O Uso do ERP na Definição das Estratégias nas Organizações - um estudo de multicasos

O Uso do ERP na Definição das Estratégias nas Organizações - um estudo de multicasos Autoria: Emerson Antonio Maccari, Leonel Cezar Rodrigues, Mario José Pereira Silva Resumo: A informação tecnológica pode ser a maior ferramenta dos tempos modernos, mas é o julgamento de negócios dos humanos que a faz poderosa Wang (1995). O mundo está mudando rapidamente e tornando-se cada vez mais complexo, competitivo e menos previsível. Dessa maneira, cada vez mais as empresas são dependentes de informação e toda infra-estrutura tecnológica que permite ter um gerenciamento de enormes quantidades de dados de maneira confiável e integrada. Nesse sentido, este trabalho tem como objetivo analisar o uso do Sistema ERP nos processos de definição de estratégia das empresas Perdigão, Copacol e Citibank. Os resultados mostraram que a Perdigão utilizou o ERP para fortalecer os relacionamentos com seus clientes internos e externos, o que ajudou a empresa a expandir sua participação de mercado. No caso da Copacol o sistema ERP foi utilizado para reestruturar toda sua logística interna, o que resultou num significativo ganho de eficiência em seus processos. Finalmente o Citibank utilizou o sistema ERP com o intuito de criar uma base de dados global de forma que pudesse controlar toda a operação de forma integrada. 1. Introdução O aumento da concorrência global está exigindo cada vez mais capacitação e aumento de novas habilidades dentro das organizações. O ambiente empresarial está em constante mudança. Isto torna o negócio mais difícil e menos previsível. Torna-o também cada vez mais dependente de informação e de toda a infra-estrutura tecnológica que permite o gerenciamento de dados. As organizações dependem de informações e dados específicos, para auxiliar seus processos de decisão e formulação de estratégias, para ocupar com eficiência as oportunidades de negócio. A tecnologia da informação (TI) traz como benefício para as empresas a possibilidade de melhora da qualidade e a disponibilização de informações importantes sobre clientes, fornecedores e competidores. Os sistemas de informação permitem às empresas ganho de tempo e acrescentam um grande valor a seus produtos e serviços. Para Rezende (2002), inúmeras são as contribuições que a tecnologia da informação pode oferecer às organizações, desde a agregação de valor aos produtos e/ou serviços, até a disponibilização de informações por meio de sistema de inteligência competitiva sobre seu entorno competitivo, desempenhando assim, um relevante papel para a estratégia dos negócios. Não é apenas na visão externa do negócio que a tecnologia da informação está assumindo papel relevante. Ao permitir a automatização dos processos na cadeia de valor, estende sua influência e sua importância também aos processos internos. Desta forma, afeta o propósito competitivo e muda a maneira como os produtos e serviços são gerados para atender às necessidades dos consumidores. 1

Nesse sentido, esse trabalho tem como objetivo analisar o uso do Sistema ERP no processo de definição das estratégias das empresas. Para tanto foram utilizados estudos de casos reais de empresas como a Perdigão, Copacol e Citibank. 1.1 Problema de pesquisa Um dos importantes requisitos para a gestão eficiente dos negócios hoje é a gestão holística. Eficácia operacional, como já alertava Porter (1996), é fruto do perfeito alinhamento dos processos internos das empresas e seus objetivos estratégicos. A gestão integrada, porém, depende de soluções ou mecanismos que permitam o controle das implicações dos comandos sobre todos os processos. Estas soluções estão centradas na TI, mais especificamente nos processos conhecidos como ERP (Enterprise Resources Planning) que, a cada dia mais, cumpre suas promessas de solução integradas para os negócios. Os sistemas ERP ajudam as empresas a alcançarem seus objetivos estratégicos de forma mais eficiente. Ao integrar as várias áreas ou setores empresariais, os ERP criam as condições para uma administração eficaz, pois dão suporte ao direcionamento estratégico desejado. Além disso, os ERP s permitem às empresas o desenvolvimento de especializações em áreas de capacitações-chaves, como logística interna, produção, marketing e vendas e outras, condicionando o tipo e características das vantagens competitivas. Deste contexto surge a seguinte pergunta de pesquisa: como as empresas podem utilizar o ERP na definição de suas estratégias? 1.2 Objetivos ERP s são sistemas de TI destinados a apoiar a eficiência administrativa, pela racionalização e integração dos dados dos vários setores e suporte aos processos decisórios empresariais. Seu desempenho é maior se suas aplicações forem mais inteligentemente alinhadas a serviço dos objetivos estratégicos da empresa. Desta forma, o objetivo geral deste artigo é analisar o uso dos Sistemas ERP nos processos de formulação das estratégias competitivas num estudo de multi-caso nas empresas Perdigão, Copacol e Citibank, adotantes destes sistemas com objetivos estratégicos. 2. Antecedentes Teóricos A TI é um conjunto de ferramentas de suporte administrativo que facilita o desempenho gerencial e a gestao de situações de mudanças (LAUDON; LAUDON, 2003). Para planejar ações e tomar decisões, de natureza operacional ou estratégica, a TI desempenha uma papel essencial. Sua arquitetura nas organizações, portanto, deve ser planejada de forma inteligente e alinhada aos interesses da empresa para a consecução de seus objetivos estratégicos. 2.1 Diferentes Visões sobre a Informação De acordo com Oliveira (2004), pode-se dividir a evolução da humanidade em relação à comunicação e à transmissão de informações em quatro grandes estágios: a sociedade oral, a sociedade escrita, a sociedade da imprensa e a sociedade eletrônica. A comunicação oral estabelece a presença dos interlocutores e a capacidade do homem socializar suas idéias. A imprensa permite a reprodução das idéias e dos discursos de 2

forma a perpetuar-se o saber. Idéias podem ser transmitidas a um maior número de pessoas o que ativa e amplia a produção do conhecimento. A invenção da escrita é um dos momentos mais marcantes nas histórias das civilizações. Décadas atrás, com o advento da informática, uma nova abertura se estabelece. Se a revolução industrial trocou na produção a força física do homem pela energia das máquinas, com a revolução microeletrônica as capacidades intelectuais e de raciocínio do homem foram aumentadas. A informação hoje, apresenta-se de maneira digitalizada e virtual, o que a torna altamente transferível e passível de ser ampliada rapidamente. Para Oliveira (2004, p. 34), a sociedade da informação libera o homem da especialização profissional e dos limites de uma cultura. Abre-se o espaço para o surgimento do Homo universalis ou homem global, aquele que está munido de uma instrução completa e em condições de mudar de profissão e, portanto, também de posição no interior da organização social do trabalho. Quando se fala ou se escreve, utiliza-se a linguagem para explicitar os conhecimentos tácitos, na tentativa de se transmitir as idéias de maneira direta às outras pessoas. Com o advento do computador e das redes intercomputacionais numa linguagem universal, o acesso e disponibilização das idéias às sociedades de diferentes localizações geográficas e culturas torna-se mais fácil e rápida, eliminando as barreiras de línguas, tempo e espaço. Esta é a que é conhecida como sociedade da informação. De acordo com Oliveira (2004), na visão americana a sociedade da informação é vista por trás do grande outdoor tecnológico, como complexas redes profissionalizadas de produção e uso da informação, distribuídas, em grande medida, através do mercado. O grande desafio, segundo o autor, é produzir e administrar o conhecimento por meio de ferramentas eficientes que contenham valor, no sentido mais amplo - ou seja, como usar conhecimento para gerar conhecimento - e não mais como produzir e distribuir bens materiais. A institucionalização de recursos para a geração de informação útil, que ocorre nesse contexto, transforma a informação em objeto passível de políticas econômicas e gerenciais. A informação ligada aos recursos da tecnologia é uma necessidade básica para a funcionalidade, tática, estratégia e operacional da empresa. Assim sendo a informação está ligada a aspectos competitivos na empresa, pois envolve negociação com fornecedores, compradores, entrantes potenciais, produtos e/ou serviços substitutos e concorrentes do ramo e realidade existente entre empresas. Para Oliveira (2004), o objetivo final da informação é produzir conhecimento para suprir as necessidades humanas. Sob o ponto de vista econômico, a informação faz parte do valor agregado dos produtos e serviços, como seu fundamento. Assim, a informação passa a ter valor econômico, como um bem transacionável qualquer. Por raciocínio similar, a TI possui também valor econômico, pois é atualmente o principal instrumento para disponibilizar e armazenar informações (OLIVEIRA, 2004). Desse modo, a informação útil assume um papel econômico relevante a cada dia. Diferentemente dos recursos naturais e das matérias-primas que diminuem seu valor em relação aos novos materiais, a informação e, a TI são elementos centrais das economias capitalistas contemporâneas, pois agem como dinamizadores econômicos dos processos de compra e venda. Portanto, como defende Shirozawa (1993), a informação passa a ser um ativo estratégico para as organizações. 3

2.2 Sistemas e Sistemas de Informação Oliveira (2004) ao discutir a origem epistemológica dos sistemas, diz que na área administrativa e empresarial, o conceito de sistema tem sua origem na visão do alemão Ludwig von Bertalanffy, um cientista que nos primeiros anos da década de 1950, pesquisando sobre o comportamento dos organismos vivos, constatou que, a despeito de sua variedade de formas e de características, esses seres biológicos possuíam pontos em comum. Na concepção de Bertalanffy (1977), sistema pode ser conceituado como um conjunto de partes distintas, porém relacionadas e dependentes entre si. Com base nos princípios de Bertalanffy (1977), Oliveira (2004, p. 68), conceitua sistema como um conjunto organizado e complexo, uma reunião ou combinação de coisas ou partes, interrelacionadas e interdependentes, que formam uma unidade, visando à realização de um objetivo ou conjunto de objetivos. Bio (1993) afirma que o conceito de sistema teve um impacto de tal ordem sobre a ciência que, praticamente, afeta todos os demais campos do conhecimento humano. Daí as referências nas mais variadas áreas de conhecimento à abordagem sistêmica ou enfoque de sistemas e considera sistema como um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo. Dentro de uma visão economicista, Oliveira (2004), propõe um conceito de sistema aplicado à TI. As partes ou componentes básicos de um sistema são mostrados na Ilustração 01. Objetivos Entradas Processo de transformação Saídas Controle e Avaliação Retro-alimentação Ilustração 01 Componentes básicos de um sistema Fonte: OLIVEIRA, J. F. Sistemas de informação versus tecnologia da informação: um impasse empresarial. São Paulo: Érica, 2004, p. 70. 2.2.1 Sistemas de informações Segundo O Brien, (2001); Rezende (2002), os sistemas de informação são o conjunto de software, hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos que coletam, processam, armazenam e distribuem informações. Têm como maior objetivo o apoio aos processos de tomadas de decisão na empresa. Segundo Rezende; Abreu (2003), o foco fundamental dos sistemas de informação é a sustentação do negócio empresarial. Daí deriva o apoio ao processo fabril, efetivamente auxiliando nos processos de 4

produção e comercialização dos produtos. Esse foco está intimamente relacionado com os quesitos de qualidade, produtividade, rentabilidade, perenidade e competitividade empresarial. Da natureza funcional dos sistemas de informação (apoio aos processos de negócio), pode-se intuir sua importância sobre a estratégia corporativa e no sucesso da organização. O benefício dos sistemas de informação para a organização, no entanto, está relacionado de forma estreita à forma de solução aos problemas e ao entendimento dos fatores com influência sobre o negócio. 2.2.2 Tipos de Sistemas de informação De acordo com Oliveira (2004, p. 91), é preciso distinguir dois tipos de sistemas de informação quanto à sua finalidade: informações operacionais, informações gerenciais e informações estratégicas. A informação é, simultaneamente, a base e o resultado da ação executiva daí sua importância para decisões adequadas. As pessoas com nível de gerência e de diferentes áreas precisam de diferentes tipos de informação para que os gerentes possam apresentar resultados nas operações da empresa e no seu planejamento para o futuro. Na concepção de Laundon; Laundon (1999), os sistemas de informação nas empresas estão divididos em quatro níveis (de cima para baixo), Sistemas de suporte aos Executivos (SIE), Sistemas de Apoio à Média Gerência, Sistemas Especialistas ou de Automação de Escritório e Sistemas de Transações e Registros da empresa (SSTR). Na Ilustração 02, estes sistemas correspondem aos sistemas mostrados na base da pirâmide. Nível dos Sistemas Clientes Internos Sistema Utilizado Estratégic Administradores Seniores SIE Administrativo Administradores nível médio Especialistas Especialistas Administrativo SIG Operacional Supervisores SSTR Venda Produçã Finanças Contabilidad RH Ilustração 02 Arquitetura de informação da empresa Fonte: Adaptado de Laundon, K.; Laundon, J.P. - Sistemas de informação. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 5

As informações operacionais são geridas nos sistemas de suporte às Transações e Registros de Operações Empresariais (SSTR). São as informações relacionadas à programação da produção, emissão de notas fiscais e recibos, memorandos internos e outros. As informações gerenciais e especializadas fazem parte das funções específicas dos sistemas de informação gerencial (SIG). Por causa de suas funções específicas os sistemas especialistas são distinguidos dos SIG, porém, tecnicamente pertencem aos sistemas de informações gerenciais. Sistemas especialistas são aplicativos orientados para atividades especializadas, como apoio contábil, financeiro e pesquisa e desenvolvimento, por exemplo. As informações de caráter estratégico são processadas pelos sistemas de informações executivos (SIE). Nestes sistemas, as informações são concentradas e compactadas para serem usadas nos processos decisórios para formulação de estratégias corporativas pelos altos executivos das empresas. Estes sistemas estão representados no topo da pirâmide, na Ilustração 02. 2.3 Gestão Integrada de Recursos Empresariais Até meados da década de 90, os sistemas de informação eram construídos de forma isolada, depois emulados, por funções, uns nos outros. Este princípio trouxe soluções rápidas de produtividade aos setores, mas deu também oportunidade ao isolamento destes setores e geração de inúmeros sistemas legados sem interação ou integração de dados e informações. A partir daí, foi introduzido o princípio do Planejamento dos Recursos Empresariais, também conhecido como Enterprise Resources Planning ERP, como forma de integrar a gestão das informações de todos os setores industriais. O conceito de Enterprise Resource Planning ERP, deu aos desenvolvedores o fundamento racional e lógica de valor capaz de sustentar o desenvolvimento dos aplicativos específicos de gestão integrada de empresas. Neste sentido, Campanário et al (2005) afirmam que os princípios básicos de funcionamento dos sistemas ERP são a integração e sua parametrização. Quando bem implementados, os ERP permitem democratizar a informação para todos os setores ou áreas da empresa, fornecer meios para facilitar as tomadas de decisão, promover a melhoria da produtividade, reduzir custos, otimizar os processos orçamentários e contábeis, racionalizar estoques e acabar com problemas de comunicação entre diferentes sistemas. Os resultados, no entanto, nem sempre são positivos. De fato, levantamento da Fundação Getúlio Vargas apontou que várias empresas que implantaram estes sistemas questionam seus investimentos em TI (CAMPANÁRIO et al., 2005). Segundo Davenport (2000), o tipo de dificuldade e limitações apontadas na pesquisa seria decorrente da falta de análise das implicações da TI para a estratégia organizacional. Dentro da organização um ERP tem como responsabilidade integrar todas as áreas e processos existentes. O sistema ERP pode fornecer o tipo de informação disponibilizada por sistemas de processamento de transações, além daquele fornecido pelos sistemas de apoio à decisão ou sistema de informações executivas. 2.4 Tecnologia de Informação e Estratégia Corporativa 6

Para Daft (2005), a administração estratégica é um conjunto de decisões e ações usadas para formular e implementar as estratégias que proporcionarão uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente para poder alcançar as metas organizacionais. Os executivos fazem perguntas do tipo: Quais mudanças e tendências estão ocorrendo no ambiente competitivo? Quem são nossos clientes? Quais produtos ou serviços deveríamos oferecer? Como podemos oferecer esses produtos ou serviços mais eficientemente? Respostas a essas questões ajudam os executivos a fazerem escolhas sobre como posicionar suas organizações no ambiente em relação às empresas rivais. Para tanto, os executivos utilizam-se da gestão estratégica para definir o posicionamento e a direção geral para a organização. Para Ansoff; McDonnell (1993), a administração estratégica é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento (estrutura e posicionamento) de uma organização. Devido à importância da informação para a formulação das estratégias competitivas, a estratégia de TI assume papel pivotal na definição das melhores estruturas e posicionamento para as empresas. Compreender a função e o papel da TI no contexto do negócio é tarefa essencial dos executivos para construírem negócios de alto desempenho e capacidade competitiva. A Ilustração 03 mostra o alinhamento das estratégias de negócio com a Tecnologia da Informação. Ligação da estratégia com TI Ambiente Competitivo Ambiente de Tecnologia da Informação (TI) Estratégia Estratégia competitiva Estratégia de TI Planejamento/ Definição Processo de negócio e Infra-estrutura Processo de TI e Infra-estrutura Execução Operações de negócio Operações de TI Ilustração 03 Alinhamento das estratégias de negócios e de tecnologia da informação Fonte: Adaptado de McGEE, J.; PRUSAK, L. Gerenciamento estratégico da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p. 36. Apesar da alta administração usualmente ter uma estratégia de negócios relativamente clara, freqüentemente falta uma ligação adequada com a estratégia de TI na organização (WALTON, 1993). O pensamento da direção sobre estratégia de TI, diz o autor, é 7

geralmente o menos desenvolvido acerca das especificidades da TI em se tratando de dar suporte à estratégia de negócio da organização. Assim, alguns projetos em tecnologia da informação não atendem aos requisitos das estratégias de negócios, nem promovem as mudanças necessárias. Isto provoca um desalinhamento entre as duas estratégias, a de TI e a corporativa. Walton (1993) sugere que cada um que seja responsável pelo patrocínio, desenvolvimento, introdução e operação de TI deve estar informado sobre as prioridades e objetivos estratégicos da empresa. Estas pessoas devem estar envolvidas no diálogo com outras da organização, no sentido de esclarecer as implicações potenciais de um sistema de TI para os negócios. 3. Método da Pesquisa O método de pesquisa utilizado nesse trabalho foi o estudo de caso. Como o objeto da pesquisa não está suficientemente claro em seu perfil e características, esta pesquisa tem natureza exploratória. Segundo Malhotra (2001), a pesquisa exploratória possibilita a compreensão do problema enfrentado pelo pesquisador, utilizando métodos como levantamentos em fontes secundárias (bibliográficas, documentais etc), estudos de casos selecionados, levantamentos de experiência etc. Para esta pesquisa usou-se o protocolo de coleta de dados explicitado por Yin (2005). Klein; Myers (1999) afirmam que o estudo de caso é considerado, por muitos pesquisadores, uma das estratégias de pesquisa mais adequadas à realização de investigações na área de Sistemas de Informação. A razão principal é que este método aprofunda-se no contexto de uma organização ou fenômeno. E sistemas de informação como instrumentos de apoio administrativo são singulares a cada organização e modelados pelo seu contexto. Por isso, Hartley (1988) aponta o estudo de caso como um método que se adapta particularmente às investigações que exigem o estudo do impacto da utilização do SI em uma organização. Com base nestes elementos, esta pesquisa foi desenhada para buscar as informações na experiência de três grandes empresas acerca do uso de sistemas ERP. As empresas selecionadas que alimentam os casos aqui estudados são a Perdigão empresa do ramo de agro-negócio; a COPACOL empresa também do mesmo setor; e o Citibank empresa da área de serviços financeiros. A decisão da escolha destas empresas (Perdigão, Copacol e Citibank) deu-se pelo fato de terem tido elas sucesso reconhecido na implantação de seus sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP). Foi feito contato e foram entrevistados os gerentes de projeto, para coleta dos dados. As informações foram coletadas por meio de um roteiro de entrevista semi-estruturado contendo a visão geral, foco dos negócios, mercado alvo, posicionamento e visão executiva acerca do papel e funções do ERP. A pesquisa checou iguamente os processos e etapas utilizadas na implantação do mesmo. 4 Resultados da Pesquisa As informações foram levantadas com cada empresa e os casos foram estudados focando especialmente os ERPs. O objetivo aqui foi o de entender a participação dos ERP no processo de definição da estratégia de negócio das empresas pesquisadas. A participação do ERP nos processos de formulação das estratégias corporativas foi basicamente identificada por meio da observação da melhora no atendimento à clientela 8

da empresa, na redução dos custos e processo de circulação dos dados e informações, em termos de sua integridade, temporalidade e fidedignidade para os usuários. 4.1 Caso Perdigão - uma estratégia centrada no cliente 4.1.1 Visão geral da empresa O foco de negócio da Perdigão são produtos refrigerados, congelados, produção de aves, suínos, massas prontas e vegetais. A empresa possui 13 centros de produção no Brasil e exporta produtos para mais de 70 países, com maior concentração na Europa e Ásia. Os principais meios de negociação da Perdigão com sua clientela são os canais Business to Business (B2B) e os Business to Consumer (B2C). A empresa considera os clientes empresariais e os consumidores finais de seus produtos como grupos de clientes distintos, com tratamentos diferenciados. Com o objetivo de aprofundar e valorizar seus relacionamentos com os grupos de clientes B2B e B2C e visando ao alcance da liderança de consumo de seus produtos, a empresa investe continuamente na otimização de sua rede de distribuição. Por meio de benchmarking, a Perdigão percebeu que o grande diferencial da concorrência era possuir uma excelente rede de distribuição. Isto poderia ser conseguido com a intensificação da sua rede de conectividade, via sistemas integrados de TI (Internet e Intranet). Num mercado de bens de consumo, a conectividade, que permite respostas rápidas da empresa às demandas identificadas, adequada programação de sua produção e controle logístico otimizado, é um diferencial essencial. 4.1.2 Estratégia utilizada para definir a solução tecnológica A Sadia que é o principal concorrente da Perdigão tinha uma rede de distribuição muito melhor e, como resultado, uma maior participação no mercado em que ambas operam. A chave para o bom posicionamento, calculou a Perdigão, devia ser a rede de distribuição, que a Sadia tinha de melhor. Uma análise detalhada das visitas de vendas a clientes potenciais realizadas pela equipe de gerência de vendas da Perdigão, mostrou que as visitas de venda sem sucesso representavam aproximadamente 10% da base de clientes de sua área. Uma avaliação complementar revelou que as principais razões para a perda de vendas eram os produtos devolvidos e a indisponibilidade de produtos para atender às necessidades imediatas dos clientes. Esta falha estava ocasionando perda da participação do mercado. Nessa época, o contato com o consumidor final consistia de chamadas passivas ao call center para obter informações sobre os produtos, para registrar reclamações ou feedbacks. O vendedor no campo, responsável pela conta, era então notificado e passava a ter a responsabilidade pela solução do problema na loja em que o produto havia apresentado problema. Dessa maneira, a conexão entre a empresa e seus clientes tanto do grupo de negócios quanto no grupo de consumidores finais era feita exclusivamente pela atenção pessoal dos vendedores. Não se tinha uma forma de desenvolver um relacionamento direto. 4.1.3 Decisão de se implantar a solução de TI 9

A decisão de se implantar uma solução de tecnologia da informação dentro da Perdigão, aconteceu em virtude dos vendedores terem várias dificuldades para completar suas rotas de vendas e alcançar seus objetivos. Em primeiro lugar, muitos clientes não estavam disponíveis quando o vendedor os visitava. Conseqüentemente, uma parte das vendas era perdida até que o vendedor pudesse agendar uma visita de retorno. Em segundo lugar, não havia um processo sistemático para acompanhar os clientes, entender e registrar as razões para devoluções de produtos. Em terceiro lugar, se não havia estoque de determinado produto, não se oferecia aos clientes um produto alternativo para atender suas necessidades, resultando em uma oportunidade perdida para realizar uma venda potencial. Combinados, esses fatores contribuíam para um número significativo de vendas perdidas. Este cenário induziu a empresa a implantar um sistema ERP como núcleo de seu negócio. Adicionalmente, a empresa criou um novo departamento de televendas e telemarketing. Esses departamentos ajudaram a empresa a solucionar três problemas contributivos para a perda de vendas: devoluções, visitas de venda sem sucesso e indisponibilidade de produtos. Agora, quando um cliente devolve um produto, o armazém atribui um código no sistema ERP ao produto retornado (dentro do sistema escolhido) e o dado é registrado no perfil do cliente. Se um produto é devolvido em função de um problema no produto ou se ninguém estava presente para receber a entrega, o cliente vai para uma lista de chamadas dentro do ERP para acompanhamento. Com acesso aos perfis completos dos clientes, os vendedores também são notificados sobre a devolução de produtos quando elas ocorrem e conseqüentemente, os vendedores são imediatamente avisados sobre os problemas potenciais e podem, pró-ativamente, atender as necessidades específicas de clientes. Com esse processo, a participação de mercado da Perdigão cresceu nos últimos dois anos de 14,5% para 22%. Uma parcela fundamental desse crescimento pode ser atribuída diretamente à estratégia e tecnologia ERP escolhida. Com a melhoria no fortalecimento dos relacionamentos e do melhor atendimento às necessidades dos clientes B2B e consumidores finais, a Perdigão conseguiu alavancar sua área de vendas e ter uma significativa melhora nos seus resultados. Desde o aumento de vendas à otimização do atendimento a clientes, a Perdigão está se diferenciado como uma empresa orientada a clientes em um segmento e mercado tradicionalmente orientado a produtos. O resultado é uma rede de distribuição reconfigurada, capaz de maximizar o modelo tradicional de vendas de produtos com a geração de demanda adicional, centrada em clientes fiéis e satisfeitos. Com a implantação de uma ferramenta eficiente e lucrativa de ERP, a estratégia da Perdigão de compromisso com os clientes alcançou seus objetivos de participação no mercado e abriu o campo para um crescimento continuado. 4.2 O Caso COPACOL ERP para controle de custos e estoques 4.2.1 A empresa A principal atividade da Copacol Cooperativa Agrícola Consolata Ltda, é um complexo agrícola composto por matrizeiros, incubatórios, fábrica de rações e abatedouro. Conta com 10 unidades de recebimento de cereais (soja, trigo, milho, 10

algodão e café), lojas, supermercados localizados nos estados Paraná, Mato Grosso e Distrito Federal. A empresa conta com 4.300 associados dos quais 800 são integrados na atividade avícola. Em sistema de parceria produzem sob um rigoroso controle de qualidade mais de 260 mil aves por dia, as quais são processadas em frangos inteiros, cortes especiais, produtos temperados e industrializados. Os produtos são comercializados em diversas regiões do país e no exterior. Com o intuito de se expandir rapidamente no mercado, a empresa, que teve faturamento de R$ 640 milhões em 2004, tem planos de faturar R$ 1 bilhão até 2008. Por essa razão, decidiu implementar uma solução de tecnologia da informação que melhorasse a sua gestão interna, permitido com isso, controlar e reduzir custos operacionais e também aumentar o giro dos estoques. A Copacol possuía um sistema próprio de informação, mas como todo legado construído de forma independente, este sistema tinha pouca integração de dados. Além disso, problemas com manutenção do sistema eram freqüentes e demandavam muito esforço e alto custo. A estrutura da TI adotada pela empresa estava inviabilizando o desenvolvimento de novas soluções. O grande desafio era obter informações precisas para as tomadas de decisões. Como a solução anterior não possibilitava a integração entre os departamentos e as informações não eram consistentes, a Copacol adotou um ERP, para dar sustentação aos seus negócios. 4.2.2 Estratégia definida pela empresa Quando a empresa decidiu procurar uma solução ERP, o desafio era conseguir informações precisas e de forma rápida para tomar as decisões. A ferramenta teria que ser capaz de integrar todos os segmentos de negócios para melhorar a comercialização dos produtos, já que esta era a premissa fundamental para a rápida expansão no mercado de agribusiness, um dos objetivos prioritários perseguidos pela empresa. Uma equipe de analistas de TI da própria Copacol foi designada para selecionar e avaliar tecnicamente a melhor solução, que atendesse às necessidades da empresa. Esta ferramenta deveria possibilitar a empresa obter informações de forma ágil e segura, permitindo identificar as oportunidades para comercializar os produtos e com a melhor remuneração (retorno) em relação aos seus custos operacionais. 4.2.3 Principais desafios e benefícios Por se tratar de uma ferramenta de ERP, muitos desafios foram encontrados. O projeto era grande e de difícil execução, em virtude de seu escopo abrangente. O projeto contemplou a implantação do sistema em todas as filiais da Copacol. Para a implantação do projeto a Copacol usou a metodologia de implantação direta, não dando tempo aos usuários de reações retaliativas. De acordo com Laudon; Laudon (2001) um tipo de metodologia de implantação caracteriza-se pela substituição por completa e imediata do sistema antigo em uma data pré-determinada. Neste sentido, a Copacol avaliou os riscos e benefícios deste tipo de implantação e decidiu que o sistema ERP deveria entrar em operação em todas as unidades da empresa, na mesma data. Os principais desafios encontrados no projeto foram: - melhorar a produtividade por meio da adequação dos processos; - criar maior agilidade nos atendimentos e serviços prestados; 11

- disponibilizar informações rápidas e confiáveis para as tomadas de decisões; - melhora na competitividade; - melhora no nível de atendimento dos pedidos dos clientes; - aumento da margem de contribuição através da comercialização do melhor mix de vendas. Uma ferramenta de ERP possibilita a inclusão gradativa de soluções e gerenciamento de relacionamento com o cliente, cadeia de suprimentos ou ciclo de vida de produto ao longo da evolução de seus negócios. Os desafios identificados no inicio do projeto e a serem vencidos, foram atingidos integralmente. Outros ganhos também aconteceram na Copacol, segundo seu gerente de TI, como por exemplo: aumento da produtividade, melhoria no atendimento e serviços prestados para clientes internos e externos, disponibilização de informações integradas, melhoria na competitividade, redução de estoques, maior controle dos custos de produção e informações sobre os clientes, redução significativa de inadimplência e maior eficiência do controle orçamentário. Com a reestruturação interna, foi possível rever os processos em toda a cadeia logística da cooperativa. A Copacol conquistou ganhos significativos em todo o processo. A solução ERP implantada ajudou muito no crescimento e na gestão da empresa em virtude de melhoria dos processos da cadeia de suprimentos, administração de estoques, transporte, produção, planejamento de produção e comercialização. O ERP passou a disponibilizar aos gerentes informações precisas, levando em consideração o nível de criticalidade e detalhamento das informações necessárias para as tomadas de decisões nos vários níveis gerenciais, operacional e tático, e no estratégico. 4.3 O Caso Citibank - Estratégia focada na qualidade da gestão de recursos humanos 4.3.1 Visão geral da empresa O Citibank é uma empresa financeira multinacional que iniciou suas atividades no Brasil em 1915. O foco de seu negócio são os processos financeiros: captar recursos, oferecer segurança aos bens financeiros e investir em negócios rentáveis para obtenção de retorno. Seu desafio é estar constantemente em crescimento, à procura de ganhos médios de dois dígitos, investir em inovações tecnológicas, provendo valor aos clientes através de diversas plataformas. Apesar da orientação ser global, o mercado local deixou sua marca profunda na empresa. Respeitando as particularidades locais, o Citibank possui força de mercado protegida por disciplina financeira, capacitando-o a assumir riscos calculados para aproveitar oportunidades atrativas. O Citibank tem por premissa recrutar pessoas que sejam empreendedoras e tenham iniciativa própria, que levam a empresa a sério, importando-se com os outros, com a qualidade dos produtos e acima de tudo com seu valor para clientes e acionistas. Na visão do banco, os funcionários devem ser éticos, com interesse em trabalho em grupo, com senso de urgência e empolgação, demonstrando seriedade, sinceridade, compreensão e criatividade. 4.3.2 Estratégia utilizada para definir a solução tecnológica O Citigroup decidiu implantar globalmente uma ferramenta de integração para seus recursos humanos (ERP em RH). O objetivo era obter a integração de informações de 12

todos os funcionários do banco numa única base de dados para as todas as suas unidade no mundo inteiro. Essa integração facilitaria o acesso da matriz a informações de desempenho de suas unidades e funcionários e permitiria uma melhoria na definição estratégica do banco. Por se tratar de um projeto global, todas as estratégias e implantação do ERP em Recursos Humanos foram definidas pela matriz, porém com participação ativa das unidades nos respectivos países no que se referia às necessidades legais relativas aos RH, e de negócio. Inicialmente, foram discutidos todos os processos de Recursos Humanos (admissão, demissão, aumento salarial, recrutamento e seleção, auto - atendimento funcionário e gestor etc) de acordo com as exigências legais dos paises sede das unidades. Depois de determinado um modelo relativamente similar para todas as unidades, foi definida a ferramenta que suportaria essa nova maneira dos Recursos Humanos do Citibank trabalhar. A partir daí, iniciou-se a implantação do ERP em RH. O projeto foi dividido em seis fases de implantação: definição de processos, definição de gaps, ou seja, diferenças entre o que o sistema possui e o que o país precisa em termos de customização, desenho técnico e funcional, construção das necessidades do país dentro do sistema, testes integrados e implantação final. 4.3.3 Resultados obtidos O desafio do projeto era conseguir obter em uma única base de dados global, todas as informações acerca dos funcionários do Citibank, facilitar o trabalho de Recursos Humanos no que se refere ao desenvolvimento de pessoas versus a estratégia definida pela empresa. No momento da pesquisa, o Citibank havia implantado completamente a primeira fase do projeto. Com o final desta primeira fase do projeto, segundo o seu gerente de TI, o banco conseguiu seu objetivo básico, isto é, ter uma base única global. Muitos processos manuais utilizados até então foram abandonados e novos processos complementares aos automatizados foram implementados. Houve melhoria significativa na produtividade dos processos de Recursos Humanos, maior acesso às informações de funcionários e disponibilidade de maiores informações mais precisas e fidedignas dos funcionários. Isto gerou uma melhora nas decisões das gerências das unidades locais e mundiais, bem como de toda a gerência dos recursos humanos do banco. 5 Considerações Finais As empresas cada vez mais têm percebido a importância de se ter conhecimento e controle da informação, no sentido de garantir gerenciamento de enormes quantidades de dados de maneira confiável e integrada. A boa estruturação dos sistemas de informação garante à empresa uma excelente oportunidade de melhoria dos seus processos internos e também dos serviços prestados a seus clientes. Analisando o mercado competitivo, atualmente as empresas precisam estar abertas a mudanças relacionadas à tecnologia da informação e aos sistemas de informações a fim de incluir em suas estratégias de negócio a possibilidade de viabilizar a implantação de um projeto ERP em diferentes áreas da empresa. 13

Dentro do explanado, o objetivo desse trabalho foi analisar o uso do Sistema ERP na definição das estratégias corporativas das empresas estudas: Perdigão, Copacol e Citibank. Neste sentido, verificou-se que quando o projeto ERP estiver alinhado aos objetivos da organização os resultados alcançados somam-se em direção aos objetivos estabelecidos. O ERP nos três casos foi utilizado como recurso estratégico de maneira singular para cada empresa. No caso da Perdigão, o ERP foi utilizado para melhorar os processos administrativos no sentido de fortalecer os relacionamentos da empresa com seus clientes. Isto melhorou o atendimento às necessidades dos clientes internos e externos e resultou num aumento da participação de mercado da Perdigão de 14,5% para 22% em dois anos. No caso da Copacol o sistema ERP foi utilizado para racionalizar custos internos e dar suporte à reestruturação de sua logística interna. Conseguiu ganhos significativos em abaixamento de seus custos e na administração racional de seu estoque de produtos acabados. Finalmente, o Citibank usou o ERP para melhorar a qualidade gestora de seus recursos humanos, já que seu negócio depende essencialmente do desempenho de seus funcionários. Como o uso do ERP o Citibank pode realizar sua estratégia global de gestão dos recursos humanos e melhorar seu desempenho global. Seu ERP permitiu-lhe desenvolver numa única base global, as informações de todos os seus funcionários. Isto lhe deu ganhos na racionalização de investimentos em treinamento, na avaliação de desempenho, na identificação das competências para melhor alocação interna e na equidade de aplicação do sistema de recompensa. Referências ANSOFF, H. I.; McDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas,1993. BERTALANFFY, L. V. Teoria geral dos sistemas. Petrópolis: Vozes, 1977. BIO, S. R. Sistemas de informação: um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1993. CAMPANARIO, Milton de Abreu; MACCARI, Emerson Antônio; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. ERP, corporate strategy and knowledge management. In; BUSINESS ASSOCIATION OF LATIN AMERICAN STUDIES BALAS, 2005, Madri. Proccedings do Business Association of Latin American Studies BALAS. Madri: Instituto de Empresa, 2005. v. 1, p. 28-37. DAFT, Richard L. Administração. Tradução Robert Brian Taylor. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2005. DAVENPORT, T. Ecologia da Informação. São Paulo: Editora Futura, 2000. HARTLEY, J. Case Studies in Organizational Research, in CASSALL, C. e C. SYMON (Eds.), Systems Research: A Case Study, MIS Quarterly, V.12, Nº 4, pp. 571-586, 1988. KLEIN, H. e M. Myers. A Set Principles for Conducting and Evaluating Interpretive Field Studies in Information Systems., MIS Quarterly, 23, 1, p.67-93, 1999. 14

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