Modelo Compreensivo Para Análise de Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de Sistemas ERP.

Modelo Compreensivo Para Análise de Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de Sistemas ERP. Autoria: Marcos Antonio Gaspar, Denis Donaire, Antonio Eduardo Batista Resumo A transformação das empresas vem sendo constante e cada vez mais acelerada particularmente nas últimas duas décadas. Os sistemas denominados ERP (Enterprise Resource Planning) são objetos de grande influência nessas transformações ao permitirem a integração e agilidade dos processos internos. Entretanto os projetos de implantação desses sistemas, na busca desses melhores processos e do suporte às estratégias corporativas, têm encontrado enormes dificuldades em atingir seus objetivos. Nesse sentido, vários estudos têm sido realizados sobre os pontos cruciais desses projetos, chamados fatores críticos de sucesso. Este trabalho buscou, dividindo os projetos de implantação de ERP em fases e categorias, caracterizar em quais delas se verificam com maior intensidade cada fator crítico identificado nas pesquisas anteriores, a fim de que, uma vez caracterizados, possam facilitar a tarefa de implantação desses sistemas e permitir um aumento na probabilidade de seus objetivos serem atingidos. Para tanto realizou um levantamento junto a empresas que implantaram sistemas ERP, escolhidas por amostragem intencional, nas quais foram entrevistados gerentes de projeto, gerentes técnicos, especialistas e usuários-chave. Os resultados apresentados permitiram a formulação de um Modelo Compreensivo que caracteriza sobre quais fatores críticos de sucesso deve recair a atenção das organizações nas diferentes fases e categorias do processo de desenvolvimento de tais sistemas. 1. Introdução O desenvolvimento acelerado da tecnologia vem desenhando um cenário cada vez mais competitivo. Nesse novo ambiente, a produção de bens e serviços se desenvolve para atender um consumidor cada vez mais exigente e informado. O novo contexto exige que seus players desenvolvam suas competências constantemente para criar novas vantagens competitivas. Segundo Porter (1989), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que a empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. As múltiplas atividades internas complexas e inter-relacionadas; formam o processo do negócio em si. E é então através da alteração desses processos que as empresas conseguem agregar valor a seus clientes. Nesse esforço determinado pelas necessidades constantes de inovar para manter posições competitivas no mercado ou para ganhar outras; as empresas necessitam promover freqüentes mudanças em seus processos internos e em seus relacionamentos com clientes e fornecedores existentes na cadeia produtiva. Para agilizar seus processos nos dias atuais, as empresas brasileiras, seguindo exemplo internacional, vêm recorrendo aos sistemas denominados ERP - Enterprise Resource Planning. Os ERPs são sistemas integrados, baseados em uma única base de dados que interliga todas as informações da empresa, permitindo que os processos sejam desenhados para obter uma melhor performance operacional. Estes sistemas, também conhecidos no Brasil como SGEs (Sistemas de Gestão Empresarial), subdividem-se em linhas de produtos, quais sejam: gerenciamento da cadeia de negócios, gestão financeira, gestão administrativa e gerenciamento de recursos humanos. Estas soluções, conjuntamente aplicadas, podem subsidiar as principais necessidades de negócio das empresas em geral. Considerando a complexidade e a conseqüente importância que a implantação desses sistemas representa, as causas de sucesso e insucesso de seus resultados assumem um papel de 1

grande relevância para as empresas que investem nessa transformação. Não se trata apenas da implantação de mais um sistema na empresa, mas de uma mudança em toda operação do negócio, além da tecnologia empregada em si. Conforme coloca Maximiano (1997), muitos desafios das organizações exigem a abordagem de projetos, como a qualidade total e a racionalização e implantação de sistemas. Como os projetos são empreendimentos finitos e com objetivos claramente definidos, são apropriados como método de promoção de modificações nos processos internos e, particularmente, na implantação de sistemas ERP, os quais comumente introduzem mudanças significativas na empresa. Para esse estudo foram identificados vários modelos de gerenciamento de projetos de destacados autores. Com base nessas pesquisas anteriores elaborou-se um modelo compreensivo à gestão de projetos de implantação de sistemas ERP, o qual foi segmentado em fases e categorias. Posteriormente, mediante levantamento do referencial teórico disponível, obtivemos um conjunto de fatores que vários autores consideram relevantes para o sucesso ou insucesso nesses projetos. Finalizando o trabalho, fizemos um levantamento em empresas, por meio de entrevistas, que permitiram o cruzamento entre tais conjuntos de variáveis, caracterizando os fatores críticos de sucesso segundo as diferentes fases ou categorias do projeto elencadas. 2. Referencial Teórico 2.1. A Tecnologia da informação como suporte à estratégia corporativa No mercado atual, as empresas necessitam de informações oportunas e precisas, assim como conhecimentos específicos sobre o negócio que operam. Na busca de vantagens competitivas, as empresas formulam estratégias que necessitam de processos que, para serem implantados, geralmente requerem o tratamento das informações para a geração de conhecimento que efetivamente as diferencie no mercado de atuação frente aos seus concorrentes, bem como à vista de seus clientes. Além disso, continuamente elas buscam adequações e ajustes de suas funções ao mercado e à legislação vigente. Em meio a esse ambiente turbulento, as empresas competitivas estabelecem estratégias para o sucesso. Na visão de Zaccarelli (2002), a empresa deve escolher suas bases para o sucesso considerando os fatores denominados vantagens competitivas, pois dessa forma ela poderá atingir posições privilegiadas. Hamel e Prahalad (1995) ressaltam que as bases para o sucesso estão apoiadas em competências essenciais que são os conjuntos de habilidades e tecnologias imprescindíveis ao negócio. Ou seja, em qualquer das abordagens apresentadas o objetivo principal é sempre a busca de vantagens competitivas duradouras. Com base em Porter, Kaplan (1997) conclui que a essência da estratégia é a opção por executar atividades de forma diferente dos concorrentes, buscando a oferta de uma proposição de valor exclusiva. O autor considera ainda que as atividades de uma organização estão incorporadas em respectivos processos internos que compõem sua cadeia de valor. Nesse sentido, a existência de melhores processos internos agrega valor de maneira mais eficaz na cadeia de valor. Segundo Davenport (2002), os sistemas ERP têm seu desenvolvimento orientado à processos, objetivando torná-los mais eficazes. Se uma empresa tem bons processos internos, tenderá, a partir deles, a ter melhores possibilidades de construir suas vantagens competitivas. Por outro lado, uma empresa com processos ineficientes e não integrados geralmente tem mais dificuldade em implementar estratégias e consequentemente, adquirir vantagens competitivas duradouras. Birmam (2003) entende que um bom ERP pode não trazer vantagens competitivas, porém dispensá-lo pode se transformar em um sério revés à empresa. Por outro lado, o 2

potencial de inovação e de obtenção de vantagens estratégicas não está na parafernália tecnológica em si, mas na forma como ela se combina aos processos de negócios e aos demais recursos existentes na empresa. Essa afirmação leva-nos a refletir sobre a estratégia e os sistemas ERP, ou seja, na verdade a estratégia se obtém não da tecnologia, mas por meio de sua combinação com os processos do negócio praticados pela empresa. Ou seja, a tecnologia é mais uma ferramenta que capacita a empresa a obter sucesso nessa empreitada. Visando avaliar o impacto estratégico da T.I., McFarlan apud Carvalho e Laurindo (2003), propõe a análise de cinco questões básicas sobre aplicações de T.I., com base nas forças competitivas de Porter, que poderiam trazer vantagens competitivas: A T.I. pode estabelecer barreiras à entrada de novos competidores no mercado? A T.I. pode influenciar trocas de fornecedores ou alterar o poder de barganha? A T.I. pode alterar a base de competição, baseada no custo, diferenciação ou enfoque? A T.I. pode alterar o poder de barganha nas relações com os compradores? A T.I. pode gerar novos produtos? Ou seja, a utilização eficaz das ferramentas de T.I., dentre elas os sistemas ERP, pode transformar as forças existentes na cadeia de valores na qual a empresa atua? Em caso positivo, entende-se então que a T.I. tenha grande relação com a estratégia. Então, a boa aplicação de suas ferramentas é fundamental para se obter vantagens competitivas sustentáveis no longo prazo. Na concepção de Porter e Millar apud Carvalho e Laurindo (2003), há duas questões que se fazem básicas para entender o papel da T.I.: a obtenção de vantagens competitivas ao longo da cadeia de valor e a criação e reforço de competências essenciais já existentes. Assim sendo, a T.I. permeia a cadeia de valor mudando a forma de execução das atividades de valor, bem como a natureza das ligações entre elas. Os autores atestam que ao desempenhar esse papel, a T.I. pode afetar a competição de três possíveis maneiras: mudança na estrutura do setor, pois tem capacidade de influenciar cada uma das cinco forças competitivas de Porter; criação de novas vantagens competitivas ao reduzir custos, aumentar a diferenciação e alterar o escopo competitivo; originar negócios completamente novos. 2.2. A versatilidade dos Sistemas ERP Os sistemas ERP comercialmente disponíveis no mercado são soluções altamente parametrizáveis para permitir sua adaptação aos processos de negócio de qualquer empresa. Essa customização faz-se necessária porque qualquer empresa ou organização tende a evoluir ao longo do tempo, e essa evolução tende a alterar os seus processos internos. Para que o sistema ERP possa acompanhar essa evolução é preciso que seja adaptável a novas circunstâncias. Ao mesmo tempo é do interesse dos fabricantes que as soluções por si desenvolvidas possam abranger um mercado o maior possível, servindo à diversos setores de atividade e diferentes dimensões e estruturas de organizações. A solução mais eficiente para esta questão é, naturalmente, a parametrização. Devido a esta enorme versatilidade dos sistemas ERP, a sua adaptação a cada caso particular tende a ser uma atividade complexa e demorada. Conforme versam muitas publicações e gestores de organizações que investiram em sistemas deste tipo, a fase de implantação é uma etapa crítica, demorada, complexa, dispendiosa e arriscada. Mesmo que se utilizem os sistemas pré-parametrizados, segundo as melhores práticas de negócio do setor, a fase de implantação ainda se torna difícil porque não é provável que a empresa já esteja organizada segundo esses benchmarks. Por esses motivos, 3

os projetos de implantação de sistemas ERP, têm diversas influências em suas etapas. Assim sendo, pode-se observar pela literatura sobre o assunto, que os fatores envolvidos nesses projetos são de grande interesse para as empresas e seus gestores. 2.3. A implantação de Sistemas ERP O processo de implantação de um sistema que suporta praticamente todas as funções operacionais do negócio é complexo e demorado. Na verdade, a implantação acarreta uma mudança na organização como um todo. Novos processos são implantados e uma nova forma de trabalho passa a existir não apenas em um único processo, mas em várias áreas da empresa ou até em sua totalidade. Nesse movimento de inovação, o conhecimento dos velhos processos já não ajuda tanto na operacionalização das rotinas internas. Os riscos também são elevados pois muitas causas de insucesso podem afetar os resultados esperados. Devido a essa abrangência, o processo de implantação toma um longo período de tempo e múltiplos fatores podem influir para dificultar seu sucesso. De acordo com Souza (2000), existem algumas opções possíveis para a implantação de sistemas ERP, cada uma delas com seus respectivos riscos e vantagens: Conversão direta ou única a toda a empresa - chamada de big-bang ; Conversão em fases ou parcial; Conversão em paralelo; Conversão em paralelo piloto. Seja qual for a opção escolhida, a partir dos trabalhos de Esteves e Pastor (2000) e Nielsen (2002) que consolidam os resultados das pesquisas anteriormente feitas por McCredie e Updegrove (1999), Somers e Nelson (2001) e Kuang (2001); existe uma série de Fatores Críticos de Sucesso que devem ser observados em processos de implantação de sistemas ERP: 1. 2. Estrutura gerencial 3. 4. 5. 6. Escopo, foco e objetivos claros 7. 8. Gerenciamento de mudança 9. Participação do usuário 10. Educação e treinamento 11. A escolha cuidadosa do parceiro para a implantação 12. Customização mínima 13. Reengenharia dos processos de negócio 14. Disciplina e padronização 15. Comunicação efetiva 16. Conhecimentos técnicos e do negócio 17. Cultura 18. Monitoramento e avaliação da performance 19. Teste de desenvolvimento de software e correção de problemas 20. Gerenciamento de expectativas 21. Cooperação e comunicação interdepartamental 22. 23. Questões de software 24. Segurança de informação e acesso 25. Abordagem de implementação 26. Comprometimento da alta adminstração e dos proprietários dos processos 2.4. Modelos de gerenciamento de projetos para implantação de Sistemas ERP Segundo o PMBOK - Project Management Body of Knowledge (2005), projeto é um esforço temporário desenvolvido para criar um produto ou serviço único. A abordagem por 4

projetos tem sido adotada rotineiramente nos processos de implantação de sistemas ERP. Essa abordagem e suas metodologias fornecem instrumentos de gestão, de acordo com as características desse processo que tem prazo e objetivos definidos por um planejamento inicial. Portanto, a administração por projetos para a implantação de um sistema ERP parece ser atualmente a forma que apresenta resultados mais eficazes. Nesse sentido, a utilização de modelos que são a simplificação em escala menor de algo maior e mais complexo em sua real extensão; faz-se presente em todos os projetos de implantação de sistemas ERP. Vários modelos são utilizados no gerenciamento de projetos, com o objetivo de melhor acompanhar seu desenvolvimento. Como os modelos apresentam características diversas, para fins desse estudo adotou-se alguns termos usualmente empregados: as dimensões de eixos temporal e causal. O primeiro identifica o tempo do projeto, ao longo do qual são distribuídas as fases. O segundo identifica os aspectos do projeto que são elaborados ao longo dessas fases. Muitos autores apresentam os modelos em forma de gráficos que representam a relação entre os elementos que constituem seus principais focos, expondo assim uma outra forma de modelo que exprimem as fases significativas do projeto ao longo do tempo. Nesse estudo, deu-se preferência a esta última representação, visto que o objetivo é obter subsídios para a elaboração de um modelo abrangente que represente as fases de um projeto de implantação de um sistema ERP.Os modelos (com suas respectivas fases e categorias) mais utilizados na gestão de projetos são expostos na tabela a seguir: Tabela 1 Modelos de desenvolvimento de projetos. Modelo (Autoria / Ano) Dimensão Temporal (Fases) Dimensão Causal (Categorias) Metzger (1973) 1) Definição, 2) Desenho, 3) Programação, 4) Teste do sistema, 5) Aceitação, 6) a) Mão de obra, b) Maiores Atividades, c) Documentação. Instalação/operação Cukierman e 1) Concepção, 2) Definição, 3) Projeto, 4) a) Gestão do Projeto. Dismore (1991) Desenvolvimento, 5) Utilização. Lozinsky (1996) 1) Entendimento, 2) Definição de solução, 3) a) Gestão do Projeto. Desenvolvimento, 4) Encerramento. Maximiniano (1997) 1) Preparação, 2) Estruturação, 3) Desenvolvimento, 4) Encerramento. a) Planejamento, b) Organização, c) Execução, d) Controle. Valeriano (2001) 1) Iniciação, 2) Planejamento, 3) Execução, 4) a) Intensidade. Controle, 5) Encerramento. Colangelo (2001) 1) Planejamento, 2) Desenho, 3) Construção, 4) Testes/Implantação. a) Processos, b) Tecnologia, c) Pessoas. Martins (2002) 1) Iniciação, 2) Planejamento, 3) Execução, 4) a) Intensidade. Controle, 5) Encerramento. Cleland e Ireland 1) Conceituação, 2) Planejamento, 3) a) $ Homem/hora. (2002) Desenvolvimento, 4) Finalização. TenStep (2004) 1) Planejamento, 2) Desenvolvimento. a) Gestão do projeto). PMI (2005) - Project Management Institute 1) Iniciação, 2) Planejamento, 3) Execução, 4) Controle, 5) Encerramento. a) Intensidade. 2.5. Modelo Compreensivo Proposto O modelo a ser apresentado tem por objetivo permitir um estudo das influências dos fatores críticos de sucesso nas fases do projeto. Portanto o minucioso detalhamento das fases permite maior precisão ao pesquisar a localização dos fatores no projeto. O modelo é dividido em seis fases ao longo do eixo temporal. Cada fase tem como intersecções, as categorias de fatores de influência ou causas. Assim sendo, o Modelo Compreensivo proposto pretende 5

utilizar as duas dimensões, a primeira temporal (refere-se às fases do ciclo de vida do projeto) e a segunda, a causal (refere-se às causas ou categorias). 2.5.1. Dimensão Temporal (Fases) O modelo proposto foi elaborado para comportar as fases de implantação de sistemas ERP e portanto conterá as seguintes etapas: 1) Concepção, 2) Desenho, 3) Planejamento, 4) Execução/Controle, 5) Disponibilização e 6) Encerramento. Essas etapas representam o ciclo de vida do projeto e estão dispostas ao longo do eixo temporal. A seguir há um detalhamento das atividades de cada fase: a) Concepção: Identificar necessidades, detalhar processos que serão suportados pelos módulos. Identificar quais as formas possíveis de utilização de acordo com as opções suportadas pelo sistema. Os módulos de sistemas ERP permitem parametrização de processos para trabalhar de diversas formas. Identificar quais alternativas de uso serão necessárias. Desenvolver orçamentos e cronogramas. Definição do escopo do projeto. b) Desenho: Definir os módulos a serem implantados. Definir as opções de formas de utilização permitidas pelos módulos que serão implantadas. Definir os módulos que necessitam customização para atender às necessidades dos processos. Definir plano de treinamento. Definir a equipe do projeto. c) Planejamento: Detalhar as tarefas de parametrização. Detalhar os prazos de parametrização aproximados para cada módulo. Detalhar as customizações. Orçar as customizações. Detalhar o plano de treinamento. Definir as necessidades de carga de dados iniciais. Definir as precedências de atividades. Construir o cronograma do projeto. d) Execução/Controle: Efetuar os ajustes de hardware necessários, (comprar/fazer atualizações ou expansões, adequações da rede às necessidades dos novos módulos). Instalar o sistema ainda em ambiente de testes. Parametrizar. Instalar customizações. Iniciar capacitação de pessoal-chave. Redesenhar os processos. Implantar os novos processos. Efetuar as cargas de dados. e) Disponibilização: Treinamento dos funcionários. Testes do sistema. 6

Execução do paralelo ou piloto. Transferência do controle sobre o sistema para as áreas usuárias. f) Encerramento: Aceite dos módulos do sistema pelas áreas usuárias. Desativação da equipe de projeto, externa e interna. 2.5.2. Dimensão Causal (Categorias) Para melhor compreensão vamos considerar que o modelo possa agora ser subdividido em uma segunda dimensão que segrega os componentes do projeto em algumas categorias básicas. As características de cada uma das quatro categorias estão listadas abaixo: a) Processos: Gestão do projeto, Redesenho dos processos e Implantação dos processos. b) Tecnologia: Parametrização, Customização, Interfaces e Cargas de dados iniciais. c) Pessoas: Gestão de mudança, Gestão de comunicação e Construção de competências d) Recursos: Financeiros, Humanos e Materiais. Assim, a figura 1 demonstra a totalidade do Modelo Compreensivo proposto, com seu eixo temporal e seu eixo causal interseccionados, dividindo o projeto nas respectivas fases e categorias retro mencionadas: De posse do Modelo Compreensivo proposto, procurou-se fazer o cruzamento com os Fatores Críticos de Sucesso, a fim de que seja possível identificar quais os mais significativos em cada uma das fases e categorias apresentadas. Figura 1 Modelo Compreensivo Proposto 3. Metodologia O objeto deste trabalho é a caracterização dos fatores críticos de sucesso que influenciam a implantação de sistemas ERP durante as fases constantes na linha de tempo do projeto, incluindo-se aí também as categorias causais vistas. Embora existam vários estudos 7

sobre implantação de sistemas ERP, os motivos de seu sucesso ou insucesso nas implantações ainda são obscuros. Devido às múltiplas características de empresas e os diversos processos que são utilizados para operar seus negócios, a implantação de sistemas com a abrangência de um ERP tem muitas particularidades a serem analisadas. Por outro lado, não fica claro em que momento do desenvolvimento do projeto de implantação tais fatores exercem sua influência. Este estudo pretendeu identificar esses fatores ao longo do tempo de desenvolvimento dos projetos, buscando ainda caracterizar quais são os mais relevantes e quando e onde ocorrem dentro do ciclo de vida dos projetos. Com este objetivo, realizou-se um estudo descritivo por meio de um levantamento realizado junto a cinco grandes organizações brasileiras que realizaram projetos de implantação de sistemas ERP. Nessas empresas foram entrevistados os principais agentes desse processo: gerentes de projeto, gerentes técnicos, especialistas e usuários-chave, aos quais foram solicitados que identificassem os fatores críticos de sucesso nas diferentes fases e categorias do projeto de implantação de um sistema ERP. As cinco empresas, selecionadas por escolha justificada e acessibilidade e cujos nomes foram mantidos em sigilo, incluíram os seguintes perfis: a) Empresa do setor de saúde que opera no mercado nacional, por meio de contratos com médicos e hospitais; b) Empresa multinacional do ramo automobilístico que produz revestimentos internos automotivos e participa da rede de fornecedores das grandes montadoras; c) Empresa multinacional do ramo alimentício, controlada por grupos japoneses com grande projeção no mercado nacional; d) Empresa do ramo de produtos higiênicos com atuação nacional, produzindo equipamentos e materiais de higiene para cozinhas industriais e e) Empresa do ramo de distribuição de petróleo, combustíveis e lubrificantes com atuação em todo o mercado brasileiro. O Modelo Compreensivo desenvolvido serviu na pesquisa para dividir o projeto em fases, a fim de verificar, ao longo das mesmas, a influência dos fatores críticos de sucesso e classificá-los ainda de acordo com as categorias causais. Os respondentes foram informados quanto ao modelo teórico, tendo sido suas fases e categorias esclarecidas, o que permitiu a compreensão do modelo proposto para a resposta do questionário específico aplicado. Para avaliação da influência dos fatores críticos de sucesso foi utilizada uma escala tipo Likert com as seguintes alternativas: 0. Fator não foi considerado influente na fase. 1. Fator de influência baixa. 2. Fator de influência moderada. 3. Fator de influência alta 4. Fator de influência muito alta. 5. Fator de influência crítica. Dessa forma os fatores críticos de sucesso foram identificados em duas dimensões: Temporal (intensidade do fator na fase do ciclo de vida do projeto) e Causal (categorização do fator em relação às categorias). 4. Análise dos Resultados 4.1. Resultados dos Fatores Críticos de Sucesso por Fase do Projeto 8

As empresas pesquisadas, por meio dos indivíduos que participaram de seus projetos de implantação, forneceram as respostas ao questionário.os dados foram analisados e os resultados aparecem a seguir descritos. A Tabela 2 exibe as respectivas médias obtidas para cada fator crítico de sucesso em cada fase. Como critério para a seleção dos fatores de maior importância considerou-se somente aqueles que obtiveram média igual ou superior a 3,0 (três). Esta média representa a classificação dos fatores que foram identificados como de influência Alta, Muito Alta ou Crítica, de acordo com a escala tipo Likert proposta anteriormente. Tabela 2 Pontuação Média dos Fatores Críticos de Sucesso em relação às fases do projeto. F A S E S Exec/ Contr Disponib Encerram Total Fatores Críticos de Sucesso Concep Desenho Planej 4,0 2,0 3,7 3,2 1,5 2,2 2,8 1 2 Estrutura gerencial 2,8 2,2 4,0 4,2 2,3 2,3 3,0 3 3,0 2,3 3,8 3,8 2,5 2,5 3,0 4 3,0 3,7 3,7 3,7 2,8 2,5 3,2 5 3,8 3,2 2,8 3,8 2,3 1,7 2,8 6 Escopo, foco e objetivos claros 4,5 2,8 2,3 3,0 2,0 2,0 2,8 7 3,3 3,7 4,3 3,7 2,5 2,5 3,3 8 Gerenciamento de mudança 3,2 1,3 3,5 2,7 2,2 2,0 2.5 9 Participação do usuário 2,2 2,3 1,3 4,2 2,8 1,8 2.4 10 Educação e treinamento 0,8 0,7 1,0 2,7 2,0 1,8 1,5 11 Escolha cuidadosa do parceiro para a implantação 2,2 3,0 4,3 2,0 1,7 1,7 2,5 12 Customização minima 2,5 2,5 3,8 2,3 1,7 1,3 2.4 13 Reengenharia dos processos de negócio 1,8 1,8 1,8 1,8 2,0 0,7 1,7 14 Disciplina e padronização 2,7 3,8 3,5 3,0 2,0 2,2 2,9 15 Comunicação efetiva 1,8 2,5 3,5 4,0 2,3 2,2 2,7 Conhecimentos técnicos e do 16 negócio 3,2 3,5 3,3 2,5 2,8 1,7 2,8 17 Cultura 3,0 2,2 3,0 2,8 2,0 1,7 2,4 Monitoramento e avaliação da 18 performance 0,7 0,7 1,2 3,5 2,8 2,5 1,9 Teste de desenvolvimento de 19 software e correção de problemas 1,0 2,2 1,8 4,0 2,20 1,5 2,1 20 Gerenciamento de expectativas 2,0 1,3 2,3 3,7 2,3 1,8 2,3 Cooperação e comunicação interdepartamental 3,5 2,5 2,7 3,5 1,7 1,3 2,5 21 22 2,7 3,5 3,2 3,5 2,3 2,0 2,9 23 Questões de software 3,2 3,7 2,8 2,2 1,3 0,7 2,3 24 Segurança de informação e acesso 2,8 3,0 2,8 3,3 2,3 1,8 2,7 25 Abordagem de implementação 1,5 1,5 3,0 4,0 3,5 1,0 2,4 26 Comprometimento da alta adm. E dos proprietários dos processos 4,3 3,0 3,8 3,7 2,8 4,2 3,5 A tabela acima evidencia aqueles fatores críticos de sucesso realmente julgados como significativamente impactantes em cada fase do projeto de implantação de um sistema ERP. Através das respostas auferidas, pode-se notar que da gama total de 26 fatores críticos de sucesso elencados, somente alguns poucos efetivamente têm impacto, se os analisarmos em cada fase específica do ciclo de vida do projeto de implantação de ERP. Ou seja, um fator considerado importante numa fase deve ser monitorado mais prontamente e, se esse mesmo fator não se faz tão importante em outras fases, ele pode ser relegado a um segundo plano. Tal 9

mapeamento perfaz um importante instrumento de gerenciamento para o gestor do processo de implantação. 4.2. Resultados dos Fatores Críticos de Sucesso por Categoria Causal do Projeto Visando detalhar mais ainda o impacto de cada fator crítico de sucesso, a Tabela 3 busca descrever a pontuação obtida para cada fator em cada umas das 4 categorias causais. Para cada conjunto de fatores considerados mais importantes por fase foram determinadas as respectivas categorias em que se enquadram. Os fatores classificados como influentes nas categorias foram os que obtiveram pontuação maior que 3,0 (três). Tabela 3 Pontuação Média dos Fatores Críticos de Sucesso em relação às categorias causais C A T E G O R I A S Fatores Críticos de Sucesso Processos Tecnologia Pessoas Recursos 1 4 2 5 4 2 Estrutura gerencial 5 2 5 2 3 4 4 4 5 4 4 4 1 2 5 4 4 4 1 6 Escopo, foco e objetivos claros 5 3 5 3 7 5 5 5 4 8 Gerenciamento de mudança 5 2 5 3 9 Participação do usuário 4 1 5 1 10 Educação e treinamento 4 2 5 2 11 Escolha cuidadosa do parceiro para a implantação 4 4 3 4 12 Customização mínima 5 2 3 3 13 Reengenharia dos processos de negócio 4 1 3 1 14 Disciplina e padronização 5 4 3 3 15 Comunicação efetiva 5 3 4 2 16 Conhecimentos técnicos e do negócio 5 3 5 1 17 Cultura 5 1 5 2 18 Monitoramento e avaliação da performance 5 1 4 1 Teste de desenvolvimento de software e correção de 19 problemas 5 4 2 3 20 Gerenciamento de expectativas 5 0 5 1 21 Cooperação e comunicação interdepartamental 5 0 5 1 22 4 5 1 5 23 Questões de software 5 5 1 3 24 Segurança de informação e acesso 5 4 4 2 25 Abordagem de implementação 5 2 4 1 Comprometimento da alta administração e dos 26 proprietários dos processos 5 1 5 3 É possível identificar na tabela acima os fatores críticos de sucesso que impactam cada uma das categorias do projeto de implantação de um sistema ERP. Ao utilizar tais informações, tem-se uma melhor visualização de cada fator preponderante na respectiva categoria, o que pode maximizar a eficiência de controle sobre os mesmos. 4.3. Modelo Compreensivo: Cruzamento Entre os Fatores por Fase e Fatores por Categoria Foram elaboradas ainda as análises resultantes do cruzamento das duas dimensões pesquisadas (temporal e causal) em relação ao impacto dos fatores críticos de sucesso nas implantações de sistemas ERP. A partir dos fatores selecionados e identificados como críticos em cada fase e de sua classificação em categorias, construiu-se o Modelo Compreensivo Final 10

que demonstra os fatores por fases e categorias agindo simultaneamente ao longo do projeto de implantação de um sistema ERP, conforme a tabela 4: Tabela 4 Modelo Compreensivo Final (visão por Fases e Categorias) CONCEPÇÃO DESENHO PLANEJAMENTO PROCESSOS Escopo, foco e objetivos claros Gerenciamento de mudança Conhecimentos técnicos e do negócio Cultura Cooperação e comunicação interdepartamental Questões de software Comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos Escolha cuidadosa do parceiro para a implantação Disciplina e padronização Conhecimentos técnicos e do negócio Questões de software Segurança de informação e acesso Comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos Estrutura gerencial Gerenciamento de mudança Escolha cuidadosa do parceiro para a implantação Customização mínima Disciplina e padronização Comunicação efetiva Conhecimentos técnicos e do negócio Cultura Abordagem de implementação Comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos TECNOLOGIA Questões de software Escolha cuidadosa do parceiro para a implantação Disciplina e padronização Questões de software Segurança de informação e acesso Escolha cuidadosa do parceiro para a implantação Disciplina e padronização PESSOAS Escopo, foco e objetivos claros Gerenciamento de mudança Conhecimentos técnicos e do negócio Cultura Cooperação e comunicação interdepartamental Comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos Conhecimentos técnicos e do negócio Segurança de informação e acesso Comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos Estrutura gerencial Gerenciamento de mudança Comunicação efetiva Conhecimentos técnicos e do negócio Cultura Abordagem de implementação Comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos RECURSOS Escolha cuidadosa do parceiro para a implantação Escolha cuidadosa do parceiro para a implantação 11

Tabela 4 Modelo Compreensivo Final (visão por Fases e Categorias continuação) EXECUÇÃO E CONTROLE DISPONIBILIZAÇÃO ENCERRAMENTO PROCESSOS Estrutura gerencial Escopo, foco e objetivos claros Participação do usuário Disciplina e padronização Comunicação efetiva Monitoramento e avaliação da performance Teste de desenvolvimento de software e correção de problemas Gerenciamento de expectativas Cooperação e comunicação interdepartamental Segurança de informação e acesso Abordagem de implementação Comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos Abordagem de implementação Comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos TECNOLOGIA Disciplina e padronização Teste de desenvolvimento de software e correção de problemas Segurança de informação e acesso PESSOAS Estrutura gerencial Escopo, foco e objetivos claros Participação do usuário Comunicação efetiva Monitoramento e avaliação da performance Gerenciamento de expectativas Cooperação e comunicação interdepartamental Segurança de informação e acesso Abordagem de implementação Comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos Abordagem de implementação Comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos RECURSOS Uma outra forma de visualizar os fatores do modelo é demonstrada na Tabela 5, na qual é possível ver cada fator e suas influências ao longo das fases e categorias presentes no ciclo de vida do processo de implantação de um sistema ERP. 12

Tabela 5 Modelo Compreensivo Final (visão por Fatores Críticos de Sucesso) Fatores Concepç Desenho Planej Exec/Cont Dispon Encerr Estrutura gerencial Escopo, foco e objetivos claros Gerenciamento de mudança Participação do usuário Escolha cuidadosa do parceiro para a implantação Customização mínima Disciplina e padronização Comunicação efetiva Conhecimentos técnicos e do negócio Cultura Monitoramento e avaliação da performance Teste de desenvolvimento de software e correção de problemas Gerenciamento de expectativas Cooperação e comunicação interdepartamental Questões de software Segurança de informação e acesso Abordagem de implementação Comprometimento da alta adm. e dos proprietários dos processos Legenda: Processos Tecnologia Pessoas Recursos 5. Conclusões A pesquisa evidenciou os fatores críticos de sucesso mais impactantes no processo de implantação de um sistema ERP. A partir da interseção dos fatores eleitos individualmente 13

nas dimensões temporal e causal, pôde-se construir o Modelo Compreensivo Final proposto no qual é possível visualizar, a cada etapa e a cada categoria do processo, quais preocupações são fundamentais para que o projeto atenda aos objetivos fixados em seu planejamento. A apresentação do Modelo Compreensivo Final permite aos gerentes de projeto ter maior clareza para observar o que facilita e o que impede o andamento das atividades na construção dos objetivos pretendidos. Assim sendo, esse modelo proposto pode ser utilizado como um mapa que direciona e esclarece quais os pontos relevantes na condução do projeto, permitindo ainda verificar se estão sendo atendidos em cada etapa, respeitando-se sua importância na respectiva categoria. Ou seja, uma contribuição útil deste trabalho é proporcionar ao gestor do processo de implantação de um sistema ERP, uma ferramenta simples e útil, um checklist (Tabelas 4 e 5) com o mapeamento dos fatores críticos de sucesso impactantes em suas atividades. 6. Referências BIRMAM, F. Sistemas de Gestão Integrada. in Revista Computerworld. Jun/2003, 388 ed. CARVALHO, Marly Monteiro., LAURINDO, Fernando José Barbin. Estratégias para competitividade. São Paulo: Futura, 2003. CLELAND, D., IRELAND, L. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann, 2002. COLANGELO, Lucio. Implantação de sistemas ERP. São Paulo: Atlas, 2001. CUKIERMAN, Zigmundo Salomão., DISMORE, Paul Campbel. Administração de projetos caracterização e problemática: uma abordagem administrativa. Rio de Janeiro: Guanabara, 1991. DAVENPORT, Thomas H. Missão crítica: obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gestão empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2002. ESTEVES, J., PASTOR, J. Towards the unification of critical success factors for ERP implementations. in BIT 10th Annual Business Information Technology. Manchester: 2000. HAMEL, Gary., PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995. KAPLAN, Robert.; NORTON, D. A Estratégia em Ação. 14 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. LOZINSKY, Sergio. Software: tecnologia do negócio - em busca de sucesso na implementação de pacotes de software integrados. Rio de Janeiro: Imago, 1996. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos. São Paulo: Atlas, 1997. MARTINS, J. C. Gestão de projetos de desenvolvimento de software. R. Janeiro: Brasport, 2002. METZGER, Philip W.. Managing a programming project. New York: Prentic-Hall, 1973. NIELSEN, Jens Laurits. Critical success factors for implementing an ERP system in a university environment: a case study from the australian HES. Griffith: Griffith University, 2002. PMBOK - Project Management Body of Knowledge. Guide of project management body of knowledge. Project Management Institute (www.pmi.org). Acessado em 08/fev/2005. PMI - Project Management Intitute em São Paulo. Project management guide. Publicação do PMI@ - Project Management Institute (www.pmi.org). Acessado em 12/fev/2005.. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. 21 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. SOUZA, César Alexandre. Sistemas integrados de gestão empresarial: estudo de casos de implementação de ERP. Dissertação de Mestrado da FEA/USP. São Paulo: USP, 2000. TENSTEP. Gerenciamento de projetos. (www.tenstep.com.br). Acessado em 28/nov/2004. VALERIANO, D. Gerenciamento estratégico e adm. por projetos. São Paulo: M. Books, 2001. ZACCARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. 1 ed. São Paulo: Saraiva, 2002. 14