ISSN 1984-9354 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E GESTÃO DO CONHECIMENTO: AS PRÁTICAS NAS MAIORES INDUSTRIAS CATARINENSES Dante Girardi (UFSC) Júlia de Freitas Girardi (UFSC) André de Freitas Girardi (UFSC) Anderson Sasaki Vasques Pacheco (UFSC) Resumo O alcance dos objetivos e das estratégias das organizações depende, significativamente, dos resultados produzidos pelas pessoas. Os talentos humanos produzem e agregam conhecimento à organização, aos processos, produtos e serviços. As organnizações competitivas buscam, em conjunto com a gestão de pessoas, gerir o capital humano, por meio de valores e processos efetivos e da gestão do conhecimento. O desenvolvimento do conhecimento dos profissionais está relacionado ao processo de avaliação de desempenho. Assim, este artigo trata do processo de avaliação de desempenho e da sua relação com a gestão do conhecimento nas organizações. A metodologia adotada foi a da pesquisa qualitativa, descritiva e aplicada. Por meio de pesquisa documental e entrevistas foram identificadas as práticas de avaliação de desempenho das sete maiores indústrias catarinenses em número de colaboradores. Os dados foram analisados pela técnica de análise de conteúdo. Os resultados do estudo demonstraram que todas as empresas estudadas praticam a avaliação de desempenho. Na maioria, o processo envolve o RH, os gestores e colaboradores e há integração entre a avaliação de desempenho, o treinamento e desenvolvimento de pessoas e a remuneração. Destaca-se como tendências observadas a remuneração variável, a avaliação por competências e a avaliação 360 graus. A avaliação de desempenho é utilizada como instrumento de apoio ao desenvolvimento das pessoas, de lideranças, do conhecimento e da competitividade da organização. Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento. Gestão de Pessoas. Avaliação de Desempenho.
1 INTRODUÇÃO O conhecimento tornou-se diferencial competitivo das organizações, possibilitando a melhoria contínua da estrutura, processos, produtos e serviços. Nonaka; Takeuchi (1997) afirmam que o conhecimento é o principal elemento de competitividade das organizações e que a criação de conhecimento gera inovação e vantagem competitiva. Como detentoras do conhecimento, as pessoas constituem o capital humano das organizações orientadas pela gestão de pessoas como atividade ampla de gestão dos talentos humanos e do conhecimento. Os processos de gestão de pessoas colaborem com a organização na realização das suas estratégias, atuando na retenção de talentos e no desenvolvimento do conhecimento dos indivíduos. Fleury (2002) reflete que a maximização dos talentos humanos é uma preocupação de toda a organização. As organizações buscam gerir o conhecimento por meio da gestão de pessoas e da gestão do conhecimento, um conjunto de ações visando a criação, disseminação, desenvolvimento e utilização do conhecimento. Dessa forma, a organização amplia o seu capital intelectual e promove o desenvolvimento de todos. Nesse contexto, a avaliação de desempenho é uma ferramenta importante para as organizações. Como um dos processos de gestão de pessoas, permite verificar os resultados produzidos pelas pessoas e melhorá-los, juntamente com a performance da organização. O controle dos objetivos e metas organizacionais, do comportamento dos indivíduos, das suas competências e conhecimentos, bem como do seu potencial, são aspectos essenciais à competitividade organizacional e a avaliação de desempenho fornece essas informações, bases para decisões diversas como de treinamento e desenvolvimento, remuneração e carreira. A avaliação de desempenho tende a ampliar o conhecimento na organização, pois identifica os resultados produzidos, a forma de trabalhar, de se relacionar dos indivíduos e pontos a melhorar, estimulando a auto-avaliação, o aperfeiçoamento profissional e o desenvolvimento de competências e conhecimentos em todos os níveis. 2 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E A GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 2
A avaliação de desempenho é um dos instrumentos do processo de comprometimento de pessoas, voltada à gestão do desempenho humano e ao desenvolvimento do potencial dos indivíduos nas organizações. Souza (2005) cita que a gestão de desempenho é um processo para a integração do universo corporativo, de equipes, indivíduos e líderes, por meio de planos sistêmicos, interessado na sustentação da organização no mercado. Historicamente, a avaliação de desempenho foi influenciada pela administração científica, sendo uma forma de controle, e pelo movimento das relações humanas, anos depois, com contribuições da psicologia, da administração por objetivos (APO) e outras, intensificando-se nos anos 60 e 70 e renovando-se nos anos 90, após o movimento da qualidade (HIPÓLITO; REIS, 2002). A lógica mecanicista, durante muito tempo, conduziu a avaliação de desempenho de modo informal nas empresas, procurando esta verificar a adaptação do homem ao trabalho. A partir da segunda guerra, surgiu o interesse em obter informações sistemáticas sobre a contribuição do trabalho das pessoas nas organizações. Nos anos 70, o paradigma da qualidade e outros fatores tornaram a prática da avaliação de desempenho apoiada em indicadores, especialmente financeiros, surgindo, mais tarde, novos modelos de avaliação, buscando agregar valor e compartilhar feedbacks. Mas foi na década de 90, em um contexto de turbulência e de ênfase nas pessoas como ativos estratégicos das organizações, que a avaliação de desempenho sofreu transformações, buscando, além do controle dos resultados, o envolvimento (SOUZA, 2005). O Quadro 1, a seguir, expõe alguns conceitos de avaliação de desempenho nas organizações: Milkovich; Boudreau Zavaglia Processo que mede o desempenho do profissional, sendo desempenho o grau de realização das exigências do seu trabalho, fornecendo informações aos indivíduos sobre a sua atuação, de modo que possam aperfeiçoá-la (2006). Processo que consiste na aplicação de técnicas visando obter e analisar informações sobre o desempenho das pessoas nos seus cargos (2006). Francisco Filho Verificação formal e contínua da performance do profissional diante das suas responsabilidades, e dos resultados alcançados de acordo com metas preestabelecidas (2008). Quadro 6 Conceitos de avaliação de desempenho Fonte Elaborado pelos autores 3
A avaliação de desempenho é um instrumento organizacional que tem como propósito verificar a adaptação do profissional aos objetivos da empresa e às exigências do trabalho, implicando significativamente na remuneração e carreira. Mesmo nos enfoques mais tradicionais, tem por objetivo a melhoria global do desempenho das pessoas nas organizações (HIPÓLITO; REIS, 2002), fornecer insumos para todas as atividades de RH e proporcionar feedback aos profissionais para aprimorar o seu desempenho (BOHLANDER et al, 2003). Um programa de avaliação de desempenho deve ter como objetivos: a) Identificar a contribuição dos profissionais à empresa, bem como necessidades de treinamento; b) Permitir que o empregado conheça seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir suas deficiências, melhorar suas oportunidades na empresa e buscar o seu autodesenvolvimento; e, c) Apoiar os processos de remuneração, promoção e carreira, entre outros (FRANCISCO FILHO, 2008). Lucena (1992) ressalta que as diretrizes para o processo de avaliação de desempenho são baseadas na percepção e no reconhecimento do desempenho humano como fator impulsionador do sucesso da organização. Segundo Hipólito; Reis (2002), a avaliação de desempenho está voltada à expectativa de desempenho humano e também ao grau de desenvolvimento do profissional, devendo ter como foco: a) Aferição do potencial; b) Análise comportamental; c) Desenvolvimento profissional; e, d) Realização de metas e resultados, sendo, para este último, importante considerar uma expectativa desafiadora, porém factível, dos resultados esperados do indivíduo ou grupo, definir claramente a expectativa de resultado os critérios de revisão das metas. Milkovich; Boudreau (2006) apontam que o processo de avaliação de desempenho deve ter três características: 1) Oportunidade de observar o desempenho; 2) Capacidade de traduzir as observações de forma utilizável; e, 3) Motivação pra fornecer as avaliações. A avaliação de desempenho nas organizações relaciona-se ao planejamento estratégico e à definição dos objetivos estratégicos e requer definição de padrões de desempenho, acompanhamento dos resultados de desempenho e avaliação final (ZAVAGLIA, 2006). Souza (2005) enfatiza que o plano estratégico é a base de qualquer sistema contemporâneo de avaliação de desempenho. O planejamento da avaliação de desempenho envolve a definição de objetivos, metas e resultados, de modo compartilhado entre líderes e liderados, além de medidas de desempenho, das ferramentas a serem utilizadas, do acompanhamento e da avaliação do processo. A implementação da avaliação de desempenho nas organizações necessita alguns cuidados (HIPÓLITO; REIS, 2002): 4
a) Critérios claros de avaliação, negociados e legitimados; b) Comunicação ampla dos objetivos, etapas e impacto do processo; c) Preparação dos avaliadores e avaliados; d) Adoção de sistemática flexível, que estimule a auto-avaliação e a avaliação com múltiplas fontes; e, e) Avaliação como instrumento de apoio ao desenvolvimento individual e organizacional. Destaca-se a importância de preparar os gestores do desempenho para o processo de avaliação de desempenho. O treinamento de líderes na avaliação de desempenho otimiza a potencialização e o desenvolvimento dos indivíduos e do conhecimento individual e organizacional. Para Lucena (1992), a preparação dos avaliadores envolve orientação sobre o funcionamento da avaliação de desempenho, seus objetivos e normas, para o domínio da sistemática do processo e desenvolvimento das habilidades gerenciais necessárias. A autora ainda destaca que o gestor deve ter visão estratégica, habilidade de comunicação, abertura a inovação e à criatividade e apoiar o autoconhecimento. Souza (2005) argumenta que a liderança é importante para a sustentação de patamares crescentes de desempenho, portanto, a organização deve capacitar os líderes, no âmbito técnico e comportamental. A escolha das ferramentas de avaliação de desempenho é aspecto fundamental. Atualmente, as organizações dispõem de várias formas para avaliar a performance dos profissionais, utilizando-as conforme sua cultura, estratégias e visão das pessoas. Os métodos tradicionais mais comuns de avaliação de desempenho nas organizações são os seguintes (SOUZA, 2005): a) Escalas gráficas de classificação: é o mais adotado, avalia o desempenho baseado em fatores previamente estabelecidos e graduados, usados como referência para a comparação do desempenho; b) Escolha e distribuição forçada: frases descritivas, afirmações e padrões predefinidos, onde o avaliador escolhe o que mais se adequa ao comportamento do avaliado; c) Pesquisa de campo: entrevistas feitas pelo gestor ou especialistas, buscando informações sobre o desempenho do avaliado; d) Incidentes críticos: observações e registros sistemáticos de fatos positivos e negativos que interferem no desempenho; e) Comparação de pares: uma comparação de avaliados, dois a dois; 5
f) Auto-avaliação: análise do próprio avaliado sobre os pontos fortes e fracos do seu desempenho; g) Relatório de performance: relato de desempenho que descreve potencial, pontos fortes e fracos, contribuições para os objetivos organizacionais, conduta do indivíduo no trabalho; h) Avaliação por objetivos: proveniente da administração por objetivos (APO), avalia com base na capacidade do cumprimento de objetivos específicos, acordados previamente, alinhados aos objetivos da organização; e, i) Avaliação por resultados: uma comparação entre o previsto e o realizado, visando comprovar de modo sistematizado o grau de alcance dos resultados. Entretanto, há atualmente algumas tendências no processo de avaliação de desempenho humano nas organizações. Araújo (2006) cita que há hoje na avaliação de desempenho a influência da horizontalização e a ênfase no trabalho em equipe e na maior autonomia das pessoas. Hipólito; Reis (2002) apontam: a) Compromisso maior com a estratégia organizacional; b) Avaliação cada vez mais compreendida como um espaço para negociação e equilíbrio entre expectativas da empresa e do indivíduo; c) Fortalecimento do papel dos gestores em coaching no apoio ao desenvolvimento e à melhoria do desempenho; d) Utilização de diversas ferramentas de avaliação, como a avaliação por competências, a avaliação 360 graus, seguidas de feedback, ampliando o autoconhecimento e o aprimoramento profissional; e, e) Uso de modelos que integram as diferentes funções de gestão de pessoas, orientando ações como seleção, desenvolvimento, carreira. Zavaglia (2006) reforça que se observa a necessidade de uma avaliação de desempenho mais consensual entre os envolvidos (gestores e indivíduos), priorizando a análise, acompanhamento e avaliação das contribuições, competências, metas e resultados oferecidos pelas pessoas à organização. São formas modernas de avaliação de desempenho a avaliação por competências e a avaliação 360 graus. A avaliação por competências é um instrumento da gestão de competências nas organizações. Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes dos 6
indivíduos e a gestão das competências identifica, avalia e desenvolve as competências das pessoas no contexto do trabalho, agregando à organização conhecimento e competitividade. A avaliação por competências é a mensuração das competências conceituais, técnicas e interpessoais necessárias ao desempenho, através de instrumentos específicos e entrevistas, privilegiando abordagens quantitativas e qualitativas (SOUZA, 2005), analisa o processo de aprendizado organizacional, baseado nas competências humanas (DUTRA, 2002). As competências individuais estão relacionadas às competências estratégicas da organização, portanto, devem ser geridas de modo a otimizar o alcance dos objetivos organizacionais. A avaliação por competências visa identificar as competências presentes no comportamento do avaliado e as que precisam ser desenvolvidas, dando clareza e objetividade ao desempenho real e esperado, para que um plano de ação possa ser traçado conjuntamente entre líder e liderado O feedback é aspecto fundamental da avaliação de desempenho com foco em competências, fornecendo base para a geração de mudança (BENETTI et al. 2007). Por meio da avaliação por competências, a carreira dos indivíduos, focada nas competências, se desenvolve, devendo o profissional demonstrar a aplicabilidade de determinada competência, sendo avaliado dentro de uma escala que considera diferentes níveis de proficiência, de acordo com o valor agregado em termos de ações e resultados (WOOD JR., 2004). Outros benefícios da avaliação de desempenho por competências, na visão de Rabaglio (2004), são autoconhecimento, autodesenvolvimento e melhoria contínua, estímulo ao planejamento estratégico, foco nas pessoas, melhor relação entre líderes e liderados e promoção do plano de desenvolvimento. Mascarenhas (2008) reflete que a avaliação por competências possibilita o aprendizado por meio da melhoria das competências segundo critérios de desempenho. Gramigna (2002) justifica que por meio das competências, a organização mantém e desenvolve o capital intelectual, integra competências nas diversas áreas de trabalho, alavanca processos, forma sucessores, desenvolve novos comportamentos e assegura mudanças. Hipólito; Reis (2002) avaliam que os sistemas de gestão por competências permitem avaliar o desenvolvimento das pessoas, apoiando decisões sobre capacitação, carreira ou remuneração. A avaliação por competências relaciona-se com os processos de gestão de pessoas. Boog; Boog (2006) propõem a gestão integrada do treinamento e desenvolvimento com a 7
avaliação de desempenho e a gestão por competências, buscando desenvolver as competências estratégicas para o negócio e mostrar o valor da contribuição do profissional para os resultados da organização. Dessler (2003) associa também a remuneração de pessoas à avaliação por competências, sendo a remuneração por competências baseada na gestão de competências e na avaliação por competências, uma forma de remuneração estratégica que avalia mais amplamente as pessoas e todo o seu potencial de desempenho. Lacombe (2005) enfatiza que esses processos contribuem para a identificação e o estímulo ao desenvolvimento de competências e conhecimentos que agregam valor à organização. Trata-se de uma ação conjunta, em que a organização, a gestão de pessoas e os gestores de linha buscam manter os talentos humanos e promover o conhecimento e a competitividade. A avaliação 360 graus, ou feedback 360 graus ou feedback com múltiplas fontes, é a coleta de feedbacks de pessoas situadas em diferentes posições ao redor do avaliado e que integram a sua network, as quais avaliam o comportamento do profissional e os seus fatores críticos para o alcance dos objetivos organizacionais (HIPÓLITO; REIS, 2002). Tem influência dos preceitos do modelo de administração participativa (ZAVAGLIA, 2006). Consiste em pareceres de todos os ângulos em relação à performance do indivíduo no trabalho: supervisores, colegas, subordinados, clientes e fornecedores internos e externos, na busca por um feedback mais completo. Oferece aos profissionais uma visão crítica constante em relação às adequações necessárias e a construção da carreira (BOHLANDER et al. 2003; GRAMIGNA, 2002). Esta configuração de avaliação é fundamentada na lógica atual dos sistemas de desempenho, acordados em feedbacks orientados para o fortalecimento dos valores desejados e a consecução da estratégia organizacional; privilegia o olhar plural, apoiada em múltiplas fontes, transformando o encontro entre avaliador e avaliado em uma oportunidade para o diálogo e para mudanças. O desenvolvimento da percepção dos líderes e do seu papel de gestores é aspecto fundamental nesse processo (SOUZA, 2005). Zavaglia (2006) corrobora a necessidade do treinamento daqueles que formarão a rede de avaliação 360 graus. A avaliação 360 graus possibilita uma avaliação ampla do desempenho humano nas organizações. Em termos de vantagens, Mascarenhas (2008) observa que esta resulta em diversas percepções sobre o desempenho das pessoas. Milkovich; Boudreau (2006) ressaltam que há melhoria do desempenho dos líderes com a avaliação dos subordinados sobre o seu comportamento. Na visão de Zavaglia (2006), tem apresentado resultados significativos no desempenho das equipes, promove a retenção de talentos, favorece a formação de uma cultura 8
de aprendizado e um clima de maior envolvimento e comprometimento com o alcance dos objetivos e metas organizacionais, resulta em autoconhecimento para os profissionais, consciência das suas dificuldades, possibilita o gerenciamento dos pontos fortes e fracos, pelo caráter participativo e orientador, e favorece o desenvolvimento de competências. Delineando a performance do profissional por todas as direções na organização, a avaliação 360 graus está conectada ao processo de remuneração, bem como ao treinamento e desenvolvimento das pessoas na organização; utilizando as informações coletadas na avaliação, o gestor de pessoas e os demais gestores buscam coerência nas ações de gestão de pessoas, orientadas para o desenvolvimento contínuo. Em geral, o processo de gestão do desempenho humano sistematizado nas organizações trás vantagens relevantes à tomada de decisão, como o reforço de valores, a geração de insumos referentes ao atendimento das necessidades do cliente externo e interno, nitidez na definição e divulgação do desempenho esperado e obtido, fortalecimento das relações interpessoais, da identificação e gestão das competências humanas, do vínculo entre resultados e recompensas, criação de oportunidades de diálogo, autoconhecimento, autodesenvolvimento, melhor direcionamento do treinamento e desenvolvimento e gestão de carreira (SOUZA, 2005). Lucena (1992) reflete que a avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão do desempenho em todas as suas dimensões, na negociação dos resultados esperados, análise da capacitação profissional, plano de ação para corrigir desvios de desempenho e melhor orientação do aproveitamento das pessoas. Esses benefícios dependem do planejamento do processo de avaliação de desempenho, da sua implementação e controle, considerando todos os critérios estabelecidos. Nesse contexto, o feedback é aspecto essencial para a eficácia da avaliação, atuando como meio de socialização, informação e conhecimento, possibilitando mudanças e melhoria contínua. O conceito de feedback deriva da Teoria de Sistemas, significa retroalimentação, o processamento e a transmissão de informações ao sistema para a continuidade do seu funcionamento (RABAGLIO, 2004). Feedback é o repasse cuidadoso dos resultados das avaliações de desempenho para os avaliados (HIPÓLITO; REIS, 2002). O feedback faz parte da etapa de acompanhamento do processo de avaliação de desempenho, a qual visa a orientação do trabalho e assegurar a conexão entre os objetivos e resultados. Ganhou ênfase na administração por objetivos (APO), como uma fonte confiável de autoconhecimento e, portanto, de melhoria do desempenho e como forma de agregar valor 9
à organização. Essa perspectiva acentuou o seu valor para o aperfeiçoamento das políticas e práticas de RH. É necessário que haja condição favorável ao diálogo para o compartilhamento do feedback sobre os pontos fortes e fracos, relativos aos alcance dos resultados previstos e que os gestores assumam o papel de orientadores da sua equipe (SOUZA, 2005). Ainda na visão de Souza (2005), ao invés do julgamento, o diálogo é a base das práticas inovadoras de avaliação de desempenho, logo, é necessário desenvolver a competência interpessoal de dar e receber feedback, para a gestão adequada das contribuições dos talentos humanos. O diálogo permite transparência nas informações, sustentando o comprometimento das pessoas com a organização. Algumas atitudes gerenciais avançadas nesse sentido são a busca do bem estar das pessoas, de níveis crescentes de desempenho, disseminação de informações, reconhecimento e intensificação do conhecimento. Branham (2002) ressalta que os profissionais de alto desempenho são os que mais desejam receber feedback, para planejarem a carreira, ou para estarem atualizados. Pelo fato de a avaliação de desempenho ser um processo da gestão de pessoas relacionado ao controle das ações, da capacitação e desenvolvimento dos profissionais na empresa, requer o retorno sobre os resultados produzidos. A avaliação é a etapa final do processo de avaliação de desempenho, formalizando periodicamente o diagnóstico dos resultados individuais e da equipe. É o momento em que se avalia a discrepância entre o desempenho esperado e o obtido, resultando em insumos úteis à tomada de decisão, planos de desenvolvimento e outros (SOUZA, 2005). O acompanhamento sistemático do desempenho assegura que a organização está utilizando e conduzindo adequadamente os seus recursos e as pessoas para a performance ideal (FRANCISCO FILHO, 2008). O ciclo do desempenho deve ser realimentado constantemente, sob a orientação dos gestores, portanto, a avaliação de desempenho se configura como uma etapa de um processo mais amplo (SOUZA, 2005). A avaliação de desempenho humano está atrelada à avaliação de desempenho da organização. Nesse sentido, Souza (2005) cita uma ferramenta de avaliação que alinha o desempenho humano ao organizacional, o balanced scorecard (BSC), definido nos anos 90 por Kaplan e Norton, gerando insumos para aperfeiçoar processos, gerenciar as competências essenciais, mudanças e competitividade. Hipólito; Reis (2002) observam que o BSC estimula a obtenção de resultados de longo prazo. Os sistemas de desempenho devem ser definidos com base na satisfação do cliente, integrados com os demais instrumentos de gestão, apoiando a tomada de decisão e a melhoria 10
organizacional. Na prática, um sistema integrado de desempenho envolve valores, processos, ferramentas utilizadas para planejar e acompanhar as metas e a satisfação dos clientes e as consequências, decisões resultantes das informações de avaliação de desempenho, sobre treinamento e desenvolvimento, recompensas, carreira (SOUZA, 2005). Cabe destacar, portanto, que os gestores assumem papel fundamental na avaliação de desempenho e no desenvolvimento dos talentos humanos e do conhecimento. Lucena (1992) afirma que o gerente é responsável pelo processo. Assim, a organização otimiza o alcance dos seus objetivos em uma ação estratégica e conjunta entre a gestão de pessoas e os gestores, apoiadores e orientadores dos indivíduos e grupos, buscando o desenvolvimento das pessoas e da organização. Os processos de gestão de pessoas devem estar conectados entre si, direcionados às pessoas com ações efetivas de estímulo ao crescimento, à mudança, fornecendo informações que apoiam a tomada de decisão e agregando conhecimento e competitividade. Confirmando esses pontos, Hipólito; Reis (2002) citam que a atuação gerencial é importante no processo de avaliação de desempenho, para a condução e orientação do processo, de forma clara, imparcial e negociada, praticando o feedback e apoiando o desenvolvimento de competências, bem como sugerindo revisões e aperfeiçoamentos do processo segundo as características e necessidades da organização. A avaliação de desempenho forma um sistema que objetiva a melhoria global do desempenho das pessoas, então deve conectar-se às outras atividades de gestão de pessoas, trocando inputs com práticas de seleção, desenvolvimento, gestão de carreira, remuneração, sendo esta variável em função dos resultados da avaliação de desempenho. Abreu (2006) relaciona a gestão do desempenho à seleção e ao treinamento e desenvolvimento. Boog; Boog (2006) analisam que a avaliação de desempenho, juntamente com o feedback, é ferramenta essencial para a melhor adequação das atividades de treinamento e desenvolvimento. Bohlander et al. (2003) ressalta que a avaliação de desempenho e o coaching são meios eficazes à gestão de carreira. Milkovich; Boudreau (2006) ponderam que a avaliação de desempenho vincula-se aos resultados organizacionais e deve ser implantada com sistema de recompensas baseado no desempenho. Dessa forma, a avaliação de desempenho contribui para a gestão do conhecimento organizacional, como parte de um sistema efetivo de gestão de pessoas. A área de RH tem participação importante no mapeamento do conhecimento, selecionando de modo estratégico, qualificando profissionais, avaliando competências e 11
cuidando da gestão participativa das informações e conhecimentos (SANTIAGO JR., 2004). O papel do RH na gestão do conhecimento é a orientação estratégica, investimento na aquisição de competências, educação continuada, estímulo à carreira, avaliação e remuneração por competências e valorização de ações inovadoras (TERRA, 2005). 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Conforme o objetivo desse estudo, adotou-se a linha de pesquisa qualitativa, descritiva e aplicada. Para a coleta de dados, foram utilizadas a pesquisa documental e a entrevista semiestruturada. A população da pesquisa foram as indústrias catarinenses de grande porte, em razão da estrutura do RH, da possibilidade de investimentos na área e da gestão descentralizada de pessoas. Foi selecionada de uma lista da FIESC, uma amostra intencional de dez indústrias, as que possuíam maior número de colaboradores, buscando uma análise qualitativa em profundidade, sem a intenção de generalização dos dados. Os gestores de pessoas, de processos e, caso houvesse, o consultor interno foram os sujeitos da pesquisa. Das dez indústrias da amostra, sete foram pesquisadas, pela disponibilidade. As dez indústrias catarinenses selecionadas para a pesquisa foram: 1) Aurora; 2) Weg; 3) Sadia; 4) Perdigão; 5) Busscar; 6) Tupy; 7) Malwee; 8) Whirlpool Multibrás; 9) Teka; e, 10) Whirlpool Embraco. A pesquisa foi realizada em sete delas. O Quadro 2, a seguir, apresenta as sete maiores indústrias de Santa Catarina pesquisadas: Empresa Nº de Colaboradores AURORA - COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE 27.508 WEG 14.420 SADIA 13.109 TUPY S.A. 7.500 WHIRLPOOL S/A MULTIBRÁS 6.000 TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A 5.950 WHIRLPOOL S/A EMBRACO 5.400 Quadro 2 Empresas pesquisadas Fonte Elaborado pelos autores A análise de dados seguiu o método de análise de conteúdo, focado na análise por categoria. A triangulação foi utilizada para alcançar a máxima amplitude na descrição, explicação e compreensão do foco do estudo. Não há identificação das empresas na análise dos dados por motivo de sigilo. 12
A seguir, são apresentadas as práticas de avaliação de desempenho das maiores indústrias de Santa Catarina. 4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS MAIORES INDÚSTRIAS CATARINENSES Foram analisadas nessas organizações as práticas de avaliação de desempenho e a sua contribuição para a gestão do conhecimento. Na empresa 1 a avaliação de desempenho é atrelada ao levantamento de necessidades, ao desenvolvimento de carreira e à remuneração variável. Segundo o entrevistado, a avaliação de desempenho possibilita identificar o que é preciso desenvolver e viabiliza os programas de desenvolvimento de liderança. A empresa está tentando migrar para o conceito pleno de educação corporativa, para desenvolver cada vez mais as pessoas. A avaliação de desempenho analisa os resultados e o comportamento. Nos níveis de liderança são avaliadas competências específicas, de acordo com as determinações da empresa. Os demais colaboradores também são avaliados em relação às competências e aos valores organizacionais. Há a avaliação 360 graus, a autoavaliação, e avaliação de pares e chefes, com peso de 35% na avaliação. Os resultados são metas financeiras, de projetos e de desenvolvimento, avaliados pelo chefe e posicionando o colaborador num ranking, o que determina a sua remuneração variável. A empresa 2 vincula a avaliação de desempenho à provisão de talentos, ao treinamento e à remuneração. A avaliação dos funcionários serve como critério de desligamento na empresa. O gestor decide o e RH faz a parte burocrática de acordo com o entrevistado 2. Há plano de sucessão até o nível de coordenação e também um programa de formação de sucessores, com o intuito de preparar as pessoas tanto para sucessão quanto para a seleção de novos funcionários. Há remuneração variável de acordo com a eficiência do setor, sendo avaliado tanto por área como por grupo de máquinas e individualmente. A empresa 3 atua com a avaliação de competências associada à remuneração variável, de acordo com os resultados coletivos e individuais. Essas avaliações são feitas pelos 13
superiores imediatos, que delimitam inclusive uma parte do percentual de remuneração variável do funcionário. A empresa 4 possui uma ferramenta de avaliação de desempenho que fornece subsídios para a elaboração de um plano de desempenho individual, um trabalho conjunto dos gestores e colaboradores. Destaca o programa de meritocracia, o qual promove o comprometimento, pois reconhece as pessoas de acordo com seu desempenho, o que se traduz em recompensa financeira, promoção (de cargo ou função) ou participação em programas de desenvolvimento e sucessão. Em 2008, foram avaliados cerca de 3,4 mil colaboradores, ou 6% do total. O modelo está baseado nas competências organizacionais e visa o reconhecimento através da aplicação de políticas de RH alinhadas de remuneração (fixa meritocracia e variável bônus). Além das competências o desempenho é baseado no atingimento de metas individuais. A soma dos resultados (metas) e os meios para atingi-los (competências) caracteriza o desempenho individual (ENTREVISTADO 4). Essas metas são medidas por meio de indicadores de RH, gerados pela central de informações gerenciais, que extrai do sistema de gestão os principais dados. Os indicadores são desdobrados para os gestores, responsáveis por garantir a gestão de pessoas no dia a dia. Os gestores possuem interface irrestrita com esses sistemas de gestão. Esporadicamente, a empresa realiza um benchmarking com indicadores de mercado, para a definição das metas de RH a serem desdobradas. Todo esse processo de RH é acompanhado por auditorias internas. A empresa 5 ainda não tem a avaliação de desempenho de acordo com a lógica de competências, mas fez recentemente a revisão dos desenhos de cargos baseada na avaliação de desempenho e no mapeamento de competências organizacionais, para dar início à gestão por competências. A avaliação é feita pela chefia por autoavaliação, mas a intenção é chegar à avaliação 360 graus. O processo todo inclui reuniões de feedback, do RH com os gestores e dos gestores com os colaboradores. Esse acompanhamento dos gestores gera expectativa em relação ao coaching. O resultado da avaliação de desempenho subsidia o levantamento de necessidades de treinamento. A avaliação não está atrelada à remuneração variável. Na empresa 6 a avaliação de desempenho é focada na parte comportamental, mas, segundo o entrevistado, ainda não é um modelo estabelecido, e precisa passar por uma série de mudanças. A empresa vinculou à avaliação de desempenho um dos dois salários pagos neste ano aos colaboradores como participação. Há plano de carreira e trabalho em equipe. 14
A empresa 7 forneceu poucas informações nesse sentido, mas pode-se afirmar que todos os colaboradores participam da avaliação de desempenho e que a empresa possui um sistema informatizado para acompanhamento de resultados e feedbacks. Há remuneração variável para todos os níveis, com valor fixo para o operacional e variável para os executivos, alavancado pela performance individual e resultados da companhia, alinhado ao mercado local (ENTREVISTADO 7). O Quadro 3 a seguir, apresenta uma síntese comparativa das práticas de avaliação de desempenho nas sete maiores indústrias de Santa Catarina: Empresas pesquisadas Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7 Avaliação de desempenho Relação com levantamento de necessidades de treinamento, carreira e remuneração variável, Avaliação por competências, 360 graus, autoavaliação e av. por chefes e pares. Relação com provisão, treinamento e remuneração variável. Plano de carreira. Relação com remuneração variável. Avaliação por competências, feita pelo gestor. Programa de meritocracia baseado nas competências organizacionais. Remuneração variável. Relação com levantamento de necessidades de treinamento; Início gestão por competências. Autoavaliação, feedback (RH/gestor/colaborador). Avaliação de desempenho com foco comportamental. Trabalho em equipe, plano de carreira. Relação com remuneração variável. Avaliação. de desempenho com todos, sistema informatizado para feedbacks. Quadro 3 - Processo de avaliação de desempenho Fonte Elaborado pelos autores 6 CONCLUSÕES A preocupação constante com o desempenho humano é essencial ao aumento da produtividade nas organizações, afirma Lucena (1992). A avaliação de desempenho é uma ferramenta essencial para a otimização da produtividade e o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Ocorrendo de modo formal ou informal, é inerente à gestão da empresa, encaminhando carreiras, buscando desenvolver o conhecimento e maximizar a contribuição dos indivíduos. O planejamento, a estruturação e a condução do processo de avaliação de desempenho como prática formal, produzem instrumentos comuns aos diversos gestores e profissionais, 15
vinculados aos objetivos e às estratégias da organização, possibilitam uma visão mais apurada e ampla da empresa e dos seus indivíduos, oferecem feedback e coaching e obtêm informações relevantes à tomada de decisão da gestão de pessoas (HIPÓLITO; REIS, 2002). O processo requer preparo dos gestores em habilidades de liderança e comunicação, pois está relacionado à satisfação das necessidades humanas, de segurança, estima, influenciando também no autodesenvolvimento. O maior envolvimento das pessoas com os objetivos organizacionais é resultado de uma ação de toda a organização, na qual os gestores e a gestão de pessoas têm papel essencial. Michelman (2007) avalia que gestores que buscam reter talentos avaliam o desempenho para desenvolver o profissional. O contexto do conhecimento requer das organizações ferramentas modernas de avaliação de desempenho, com feedbacks efetivos e múltiplos, que permitam uma visão clara dos resultados produzidos, das melhorias necessárias, das possibilidades de desenvolvimento dos indivíduos e da organização. São ferramentas de avaliação de desempenho que se destacam e provêm dos sistemas modernos de gestão de desempenho a avaliação por competências e a avaliação 360 graus. A avaliação de desempenho tem papel importante na gestão do conhecimento organizacional, buscando desenvolver o capital humano, competências e conhecimentos estratégicos e competitivos. Integrada aos demais processos de gestão de pessoas, promove o conhecimento, o aprendizado e a inovação. Foi possível verificar que a avaliação de desempenho está presente em todas as empresas estudadas, sendo que na maioria delas, relaciona-se com os demais processos de gestão de pessoas como a provisão de talentos, o treinamento, o desenvolvimento de carreira e especialmente a remuneração. Nesse contexto, a busca pelo uso efetivo do conceito de educação corporativa, o coaching, o trabalho em equipe e o sistema de informações de RH também foram aspectos observados em algumas destas empresas, como formas de desenvolver os indivíduos no trabalho. As ferramentas de avaliação de desempenho utilizadas por essas empresas variam, sendo que em duas há a autoavaliação, em quatro a avaliação por competências, em diferentes graus de estruturação, e em uma a avaliação 360 graus, bem como a de pares, favorecendo, segundo as particularidades da organização, a identificação de competências e conhecimentos, a mensuração dos resultados de trabalho e a definição de planos de ação. Nas empresas 5 e 6, 16
a avaliação de desempenho está em evolução, como na 5, onde teve início a gestão por competências. Em quase todas as empresas os gestores atuam na avaliação de desempenho, orientando os indivíduos e equipes na busca da melhoria da performance e do desenvolvimento profissional. O RH participa do processo, mais evidentemente nas empresas 2, 4 e 5, apoiando os gestores de linha na condução da avaliação e nos feedbacks. Assim, a avaliação de desempenho é uma ferramenta que retém talentos e amplia o comprometimento das pessoas, essencial à gestão do conhecimento, permitindo e estimulando o compartilhamento e a internalização do conhecimento e dos valores organizacionais. Contribui para a gestão do conhecimento mantendo o conhecimento na organização, desenvolvendo competências e conhecimentos, para a aprendizagem contínua, flexibilidade, inovação e competitividade. REFERÊNCIAS ABREU, R. C. L. de. T&D, Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: uma abordagem organizacional, por gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. ARAUJO, L. C. G. de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. BENETTI, K. C.; GIRARDI, D. M. et al. Avaliação de Desempenho por Competências: a realidade do CODT - Centro Oftalmológico de Diagnose e Terapêutica, Revista de Ciências da Administração, v. 9, n. 19, p. 179-198, set./dez. 2007. BOHLANDER, G. W. et al. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. BOOG, G. G.; BOOG, M. T. (Coords.) Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. BRANHAM, L. Motivando as pessoas que fazem a diferença: 24 maneiras de manter os talentos de sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2002. DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 17
DUTRA. J. S. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. FIESC. Guia web SC: o guia da indústria de Santa Catarina. Disponível em: <http://www.fiescnet.com.br/guiawebsc/> Acesso em: 10 mai. 2010. FLEURY, M. T. L. A gestão de competência e a Estratégia organizacional. In:. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. p. 51-62. FRANCISCO FILHO, E. Uma maneira descomplicada de fazer avaliação de desempenho e estimativa de potencial humano nas organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. GIRARDI, Dante. Da seção de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos. Florianópolis: Pandion, 2008.. O compartilhamento dos processos de recursos humanos: uma Contribuição para a Gestão do Conhecimento Organizacional. Florianópolis, 2009. 169 f. Tese (Doutorado) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento. Universidade Federal de Santa Catarina. GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e Gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002. HIPÓLITO, J. A. M.; REIS, G. G. A avaliação como instrumento de gestão. In: FLEURY, M. T. L. (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. p. 73-86. JOHRI, H. P.; COOPER, J. C.; PROKOPENKO, J. Managing internal consulting organizations: a new paradigm. Advanced Management Journal, v. 63, n. 4, p. 4-10, Outono 1998. Disponível em: www.proquest.com. Acesso em: 27 ago. 2008. LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva: 2005. LUCENA, M. D. da S. Avaliação de desempenho. São Paulo: Atlas, 1992. MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica. São Paulo: Cengage Learning, 2008. MICHELMAN, P. Porque a retenção de pessoal deve tornar-se a estratégia principal imediata. In: HARVARD Business School. Mantendo os talentos da sua empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. p. 23-35. Série Gestão orientada para resultados. MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2006. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 16 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. 18
RABAGLIO, M. O. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. SANTIAGO JR., J. R. S. Gestão do conhecimento: a chave para o sucesso empresarial. São Paulo: Novatec Editora, 2004. SOUZA, V. L. de. Gestão de desempenho. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005. WOOD JR. Remuneração e carreira por habilidades e por competências: preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004. ZAVAGLIA, T. Gestão de pessoas: desafios, tendências e expectativas. São Paulo: Editora Alínea, 2006. 19