Adoção de Sistemas ERP pelas empresas Eletrobras

Adoção de Sistemas ERP pelas empresas Eletrobras Histórico Os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, em inglês Enterprise Resource Planning ERP, foram introduzidos nas empresas do Sistema Eletrobras em 1998. As primeiras instalações ocorreram na holding e na Eletrobras Eletronuclear que, nessa ocasião, por força de um convênio firmado entre ambas as empresas, compartilhavam uma mesma infraestrutura de tecnologia da informação. A Eletrobras Eletronuclear foi a primeira empresa a demonstrar a intenção de substituir seus sistemas corporativos por um único sistema integrado de gestão empresarial, do tipo ERP, em razão de estudo técnico então realizado, que demonstrou que esta seria a melhor alternativa a ser seguida, com vista a sanar os graves problemas que aquela empresa vinha passando em decorrência da obsolescência e falta de integração dos seus sistemas de informação em computador. Após examinar as alternativas de sistemas disponíveis no mercado a Eletrobras Eletronuclear concluiu que o software SAP/R3 (denominação do software SAP ERP à época) era o único sistema integrado de gestão empresarial capaz de atender às expectativas de gestão corporativa de uma empresa com o seu perfil, atender à legislação referente a empresas de geração de energia elétrica publicada pela Agência Nacional de Energia Elétrica ANEEL e utilizar a plataforma computacional, então utilizada pela empresa (Sistema Operacional OS/390 e Sistema de Gerência de Banco de Dados DB2). A direção da holding à época, ao verificar que os sistemas de informação então adotados pela Eletrobras apresentavam os mesmos graves problemas de obsolescência e falta de integração observados nos sistemas da sua subsidiária e, considerando que as duas empresas compartilhavam a mesma infraestrutura de tecnologia da informação, entendeu que seria oportuno que a controladora também adotasse o Sistema ERP pretendido pela controlada e que a implantação do referido sistema se desse de forma conjunta e simultânea. Assim sendo, as duas empresas usufruiriam dos benefícios relacionados à economia de escala, racionalização de trabalho, integração de processos técnicos e administrativos, que passariam a ser comuns, e à mitigação de riscos provenientes do bug do ano 2000. O sistema foi, então, implantado simultaneamente na Eletrobras Eletronuclear e na holding, passando a operar desde então, com bastante sucesso em ambas as empresas. Em vista do 1 / 31

sucesso alcançado nas duas primeiras implantações, pouco tempo depois outras duas empresas do Sistema Eletrobras, a Eletrobras Eletronorte e a Eletrobras CGTEE, também, implantaram o Sistema Integrado de Gestão Empresarial SAP/R3. Posteriormente, outras empresas do Sistema Eletrobras adquiriram o Sistema ERP comercializado pela SAP e já adotado pelas empresas supramencionadas, casos da Eletrobras Furnas e da Itaipu Binacional. A implantação dos sistemas integrados de gestão empresarial em parcela significativa das empresas Eletrobras, acabou por vir a facilitar um amplo processo de reorganização, iniciado em março de 2008, por meio do qual se buscou adotar um novo posicionamento estratégico, baseado em quatro diretrizes básicas definidas pelo Ministério de Minas e Energia MME, que visavam o cumprimento do papel institucional do Sistema Eletrobras, que eram as seguintes: Aperfeiçoamento da governança corporativa. Reorientação dos negócios de distribuição. Reformulação institucional da holding. Reorganização do modelo de gestão empresarial. Todo esse processo de reorganização e reposicionamento da empresa consubstanciou-se no Plano de Transformação do Sistema Eletrobras PTSE, resultado de um trabalho desenvolvido desde maio de 2008, quando os primeiros rumos foram traçados pela Diretoria Executiva e pelos dirigentes das empresas do Sistema. Estando o PTSE constituído por um conjunto de projetos (ou ações) distribuídos em conformidade com as quatro diretrizes básicas definidas pelo MME, a definição de uma Política Integrada de Tecnologia da Informação, Automação e Telecomunicação para o Sistema Eletrobras (Plano de Ação IV.10) foi inserida na diretriz Reorganização do modelo de gestão empresarial. Em março de 2009, foi realizada reunião com representantes das áreas de tecnologia da informação, automação e telecomunicação das empresas do Sistema Eletrobras, ocasião na qual foi apresentado o primeiro documento relacionado à definição da referida política, o Resumo Executivo do Projeto REP, que tinha como um de seus produtos a constituição do Comitê de Tecnologia da Informação, Automação e Telecomunicação do Sistema Eletrobras Cotise, órgão colegiado de caráter permanente, composto por representantes das empresas do Sistema Eletrobras e sob a coordenação da holding. Em setembro de 2009, através de Resolução da Diretoria Executiva da Eletrobras, foi aprovada a criação do Cotise, que recebeu como atribuições a formulação da Política Integrada de Tecnologia 2 / 31

da Informação, Automação e Telecomunicação do Sistema Eletrobras e a posterior implementação desta e de seus desdobramentos, mediante iniciativas conjuntas com vistas ao aumento da segurança e da eficiência operacional, à minimização do retrabalho, à redução de custos pelos ganhos de escala e à melhoria de resultados. A referida Política deveria se fundamentar em um conjunto de princípios e diretrizes gerais que buscassem alinhar estratégias comuns para as supramencionadas áreas de todas as empresas com o Planejamento Estratégico corporativo e aproveitasse oportunidades que pudessem ser criteriosamente exploradas, de forma a se colocar em prática ações conjuntas que facilitassem a integração de processos de trabalho, eliminasse a repetição de esforços, o desperdício de recursos e que, em paralelo, contribuísse para o compartilhamento de experiências, o crescimento pessoal e profissional de todos os envolvidos, bem como para a consolidação da reputação do Sistema Eletrobras como corporação. A criação da Política Integrada de Tecnologia da Informação, Automação e Telecomunicação, aplicável a todas as empresas do Sistema Eletrobras e realizada através da integração das áreas de Tecnologia da Informação, Automação e Telecomunicação TIC das empresas do Sistema, objetivava, portanto, o aumento da racionalidade, integração, interoperabilidade, segurança e economicidade das infraestruturas de tecnologia da informação, automação e telecomunicação, o que resultaria em aumento da eficiência, eficácia e competitividade empresarial, a partir do uso otimizado de recursos, informações e conhecimentos, de forma alinhada com o Planejamento Estratégico do Sistema Eletrobras. A Política foi então elaborada pelo Cotise e posteriormente aprovada, em 20.04.2010, pela Diretoria Executiva da Eletrobras, tendo como base duas grandes linhas de ação: integração das áreas de TI (TI Corporativa), TO (TI Operacional Automação e Controle) e TL (Telecomunicação) de todas as empresas que integram o Sistema Eletrobras, considerando as oportunidades resultantes da convergência tecnológica ocorrida nos últimos anos entre as ferramentas utilizadas por estas três áreas de conhecimento; utilização dos serviços, processos, controles, aplicações e infraestrutura de TIC das empresas para suportar a integração e a interoperabilidade entre as empresas do Sistema Eletrobras. Já em janeiro de 2010, o Conselho de Administração da Eletrobras aprovara o Plano Estratégico do Sistema Eletrobras PESE para o horizonte 2010 2020, dos quais constam, dentre os Objetivos Estratégicos de Gestão e Competências, os destacados na figura a seguir, que são relacionados aos propósitos do Cotise: 3 / 31

Objetivos Estratégicos do Sistema Eletrobras Relacionados ao Cotise A partir da aprovação da Política Integrada de TIC e à luz do PESE, o Cotise passou a atuar no sentido de promover ações que levassem à implementação da referida Política em todas as empresas. Para tanto, constituiu diversos Subcomitês e Grupos de Trabalho com propósitos específicos. Conquanto todos os Subcomitês e Grupos de Trabalho tenham grande importância para a efetiva implementação da Política Integrada de TIC, para o propósito deste documento torna-se relevante apenas o Subcomitê de Aplicações. A este Subcomitê era originalmente vinculado um Grupo de Trabalho denominado GT Padronização e Otimização de ERP com as seguintes atribuições básicas, de acordo com o Documento de Referência para Elaboração das Diretrizes Específicas da Política Integrada de TIC, Versão 3, aprovado por Decisão do Cotise: Avaliação da possibilidade legal, viabilidade e oportunidade de ser lançado um processo de padronização de um ERP para todas as empresas do Sistema Eletrobras. Avaliação da viabilidade de padronização de ferramenta para suporte à modelagem dos processos e à gestão por processos, a ser adotada por todas as empresas do Sistema Eletrobras, como parte de Política Integrada de Gestão por Processos a ser definida pelo Copose Comitê Estratégico de Processos Organizacionais do Sistema Eletrobras, em vista da relevância da abordagem pela qual os processos empresariais devem ser modelados em fase anterior à definição da solução de automação, devendo o início dessa atividade ser consolidada com o Copose. 4 / 31

Deverá ser adotada como premissa básica a integração entre o ERP e a referida ferramenta, caso se conclua pela padronização de aplicações com esses fins para o Sistema Eletrobras, tendo em vista a possibilidade, facilidade e agilidade na troca de informações e conhecimento entre as empresas, bem como o aproveitamento de soluções já desenvolvidas e adotadas com sucesso por alguma das empresas. A constituição do Grupo de Trabalho de Padronização e Otimização de ERP foi entendida pelo Cotise como necessária e oportuna, tendo em vista que, no conjunto das empresas do Sistema Eletrobras, não havia condições técnicas adequadas para a integração e interoperabilidade dos seus sistemas de informação, seja por deficiência ou obsolescência da tecnologia utilizada em aplicações importantes de algumas das empresas, seja pelo fato de tais sistemas de informação terem sido construídos ou adquiridos individualmente. Pela própria complexidade do trabalho, seu caráter de ineditismo no âmbito do Sistema Eletrobras e também pela falta de disponibilidade de recursos para atuar em regime de dedicação exclusiva, o GT Padronização e Otimização de ERP previa um cronograma de seis meses para conclusão dos seus trabalhos, o que levaria a principal entrega do Grupo de Trabalho para dezembro de 2011. Não obstante, em decorrência do novo momento vivido pela empresa a partir da implantação do PTSE em 2008, houve significativa expansão dos negócios com a participação da Eletrobras em diversas sociedades de propósito específico SPE, dentre as quais se destacam as destinadas às construções das usinas hidrelétricas de Santo Antônio, Jirau e Belo Monte, bem como a expansão das atividades da empresa para o exterior, com a abertura de escritórios de representação em alguns países da América Latina. Em paralelo, houve a decisão de se incorporar aos negócios da Eletrobras o segmento de distribuição de energia, que originou a criação de uma diretoria específica voltada para este segmento, a designação de uma diretoria única para as seis empresas de distribuição da Eletrobras e o estabelecimento de diversos planos de ação voltados para a recuperação destas empresas. Com esta nova dinâmica de negócios, grandes transformações começaram a se produzir na Eletrobras. A necessidade de melhorar as condições de captação de recursos fez com que a Eletrobras buscasse a certificação da Bolsa de Nova Iorque para poder negociar American Depositary Receipts ADR nível 2, com o que teve que adequar seus processos e controles à Lei Sarbanes-Oxley e observar os padrões contábeis segundo o IFRS - International Financial Reporting Standards. 5 / 31

Tais adequações provocaram enorme impacto nos processos de negócio e, consequentemente, nos sistemas de informação em computador das empresas do Sistema Eletrobras, já que estes passaram a precisar estar aptos a atender a todas as novas demandas e prontos para se integrar e interoperar a fim de responder de forma compatível não só às necessidades empresariais, mas também aos requisitos exigidos pelos órgãos reguladores e de controle. Justificativa No cenário atual, o alinhamento pretendido entre os sistemas de informação em computador das empresas do Sistema Eletrobras é extremamente dificultado não só pelas diferentes plataformas tecnológicas nelas adotadas, mas, também, pela multiplicidade de processos de negócio e controles existentes, o que torna bastante complexa não só a integração e interoperação dos sistemas de informação em computador, bem como a padronização de processos e controles. No início do ano de 2011, um fato superveniente ocorreu: a Eletrobras foi obrigada a postergar a publicação de seu balanço do ano fiscal de 2010, em razão de diversas dificuldades decorrentes da obrigatoriedade legal da adoção das normas internacionais de contabilidade IFRS, às quais se somaram dificuldades relacionadas à coleta e consistência, em tempo hábil, de dados contábeis das empresas que compõem o Sistema Eletrobras, agravadas pela não integração dos processos e sistemas de informação destas empresas. Em razão do ocorrido, a direção da Eletrobras, visando evitar que tornassem a se repetir situações dessa natureza, determinou ao Cotise que reorientasse sua atuação de forma que, no prazo de trinta dias, apresentasse um estudo técnico-financeiro sobre a alternativa mais conveniente para o Sistema Eletrobras, com vistas a acelerar o processo de integração dos sistemas de informação das empresas. Dentre as possibilidades elencadas, duas alternativas sobressaíram naturalmente, que eram: estabelecer um padrão de solução ERP para todo o Sistema Eletrobras, considerando que seis das quinze empresas já utilizam uma mesma solução, o SAP ERP, ou promover um processo licitatório para aquisição de outra solução ERP para as nove empresas que não possuíam este software, de forma que o Sistema Eletrobras passasse a operar com dois e somente dois ERP, facilitando a integração e interoperação sistêmica. A direção da Eletrobras determinou, ainda, que o resultado do trabalho fosse apresentado através de Nota Técnica consubstanciada com a análise das duas alternativas, a ser submetida à alta administração da empresa que, uma vez aprovadas as conclusões do estudo, daria continuidade aos processos de aquisição, nos termos da Lei 8.666. Para viabilizar a realização do trabalho no prazo estipulado, a direção da Eletrobras encaminhou correspondência às direções das controladas, com orientação para que estas viabilizassem os recursos adicionais requeridos, garantindo todas as condições para mobilização e deslocamento 6 / 31

aos colaboradores que viessem a ser convocados para participar do trabalho, executado em regime de tempo integral e com dedicação exclusiva, características que o diferenciavam dos demais em curso no âmbito do Cotise. Com base nesta determinação, o Cotise, em sua 15ª Reunião Ordinária, realizada em 9 e 10 de maio de 2011, aprovou a desmobilização do Grupo de Trabalho de Padronização e Otimização de ERP e a constituição do GT ERP Extraordinário para realizar o estudo técnico-financeiro requerido, visando apontar, no prazo estabelecido, a melhor alternativa entre as duas mencionadas. O Cotise decidiu, adicionalmente, que o GT ERP Extraordinário seria composto de duas equipes: Coordenação e Executiva, envolvendo profissionais de diferentes empresas do Sistema Eletrobras. A Equipe de Coordenação foi composta por representantes no Cotise das seguintes empresas: Eletrobras Eletronorte, na qualidade de facilitadora do Subcomitê de Aplicações; Chesf, representando as empresas geradoras e transmissoras que não utilizavam a solução SAP ERP; Eletrobras Distribuição Rondônia, representando as empresas distribuidoras que não utilizavam a solução SAP ERP e Eletrobras holding, na qualidade de empresa coordenadora do Cotise. A Equipe Executiva do trabalho foi, por sua vez, formada por representantes designados especialmente com este propósito pelas seguintes empresas: Eletrobras Eletronorte, Eletrobras Furnas, Eletrobras Eletronuclear, Chesf, Eletrobras Amazonas Energia e Eletrobras holding. Os representantes da Eletrobras Eletronorte, em vista de demandas emergenciais nesta empresa, não puderam se integrar ao referido Grupo de Trabalho. No prazo estabelecido pela direção da Eletrobras, o GT ERP Extraordinário concluiu o seu trabalho, anexo a este documento, do qual destaca-se a seguinte Conclusão: A grande dificuldade para a realização de estudos desta natureza consiste na definição de uma metodologia de trabalho fundamentada em uma base conceitual sólida, que produza resultados objetivos, consistentes, confiáveis e reproduzíveis. Parcela do tempo do GT ERP Extraordinário foi despendida, exatamente, em estudos voltados para construir uma ferramenta metodológica com as características anteriormente mencionadas, com a preocupação de que com isto não houvesse comprometimento do prazo para a realização do trabalho de avaliação que lhe foi atribuído. Por esta razão, o grupo de trabalho, a despeito de existirem outras possibilidades, decidiu focar sua atenção em estudos similares realizados pelo Gartner Inc., que é uma entidade voltada para pesquisa e aconselhamento, independente e imparcial em relação a fornecedores de soluções 7 / 31

ERP, e com a qual algumas empresas do Sistema Eletrobras já mantêm contratos de assessoramento. Em relação à avaliação técnica, não houve maiores dificuldades para definição da abordagem metodológica a ser seguida, já que havia estudo do Gartner com objeto muito similar. Neste aspecto, coube ao grupo apenas transformar a visão qualitativa da proposta original em uma abordagem quantitativa, envolvendo o cálculo de uma pontuação ponderada e equalizada de riscos e vantagens, para cada cenário, através da qual se chegou à pontuação final para cada um deles. Depois disso, foram aplicados os critérios de eliminação, permanecendo apenas os cenários viáveis à realidade Eletrobras. A pontuação dos cenários viáveis foi transformada em índice técnico, sendo atribuído ao cenário de maior pontuação o valor 1. Além disto, o GT promoveu pequenos ajustes conceituais ao modelo original do Gartner, para adequá-lo à realidade do Sistema Eletrobras. Após todas as adequações, pode-se afirmar que a metodologia empregada acrescentou elementos adicionais àqueles utilizados no modelo de referência Gartner. Em relação à avaliação financeira, as dificuldades foram maiores. Após ter definido uma linha inicial de trabalho, calcada na comparação de alternativas com base em custos absolutos de implantação de soluções ERP nos diferentes cenários possíveis definidos pelo Gartner, o GT concluiu que esta linha metodológica não seria viável, por força do número de variáveis envolvidas, algumas de difícil levantamento no prazo definido para conclusão do trabalho, bem como outras, que por envolverem um razoável grau de subjetividade, demandariam estudos mais aprofundados para sua segura determinação e, ainda assim poderiam conter imprecisões. Em função disto, o GT decidiu analisar outras abordagens metodológicas propostas pelo Gartner, que, ao contrário da inicialmente avaliada, viabilizassem a obtenção rápida e confiável de dados relativos às variáveis envolvidas. Realizada a análise, o GT decidiu-se por uma abordagem que se baseia no custo total de propriedade relativo (Relative TCO) como sendo a mais adequada para realização da sua tarefa no prazo estabelecido. A abordagem adotada utiliza dados colhidos em pesquisa Gartner envolvendo 184 (cento e oitenta e quatro) empresas, onde são comparados os custos de implantação de sistemas ERP de seis fornecedores adotados nessas companhias. Neste caso foi calculado um índice relativo para cada cenário viável oriundo da analise técnica. A partir daí foi feito o cálculo do índice final de cada cenário viável com base numa média ponderada dos índices técnicos e financeiros, utilizando-se a ponderação 60% / 40%, respectivamente. Foram calculados, igualmente, os referidos índices considerando-se a ponderação 50% / 50%. Com isto, o critério para definição do cenário mais vantajoso para 8 / 31

implantação de sistemas ERP nas empresas do Sistema Eletrobras foi o da maior nota global, nos moldes do que é praticado em licitações por técnica e preço realizadas nos termos da Lei 8.666. Em paralelo com a definição da metodologia de avaliação dos diferentes cenários de implantação de ERP, de forma a definir qual deles seria o mais adequado para ser adotado pelo Sistema Eletrobras, o GT desenvolveu ferramentas de coleta de dados junto às empresas Eletrobras alvo do estudo, para o escopo de implantação que, também, foi definido pelo GT. Uma vez definida a metodologia de trabalho e a ferramenta de coleta de dados junto às empresas Eletrobras, o GT ERP Extraordinário as aplicou, tendo chegado às seguintes conclusões quanto aos índices dos cenários, do ponto de vista técnico e financeiro: a) o cenário 2 obteve maior índice do ponto de vista técnico, quando comparado aos cenários 3 e 4; b) o cenário 4 obteve maior índice do ponto de vista financeiro, quando comparado aos cenários 2 e 3. Fazendo-se o cálculo do índice final para os cenários e aplicadas as ponderações definidas, 0,6 para o índice técnico e 0,4 para o índice financeiro, chega-se a uma nota final para o cenário 2 superior a dos demais dois sob análise, com o que se conclui que, de acordo com a metodologia adotada para o escopo do estudo, a solução mais vantajosa para a implantação de sistema ERP na totalidade das empresas do sistema Eletrobras é a adoção de Um sistema ERP na holding, com múltiplas instâncias do mesmo ERP nas controladas. Assim sendo, dentre as duas alternativas de estudo propostas pela direção da Eletrobras, a seguir: Alternativa A: Estabelecer um padrão de solução ERP para todo o Sistema Eletrobras, considerando que seis das quinze empresas já utilizam uma mesma solução, o SAP ERP; Alternativa B: Promover um processo licitatório para aquisição de soluções ERP para as nove empresas que não possuem o SAP ERP, obrigando que a vencedora do processo garanta plena integração do seu produto com o produto da SAP. conclui-se que a mais vantajosa para o Sistema Eletrobras é a Alternativa A. A conclusão do trabalho foi validada pelo Gartner Inc., que é uma entidade mundialmente conhecida, voltada para pesquisa e aconselhamento independente e imparcial em relação a fornecedores de soluções de tecnologia da informação, que emitiu atestado com o seguinte teor: 9 / 31

Baseado na revisão dos documentos apresentados e em nossa participação durante o processo de desenvolvimento do trabalho, o Gartner conclui que o trabalho executado pelo grupo da Eletrobras, dentro do escopo definido, está coerente com as melhores práticas de avaliação. O trabalho possui elementos de profundidade em sua análise, onde utilizou informações de melhores práticas e adaptou à realidade da Eletrobras. Verificamos as adaptações feitas e estamos de acordo com o processo elaborado e seus resultados. Segundo a avaliação técnica e financeira realizada, a hipótese mais vantajosa para o Sistema Eletrobras é o estabelecimento de um padrão de solução ERP para todas as empresas que compõem o Sistema, considerando que seis das quinze empresas já utilizam uma mesma solução, o SAP ERP, que, pelo porte destas, já representa cerca de 50% dos potenciais usuários de Sistemas ERP do Sistema Eletrobras, restando, ainda, a questão do encaminhamento adequado para viabilizar, na forma da Lei, tal padronização. Apesar de, pela avaliação técnica e financeira realizada, a hipótese da adoção de um padrão de solução ERP para todas as empresas que compõem o Sistema Eletrobras ser mais vantajosa, a Diretoria Executiva da Eletrobras quis se cercar de todos os cuidados quanto à condução do processo de padronização da solução SAP ERP como o sistema integrado de gestão das empresas que compõem o Sistema Eletrobras. Neste sentido, após a apresentação dos resultados do trabalho elaborado pelo GT ERP Extraordinário (conforme solicitado pela direção da Eletrobras), a Diretoria Executiva da empresa deu as seguintes orientações para a continuidade do processo: que fosse consultado um eminente jurista com vistas a obter um parecer jurídico independente quanto à pertinência, à legitimidade e à legalidade da realização de um processo de padronização; que fosse constituído um grupo representativo de profissionais do Sistema Eletrobras, provenientes da área jurídica, de licitações e da auditoria da holding, além de integrantes do Cotise, para apresentar ao TCU o resultado da Análise Técnica-Financeira empreendida pelo GT ERP Extraordinário e obter esclarecimentos relativos à padronização pretendida; que fossem avaliada pela área jurídica da empresa, a conveniência de se dar ciência à Procuradoria Geral da República e/ou Advocacia Geral da União quanto ao processo. Em atendimento à primeira orientação proveniente da Diretoria Executiva da Eletrobras, foi contratado um eminente doutrinador jurídico, para emissão de um parecer quanto à pretensão da Eletrobras de padronizar um Sistema ERP, considerando tudo o que já foi apresentado neste documento. 10 / 31

Tendo por objetivo cumprir a segunda orientação, foi realizada, em 14 de setembro de 2011, visita ao TCU, da qual participaram representativos profissionais do Sistema Eletrobras e do Tribunal de Contas da União TCU, envolvendo, pela Eletrobras: o Auditor Geral, a chefe do Departamento Jurídico da holding, em exercício, o chefe da área de contratações da holding, o chefe da área de TI da holding, a superintendente de TI da Chesf e o gerente de TI da Eletrobras Rondônia, e pelo TCU: o Secretário de Fiscalização de Tecnologia da Informação, um Diretor da Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação e vários auditores daquele Tribunal. Quanto à terceira orientação, foram prestados ao consultor jurídico da holding todos os esclarecimentos referentes ao processo, a fim de que este, caso julgasse conveniente, viabilizasse meios para que fosse dada ciência do mesmo à Procuradoria Geral da República e/ou Advocacia Geral da União. Adicionalmente, com vista a dar a maior publicidade possível ao processo, a Nota Técnica NT- Cotise-01/2011, produzida pelo GT ERP Extraordinário, foi divulgada no evento TI Energia 2011, realizado em setembro de 2011, que contou com a participação de trinta empresas do setor elétrico brasileiro e treze empresas prestadoras de serviços de TI. Outros estudos realizados Diversos pontos abordados na reunião realizada com membros do TCU, complementares aos contidos na NT-Cotise-01/2011, conquanto analisados ao longo do processo, não integraram aquele documento, foram aqui incorporados, com vista a consubstanciá-lo com informações adicionais relativas a outros estudos e análises realizados, que são a seguir apresentados: a) Quanto à padronização dos Processos: A padronização dos processos é uma condição amplamente desejada pela alta direção da holding, pelas vantagens indiscutíveis que isto poderá trazer às empresas Eletrobras, tais como: a disseminação de práticas comuns entre as empresas do Sistema; a facilidade de integração das informações, a partir da definição de como os processos devem ser executados; o alinhamento a padrões de desempenho; a uniformização dos controles exigidos pela SOX; e a implantação de regras uniformes da governança corporativa. 11 / 31

Nesse sentido, várias ações vêm sendo desenvolvidas no âmbito do Comitê Estratégico de Processos Organizacionais do Sistema Eletrobras Copose, com resultados já bastante significativos. A implantação de um software de ERP padronizado, cujo benefício está amplamente explorado nas Nota Técnica NT-Cotise-01/2011 e neste documento, favorece em muito a padronização pretendida dos processos. Isto devido às próprias características intrínsecas de um sistema integrado de gestão, que já trás consigo templates de processos com boas práticas instituídas. Há de se salientar, entretanto, que estas duas linhas de condução, que fortemente se complementam a padronização do software e a padronização dos processos pressupõem decisões que se revestem de um caráter estratégico, tendo-se em vista o esforço e a maturidade necessária que este propósito requer. Como já anteriormente explicitado na NT-Cotise-001/2011, as empresas Eletrobras encontram-se posicionadas nos menores graus tanto de padronização de aplicações quanto de processos, conforme pode ser observado na figura 7 da referida Nota Técnica, reproduzida abaixo, onde os eixos horizontal e vertical representam o grau de padronização das aplicações e dos processos, respectivamente, ambos graduados em três níveis. A estratégia prevista é, nesse primeiro momento, conduzir as empresas para uma migração da atual situação, na direção da seta horizontal, ou seja, de vários fornecedores ERP para um único fornecedor para todas as empresas (Single-Vendor Regional). Isto, por si só, pressupõe um esforço considerável, tendo em vista as especificidades culturais e as diferentes maturidades das 15 empresas do Sistema. 12 / 31

Com a padronização do software ERP, o Sistema Eletrobras terá melhores condições de evoluir seguindo a orientação da seta vertical da figura anterior, rumo à padronização de processos, que deverá se dar numa visão de cima para baixo da Organização, possibilitando a excelência operacional, maior coordenação dos planos de negócio das empresas, a simplificação da sua arquitetura empresarial no que se refere aos processos de gestão. Enfim, possibilitará às empresas Eletrobras auferirem os ganhos de uma gestão orientada por processos. Desta forma, uma vez atingido o padrão de sistemas e dos processos, a alta administração das empresas Eletrobras terá todas as condições para, no futuro, decidir sobre modelos operacionais mais convenientes às necessidades estratégicas do conjunto de empresas. b) Quanto aos processos aquisitivos: É importante ressaltar que o processo de padronização, por si só, não envolve aquisição do que quer que seja. Obrigatoriamente, deverá ser sucedido por processos aquisitivos independentes, a saber: a aquisição das licenças do produto SAP ERP, utilizando a modalidade de inexigibilidade de licitação, uma vez que a competição seria impossível por só haver um único fornecedor do sistema padronizado, o SAP ERP, cuja empresa proprietária é a SAP. Esse processo poderá ser conduzido por uma única empresa do Sistema Eletrobras, com a participação das demais empresas, a exemplo de outros processos em andamento no âmbito do Subcomitê de Planejamento de Aquisições de TIC (subordinado ao Cotise), em conjunto com o Celse (Comitê Estratégico de Logística de Suprimento); as demais aquisições, como serviços de implantação, treinamento, sustentação, bem como infraestrutura de hardware e software para suportar a solução, serão realizadas por meio de processos licitatórios, cujos resultados serão baseados nos menores preços. De acordo com estudos realizados, ( Sistemas ERP no Brasil (Enterprise Resources Planning): Teoria e casos. Cesar Alexandre de Souza, Amarolinda Zanela Saccol et. al, Implantação de Sistemas ERP (Enterprise Resources Planning): Um enfoque de longo prazo. Lúcio Colangelo Filho. 2001 e GARTNER A Framework for the Lifetime Total Cost of Ownership of an Application ), a distribuição de custos de um projeto de implantação de um ERP, indica que os custos do software variam entre 20 e 25% dos custos totais do projeto. Espera-se que as empresas Eletrobras possam auferir os benefícios da padronização do sistema ERP, obtendo descontos nos valores das licenças e suporte, por meio de negociação direta com a própria empresa SAP do Brasil que deverão alcançar não só as empresas que irão implementar a solução ERP SAP pela primeira vez, como também as empresas que já são usuárias dessa solução. Isso poderá ser conseguido com a assinatura de Acordos Corporativos de descontos por 13 / 31

volume ou mesmo por meio de outros descontos adicionais no momento da aquisição das licenças. Adicionalmente, pelo fato do Sistema Eletrobras atingir um nível de licenciamento que o credencia a se habilitar ao Product Support for Large Enterprises PSLE, será obtida uma diminuição dos valores dos contratos de suporte técnico e manutenção dos atuais 22% do custo das licenças ao ano, para 17% ao ano. Além disso, espera-se também redução no custo dos serviços de consultoria para implantação e treinamentos, devido à possibilidade de ganhos de escala para as empresas Eletrobras que irão implantar o produto, notadamente para as empresas de distribuição que deverão utilizar os mesmos processos e equipe de implantação. c) Quanto aos indicadores e metas: Os objetivos do projeto de implantação de um padrão de ERP para as empresas Eletrobras, bem como as vantagens e desvantagens dessa decisão foram avaliados na NT-Cotise-001/2011. Os indicadores a serem utilizados como referência para aferir os benefícios da implantação desse projeto serão identificados na fase de planejamento da implantação da solução no ambiente de cada empresa, com base em informações e análise dos processos tal como operam hoje ( as is ) e como funcionarão após a implantação do ERP ( should be ). É possível direcionar ou adaptar o ERP para os objetivos pretendidos, estabelecendo prioridades que podem tanto estar na cadeia de produção quanto no apoio a um dado objetivo estratégico ou a um determinado órgão (ou processo). Com a capacidade de integração dos módulos, é possível diagnosticar as áreas mais e menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do conjunto de sistemas. Lindomar Subtil de Oliveira, em sua dissertação de mestrado, com base em adaptação de Turban; Mclean e Wetherbe (2002), afirmou que a empresa pode melhorar seu desempenho nos negócios e auferir inúmeros outros benefícios com a implantação de um sistema integrado ERP e apresentou uma lista de benefícios tangíveis e intangíveis a serem alcançados, conforme apresentado no quadro no início da próxima página: 14 / 31

Benefícios tangíveis Redução de estoques Redução de pessoal Melhoria da produtividade Melhoria no gerenciamento dos pedidos Melhoria financeira Redução de custos Benefícios intangíveis Visibilidade de informação Processos novos e melhorados Atendimento mais rápido ao cliente Padronização Flexibilidade Globalização Melhoria no gerenciamento de fluxo de caixa Aumento dos lucros Melhor desempenho nos negócios como um todo Redução de custos com transporte e logística Redução de custos na manutenção Esses benefícios são referências gerais e nem todos eles fazem parte dos objetivos dos projetos das empresas Eletrobras. Entretanto, a fim de medir com clareza tais benefícios serão criados indicadores nas áreas de negócio. Estes indicadores deverão ser apurados antes e depois da implantação do padrão ERP para as empresas Eletrobras. A seguir alguns dos exemplos que poderão ser definidos por ocasião da implantação da solução: Indicador Produtividade do processo de Contas a Pagar Atendimento ao prazo de fechamento do balanço contábil anual Rastreamento do processo de recebimento de material Objetivo Medir a produtividade das equipes de trabalho envolvidas no processo de Contas a Pagar. Medir o atendimento ao prazo de fechamento do balanço contábil anual. Aferir a rastreabilidade do processo de recebimento de material de acordo com a norma SOX. 15 / 31

d) Quanto ao escopo do ERP: O escopo de processos núcleo a serem implantados no padrão ERP para as empresas Eletrobras está definido no item 3.1 da nota técnica NT-Cotise-01/2011. Este conjunto de processos foi escolhido para realização de uma estimativa de custo mais real, levando em consideração que esses processos já estão automatizados nas empresas Eletrobras que já utilizam o SAP-ERP e são parte essencial da gestão de cada empresa. Durante a fase de planejamento para implantação do padrão ERP, cada empresa deverá avaliar criteriosamente os módulos da solução definida como padrão para implementar apenas aqueles que suportam o conjunto de processos constantes da figura 4 da referida Nota Técnica, reproduzida a seguir, sem perda de funcionalidades já implantadas em suas soluções tecnológicas atuais. Escopo de Implementação de Solução ERP nas Empresas Eletrobras A estratégia de implantação deverá ser definida por cada empresa, a depender da situação dos sistemas que atualmente operam, podendo variar, desde a substituição total e imediata de todos os seus atuais sistemas pelos módulos que compõem o escopo de implementação acima, até a substituição gradual destes, de acordo com um cronograma a ser definido de comum acordo com a holding. Para as seis empresas de distribuição, por exemplo, estima-se que deverá ocorrer, de imediato, a substituição total de todos os seus atuais sistemas pelos módulos que compõem o escopo de implementação definido, o que implica grau máximo de padronização de processos, tendo em vista o contexto organizacional em que elas se encontram inseridas, já que todas atuam no mesmo segmento de negócio - a distribuição de energia elétrica -, sob uma mesma controladora, a Eletrobras e sob uma única diretoria executiva. 16 / 31

e) Quanto à justificativa pelo não-desenvolvimento interno de uma solução ERP: A alternativa de desenvolver internamente uma solução ERP teria como justificativas: 1. não deixar as empresas do Sistema Eletrobras dependentes de um fornecedor estrangeiro para uma questão tão relevante quanto o sistema computacional que automatiza processos de negócio vitais para operação das empresas; 2. a constatação de que nada no mercado vai realmente ao encontro das necessidades das organizações. Em relação à primeira justificativa, estudos realizados pelas empresas Eletrobras tiveram como resultado a constatação de que a maior parte das grandes corporações adotam sistemas integrados de gestão empresarial desenvolvidos por empresas multinacionais, não necessariamente originárias dos países sede das contratantes. No Brasil, isto pode ser constatado nos principais grupos empresariais públicos e privados em geral (Petrobras, Vale, Gerdau, etc.), e, em especial, nas empresas congêneres do Sistema Eletrobras (Cemig, CPFL, AES, Copel, etc.). Assim sendo, não seria razoável as empresas Eletrobras caminharem no sentido inverso daquele adotado com sucesso por grupos empresariais de padrão mundial. Quanto à segunda justificativa, ela se aplicaria caso as empresas Eletrobras adotassem um modelo de negócios singular, que não fosse suportado por nenhuma solução de mercado e, ainda mais, que conhecesse e mantivesse seus processos de negócio modelados e em estrito alinhamento com o dia a dia da empresa. Neste contexto, o caminho seria, certamente, desenvolver um sistema integrado de gestão que fosse aderente às características ímpares do negócio, o que colocaria uma responsabilidade extrema sobre a área de tecnologia da informação. O Gartner Inc afirma que as empresas que têm necessidade de ir nesta direção contam com uma organização de desenvolvimento de aplicações e de arquitetura de aplicações muito bem financiada e administrada, bem como processos e ferramentas de desenvolvimento de software implantados tal como as empresas que têm como seu negócio principal o desenvolvimento de software e, em alguns casos, até atingem qualificação para certificações que são inerentes às empresas de desenvolvimento de software. No entanto, a opção de desenvolver internamente uma solução ERP é altamente restritiva ao se considerar os seguintes aspectos: 17 / 31

a. a necessidade da solução se manter continuamente atualizada com as requerimentos do negócio e com as exigências legais; b. a indisponibilidade de ferramentas voltadas para implementar mudanças de configurações, cuja utilização descartaria a necessidade de se aprofundar no conhecimento dos códigos utilizados na programação; c. o surgimento de problemas de integração com aplicativos de terceiros. A superação da questão (a) exige que o desenvolvimento interno seja sustentado por uma documentação consistente e conhecida por parte de um seleto grupo de profissionais, a ser mantido de prontidão e que seja detentor de suficiente conhecimento técnico que lhe permita refletir agilmente no aplicativo quaisquer alterações que sejam necessárias. Além disso, a tecnologia disponível na empresa terá que ser compatível o bastante para atender às novas demandas, não havendo espaço para se aguardar a concretização de um processo aquisitivo e o adequado treinamento que porventura seja requerido, caso se evidencie a necessidade da contratação de alguma tecnologia adicional. No que concerne ao item (b), as mudanças de configurações, exigidas rotineiramente e sob prazos exíguos, demandam esforços bastante significativos, haja vista que profissionais especializados e conhecedores da solução terão que se aprofundar no código que suporta o processo com o objetivo de alterar as configurações que estiverem em vigor. Vale lembrar, por outro lado, que as mudanças de configuração são bastante facilitadas nas soluções ERP de mercado, tendo em vista que tais soluções dispõem de ferramentas nativas que viabilizam alterações de configurações com menor esforço e maior agilidade. Quanto ao tópico (c), a integração com outros aplicativos pré-existentes na instalação deverá ser considerada quando do desenvolvimento de solução própria, o que certamente implicará a necessidade de geração adicional de código e sua posterior manutenção, com o decorrente envolvimento de profissionais e tecnologias. Ainda mais, as futuras aquisições de soluções de terceiros para automatização dos demais processos de interesse da empresa ficarão restritas, já que demandarão (quando viável) a elaboração de interfaces e sua contínua manutenção, o que mobilizará recursos próprios ou demandará contratações de serviços de terceiros. Adicionalmente, estudos do Gartner Inc. atestam que as seguintes restrições também devem ser levadas em consideração: quando se desenvolve um software internamente é muito mais difícil se alterar os processos de negócio existentes e, em geral, ao final de uma implantação desta natureza, encontram-se implantados processos pobres e de execução rápida; 18 / 31

se o sistema for desenvolvido com a participação de consultoria externa, dificilmente haverá a compreensão e o conhecimento completos do software, como se esperaria do desenvolvimento de um software personalizado. Esta situação pode representar o pior dos dois mundos porque não se terá nem a manutenção terceirizada dos sistemas de mercado e nem o conhecimento adquirido quando se parte para o desenvolvimento interno; o desenvolvimento personalizado é um opção arriscada devido à incidência de altos custos quando os projetos ultrapassam o cronograma definido e aos expressivos índices de fracassos já compilados; todo o suporte técnico e suporte ao usuário devem ser fornecidos pela empresa usando profissionais próprios ou terceiros; a plataforma onde for desenvolvida a ferramenta deverá ser mantida, em que pese a evolução tecnológica, correndo-se o risco de descontinuação de ferramentas e da saída de fornecedores do mercado. Além dos aspectos genéricos considerados, há de se destacar, no que se refere às empresas Eletrobras que: a. os processos de negócio dessas empresas não se situam entre aqueles considerados singulares, para os quais o desenvolvimento de solução própria seria altamente recomendável; tal afirmativa é corroborada pelo fato que praticamente todas as maiores empresas de energia elétrica do mundo (o denominado E8, que congrega atualmente, de fato, 12 empresas) adotam soluções ERP de mercado; b. a atividade de desenvolvimento de sistemas não se inclui como um negócio central das mencionadas empresas e, em vista deste pressuposto, a capacidade de desenvolvimento existente é limitada e incompatível com a alocação em um projeto de grande envergadura, como seria o de desenvolver internamente uma solução ERP; mesmo se assim fosse decidido, ficariam inviabilizados atendimentos a demandas não contempladas pela solução ERP e que são essenciais para outras áreas de negócios das empresas, o que implicaria a contratação de serviços de terceiros, com todas as questões que estão atreladas a processos licitatórios (prazos, orçamentos, elaboração de documentos, atendimento a contestações, etc); c. as áreas de tecnologia da informação das empresas vêm sofrendo constante evasão de profissionais em busca de ofertas mais atraentes do mercado, sem que haja reposição tempestiva e equitativa destes profissionais; sendo assim, não há como garantir a preservação do conhecimento, requisito indispensável para a execução ágil e imediata de manutenções e atualizações tecnológicas que sejam necessárias, com a qualidade exigida e esperada pelas áreas de negócio das empresas; 19 / 31

d. as contratações nas empresas públicas obedecem a processos rígidos e demorados previstos por lei, enquanto que a necessidade de contratações de hardware, software e serviços tenderia a aumentar pela imprevisibilidade das demandas das áreas de negócios e das exigências de conformidade legal; e. as áreas de TI das empresas recebem, rotineiramente, demandas de automatização de processos que não se enquadram entre os suportados pelas soluções ERP e que também exigem atendimento, o que inviabiliza que as equipes de TI, sobretudo sujeitas ao esvaziamento que se constata, se voltem exclusivamente para o desenvolvimento, manutenção e atualização tecnológica de soluções ERP desenvolvidas internamente; f. o dimensionamento adequado da infraestrutura requerida para a implementação e pósimplantação de uma solução ERP desenvolvida internamente fica comprometido, devido à inexistência de configurações semelhantes para servir de referência para o mencionado dimensionamento, o que torna maior o risco de aquisições superestimadas ou aquém das reais necessidades das empresas. Por fim, há que se levar em consideração que: a. é de interesse da Eletrobras, na qualidade de holding, uniformizar e integrar seus processos de trabalho e os sistemas de informação em computador que os suportam àqueles de suas controladas; b. foi realizado um estudo técnico-financeiro, chancelado pelo Gartner Inc, sobre a alternativa mais conveniente para o Sistema Eletrobras com vistas a acelerar o processo de integração dos sistemas de informação das empresas, ocasião na qual, dentre as possibilidades elencadas, se sobressaíram: 1) a que trata de estabelecer um padrão de solução ERP para todo o sistema Eletrobras, considerando que seis das quinze empresas já utilizam uma mesma solução, o SAP ERP; 2) aquela orientada para a promoção de processo licitatório para aquisição de soluções ERP para as nove empresas que não possuem o SAP ERP, obrigando que a vencedora do processo garanta plena integração do seu produto com o produto da SAP; c. parte do objetivo da Eletrobras, exposto em (a), já foi alcançado, com a implantação do SAP ERP em seis empresas Eletrobras, o que fez com que as duas alternativas resultantes do estudo técnico-financeiro apontado em (b) considerassem como premissa básica que tais implantações deveriam ser preservadas, sendo desconsideradas soluções que levassem à necessidade de reinstalação de ERP nas empresas que já fossem usuárias regulares do SAP ERP pois isto levaria a custos que seriam injustificáveis; com o que a decisão de se desenvolver um sistema integrado de gestão a ser utilizado por todas as empresas, caso viesse a ser tomada, iria de encontro aos interesses daquelas que já 20 / 31

utilizam o SAP ERP, considerando que perderiam todo o investimento já realizado na implantação deste software, ao substituí-lo pelo que viria a ser desenvolvido para uso geral. No entanto, mesmo que, ainda assim, contrariando a análise apresentada, se partisse para o desenvolvimento interno de solução ERP, o esforço, a expertise e o investimento requeridos estariam vinculados a um risco de insucesso bastante expressivo, que não se justificaria correr, em face da existência de soluções prontas de mercado, como o SAP ERP, cujo índice de aprovação de cerca de 85% é atestado por pesquisa realizada pela Secretaria de Fiscalização de Tecnologia da Informação Sefti junto a mais de 3.000 usuários finais deste software de integração. Sendo assim, chega-se à conclusão que a adoção de uma solução diferente daquela de desenvolver internamente uma solução ERP atende claramente aos interesses das empresas e propicia, de forma objetiva, segura e permanente, a concretização da almejada integração dos processos de negócios das empresas Eletrobras. f) Quanto à justificativa para a necessidade de integração e interoperação entre sistemas de Informação: As empresas que compõem o Sistema Eletrobras foram criadas isoladamente, algumas delas, como, por exemplo, a Eletrobras Furnas e a Chesf, antes da holding, e operaram com total independência desta quanto a padrões para infraestrutura de suas redes corporativas, processos de trabalho e sistemas de informação que os automatizam. Durante muitos anos pareceu inviável o intercâmbio de dados entre as empresas do Sistema Eletrobras, não somente pela falta de uniformização, mas também pelas dificuldades tecnológicas existentes, já que muitas delas operavam com soluções proprietárias que tornavam custosa qualquer iniciativa de integração e, mais ainda, de interoperação. Nos últimos anos, a consolidação da Internet, bem como o surgimento de protocolos padrões que simplificam o intercâmbio de dados, transformaram o cenário de integração das redes corporativas e dos sistemas de informação em uma possibilidade bem mais concreta. Dessa forma, tanto do ponto de vista técnico quanto financeiro, a integração das redes corporativas e dos sistemas de informação das empresas do Sistema Eletrobras passou a ser uma hipótese viável. No entanto, no estágio atual das empresas Eletrobras, faz-se necessário muito mais do que a mera integração sistêmica, tendo em vista que a incorporação de diversas sociedades de propósito específico SPE aos negócios da Eletrobras e a ampliação das atividades da empresa no exterior elevaram as necessidades da companhia a outro patamar. 21 / 31