TERCEIRIZAÇÃO DA ATIVIDADE DE TRANSPORTE NA CADEIA DO FRIO: O CASO TRU LOGÍSTICA E KARNEKEIJO.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010. TERCEIRIZAÇÃO DA ATIVIDADE DE TRANSPORTE NA CADEIA DO FRIO: O CASO TRU LOGÍSTICA E KARNEKEIJO. Solano Mineiro de Sousa Filho (UFRPE) solano.mineiro@gmail.com Luiz Andrea Favero (UFRPE) lfavero@uol.com.br Reginaldo José Carlini Junior (UFRPE) naldocarlini@yahoo.com.br O objetivo deste artigo é descrever a terceirização de serviços logísticos na gestão da cadeia de suprimentos de alimentos climatizados, tendo como objeto de estudo a relação entre a Tru Logística, operador logístico especializado em gestãoo da cadeia do frio, e a KarneKeijo maior empresa de distribuição atacadista do Brasil no segmento de frigorificados na atividade de transporte. No que se refere aos instrumentos de coleta de dados foram utilizados a entrevista, as pesquisas bibliográfica e documental e a observação, caracterizando, assim, de acordo com a classificação de dados uma pesquisa de natureza qualitativa. Os dados obtidos revelaram que mesmo a Tru Logística fazendo parte do grupo KarneKeijo, são empresas independentes, com um modelo organizacional bem definido e papéis assegurados dentro de uma governança coerente, executados com a independência necessária para manutenção da individualidade organizacional. Palavras-chaves: Cadeia do Frio; Terceirização; Logística e Transporte

1 Introdução A expansão da economia brasileira seguida de sua estabilização, bem como da queda da inflação, aumentaram o acesso dos brasileiros aos bens de consumo. A condição de mercado aberto ampliou e diversificou a oferta direcionada ao novo poder de compra dos brasileiros. As mudanças nos hábitos dos consumidores atingiram em diferentes níveis todos os setores de bens de consumo, principalmente o setor de alimentos. Tais mudanças direcionam o segmento atacadista, distribuidor e de serviço ao aperfeiçoamento de seus modelos de atuação para se adaptar às novas características impostas pela globalização, bem como às novas perspectivas do mercado interno. Este movimento tem inicio a partir da década de 1990, onde, o novo paradigma econômico gerou uma notória diversificação de produtos na mesa do consumidor. Tais condições revelaram a necessidade de adaptação do modelo de distribuição, impulsionada pelo incremento no número de variáveis complicadoras no que se refere à gestão de suprimentos para os mercados varejista, industrial e de food service, ocasionando a necessidade da terceirização logística de suprimento e distribuição. Haja vista, a ampla necessidade de investimentos em estrutura, armazenagem, estocagem, distribuição e climatização, bem como a necessidade de foco no core business por parte dos contratantes. Tanto a indústria de alimentos quanto o setor supermercadista perceberam que com a climatização a gestão da cadeia de suprimentos teria que se especializar. O padrão de integração haveria de mudar para uma terceirização estruturada por ser esta uma atividade crítica, de alta responsabilidade, pois envolve segurança alimentar, algo ligado diretamente à saúde do consumidor, e é governado por uma rígida legislação. Cada vez mais preocupadas com seu core bussiness, as organizações, citadas acima, estão terceirizando algumas de suas atividades. A terceirização é a procura externa por parte das empresas por um serviço que provenha soluções capazes de suprir a operacionalização de um ou vários processos que não fazem parte do negócio principal dessa empresa. A eficiência do operador logístico é um fator estratégico para a empresa contratante que tem que optar entre integrar ou terceirizar sua logística. Essas empresas buscam os operadores logísticos para reduzir seus custos, seu tempo e prazo de entrega, aumentar sua flexibilidade de operação e melhorar o nível de seus serviços, focando seus esforços e competências em suas atividades fins, reduzindo, assim, o risco de investimentos, principalmente nos ativos logísticos. A cadeia do frio é definida como sendo o processo de circulação e manipulação dos produtos desde a produção até o consumo final com a manutenção de temperatura e umidade adequadas à sobrevida de produtos perecíveis, isentando-os de contaminação bacteriológica e da adulteração de suas especificidades intrínsecas, mantendo seu cheiro, cor, sabor e aparência no prazo de validade. Uma empresa que vem se destacando no setor de terceirização de serviços logísticos para a cadeia do frio é a Tru Logística líder de mercado nas regiões Norte e Nordeste do país, sendo referência de benchmark para outras empresas do setor. A empresa se insere na Cadeia do Frio de indústrias de alimentos, rede varejista, restaurantes, padarias, lanchonetes, lojas de conveniência, mercados locais, refeições coletivas, hospitais, entre outros segmentos do food service em geral. A Tru Logística trabalha com a recepção, armazenagem, paletização, separação de pedidos, cross-doking, distribuição e coleta de produtos refrigerados, congelados e secos. Prestando serviços de logística a empresas como Wall Mart e Kibon, A Tru insere-se na cadeia do frio de alimentos, operando três grandes grupos de produtos climatizados, sendo 2

eles, os congelados, resfriados e refrigerados. No caso dos congelados, é necessário que o produto entre congelado na câmara, ou seja, deve-se congelar o produto fora da câmara frigorífica, pois ela não foi preparada para congelar e sim para manter o congelamento, exceção feita aos túneis de congelamento rápido. No caso dos resfriados e refrigerados, as exigências são menores devido às temperaturas mais altas e às menores perdas, mas os cuidados devem ser os mesmos, apenas em escala menor. O armazém multi-temperatura da Tru Logística está construído em uma área de 8.510 m2, onde são movimentadas por mês, em média, 11 mil toneladas de produtos refrigerados, congelados e secos. A empresa possui 8.872 posições pallets de congelados, 1.167 de resfriados e 2.302 de secos. A área total construída para armazenagem dos produtos é de 5.889 m2, destinada a produtos congelados com temperaturas de 25ºc a 20ºc, 1.480 m2 para produtos resfriados com temperaturas de 2ºc a 15ºc e 1.141 m2 para produtos secos com temperaturas de 26ºc a 29ºc. Vale ressaltar que os produtos resfriados, refrigerados e congelados representam 90% do faturamento da empresa enquanto os produtos secos representam 10%. Observa-se que a Tru Logística opera com recepção e expedição paletizada, o que configura um bom critério de rateio para os custos de movimentação, pois quantifica os custos pelo número de pallets expedidos de cada produto. O consumo dos recursos se dá pela movimentação da empilhadeira, que carrega sempre um pallet, independente da quantidade de produtos ou caixas nele contida. A distribuição e coleta são feitas por uma frota com 47 caminhões, sendo 22 próprios que percorrem em média 180.000 km por mês, realizando algo em torno de 10.000 entregas, o que significa o transporte de 2.100 toneladas por mês. Em relação ao manuseio dos produtos, a empresa consegue separar e carregar uma carreta com até 200 pedidos em pouco mais de 30 minutos, é prática a simultaneidade de carregamento. Sendo assim, este artigo tem como objetivo compreender como ocorre o processo de terceirização de serviços logísticos da cadeia do frio, através da análise das atividades de coordenação e operação de transportes pertinentes a esta cadeia, geridos pela Tru logística através da análise de sua relação com a maior empresa de distribuição atacadista do Brasil no segmento de frigorificados, segundo o ranking da Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores (ABAD/ 2006). É importante destacar que a TRU Logística faz parte do Grupo KarneKeijo, que é constituído por mais quatro empresas, sendo a KarneKeijo distribuidor e frigorífico, Unidade de Serviços Compartilhados (USC), KarneKeijo Food Service e o DesKontão atacado. 2 Revisão de literatura 2.1 Terceirização como solução logística para produtos alimentares Há, certamente, um cenário de crescente customização e complexidade, principalmente na logística agroalimentar por elencar fatores como congelamento, refrigeração e perecibilidade. A complexidade agregada a produtos perecíveis impulsiona a necessidade de colaboração dos diversos agentes da cadeia produtiva e de suprimentos. Ações como segmentação de fornecedores, composição de parcerias e instrumentos de governança figuram como premissa para obtenção de eficácia sobre a concorrência. Um exemplo clássico dessa problemática é o enfoque em custos, que, devido à climatização, aumentam em média 30%, tanto na armazenagem quanto na distribuição em relação a uma operação com produtos secos (POZO, 2004). 3

Como em outros segmentos produtivos do país, existem problemas de infra-estrutura que justificam a dependência de acertos precisos na estratégia de terceirização de serviços logísticos capazes de agregar valor, principalmente nos quesitos de armazenagem, estocagem e transporte. De acordo com Fleury e Wanke (2003), os motivos mais citados para a terceirização logística são, por ordem de freqüência, a redução de custos: 83%, o Foco no Core Business: 76%, o aumento da flexibilidade: 68%, e a redução de investimentos em ativos: 67%, e o aumento dos níveis de serviços: 57%, aumentar eficiência operacional: 44%, geração de novas soluções logísticas: 35%, melhoramentos em tecnologia de informação: 30%, aumento do controle sobre a logística: 29%, e expansão de mercado 22%. Segundo Abrahão e Soares (2007), a terceirização de serviços logísticos pode ser dividido em atividades básicas, intermediárias e sofisticadas. Entende-se por atividades básicas o transporte in bound, out bound, transferências, e desembaraço aduaneiro. As atividades intermediárias incluem armazenagem, milk run e gerenciamento de transporte multimodal. Por fim, as atividades sofisticadas são compostas por gestão de estoques, e montagens de kits e projetos logísticos. 2.2 Operador Logístico: Conceito Com a finalidade de se buscar a redução de custos e investimentos em infra-estrutura ou de conseguir maior eficiência e flexibilidade em determinados serviços logísticos, os operadores logísticos têm atuado preferencialmente em atividades de transporte e armazenamento, tanto na logística de suprimento quanto na de distribuição. Existem várias denominações normalmente utilizadas na literatura para designar empresas prestadoras de serviços logísticos, tais como: provedores de serviços logísticos terceirizados (third-party logistics providers ou 3PL), provedores de logística integrada (integrated logistics providers), empresas de logística contratada (contract logistics companies) e operadores logísticos (logistics operators). Segundo Gardner (1994 apud FLEURY, 2007), o termo third-party logistics (3PL) começou a ser utilizado na década de 80, como um sinônimo de subcontratação de elementos do processo logístico. O operador logístico é um fornecedor de serviços para integração da logística, busca atender com total eficácia as necessidades das empresas nessa área. Os operadores logísticos podem ser percebidos por proporcionar ativos móveis e imóveis, know-how, seguridade de cargas e serviços de gestão. Fleury (2001) define operador logístico como um fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas ou a quase todas as necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada. Conclui-se que o operador logístico é uma empresa prestadora de serviços, especializada em gerenciar a armazenagem, estocagem e transporte de maneira total ou parcial nas várias fases da cadeia de suprimento de seus clientes, agregando valor seja por estratégia de custo ou de qualidade. Na operação para indústrias agroalimentares, destaca-se das demais, a necessidade de controle de perecibilidade, manutenção da temperatura, processos de conferência de especificidades, milk run com características sofisticadas com práticas de Just-in-sequence para produção industrial de alimentos, montagem de pickins, armazenagem, estocagem e distribuição climatizada, e, planos de distribuição compatíveis com todos os controles sanitários regulados pelo Serviço de Inspeção Federal (SIF). 4

Tais fatores proporcionam custos adicionais, seja pela necessidade de manutenção da cadeia do frio, ou seja, pela notória complexidade gerada pelo conjunto de fatores intrínseco a gestão da cadeia de suprimentos de produtos climatizados. 2.3 Atividades logísticas A logística era vista apenas como um meio de as empresas distribuírem os seus produtos no mercado. A preocupação era, exclusivamente, com a distribuição de produtos acabados na cadeia de suprimento. No entanto, todo o contexto no que se refere à movimentação de produtos sofreu modificações. As mudanças que vêm acontecendo no cenário mundial como, por exemplo, a redução dos ciclos de vida dos produtos e a exigência cada vê maior dos clientes por produtos da mais alta qualidade, fazem da logística um meio pelos quais as empresas podem obter diferenciais competitivos. Podemos entender logística como o gerenciamento do fluxo físico de materiais que começa com a fonte de fornecimento no ponto de consumo. É mais do que uma simples preocupação com produtos acabados, o que era a tradicional preocupação da distribuição física. Na realidade, a logística está preocupada com a fabrica e os locais de estocagem, níveis de estoques e sistemas de informação, bem como com seu transporte e armazenagem. (CHING, 1999, p. 17-18). A preocupação atual está com a escolha do melhor modal de transporte, com a definição dos melhores armazéns, com a otimização dos níveis de estoques em todos os elos da cadeia, com o sistema de informação, com a redução do lead time com o melhor manuseio dos materiais e com uma programação de produção eficiente. A logística tem como objetivo movimentar materiais nos ambientes interno e externo à empresa, desde o seu ponto de origem até o seu ponto de consumo. As atividades logísticas são divididas em atividades primárias e secundárias. Vale ressaltar que uma questão coordenada entre essas atividades possibilita a empresa oferecer aos mercados que atua e/ou serviços mais competitivos, ampliando, assim, as chances de satisfazer aos seus diversos clientes. De acordo com Ching (1999), as atividades primárias são essenciais para o cumprimento da função logística, e contribuem com o maior montante do custo total. Estas atividades são o transporte, controle de estoques e o processamento de pedidos. Por outro lado as secundárias exercem a função de apoio as atividades primárias na obtenção dos níveis de bens e serviços requisitados pelos clientes. Essas atividades são armazenagem, o manuseio de materiais, a embalagem de proteção, a programação de produção e a previsão de vendas. 2.4 Transporte O transporte é uma das principais funções logísticas. Além de representar a maior parcela dos custos logísticos na maioria das organizações, tem papel fundamental no desempenho de diversas dimensões do serviço ao cliente. Do ponto de vista de custo, representa, em média, cerca de 60% das despesas logísticas, o que, em alguns casos, pode significar duas ou três vezes o lucro de uma companhia (NAZÁRIO, 2000, p. 126). O transporte é utilizado pelas empresas para disponibilizar os produtos nos diversos pontos de consumo existentes dentro dos prazos acordados e nas condições de entrega préestabelecidas. É o elo entre as colunas da logística, ou seja, ele une o fornecedor de matériaprima à indústria, esta ao canal intermediário, este ao canal de varejo. Para cada intervalo o uso de um tipo de transporte diferenciado pode ser a melhor opção de escolha e uma estratégia para a maior eficiência da logística. 5

Os tipos de transporte utilizados são denominados de modais. A escolha pelos modais dependerá do nível de serviço ofertado e dos custos associados. Os cinco modais de transporte básicos são o ferroviário, o rodoviário, o aquaviário, o dutoviário e o aéreo. (NAZÁRIO, 2000, p. 129). A escolha por cada modal dependerá das características do produto, do cliente, e dos aspectos operacionais. Vale ressaltar que cada uma dessas modalidades de transporte possuem características distintas, também, no que se refere a custo e aos serviços prestados. Segundo Abrahão e Soares (2007) as principais questões normalmente envolvidas no processo de terceirização da atividade de transporte são as seguintes: controlar o risco de dependência por parte do embarcador em relação à (s) transportadora (s) selecionada (s); garantir flexibilidade operacional e mecanismos de contingência; evitar excesso de complexidade na gestão dos PSL s; promover atratividade ao mercado de transportadoras e escala mínima de operação; maximizar a utilização dos ativos de transporte; e possibilitar o aproveitamento da especialização geográfica e de competências das transportadoras. Há de se considerar na decisão quanto à terceirização o controle do risco de dependência, tendo em vista a transferência de informações e responsabilidades do embarcador à transportadora. Esta a partir desse momento detém os ativos da empresa, bem como, informações-chave e know-how, que podem vir a ser um considerável risco à estratégia da empresa, em virtude da formação de um quadro de dependência excessiva com relação ao operador logístico, o que gera um alto custo de mudança e, assim, perda do poder de barganha por parte do cliente. Abrahão e Soares (2007), ainda afirmam que os riscos são ampliados pela possibilidade do desenvolvimento de um comportamento oportunista por parte do operador logístico. Por conhecer a operação e já ter desenvolvido as capacitações para fazê-la, a transportadora pode acreditar que possui uma posição de vantagem sobre a concorrência, assumindo uma postura menos comprometida e eficiente. Algumas questões devem ser levadas em consideração nesse momento. No entanto, a utilização de um único operador logístico não é necessariamente um fator negativo. Pode-se ainda ressaltar a complexidade na gestão sobre vários operadores logísticos levando à ampliação dos custos de transação do cliente através dos custos indiretos, associados ao esforço desprendido por diferentes equipes de logística ou suprimentos para negociação com diversos fornecedores, bem como à manutenção de controles aplicados a um número extenso em transportadores com diferentes perfis. Fatores como a manutenção de padrões uniformes de operação e construção de mecanismos de difusão do aprendizado na base das transportadoras ainda contribuem com a redução do número de transportadoras. Abrahão e Soares (2007) destacam os seguintes fatores para a decisão quanto à terceirização do transporte: número máximo de transportadoras a serem contratadas; gestão de contratos central ou local (realizado, por exemplo, por regionais e filiais; responsabilidade pelo controle de desempenho operacional; mecanismos de difusão de melhores práticas entre transportadoras. A logística envolve a movimentação de produtos (matérias-primas, peças, produtos semi-acabados e acabados) do ponto-de-origem ao ponto-de-consumo. Um produto produzido em um determinado ponto tem pouco valor para o cliente em potencial, a menos que seja transportado para outro ponto onde será comercializado e finalmente consumido. O transporte consegue a movimentação e a circulação de produtos através do espaço ou distância, criando utilidade e valor ao lugar. A utilidade de tempo é, em sua maior parte, criada ou adicionada pela guarda e armazenagem do produto até que ele seja necessário. O transporte é fator determinante para a dinâmica de gestão da cadeia do frio, pois determina 6

com que rapidez e consistência um produto se move de um ponto para o outro, conhecido como tempo-em-trânsito e consistência de serviço. Se um produto não estiver disponível na data exata em que se precisa dele, poderá haver repercussões dispendiosas, tais como vendas perdidas, insatisfação do cliente e parada da produção. 3 Metodologia Este artigo tem como objeto de estudo a interação empresarial entre a Tru Logística na operação de transporte e a maior empresa de distribuição atacadista do Brasil no segmento de frigorificados a KarneKeijo. Fez-se uso do método de estudo de caso, tendo esse uma abordagem qualitativa, amplamente utilizada no âmbito das Ciências Sociais Aplicadas, principalmente no que diz respeito à Administração de Empresas. Segundo Yin (2001), o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são utilizadas. No que se refere ao tipo de pesquisa, trata-se de uma pesquisa descritiva, pois o artigo apresentado tem como objetivo descrever todo o processo de terceirização de serviços logísticos da cadeia do frio através de análises do processo de transporte entre a Tru Logística e a KarneKeijo. Gil (1991, p.46), afirma que as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. Foram utilizados quatro procedimentos técnicos: entrevista; pesquisa bibliográfica; pesquisa documental; e a observação. As entrevistas realizadas na Tru Logística foram do tipo não-estruturada onde o roteiro definido não foi seguido à risca, havendo, assim uma flexibilização em sua condução. É importante destacar que durante as entrevistas foi utilizado um gravador, na qual todas as respostas eram devidamente gravadas e, posteriormente, transcritas e analisadas. As entrevistas foram realizadas, com os gestores da Tru e da KarneKeijo. A pesquisa bibliográfica, de extrema importância, foi desenvolvida com o objetivo de agregar conhecimento teórico aos autores deste trabalho e de solidificar, dando credibilidade aos resultados obtidos. Outras fontes de informações foram as análises dos documentos cedidos pela Tru que foram devidamente analisados e interpretados. Uma importante e relevante fonte de coleta de dados, utilizada na elaboração deste trabalho foi a observação dos fatos ocorridos. Richardson (1999, p. 259) afirma que a observação, sob algum aspecto, é imprescindível em qualquer processo de pesquisa científica, pois ela tanto pode conjugar-se a outras técnicas de coleta de dados como pode ser empregada de forma independente e/ou exclusiva. Vale ressaltar que existe a observação participante e a não-participante. Na primeira o pesquisador participa, como integrante, do fenômeno pesquisado. Por outro lado na observação não-participante este é um mero espectador. Em ambas o pesquisador observa a ocorrência do fenômeno e faz os devidos registros. Os autores deste trabalho utilizaram a observação do tipo não-participante. Este procedimento foi utilizado em todas as áreas logísticas da usina. Vale ressaltar que os dados coletados são de natureza qualitativa dado aos instrumentos de coleta utilizados e a não utilização de um tratamento estatístico. 4 Análise dos Resultados 7

4.1 Tru Logística e KarneKeijo Distribuidora: relação entre as empresas Como foi relatado anteriormente, a Tru Logística faz parte do Grupo KarneKeijo, que é constituído por mais quatro empresas, sendo a KarneKeijo distribuidor e frigorífico, Unidade de Serviços Compartilhados (USC), KarneKeijo Food Service e o DesKontão atacado. A KarneKeijo distribuidora e frigorífico é cliente da Tru Logística. A empresa é responsável pela operação logística executando armazenagem e distribuição dos produtos da empresa. Essa análise está focada na relação para operacionalização do transporte de produtos. As atividades principais da Tru logística para com a KarneKeijo se dão na recepção de produtos, formação de carga, faturamento e devolução de produtos. Há interação do setor de logística da KarneKeijo com a Tru Logística é dada de forma gerencial, ficando a cargo do operador apenas a execução do processo. 4.2 Recepção e armazenamento de cargas A entrega de mercadoria segue os trâmites de manuseio físico estabelecidos pela Tru Logística. Os veículos descarregam e todo o material que é conferido pelo operador logístico através de uma guia cega, que é repassada para o setor de logística da KarneKeijo que inspeciona o pedido de compras, a guia cega e a nota fiscal. São inspecionados os valores em moeda corrente, as quantidades, o valor social, o Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ), entre outras referências. Após essa conferência, há o registro dos dados no sistema e gerada uma Ordem de Transferência (OT), constando o endereço de cada produto a ser armazenado no Centro de Distribuição (CD). A OT é enviada para a Tru Logística que recepciona o veículo, faz a descarga dos produtos e inicia o processo de formação dos pallets, de acordo com o endereçamento determinado na OT. Vale ressaltar que essa guia só contém informações nominais. A Tru Logística não sabe qual o valor da carga trazida pelo veículo. Sabe-se qual é o produto e sua marca. O processo de armazenamento é feito de acordo com o registro da quantidade, do endereço e da data de validade, sendo essa considerada importante fator de controle do estoque. Após a conclusão do serviço operacional a guia sobe novamente para o setor de Logística da KarneKeijo, onde os dados são inseridos no sistema e há uma verificação das quantidades anteriormente lançadas. Esse processo identifica possíveis perdas por extravio na operacionalização da recepção e armazenagem feita pela Tru Logística. Com a consolidação dos dados, é gerada uma ordem de serviço para o setor financeiro da KarneKeijo, que efetua o pagamento e a liberação do motorista responsável pela entrega. Caso exista alguma divergência, inicia-se uma re-contagem dos produtos. Caso se confirme a falta de produtos é emitida uma nota de devolução para o fornecedor. Caso exista sobra, comunica-se o fornecedor para a emissão de uma nota fiscal do produto que é incorporada ao estoque. 4.3 Formação de carga Existem características intrínsecas ao negócio da KarneKeijo que valem ser ressaltadas em sua gestão logística. Uma delas é a variedade do peso dos produtos. Após a formação de carga, as guias para montagem física dessa carga vão para a Tru Logística que tem de se ater com a pesagem dos produtos, pois, cerca de 80% apresenta peso variado. Por se tratar em grande parte de produtos frigorificados, cada unidade tem um peso variado, sendo necessária a manipulação de líquidos. O exemplo mais representativo segundo a empresa, são os cortes de carne que não conseguem apresentar um peso padrão por conta da variação de líquido, 8

ficando a cargo da Tru Logística a manipulação e pesagem do produto para que o cliente receba exatamente o que pagou. Ainda na gestão da formação de cargas, o setor de logística da KarneKeijo faz a separação da carga por transporte, em cada veículo vão vários produtos de vários clientes, seguindo as restrições intrínsecas à carga. Porém, para que a Tru Logística possa operacionalizar a formação de carga, a separação é feita de acordo com a linha de armazenagem da empresa. Sendo assim, os valores inerentes de cada produto para cada carro já vem referenciados, ficando a cargo do operador apenas a movimentação dos valores do CD para o veículo. A KarneKeijo utiliza três tipos de câmaras diferentes, sendo para carga seca, resfriada e congelada. Então, a guia de formação de carga também é feita por tipo de câmara. Existem equipes especificas para cada câmara, em cada guia há a notificação especificando em qual pallet deve ser recolhido o produto, com as guias por faturamento há a manipulação. A manipulação deve revelar a quantidade real que foi separada. Se o pedido foi de 25 kg e há apenas 24,9 Kg o valor dever ser acusado para que na segunda manipulação seja consolidado o valor real do peso do produto. A segunda manipulação é necessária, pois a quantidade de itens é muito grande por veículo e um erro no faturamento traz grandes complicações. Todos os produtos estão contidos em caixas, sendo assim, não há incidência de contaminação por cheiro e líquidos. Outro fator importante do uso do sistema de caixarias, é a facilidade na unitização da carga, que depende quase que exclusivamente do fator peso em sua distribuição na cápsula de transporte. O planejamento para unitização é feito pelo sistema SAP, que conduz o plano de unitização estabelecendo a provisão de vários dados para auditoria logística, além de todo o controle de produtos que saem do CD. 4.4 Romaneio Após a segunda manipulação, é feita a fatura. Emitem-se as notas fiscais, que hoje saem em quatro vias. A primeira, a terceira e a quarta são dos clientes, a segunda fica como arquivo. A terceira e a quarta quando a entrega necessita de tráfego em rodovias estaduais e nacionais e há inspeção no trajeto, ficam no posto fiscal. Quando o transporte é feito em região metropolitana, o cliente recebe a primeira a terceira e a quarta. É impreterível que o cliente receba a primeira via. Com as vias das notas fiscais o motorista recebe a ficha de romaneio com a seqüência de entregas que será feita. No romaneio consta o cliente e quais e quantos produtos serão descarregados. A unitização da carga na cápsula de armazenagem já é disposta para facilitar essa operação. Há também a forma de cobrança e o embasamento para a prestação de contas do motorista. 4.5 Logística reversa Como toda empresa que participa da cadeia do frio, a logística reversa é um fator crítico por conta da perecibilidade e da perda de qualidade. Esse fato é mais danoso em rotas de viagem. Dada a maior exposição a variações termais, é normal que haja perdas, pois há uma faixa de resgate que não cobre o custo de transporte. Some-se o fato de que um baú com uma única caixa que retorne de uma viagem interestadual, por mais que a capacidade de condicionamento climático seja eficiente, ou por mais que o veículo seja capaz de cumprir o tempo correto de translado, haverá perdas de qualidade. Por conta do acúmulo de calor 9

instalado na célula durante o manuseio de descarga que por conseqüência gera uma variação termal ocasionando uma discrepância na cadeia do frio. A empresa executa, então, um trabalho exigente, distribuindo protocolos de ação para evitar possíveis perdas, gerando fatores de responsabilidade com o transporte e o armazém. Esses pacotes de processos logísticos são chamados de Movimentação e Armazenagem (MEA), que também se estendem à participação da equipe comercial quanto à solução de problemas com logística reversa. O trabalho é desenvolvido visando à diminuição da logística reversa, e passa por fatores de manutenção da qualidade do produto até negociações por parte do setor comercial com o comprador. Sendo assim, a interação entre cliente e motorista é relatada a central, que entra em contato o vendedor para que esse entre em negociação com o cliente a fim de minimizar possíveis perdas. A integração da cadeia é amplamente utilizada neste momento. Dentro dos níveis de conformidade é preferível um desconto ao cliente que o custo de transporte reverso, pois o gasto com combustível extra na volta, usado para o condicionamento na temperatura para manter a qualidade de um produto que já sofreu agressões por calor, é insolvente em muitos casos. Os produtos que retornam são re-analisados para que sua qualidade seja comprovada. Caso estejam em ordem, retornam para o estoque, caso contrário irão para o estoque de avarias ou serão liquidados. 4.6 Roteirização Nessa etapa do processo, é planejada a roteirização a ser seguida pelos veículos que farão as diversas entregas. Nesse momento é constituída a ficha de romaneio citada no tópico anterior. Esse processo determina o percurso feito para as entregas e segue certos preceitos. Nas regiões metropolitanas o encaminhamento é feito por bairros. Na área de viagem, que se pode entender como rotas principais das rodovias federais e estaduais, o encaminhamento é feito por cidade. Devem-se considerar dois limitadores ressaltados pela empresa, sendo eles o peso e a quantidade de notas. Pode-se entender o fator peso como limitador para entregas urbanas, por necessitarem de veículos de porte menor por conta do tráfego e da compatibilidade do veículo com seu trajeto, principalmente quanto a altura máxima, peso e a área para manobra de docagem. A quantidade de notas denota a quantidade de paradas e o tempo de entrega em cada estabelecimento. Sendo assim, a cadência de entregas deve perceber uma função corroborativa entre o tamanho da carga e a quantidade de notas de entrega, que dizem respeito tanto às frações por cliente quanto à quantidade de paradas. A distorção do valor ótimo provoca em uma faixa menor a insolvência do processo e o desperdício de recursos, bem como para uma faixa maior a ineficiência da entrega que gerará atrasos e descontrole do processo. Sendo assim, existem rotas que são concluídas em dois, três e até quatro dias de entrega, cada uma, com média de sessenta a setenta notas. É normal que o vendedor da KarneKeijo agende em uma segunda-feira, e a entrega seja feita na quarta-feira. O espaço de quarenta e oito horas supre bem o giro da operação. Há uma integração de informações do setor de vendas quanto às rotas de entrega. Os vendedores têm consciência dos cronogramas de entregas em sua área de atuação, e mantêm os clientes informados sobre as opções acessíveis em seu endereço. São trinta e cinco veículos da Tru Logística, divididos em três tamanhos, sendo parte compostas de caminhões menores que comportam em torno de 3.600 e 4.000 quilos, também 10

são utilizados caminhões tipo toco que carregam em torno de 6.000 Kg e, por fim, caminhões tipo truck que comportam o transporte de 10.000 Kg. A média de movimentação gira em torno de 1.000 notas/noite, o que representa uma média de 180 tonelada/noite. Para o transporte total dos pedidos, a KarneKeijo necessita fazer uso da frota de agregados, pois a Tru Logística não comporta todas as suas necessidades. São agregados em torno de quinze veículos, dependendo do dia da semana, de quarta-feira a sextafeira há um fluxo maior. O espaço de tempo entre rotas é dividido em três grupos. As rotas diárias englobam a região metropolitana do Recife, João Pessoa e Caruaru. Fora desses locais, existem rotas com uma, duas ou três saídas por semana, dependendo da necessidade dos clientes. A região metropolitana do Recife agrega em torno de 40% das operações. As entregas para outros estados também são feitas em áreas metropolitanas. A análise dos resultados e do desempenho é feito por rotas. Para a KarneKeijo o maior custo é o de transporte, sendo esse fluxo operacional maior que o fluxo de armazenagem, logo para um melhor desempenho financeiro a empresa busca uma melhor eficácia nessa atividade, desenvolvendo o conhecimento sobre a roteirização e consolidação de cargas. Existem em torno de 25 a 30 rotas pré-estabelecidas, onde circulam em torno de 50 caminhões. Há uma mudança prevista de acordo com a sazonalidade, que ocorre com maior relevância na semana santa, feriado de quatro dias referente à páscoa, onde há uma média de expedição de 300 toneladas/noite. Toda a cadeia é gerenciada pelo setor de logística da KarneKeijo e pela Tru Logística, seu único operador. Entre outras funções, a KarneKeijo planeja a formação de carga e passa as necessidade para Tru logística que disponibiliza a escala de motoristas e veículos disponíveis. Essa interação visa pré-estabelecer o motorista e o veículo mais adequado para a rota, tendo em vista que tanto o conhecimento das peculiaridades da rota quanto a dos horários de tráfego para melhor itinerário na entrega para cada cliente facilitam uma melhor operacionalização do processo. Porém, faz-se necessário um rodízio para que outros motoristas ganhem experiência na execução das várias rotas a fim de se manter a qualidade e o padrão do serviço de entregas. 4.7 Rastreamento A Tru Logística utiliza para gestão de risco no transporte de cargas os serviços da CSP, empresa especializada no ramo de rastreamento. O sistema consiste em um equipamento para monitoramento de veículo, o AutoCap. Esse equipamento possibilita a transmissão de imagens da cabine ou da carga, efetuação do bloqueio de combustível, acionamento do alarme de maneira remota, verificação do travamento das portas e do funcionamento do veículo; acompanha a distância percorrida, verifica se o engate de quinta-roda está conectado, bloqueia a trava da quinta-roda, verifica a temperatura do baú frigorífico, e por fim bloqueia a trava da porta do baú. O equipamento AutoCap é utilizado em conjunto ao sistema RODOCAP, que é um software desktop para o controle e monitoramento do veículo em particular ou de toda a frota. Trata-se de um software de rastreamento via satélite, que possui um mapa que possibilita a visualização da posição do veículo através das suas coordenadas GPS, fazendo o registro da rota percorrida, bem como a obtenção da telemetria dos veículos, analisando entre outros a distância percorrida e notificações de acionamento do botão de pânico. O sistema também permite o envio de informações, comunicando-se com o sistema embarcado para traçar uma nova rota a ser percorrida e cerca eletrônica, que define a região geográfica onde o veículo pode atuar avisando o motorista e a empresa se o mesmo sair da 11

área especificada. Por fim, o sistema emite relatórios simples ou detalhados sobre vários eventos mecânicos ocorridos no veículo. 5 Considerações finais A manutenção da Cadeia do Frio no Brasil se mostra como uma questão de necessidade, posto que o nível econômico e social dos consumidores cresce atrelado ao desempenho econômico do país, tornando-se um mercado atraente para grandes companhias do cenário alimentício mundial e solo fértil para o crescimento de empresas nacionais desse setor. Para que a cadeia de suprimentos se ajuste às exigências de um mercado mais dinâmico e que atenda prontamente às exigências do consumidor, renovam-se os elos entre os operadores logísticos, as indústrias, o auto-serviço, bem como atacadistas e distribuidores. A distribuição é o elo estratégico da cadeia de abastecimento, e nos últimos dez anos, está passando por rápidas transformações no Brasil. Observa-se que a gestão da cadeia do frio, através de operadores logísticos, está sendo direcionada por dois fatores dinamizadores desse processo. O primeiro está vinculado à expansão das grandes redes supermercadistas e às ações de pequenos e médios varejistas que em busca de maior competitividade vêm alterando a estrutura da distribuição no país. O segundo fator refere-se à indústria fornecedora que busca um alcance maior dos seus produtos, investe e passa a exigir parceiros com igual nível de desenvolvimento tecnológico. Atento a esses dois fatores e, principalmente, às mudanças nos hábitos de consumo dos brasileiros, o segmento atacadista-distribuidor aperfeiçoa seus modelos de atuação para se adaptar às mudanças impostas pela globalização, reduzir custos fixos e aumentar a eficiência na prestação de serviços. O mercado de operadores logísticos voltados para a cadeia do frio, principalmente no Nordeste, encontra-se em franca expansão e a popularização desse tipo de empresa na região está apenas começando. Sendo assim, a Tru Logística destaca-se ao oferecer este tipo de serviço, diferentemente do que ocorre nas regiões Sul e Sudeste do país, onde já existem empresas de grande porte consolidadas no mercado e com filiais em vários estados da respectiva região, como a Standard Log no Sul e a Refrio na região Sudeste. A estabilidade alcançada por essas empresas promove o caminho que a Tru Logística vem trilhando ao buscar tecnologias de gestão e controle do processo logístico. Quanto ao procedimento de contratação de operadores logísticos da cadeia do frio para gestão de transportes, destaca-se nível de serviço, diferente do caso de cargas secas, nessa indústria, mesmo com a pulverização da oferta gerada por pequenos embarcadores, a qualidade oferecida funciona como classificadora e, o preço se torna qualificador. Foi observado na relação entre a Tru Logística e a KarneKeijo uma preocupação por parte deste operador logístico com o processo de garantir técnicas e processos contínuos de padronização nos atendimentos aos clientes e desenvolvimento de melhores métodos de trabalho, considerando-se a experiência de uma empresa de distribuição e transporte atuando há décadas no mercado nordestino. Foi percebido um programa para padronizar ações de trato com o cliente e gestão da atividade desempenhada pelo motorista em todo processo de entrega dos produtos e com sua logística reversa. Como foi relatado nesse estudo, o custo com transporte é a conta mais elevada para um distribuidor de alimentos, sendo assim, um fator crítico na gestão do seu negócio. A KarneKeijo mantém uma estreita comunicação com a Tru Logística, também troca dados de forma eletrônica, desenvolve gestão da roteirização, formação de cargas e manutenção da qualidade dos produtos com o uso do RODOCAP. Possui o monitoramento dos veículos bem como todo controle de telemetria para análise do desempenho dos veículos empregados no 12

transporte de seus produtos. Também, deve-se relatar que a Tru Logística faz a gestão dos fretes de terceiros, contratando e gerenciando autônomos para o transporte complementar. Fica claro que a relação dessas empresas participa para um estruturação do brocker, que é o grupo KarneKeijo, pois a gestão da cadeia de suprimento necessita de vários componentes administrativos para a solução adequada se suas necessidades, o que se vê na terceirização para gestão da cadeia do frio. Referências ABRAHÃO, F. A.; SOARES, N. Estratégia de terceirização de serviços de transporte. Centro de Estudos em Logística CEL/Coppead. Disponível em: <http://www.centrodelogistica.org/new/fs-public.htm>. Acesso em: 18 Fev. 2007. CHING, H. Y. Gestão de estoques da cadeia logística integrada. São Paulo: Atlas, 1999. FLEURY, P. F.; WANKE, P. A Logística no Brasil. In: WANKE, Peter; FLEURY, Paulo Fernando (Orgs.). Logística e o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: Planejamento do Fluxo de Produtos e de Recursos. São Paulo: Atlas, 2003. FLEURY, P. F. A Indústria de Operadores Logísticos no Exterior. Revista Tecnologística, v. 6, 2001, p. 64-65.. Vantagens competitivas e estratégias no uso de operadores logísticos. Centro de Estudos em Logística (CEL). UFRJ, 2001. Disponível em <http://www.cel.coppead.ufrj.br> Acesso em: 04 Nov. 2007. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991. NAZÁRIO, P. Papel do transporte na estratégia logística. IN: FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati (Orgs.). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. Centro de Estudos em Logística (CEL). São Paulo: Atlas, 2000. POZO, H. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. São Paulo: Atlas, 2004. RICHARDSON, R. J. et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999. YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001. 13