiência e eficácia na produção. Os autores ressaltam a importância de a avaliação de desempenho trazer benefícios também para o funcionário, além de cumprir o seu papel de trazer vantagens para a organização. Isso ocorre porque o funcionário é parte integrante e ativa da organização. E se este não concordar com a realização do processo, ou com os objetivos traçados, a qualidade

22 da avaliação de desempenho ficará comprometida e o instrumento acabará não cumprindo o seu objetivo final, que é o aumento da produtividade. A seguir, serão apresentados os métodos tradicionais de se avaliar o desempenho de funcionários em organizações, conforme alguns autores. 2.4 MÉTODOS TRADICIONAIS Silva (2001) destaca quatro métodos tradicionais para se avaliar o desempenho dos funcionários nas empresas, Escala Gráfica, Escolha Forçada, Pesquisa de Campo e Avaliação por Objetivos. 2.4.1. Escala Gráfica Método mais utilizado pelas organizações, a Escala Gráfica leva em consideração fatores pessoais e profissionais do empregado. Os fatores de avaliação são definidos como descrição sumária e objetiva e recebem graduação que retrata desde desempenho satisfatório até ótimo. Este método traz uma representação gráfica do desempenho do funcionário em cada um dos fatores do formulário de avaliação (SILVA, 2001). Modelo de ficha de Escala Gráfica de avaliação de desempenho apresentada por Chiavenato (1999):