TEMA DO PAINEL: SISTEMA INTEGRADO DE CARREIRAS PARA MODERNIZAÇÃO DA GESTÀO DE RECURSOS HUMANOS EM ORGANIZAÇÕES ESTATAIS. Método de classificação de cargos, salários e carreiras por processos e/ou subsistemas e avaliação de funções Jorge Fernando Valente de Pinho 1. Cenário organizacional moderno e a necessidade de um sistema integrado de carreiras. As organizações, enquanto expressão coletiva dos seres humanos que as compõem, necessitam estar antenadas com as mutações dos ambientes que as influenciam. Qualquer alteração em uma das variáveis ambientais tem como conseqüência a necessidade de se tomar decisões para superar as dificuldades, minimizar as ameaças e otimizar as oportunidades para a organização. Nesse cenário, os recursos humanos integrados em uma organização são direcionados à adaptarem-se a um contexto extremamente mutável. Porém, esse cenário de mutabilidades impõe a necessidade de uma estruturação adequada de modo que os objetivos organizacionais sejam alcançados plenamente. As organizações são capazes de funcionar com eficácia a partir do momento que seus integrantes conhecem as suas responsabilidades, funções e cargos, além de estarem capacitados para exercê-los e tendo uma visão genérica do impacto do desempenho eficiente ou ineficiente de suas atividade no ambiente externo, a exemplo do consumidor. A integração e o posicionamento adequado dos recursos humanos na organização, possibilitam a avaliação de desempenho humano a qual apresenta-se como aspecto fundamental para análise dos resultados do trabalho humano e da adequação desses integrantes aos ideais e objetivos da organização. No entanto, essa estruturação composta também, no que tange a gestão dos recursos humanos, do desenho, da descrição e da análise dos cargos tem tido alterados suas concepções básicas pois inicialmente, nos primórdios da teoria administrativa, o ponto de vista reinante era o da divisão de trabalho tornando suas tarefas cada vez mais simples e repetitivas em busca da maior eficiência do trabalhador. Por causa dessa contínua divisão o trabalho, e conseqüente especialização do funcionário, os papéis 1 dentro de uma organização possuem uma grande diferenciação tornando a organização nada mais que um sistema de papéis (Katz & Kahn, 1970). Nessa lógica buscava-se um enfoque de diferenciação entre os integrantes de cargos gerenciais e os de cargos operacionais. (...) os cargos eram projetados segundo o modelo de fazer e não de pensar e o treinamento no cargo segundo o modelo clássico, era restrito às habilidades específicas necessárias à execução das tarefas (Chiavenato, 1989: 167). Portanto, as origens dos Sistemas de Classificação de Cargos remontam a princípio de autores da Escola Clássica, cujo precursor foi Taylor, pois o Modelo Americano de Classificação dos Cargos com altos níveis de especialização e grande quantidade de cargos de conteúdo estreito, segue os pressupostos de produção em massa, da simplificação de rotinas e do adestramento como forma de atingir a produtividade. Já o Modelo Europeu, 1 Papéis: É o conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que ocupa determinada posição em uma organização (Chiavenato, 1989) 1
baseado nos princípios de Fayol, que segundo alguns estudiosos da área exagera na amplitude das funções, presta maior atenção à hierarquia de atribuições, deveres e responsabilidades do que propriamente na natureza das atribuições. A evolução humana, inclusive do ponto de vista cultural, social e do nível de maturidade dos indivíduos influenciou no contínuo questionamento, por parte dos teóricos mas principalmente por parte dos integrantes das organizações, às regras definidas do modelo clássico que acreditava no ser humano enquanto um homo-economicus. O modelo humanista não altera a estrutura básica dos desenhos dos cargos organizacionais porém ele busca influenciar no desenvolvimento de relações entre colegas de trabalho criando um espaço para o crescimento individual através de instrumentos como a rotação de pessoal entre cargos similares de modo a possibilitar a minimização da rotinização e da monotonia das tarefas simples e repetitivas. A evolução teórico-humana provocou a evolução destes modelos para uma realidade cujos recursos humanos devem ser criativos e possuírem a capacidade de autodireção e autocontrole de modo que sejam capazes de atingir aos objetivos planejados pela organização e atingindo por contrapartida a satisfação de suas próprias necessidades individuais. Assim essas necessidades, diferentemente do modelo humanista que as define como o fim a ser alcançado, torna-se o meio pelo os objetivos organizacionais são alcançados. As teorias administrativas evoluíram para concepções sistêmicas e contingencializadas nas quais a organização é vislumbrada enquanto um jogo de quebracabeças montado compostos de cargos cujos impactos ambientais e organizacionais de suas atribuições e seus papéis são percebidos pelos seus executores. Aos cargos definia-se como ideal a noção de integrante de um todo cujo objetivo contemplava o inter-relacionamento entre as partes constituindo portanto as relações de interdependência uma com a outra. Além do mais, a contingencialidade provoca alterações contínuas advindas, principalmente das pessoas, das tecnologias e dos processos, do ambiente influenciador da organização. Sob esta perspectiva, os modelos de plano de cargos e salários, a exemplo dos brasileiros, cujos problemas atuais serão apresentados à seguir, remontam a lógica dos modelos teóricos clássicos pois os cargos possuem alto grau de especialização e o despreparo para coexistir e adaptar-se às contingencialidades dos cenários social, político e econômico: À administração de cargos e salário deve ser adaptada a uma nova realidade na qual o indivíduo possui especialização, porém com consciência do impacto, tanto negativo quanto positivo, dos desempenhos e resultados do exercício de seu cargo. Os cargos tendem a ser mais amplos pois a concepção extremamente especializada pode criar conflitos de vez que novos cargos surgem a cada dia e outros desaparecem, principalmente por influencia da evolução tecnológica. Ex.: datilógrafa x digitadora Uma falsa realidade muito difundida é a de que a todos da organização seria possível chegar ao topo, à alta cúpula. A criação de carreiras técnicas possibilitaria aos ocupantes de cargos de natureza técnica evoluírem sem ocupar um cargo gerencial (Gil, 1994:116): (...) Por exemplo, um engenheiro, para ascender profissionalmente, não necessariamente deverá ocupar cargos gerenciais, mas cargos técnicos de 2
natureza superior, como o de pesquisador, com salário equivalente ao gerente. Portanto um Plano de Cargos e Salários devem compreender as seguintes finalidades: a) estipular tarefas, atribuições, deveres e responsabilidades inerentes a cada cargo, pela formalização de suas descrições; b) estabelecer especificações de cargos que, juntamente com as descrições, forneçam requisitos básicos e dados qualitativos de referência necessários à maior eficácia dos subsistemas de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação e progressão funcional; c) estabelecer uma estrutura salarial adequada, referenciada pelo valor relativo do cargo na organização, que permita competir no mercado de trabalho, atraindo e mantendo profissionais de alta competência em seus campos de atividades; d) oferecer oportunidades de remuneração capazes de produzir continuada estimulação nos empregados, no sentido de sempre elevar seus padrões de produtividade; e) prever, qualitativa e quantitativamente, os recursos humanos necessários à perfeita consecução das finalidades e propósitos da organização. No entanto, toda a estruturação criada e aperfeiçoada para os cargos gerenciais e, principalmente, os operacionais de uma organização não eram capazes de contemplar plenamente a realidade das funções de confiança que são uma constante, principalmente nas organizações estatais. Os indivíduos que possuem cargos de confiança não devem ser remunerados da mesma forma entre si, pois existem variáveis que os diferenciam dos demais, além de exercer atividades cuja dedicação e idoneidade em relação ao superior e à organização o valoriza como profissional e indivíduo. Persistem diferenças de complexidade e responsabilidade num mesmo nível hierárquico. Então observava-se algumas necessidades face a estas funções. São elas: a) Consolidar as descrições das Funções de Confiança existentes na organização a fim de fornecer a devida orientação sobre as atribuições conferidas aos ocupantes das mesmas, em conformidade com sua área de atuação; b) Desenvolver instrumental analítico para definir o valor relativo das diferentes funções, bem como sua hierarquia de complexidade; c) Definir parâmetros de remuneração que contemplem a complexidade e amplitude das funções de confiança de uma organização, coerente com os valores de mercado; d) Apresentar critérios que propiciem o profissionalismo na designação das funções de confiança. Portanto, busca-se estruturar um modelo adequado para um Sistema Integrado de Carreiras no qual seja possível criar parâmetros adequados aos variados cargos de uma organização, como também os que exercem funções de confiança. A figura abaixo mostra, numa visão geral, o Sistema Integrado de Carreiras interligando a partir do plano de carreiras, os sistemas: progressão funcional, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, e o plano das funções de confiança, formando um todo representado pela política de recursos humanos da organização. O modelo de Sistema Integrado de Carreiras é formado pelos instrumentos de recursos humanos: plano de carreiras, sistema de progressão funcional, sistema de avaliação de desempenho, plano de treinamento e desenvolvimento e plano das funções de confiança. Este modelo tem como objetivo principal flexibilizar a aquisição. a formação e, 3
especialmente, a mobilidade dos recursos humanos (Vide Figura 1). O princípio que prevalece neste Sistema é a conjugação de uma política de recursos humanos voltada para os sistemas, subsistemas e processos existentes na organização. Entretanto a sua elaboração deve partir do conhecimento da estrutura, da cultura, da dinâmica de desempenho e das disfunções organizacionais e funcionais existentes na organização. Para tal, será apresentado a seguir uma inovação ao modelo de cargos e salários tradicionalmente utilizado o qual foi desenvolvido em duas organizações: a) Plano de Classificação de Cargos e Salários - PCCS da INFRAERO. A INFRAERO é uma Empresa Pública, dotada de personalidade jurídica de direito privado, vinculada ao Ministério da Aeronáutica, que tem por finalidade implantar, administrar, operar e explorar, industrial e comercialmente, a infra-estrutura aeroportuária, de telecomunicações e de auxilio à navegação aérea, bem como realizar quaisquer outras atividades correlatas. Atualmente a INFRAERO administra 67 aeroportos, totalizando 97% do trafego aéreo nacional, sendo que 20 destes aeroportos são internacionais. Também está sob a sua responsabilidade, 29 terminais de Carga Aérea, 27 Grupamentos de Navegação aérea - GTA, e 51 Unidades de Navegação Aérea - UNA. Possui cerca de 10.000 empregados e aproximadamente 10.000 empregados terceirizados. utilizando mão-de-obra especializada. A Estrutura Organizacional da INFRAERO caracteriza-se pela combinação da estrutura hierárquica vertical tradicional (Sistema Básico Central) com uma estrutura superposta, horizontal descentralizada e flexível, conforme mostra a figura abaixo. b) Plano de Cargos e Salários - PCS, da ELETRONUCLEAR. A ELETRONUCLEAR foi formada pela fusão da área nuclear de FURNAS CENTRAIS ELÉTRICAS (Operação) com a NUCLEN (Projetos) com a finalidade especifica de explorar, em nome da União, atividades nucleares para fins de geração de energia elétrica. A estrutura organizacional sintética da organização está baseada na especialização de funções e representada por uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos, formando uma pirâmide cujo topo é composto pela direção enquanto que os executores situam-se na base hierárquica e nos níveis intermediários nas demais camadas hierárquicas. 3. Uma inovação no processo de Planejamento de Carreira, Cargos e Salários O Plano de Carreiras é formado por cargos amplos e enriquecidos, delineados a partir de atividades características de subsistemas e processos típicos da organização. englobando. grande numero de funções afins, estruturadas em carreiras, segundo a maturidade e competências necessárias. As carreiras são divididas em níveis de responsabilidades, correspondendo escalonamento dos graus de dificuldade e da proficiência exigida dos ocupantes, em decorrência do desenvolvimento e maturidade profissional com descrições e especificações objetivando definir as relações de competência, de atribuições e de requisitos necessários para o desempenho das atividades na organização. Alguns novos conceitos tradicionais e outros inovadores passaram a integrar esse modelo. São eles: I - Grupo: grande conjunto que define o perfil de aplicação dos recursos humanos 4
(mão-de-obra) alocados em cada Nível do Plano de Carreiras, segundo suas características estratégicas ou tático-operacionais. Ex.: Grupo Administrativo e Operacional. II - Família: representa a divisão dos grupos em conjuntos de cargos homogêneos quanto à sua finalidade, processo ou subsistema. Ex.: Suporte Administrativo e Operacional III - Carreira/Cargo 2 : conjunto de atividades de natureza relativamente semelhante e graus de dificuldade diferenciados, escalonados segundo sua importância para a organização. Ex.: Profissional de Apoio Administrativo IV - Nível do Cargo: Representa cada patamar dentro do escalonamento das carreiras por grau de dificuldade do cargo. Ex.: Especializado Face à necessidade de permitir à organização uma adequada flexibilidade para a aquisição, a formação e, especialmente, a mobilidade de seus recursos humanos dentro de seu quadro funcional, para a estrutura do novo PCCS busca-se adotar a filosofia de cargos amplos e enriquecidos, formados pela aglutinação de cargos, anteriormente existentes, que possibilitem a agregação de funções, quer pela natureza, quer pela área de atuação, englobando, segundo esta técnica, o maior número possível de cargos/ocupações. Os cargos amplos e enriquecidos têm se constituído no principal fator de motivação no trabalho, pois ampliam a área de atuação do empregado, proporcionando-lhe maiores perspectivas profissionais, além de dar aos grupos de profissionais carreiras semelhantes em sua natureza, e perspectivas salariais correspondentes às mesmas. A aglutinação dos cargos sedimentou-se na justaposição do maior número de funções que atendessem ao requisito de possuir natureza ou área de atuação relativamente semelhantes, ou estar envolvido no mesmo processo ou produto. Os cargos foram titulados em concordância com a família à qual pertencem, sendo que as profissões regulamentadas estão devidamente identificadas por sua titulação privativa, e correspondem, efetivamente, à escolaridade estabelecida pelos dispositivos legais que regem a matéria. Portanto, alguns fatores foram utilizados para a avaliação e valoração dos cargos do novo modelo atendem às seguintes condições básicas: a) ADEQUABILIDADE: os fatores deverão ser adequados ao tipo de carreira/cargo a avaliar e às atividades da organização; b) OBJETIVIDADE: cada fator deverá relacionar-se com os cargos/carreiras e não com seus ocupantes; c) INDEPENDÊNCIA: os fatores deverão medir aspectos diferentes dos cargos, evitando-se duplicidade de avaliação; d) GRADAÇÃO: cada fator deverá ocorrer nos cargos em graus de intensidade variável; e) DEFINIÇÃO: os fatores devem ser susceptíveis de definição clara e objetiva, bem como ter seus graus de intensidade com as mesmas características. 2 Para a designação dos CARGOS AMPLOS, quando considerados de seu Nível Inicial até seu Nível Final, utilizou-se o termo CARREIRA, o qual engloba as possibilidades de desenvolvimento do empregado e conseqüente progressão vertical nos níveis do cargo 5
4. Uma inovação no processo de Planejamento de Carreira, Cargos e Salários para cargos de função de confiança O Plano de Atribuições e Salários das Funções de Confiança - PASFC foi elaborado com o objetivo de regulamentar de forma similar à do PCCS em relação aos cargos, reunindo os princípios fundamentais que devem reger as funções de confiança. O PASFC terá como base a estrutura organizacional apresentada, levando-se em conta a hierarquia de comando e assessoramento existente. Nesse contexto, alguns conceitos devem ser redimencionados: a) Função de Confiança: conjunto de atribuições de cunho decisorial ou de aconselhamento sob responsabilidade de um empregado. b) Atribuição: conjunto de tarefas, deveres e atividades cometidas ou cometíveis a um empregado. c) Atribuições Genéricas: aquelas pertinentes a qualquer ocupante de uma mesma função, independente da área de atuação. d) Atribuições Específicas: aquelas pertinentes aos ocupantes de uma mesma função e que variam conforme a área de atuação do ocupante. e) Função da Estrutura Organizacional: Aquela representada na Estrutura Formal (Organograma) da organização. f) Função de Posição de Trabalho: Aquela não representada por uma posição no Organograma da organização, mas com personalidade hierárquica definida e indispensável à sua operacionalidade. g) Dependência: Diz respeito ao tipo de unidade organizacional onde a função está localizada, se no órgão normativo - SEDE - ou se em um órgão operacional - Centros de Negócios Aeroportuários, Aeroportos e Grupamentos de Navegação Aérea, sendo que estes últimos serão considerados de forma unificada. A Função de Linha/Staff caracteriza-se por estar diretamente relacionada ao desempenho de atividades ligadas ao negócio da organização, às atividades adjetivas de sustentação das mesmas, ou ainda às atividades de auditoria e jurídicas. É representada na estrutura formal - organograma (simbolizada por um retângulo de linha contínua). A Posição de Assessoramento é aquela que existe em certos órgãos aos quais somente se atribui autoridade consultiva. Caracteriza-se pela realização de atividades que auxiliam aos ocupantes de Funções de Linha/Staff no desempenho de suas tarefas e no uso dos recursos da organização. Não compõe a estrutura formal da organização mas está representada no organograma por um retângulo de linha pontilhada. A Avaliação das Funções de Confiança destina-se a determinar o valor relativo de cada função, segundo alguns atributos, para a dependência a qual pertence, em comparação às demais funções pertencentes à mesma dependência. Com o intuito de disciplinar a relação entre o valor relativo de cada função e a compensação financeira equivalente, utilizou-se um sistema analítico, similar ao Sistema de Pontos, onde cada fator possui conceitos aos quais correspondem graus e o somatório dos graus obtidos por cada função determina sua pontuação (Vide Gráfico 1). Esses resultados são utilizados no sistema de remuneração proposto a fim de determinar a posição da faixa salarial da função na escala de valores da tabela salarial proposta. 6
Os fatores utilizados para a avaliação e pontuação das funções de confiança observam os preceitos de hierarquia, complexidade de gestão e níveis de decisão, variando desde a formulação estratégica até a condução operacional e implementação de ações para resultados. A fim de atender a esses preceitos e contemplar a diversidade de atividades da organização, que pressupõe, ainda, níveis de formulação de políticas, de coordenação e de atuação em diversas especialidades, foram selecionados os fatores abaixo: Fator 1 - Natureza das Decisões/Conselhos: visa mensurar e avaliar as funções em razão de duas variáveis: a complexidade, que apresenta a dificuldade e a diversificação das atribuições, e o alcance, que delimita o campo de abrangência de suas ações. Fator 2 - Tipologia da Decisão: tem por objetivo mensurar as funções em conformidade com as características estratégicas, táticas ou operacionais das decisões, ações, conselhos e direcionamentos técnicos de seus ocupantes. Estabelece seis níveis hierárquicos profissionais, sendo o primeiro e o segundo fundamentalmente estratégicos, o terceiro e o quarto estratégico/tático/operacionais e os dois últimos tipicamente operacionais, tanto em atividades meio ou fim da organização. Fator 3 - Posição na Organização Formal: visa mensurar as funções segundo sua posição atual na escala de gratificações atribuída em conformidade com a titularidade das Funções de Confiança e a atuação no processo de decisão e no sistema de subordinação. Fator 4 - Subordinados: este fator visa medir as funções considerando a quantidade de subordinados diretos bem como, o nível de conhecimento desses e a complexidade das tarefas. Fator 5 - Responsabilidade por Contatos Externos Este fator avalia as Funções em relação a existência de contatos externos e sua importância para a organização, bem como a freqüência destes. Os graus obtidos por cada função, em cada fator, são decorrentes da percepção de um grupo de executivos, designados para avaliar todas as funções segundo um manual de avaliação (Vide Quadro 2). 5. Considerações Finais O atual cenário modernizador impõe às organizações privadas ou públicas uma capacidade de flexibilização face às mudanças que ocorrem em todas as áreas do conhecimento e também da atuação humana. Partindo desse pressuposto básico, um modelo inovador de planejamento de cargos, carreiras e salários torna-se fundamental para o acompanhamento às mudanças e à flexibilização das estruturas organizacionais. Além do mais, apresenta-se a necessidade de regulamentar os cargos de confiança que fazem parte do cotidiano, principalmente, das organizações públicas. Por todos esses motivos é necessário se incrementar na organização a capacidade de respostas rápidas e eficientes tanto à conjuntura externa quanto à contingência interna, não havendo espaço para engessamento ou restrições de operação, diante de qualquer situação. O Plano de Cargos Carreira e Salários para os objetos de estudo desse trabalho, INFRAERO e ELETRONUCLEAR, pretende ser a resposta eficaz ao pleno emprego e satisfação profissional do corpo funcional dessas organizações. 7
O PASFC propõe a introdução de posições de Supervisão/Assistência, visando preencher uma lacuna no reconhecimento de atividades informais de responsabilidade pelo trabalho de terceiros ou ainda, pela assistência ao ocupante da função, inclusive com a implantação de padrões salariais para cada nível de responsabilidade, diferenciando assim, o nível de importância da Função nas Unidades Organizacionais. Dessa forma, a implantação do PASFC proporcionará como resultado, a curto/médio prazo, o fomento a valores que marcarão uma nova cultura organizacional, onde a exigência sobre o comportamento gerencial eficaz, o estímulo das equipes e a valorização do espírito coletivo, serão requisitos mínimos a serem atendidos. No entanto, não se pode negar a necessidade da perfeita integração entre todas as áreas de uma organização, em especial, no que se refere às Funções de Confiança. Não se deve criar Funções de Confiança e qualquer outro órgão não deve acrescer Funções de Confiança à sua área sem atentar para a compatibilidade destas com a estrutura organizacional, da mesma forma que não se deve criar ou extinguir órgãos da estrutura organizacional sem antes discutir com os órgãos de gestão dos recursos humanos acerca das atribuições e competências de seus integrantes. Bibliografia Chiavenato, Idalberto. (1989). Recursos humanos. São Paulo: Atlas. Gil, Antonio Carlos. (1994). Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas. Katz, Daniel & Kahn, Robert L.(1970). Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas. Resende, Ênio. (1999). Remuneração e Carreira Baseadas em Competências e Habilidades. Rio de Janeiro: Qualitymark. Ulrich, Dave. (2000). Recursos Humanos Estratégicos. São Paulo: Futura. Resenha Biográfica Cargo : Professor do Programa de Pós Graduação em Administração. Nombre: Jorge Fernando Valente de Pinho Institución : Universidade de Brasília. Dirección Postal : SHIS - QI 21, CONJUNTO 10, CASA 13 - LAGO SUL Código Postal: 71655-300 Ciudad : BRASÍLIA/DF País: BRASIL Teléfonos : 55 61 366 1671 Fax : 55 61 3662308 E-mail : jpinho@unb.br 8
Quadros, Tabelas e Gráficos Plano das Funções de Confiança Plano de Carreira Progressão Funcional Avaliação de Desempenho Treinamento e Desenvolvimento Figura 1 - Sistema Integrado de Carreiras Figura 2 - Organograma Sintético da INFRAERO 9
Conselho de Administ ração Presidência Diretoria Diret oria Diretoria Diretoria Superint endências Superint endências Superintendências Superintendências Gerências Gerências Gerências Gerências Divisões Divisões Figura 3 - Organograma Sintético da Estrutura Formal da ELETRONUCLEAR PARTE II - SITUAÇÃO ATUAL PARTE III - MODELO PROPOSTO Relação Chefia x N.º Subordinados Posição de Supervisão/Assistência Cargos de Confiança Função de Confiança - Valor Relativo Tabela Salarial em Percentuais Tabela Salarial em Valores Fixos Quadro 1: Relação entre a Situação Atual e o Modelo Proposto CARGOS DE CONFIANÇA* x CARGOS EFETIVOS 1000 750 500 250 0 P DO DC DT DA CARGOS DE CONFIANÇA 19 26 18 27 15 CARGOS EFETIVOS 108 981 247 311 230 Gráfico 1 - Cargos de Confiança X Cargos Efetivos (Fonte: AIF.A ELETRONUCLEAR - Posição em 12/02/99) (*) Não incluídos os 13 Conselheiros e 4 Diretores s/vínculo empregatício. 10
FATORES DE AVALIAÇÃO % Natureza das Decisões/Conselhos 30 Tipologia da Decisão 30 Posição na Organização Formal 10 Número de Subordinados (Quantidade e Nível) 15 Responsabilidade por Contatos Externos 15 TOTAL 100 Quadro 2: Fatores utilizados para avaliar as Funções de Confiança 11