Modelo Referencial para o Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos

Modelo Referencial para o Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos Tema: Técnicas de planejamento, controle e avaliação. Categoria: artigo científico Carla de Oliveira Buss UFRGS E-mail: cobuss@terra.com.br Gilberto Dias da Cunha UFRGS E-mail: gcunha@ppgep.ufrgs.br Resumo O processo de desenvolvimento de novos produtos é foco de atenção da maior parte das empresas no atual ambiente competitivo, impulsionado pela inovação e pela aceleração do ciclo de vida dos produtos. Porém, as abordagens sobre este processo expressas pela literatura muitas vezes são desconexas e apresentam diferentes modelos referenciais. A fim de entender e fornecer um modelo referencial consistente do processo de desenvolvimento para novos produtos, desenvolveu-se um estudo exploratório que realizou-se por meio, inicialmente, de uma pesquisa bibliográfica junto à literatura das áreas que mais se voltam a este processo como objeto de estudo, quais sejam, Administração e Engenharia da Produção. Para enriquecer a percepção do processo e adequar o modelo referencial à dinâmica real das empresas, foram realizados estudos de caso com duas empresas situadas no Rio Grande do Sul, onde procurou-se verificar como se dava o processo de desenvolvimento de novos produtos, os empecilhos enfrentados durante o processo e a integração interfuncional durante o desenvolvimento. Como resultado do estudo, chegou-se à elaboração de um modelo referencial para o processo de desenvolvimento de novos produtos que pode auxiliar as empresas a orientarem seus esforços de inovação e os campos de estudo da Administração e da Engenharia de Produção a buscarem uma maior integração de suas abordagens referentes ao processo de inovação em produtos, serviços e sistemas. Palavras-chave: Desenvolvimento de Novos Produtos, Inovação, Gerenciamento de Projetos, Organização do trabalho.

Modelo Referencial do Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos 1. Introdução O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) é foco de atenção da maior parte das empresas no atual ambiente competitivo. Pressionadas pela inovação e pela aceleração do ciclo de vida dos produtos, as empresas precisam estar constantemente lançando produtos novos no mercado. Porém, se, por um lado, o PDP é uma das principais preocupações das empresas, por outro, as abordagens teóricas e explicativas sobre este processo não parecem estar caminhando no mesmo ritmo que as mudanças no ambiente empresarial. Para conduzirem eficientemente seu PDP e obterem sucesso no mercado com os produtos lançados, as empresas precisam de um modelo referencial consistente e global, a partir do qual possam orientar as atividades e decisões a serem tomadas durante o desenvolvimento de novos produtos. Os modelos referenciais englobam as principais decisões, atividades e tarefas necessárias ao desenvolvimento de produtos, fornecendo um esqueleto a partir do qual as empresas podem conduzir, controlar e avaliar o seu PDP. Alguns modelos referenciais são oferecidos por áreas que têm como objeto de estudo o PDP: a Administração, através de seus braços de Marketing e Produção, preocupa-se com os aspectos mercadológicos e de organização e controle da produção; e a Engenharia, através de sua linha em Engenharia da Produção, que foca basicamente os aspectos referentes à engenharia do produto e o desenvolvimento do projeto técnico dos produtos; e o Design, que preocupa-se principalmente com a caracterização do problema e com investigação de alternativas possíveis. Estas diferenças de abordagens e pontos de vista ocasionam uma desconexão entre os modelos apresentados pela literatura (Krishnan & Ulrich, 2001). Em busca da integração das diferentes visões e do mapeamento das principais atividades e decisões do PDP, o trabalho aqui apresentado teve como objetivo elaborar um modelo referencial do PDP, englobando as atividades, etapas e decisões essenciais ao desenvolvimento de novos produtos. Para tanto, foi realizada uma revisão bibliográfica, a fim de levantar os modelos referenciais propostos pela literatura e identificar as principias atividades e decisões relacionadas ao PDP apontadas pelos autores. Após, foi desenvolvido um estudo de casos, a fim de mapear as atividades do PDP em casos reais de desenvolvimento de novos produtos. Dessa forma, este artigo apresenta uma descrição do trabalho realizado, iniciando pelo resultado da revisão bibliográfica, que apresenta o levantamento feito dos modelos referenciais presentes na literatura e das diferentes abordagens do PDP. Depois, é explicitado o estudo de casos realizado, com a descrição de seus objetivos e método, bem como de seus resultados centrais. No item 4, é apresentado o modelo referencial proposto, com a descrição de suas etapas e atividades. E, finalmente, são feitas algumas 2

considerações finais acerca do trabalho desenvolvido, seus limites e sugestões de pesquisas futuras, e é listada a bibliografia básica utilizada neste artigo. 2. As Diferentes Perspectivas do PDP O desenvolvimento de produtos é, em sua essência, um processo interdisciplinar e interfuncional. Interdisciplinar, pois depende da aplicação de conhecimento provindos de diversas disciplinas e áreas do conhecimento. Interfuncional porque todas as áreas funcionais da empresa envolvem-se, em maior ou menor grau, neste processo. Por essas características, o PDP vem sendo objeto de investigação de diferentes disciplinas. Cada uma delas procura observar o processo sob a perspectiva que lhe é mais próxima. Assim, o foco de cada disciplina recai ora sob alguns, ora sob outros aspectos do PDP. Isso faz que o PDP, que na dinâmica da empresa é um processo único, seja visto por cada uma das disciplinas de forma segmentada e, muitas vezes, conflitante com as demais. Para ilustrar as diferenças de perspectivas, o Quadro 1 apresenta a comparação realizada por Krishnan & Ulrich (2001). Quadro 1 Comparação das perspectivas das comunidades acadêmicas de Marketing, Organizações, Engenharia e Administração da Produção Marketing Organizações Engenharia Administração da Produção Perspectiva do produto Um produto é um conjunto de atributos. Métricas Típicas de desempenho Paradigma de representação dominante Exemplos de variáveis de decisão Fatores críticos de sucesso "Adequado ao mercado" Participação de mercado. Utilidade para o conumidor. (Algumas vezes lucros) Utilidade para o cliente como uma função dos atributos do produto. Níveis de atributos de produto, preço Posicionamento do produto e preço. Coletar e entender necessidades dos clientes. Um produto é um artefato resultante de um processo organizacional. "Sucesso do projeto" Sem paradigma dominante. Rede organizacional é usada algumas vezes. Estrutura da equipe de desenvolvimento de produto, incentivos Alinhamento organizacional. Características da equipe. Um produto é uma montagem complexa de componentes interconectados. "Forma e função" Desempenho técnico. Inovação. (Algumas vezes custos diretos) Modelos geométricos. Modelos paramétricos de desempenho técnico. Tamanho do produto, forma, configuração, função, dimensões Conceito e configuração criativa. Otimização de desempenho. Um produto é uma seqüência de desenvolvimento e/ou passos do processo de produção. "Eficiência" Custo total. Nível de serviço. Tempo de desenvolvimento. Utilização da capacidade produtiva. Diagrama de fluxo do processo. Seqüência e cronograma do processo de desenvolvimento, ponto de diferenciação no processo de produção Seleção de material e fornecedores. Projeto da seqüência de produção. Administração do projeto. Fonte: KRISHNAN, V. & ULRICH, K. T. Product Development Decisions: A Review of the Literature. Management Science, vol.47, n.1, 2001. p.3. 3

No que tange à construção de modelos referenciais, as diferentes perspectivas podem ser observadas. Áreas como o Marketing, a Engenharia de Produção e o Design apresentam sues próprios modelos referenciais, fragmentando o PDP e, muitas vezes, gerando conflitos de percepção. As Figuras 1, 2 e 3 apresentam alguns modelos apresentados por autores das áreas de Marketing, Engenharia de Produção e Design. Figura 1 Modelos Referenciais do PDP provenientes do Marketing Dickson, 1997) (Crawford, 2000) (Park & Zaltman, 1987) (Kotler, 1998) Geração de Idéias Identificação e Seleção de oportunidades Geração de Idéias Seleção de Idéias Geração deidéias Desenv. de Conceito Geração de Conceito Conceito de Produto Triagem deidéias Plano de Desenvolviment Desenvolviment o e teste Avaliação de Conceito/Projeto Desenvolvimento técnico Análise de Performance de Mercado Desenho do mix de Marketing Desenvolvimento e Teste de Estratégia de Marketing Lançamento Lançamento Testes de Mercado Análise Comercial Comercialização Desenvolvimento do produto Testes de Mercado Comercialização 4

Figura 2 Modelos Referenciais do PDP provenientes da Engenharia de Produção Rozenburg & Eeckles (1995) Pahl & Beitz (1996) Kaminski (2000) Nam Suh (1990 ) Análise do Problema Síntese das Soluções Especificação do Projeto Projeto Conceitual Especificação técnicas da necessidade Estudo de viabilidade Necessidade Social Requerimentos Funcionais Simulação das Soluções Projeto Preliminar Projeto básico Atributos de Produto Avaliação do Projeto Projeto Detalhado Projeto executivo Planejamento da produção Protótipo Produto Execução Figura 3 Modelos Referenciais do PDP provenientes do Design Bonsiepe (1984) Problematização Análise Definição do problema Anteprojeto Avaliação Realização Análise final Bruche Archer (apud Bonsiepe, 1984) Estab. de programa Coleção de dados Análise Síntese Desenvolvimento Comunicação Bernhard Bürdek (apud Bonsiepe, 1984) Problema Análise da situação Definição do problema Concepção (ger. altern) Avaliação, escolha Realização 5

Pela análise dos diferentes modelos percebe-se que cada área focaliza mais as decisões, atividades e etapas que estão mais diretamente relacionadas à sua área de atuação no PDP. O Marketing, por exemplo, centra-se principalmente nas etapas iniciais, onde são identificadas e selecionadas as oportunidades de mercado e o conceito do produto é definido, e nas etapas finais, quando o produto é lançado no mercado e a comercialização tem início (ver Kotler, 1998; Crawford, 2000; Park & Zaltman, 1987; Dickson, 1997). As etapas e atividades centrais, nas quais o produto definido é concretizado, são pouco exploradas e são apresentadas como sendo uma atividade única, com denominações vagas, como 'desenvolvimento de produto', 'desenvolvimento técnico', ou simplesmente 'desenvolvimento'. A Engenharia da Produção, por sua vez, focaliza justamente as etapas centrais do PDP, onde o conceito de produto é, então, concretizado, através da especificação técnica de suas características físicas, do desenvolvimento do projeto técnico, da construção e avaliação de protótipos e do encaminhamento para a produção (p.ex. Pahl & Beitz, 1996; Kaminski, 2000; Nam Suh, 1990; Rozenburg & Eeckles, 1995; Prasad, 1996). Do ponto de vista do Design, o foco recai sobre as etapas de análise do problema e definição de alternativas de solução (ver Bonsiepe, 1984; Baxter, 2000). A diversidade de modelos referenciais acaba confundindo quem vai buscar, nos aportes teóricos, soluções consistentes e eficazes para condução do PDP. Essa dificuldade, aliada à importância e a premência do assunto na pauta diária das empresas, estabelece a necessidade da construção de um modelo referencial único, que consiga, ao mesmo tempo, englobar as diferentes perspectivas do PDP e auxiliar as empresas na condução do desenvolvimento de seus produtos. 3. Decisões e atividades do PDP Através da análise dos modelos e abordagens das diferentes áreas, procurou-se identificar as principais decisões, atividades e etapas que se desenrolam no PDP. Krishnan & Ulrich (2001) mapearam, através de uma extensa revisão da literatura, as principais decisões necessárias ao desenvolvimento de produtos. Os autores vinculam estas decisões a cinco etapas do processo: Desenvolvimento do conceito, Projeto da cadeia de suprimentos, Desenvolvimento do produto, Teste e validação de desempenho e Lançamento do produto. O Quadro 2 apresenta as decisões identificadas no estudo. 6

Quadro 2 Decisões de Desenvolvimento de Produtos em um Projeto Decisões Desenvolvimento do conceito Quais são os valores alvo dos atributos do produto, incluindo preço? Qual é o conceito central de produto? Qual é a arquitetura do produto? Quais variantes do produto serão oferecidas? Quais componentes serão compartilhados entre as diferentes variantes do produto? Qual será a forma física e o design industrial principais do produto? Projeto da cadeia de suprimentos Quais componentes serão projetados e quais serão selecionados? Quem projetará estes componentes? Quem produzirá os componentes e montará o produto? Qual é a configuração da cadeia física de suprimentos, incluindo a localização do ponto de desacoplamento? Que tipo de processo será usado para montar o produto? Quem desenvolverá e fornecerá a tecnologia e o equipamento para o processo? Desenvolvimento do produto Quais são os valores dos parâmetros-chave do desenvolvimento? Qual é a configuração da relação entre os componentes e a precedência de montagem? Qual é o projeto detalhado dos componentes, incluindo materiais e o processo de seleção? Teste e validação de desempenho Qual é o plano de prototipagem? Que tecnologia deve ser usada para prototipagem? Alavancagem da produção e Lançamento Qual é o plano para o teste de mercado e lançamento? Qual é o plano para a alavancagem da produção? Fonte: KRISHNAN, V. & ULRICH, K. T. Product Development Decisions: A Review of the Literature. Management Science, vol.47, n.1, 2001. pp.5-6 A partir da análise dos diferentes modelos apresentados anteriormente, pode-se perceber que, de maneira geral, as atividades consideradas pelos diferentes autores são semelhantes em sua concepção, diferindo apenas em termos de sua apresentação e denominação. Assim, reunindo-se as perspectivas das diferentes áreas, foi possível definir um conjunto coeso de atividades que devem ser realizadas para o desenvolvimento de produtos. O Quadro 3 apresenta as principais atividades abordadas pela literatura, incluindo as abordagens das diferentes áreas. 7

Atividade Identificação e Seleção de oportunidades Geração e seleção de idéias para novos produtos Desenvolvimento e avaliação do conceito de produto Estimativa de desempenho do produto no mercado Quadro 3 Principais atividades do PDP Elaboração de estratégia preliminar de marketing para o produto Especificação das características técnicas do produto Definição do projeto do produto Construção e testes do protótipo Planejamento da produção Preparação da fábrica Definição da estratégia de lançamento Testes de mercado Comercialização Descrição Através de uma minuciosa e contínua análise do ambiente de mercado e tecnológico, procura-se identificar oportunidades de desenvolvimento de novos produtos. Posteriormente, deve ser feita uma seleção criteriosa destas oportunidades, avaliando-as em termos de sua atratividade a curto, médio e longo prazo e a adequação ao foco de negócio da empresa e às capacidades da empresa. Geração de idéias criativas e inovadoras de novos produtos voltados à oportunidade de mercado identificada e selecionada. As idéias geradas passa, então por uma triagem, onde serão avaliadas em termos de sua adequação aos objetivos estratégicos da empresa. A idéia selecionada dá origem a um conceito de produto que terá sua aceitação avaliada junto ao cliente. Realizando uma estimação de custos do desenvolvimento e de administração do produto no mercado, comparados aos objetivos de vendas e lucros da empresa, faz-se uma estimativa do desempenho do produto. Com base no conceito de produto, elabora-se um plano preliminar de marketing para o produto, a fim de verificar a viabilidade da administração do produto no mercado por parte da empresa. A partir das características do produto, definidas no conceito, são estabelecidas as especificações técnicas para o produto. As formas, dimensões e características físicas do produto são definidas e detalhadas. Com base no projeto, são construídos protótipos, posteriormente avaliados em testes de laboratório e avaliados junto ao cliente. Definição da cadeia e logística de suprimentos e assistência. Preparação de equipamentos e ferramentas para a produção do produção Determinação de onde, como, quando e quanto será lançado do produto Verificação final da aceitação do mercado em relação ao produto e às estratégias Início da comercialização do produto no mercado, segundo as diretrizes definidas na estratégia de lançamento A reunião das principais atividades e decisões consideradas pelas diferentes áreas consegue dar uma idéia mais completa do PDP. Porém, é necessário entender a dinâmica real destas atividades no desenvolvimento de produtos. Para atingir este objetivo, foi realizado um estudo de casos que procurou mapear as atividades envolvidas no PDP em duas empresas que desenvolvem projetos próprios de novos produtos. O estudo de casos procurou também identificar os setores que se envolviam mais diretamente no processo e as possíveis dificuldades existentes. As características e os principais resultados do estudo de casos são apresentados a seguir. 8

4. Estudo de casos: o PDP nas empresas 4.1. Objetivo e Método A fim de compreender melhor o desenvolvimento de produtos e identificar quais atividades, na prática, eram essenciais no PDP, foi realizado um estudo de casos junto a empresas que desenvolviam projetos próprios de produtos, com sede no Rio Grande do Sul. Dois casos foram selecionados. A empresa X é uma empresa tipicamente familiar, que desenvolve produtos para o setor elétrico e de iluminação, que acabava de reestruturar seu PDP para se adaptar às novas exigências do mercado. A empresa Y é uma empresa multinacional, que tem sua fábrica no Rio Grande do Sul como centro de desenvolvimento de produtos para todos os países onde atua. Para coletar as informações necessárias ao estudo de casos, foram utilizadas basicamente a observação direta e entrevistas de profundidade. A observação direta foi utilizada durante o acompanhamento do desenvolvimento de um produto em cada uma das empresas. As entrevistas foram realizadas com os principais responsáveis pelo gerenciamento do PDP nas empresas. Na empresa X, foram entrevistados o responsável pelo departamento de Engenharia de Produto, o Gerente de Marketing e o Gerente de Qualidade. Na empresa Y, foram entrevistados o Gerente de Produção, o Gerente da Engenharia de Produto e o Responsável pela área de Marketing. 4.2. O PDP nas empresas analisadas Nas duas empresas, a estrutura de PDP utilizada apresenta grandes semelhanças com as atividades dos modelos propostos pela literatura, apesar de também estarem desconexos destes. As Figuras 3 e 4 apresentam a estrutura do PDP das duas empresas. Figura 3: PDP na empresa X Fase I Desenvolvimento do Conceito Fase II Desenvolvimento e Qualificação do Projeto e Processo Fase III Lançamento do Produto & Suporte Conceitos desenvolvidos e validados com o cliente Envolvimento dos fornecedores com o desenvolvimento do conceito. Considera os aspectos estratégicos da empresa. Definição de Proposta de Oportunidade de Negócio (BOP) e Requerimentos de Projeto (D&R) Projeto do produto detalhado Estabelece os processos de manufatura Verifica a robustez e confiabilidade do projeto e processo Protótipos físicos Obtém a validação com os clientes Integração dos fornecedores ao processo. Registrar as lições aprendidas. Resolver problemas de pósprodução. Fornecer suporte para o produto durante seu ciclo de vida. Identificar e aplicar oportunidades de melhorias do produto e processo. 9

Figura 4: PDP na empresa Y Geração e Seleção de idéias Desenvolvimento e teste do conceito Desenvolvimento do projeto Teste de mercado Comercialização Coletar e selecionar idéias que estejam de acordo com o foco e estratégias da empresa Identificar necessidades dos clientes Análise da viabilidade técnica Análise da concorrência Propor e selecionar conceito Definir potencial de mercado e posicionamento Definição da tarefa Projeto conceitual Projeto preliminar Projeto detalhado Validação técnica e comercial do protótipo Fabricação do lote piloto Avaliação do lote piloto Lançamento do produto Ajustes do plano de Marketing Ajustes no processo produtivo Em ambos os processos, as áreas que se envolvem mais ativamente são a Engenharia do Produto e do Processo, área de Qualidade e Marketing, com participações eventuais das áreas de Materiais e Suprimentos e Finanças. No que se refere às atividades do PDP, a análise dos modelos seguidos pelas empresas evidenciou que a maior parte do que a empresa realiza corrobora o apresentado pela literatura. Porém, percebe-se também a inexistência de algumas atividades fundamentais, como a identificação e seleção de atividades, o planejamento da produção e a definição da logística de suprimentos. Essas atividades eram, muitas vezes, realizadas; porém, ao não inclui-las nos modelos de referência o controle e a padronização dessas atividades tornar-se mais difícil. As duas empresas mencionaram a necessidade de reestruturação de seu processo de desenvolvimento, alegando que as atuais estruturas ainda não são suficientemente eficientes e eficazes para a condução do PDP. Salientou-se, também, a importância da existência de uma estrutura global, que seja do conhecimento de todos os envolvidos, pois permite a visualização do processo como um todo, além de estabelecer um protocolo para o processo (Müller, 1998). E uma das principais faltas sentidas pelas empresas é em relação às etapas iniciais. Todos os entrevistados consideram que as etapas iniciais, onde as decisões sobre o que será o produto e a que oportunidade de negócio ele está direcionado, são fundamentais para o sucesso do produto no mercado. Porém, salientaram também que é justamente nestas etapas que se encontra a maior dificuldade de encontrar metodologias e ferramentas que auxiliem a realização de atividades. Grande parte desta dificuldade decorre da inexistência de um modelo global de referência que seja capaz de orientar as decisões e atividades realizadas nessas etapas. Assim, percebe-se que tanto a análise da literatura, quanto a análise dos casos, demonstram a necessidade da proposição de um modelo referencial que seja capaz de englobar todas as atividades presentes no PDP e, ao mesmo tempo, seja aplicável nos processos reais de desenvolvimento de produtos nas empresas. 10

5. Modelo Referencial Proposto A partir da combinação da análise teórica com os dados coletados junto às empresas analisadas, foi elaborado um modelo referencial que preenchesse a lacuna existente na literatura quanto à estruturação do PDP. Para tornar o modelo adaptável à diferentes situações e empresas, foram estabelecidos dois níveis de atividades. O nível macro diz respeito às atividades centrais de cada fase, relacionadas às principais decisões que são tomadas no decorrer do PDP. O nível micro, por sua vez, desdobra as fases do nível macro em atividades que devem ser realizadas para o cumprimento da fase. A Figura 5 apresenta o Modelo Referencial Proposto (MRP). A primeira fase do nível macro, Avaliação de Oportunidade, compreende uma análise de mercado que avalia a necessidade e a oportunidade para lançamento de novo produto no mercado. Essa análise é essencial no desenvolvimento de novos produtos para evitar o desenvolvimento de produtos que não tenham espaço no mercado (Drucker, 1998). Assim, por meio da realização das atividades apresentadas no nível micro identificação e seleção de oporunidade, análise de demanda e coleta e análise de informações sobre o cliente é evidenciada a existência de espaços no mercado a serem preenchidos por novos produtos. Estes espaços podem representar, por exemplo, nichos de mercado, necessidades de clientes não-atendidas, insatisfação com os produtos atuais. A segunda fase é a de concepção do produto. Após avaliar e selecionar oportunidades de lançamento de novos produtos no mercado, parte-se para a concepção do produto direcionado à oportunidade selecionada. A geração de idéias deve transcorrer com o mínimo de amarras possível, observando três critérios-chave: Quantidade, Criatividade e Foco. A fim de alcançar alternativas com diferencial competitivo sustentável, ou ao menos atrativo para o mercado, deve ser gerado o maior número possível de idéias, com um alto nível de criatividade, para que soluções inovadoras e até revolucionárias possam surgir. A técnica mais utilizada para a geração de idéias é o brainstorming (Kotler, 1998; Kaminski, 2000). Contudo, essa criatividade e quantidade devem ter como foco a necessidade que se está querendo atender. Para tanto, são necessárias as atividades, apresentadas no nível micro, de geração de idéias, onde podem ser aplicadas técnicas e métodos para estimular a criatividade e devem participar o maior número possível de representantes das diferentes áreas, a fim de gerar uma quantidade razoável de idéias de novos produtos. As idéias geradas, vinculadas à oportunidade identificada no mercado, são então selecionadas confrontando-as às definições estratégicas, aos objetivos, aos recursos e capacidades da empresa, a atratividade e avaliando o potencial da idéia. A seleção de idéias identificará aquela que mais se enquadra na dinâmica da empresa e é mais adequada à situação pretendida pela empresa no futuro. Deve ser selecionado o menor número possível de idéias, para que o foco do PDP comece a ser definido. 11

igura 5: Modelo Referencial Proposto para a estruturação do PDP (! "! # $ %& ' % # A idéia selecionada deve ser melhor elaborada, a fim de dar forma a um conceito de produto. O conceito de produto é elaborado a partir do detalhamento da idéia selecionada, determinando quais serão as principais características do produto e quais opções serão oferecidas ao cliente. Este conceito pode ser testado junto aos clientes, a fim de determinar preliminarmente a aceitação do mercado e possibilitar ajustes nas características do produto sem acarretar grandes custos para o PDP. É importante ressaltar que, na fase de Concepção do Produto, não se está trabalhando com protótipos, apenas com um conceito de produto, ainda abstrato. Isso porque o protótipo demandaria todo um desenvolvimento anterior do projeto, de construção de ferramentas e maquinário. Se a empresa deixa para realizar os testes junto ao cliente somente de posse do protótipo, os custos de um possível reprojeto são muito maiores. Por isso, testes de conceito, utilizando apenas descrições, desenhos ou maquetes para verificar a adequação da concepção do produto, são menos onerosos e o retrabalho demanda menos tempo, já que o desenvolvimento ainda está em suas fases iniciais. O teste de conceito finaliza a etapa de Concepção do Produto. 12

A próxima fase a ser cumprida é a Estratégia Preliminar. Tendo-se em mãos o conceito de produto detalhado e já testado junto ao cliente, deve-se desenvolver uma estratégia preliminar para o produto, determinando o plano de Marketing e estimando o desempenho a ser alcançado pelo produto. Com base em análise de demanda e nos testes com o cliente, pode-se realizar uma estimativa de vendas por período. Contrapondo as projeções de custos às estimativas de vendas e lucros, tem-se uma estimativa de desempenho do produto no mercado. O desenvolvimento da estratégia ainda nas fases iniciais é importante para determinar os custos que a empresa terá com o lançamento do produto no mercado e o gerenciamento de seu ciclo de vida e definir sua capacidade em administrar a relação do produto com o mercado (Kotler, 1998). O Desenvolvimento do Sistema Técnico irá, então, concretizar o conceito de produto em um produto físico. A partir da especificação do projeto, que determina as características técnicas do produto em termos mensuráveis e controláveis, é elaborado o projeto preliminar, em que é definida a configuração básica do produto e são especificados os parâmetros nominais. O projeto preliminar é detalhado, através de um refinamento dos parâmetros estabelecidos, definindo-se, por exemplo, seus valores de tolerância. No detalhamento do projeto são introduzidos detalhes de configuração, destinados a facilitar a fabricação, a montagem e a posterior manutenção do produto (Pahl & Beitz, 1996). Com o projeto detalhado em mãos, constroem-se, então, protótipos, que serão utilizados tanto para testes de laboratório como para testes junto ao cliente. Os testes de protótipo junto ao cliente têm o objetivo de verificar a adequação em termos de dimensões, design, facilidade de manuseio, entre outros, para realizar os devidos ajustes. Porém a essência do produto já deve ter sido testada e ajustada nos testes de conceito. Modificações muito radicais nessa fase implicam retorno à fase de conceito de produto e reformulação do sistema técnico, o que se torna muito oneroso e aumenta o tempo de desenvolvimento. A etapa de Desenvolvimento da Produção responde pelas atividades ligadas à produção dos volumes definidos do produto. A preparação da fábrica, com definição de ferramentas e equipamentos, compra e adaptação de maquinário, e a definição de logística dos materiais e suprimentos a serem utilizados no PDP são atividades ligadas a esta etapa (Slack, 1999). A produção de lote-piloto, além de servir para a análise e ajuste de ferramental e maquinário, também pode ser utilizada para o teste de mercado, atividade da próxima etapa. E finalmente, para o Lançamento do produto, precisa ser definida a estratégia de lançamento e realizado um teste de mercado. A estratégia de lançamento deve compreender as definições de como lançar, onde lançar e definir a campanha de divulgação para o lançamento. Estas definições são essenciais para o sucesso do produto no mercado. Prasad (1997b) e Mishra & Bhabra (2001) afirmam que um dos fatores determinantes do sucesso ou fracasso de um novo produto é a correta definição do tempo de lançamento. O teste de mercado irá determinar a aceitação do cliente ao produto em situações reais ou simuladas de compra, verificando questões de concorrência e analisando a adequação das estratégias de Marketing definidas para o produto (Kotler, 1998). Feitos os ajustes necessários nas estratégias, parte-se então para a comercialização. 13

A utilização do modelo auxilia a condução do PDP por estabelecer uma lógica a ser cumprida, determina um protocolo para o desenvolvimento das atividades e pode ser utilizado como mapa de avaliação do andamento do processo. Nas empresas analisadas, percebeu-se que a falta de conhecimento de alguns envolvidos no PDP em relação às atividades e responsabilidades dos demais gerava uma série de conflitos que prejudicava a integração e a eficiência do processo. A utilização do modelo referencial aqui proposto auxilia na minimização desses conflitos, na medida em que permite a todos conhecerem as atividades das diferentes áreas e como estas atividades interligam-se às demais. Mas, para isso, é importante que todos os envolvidos no PDP tenham pleno conhecimento do modelo a ser utilizado, pois este fornece um visão do todo no processo, fazendo com que as diferentes áreas entendam seu papel e sua importância para o sucesso do produto. As etapas e atividades apresentadas pelo modelo referencial são genéricas e aplicáveis a qualquer situação de desenvolvimento de novos produtos. Salienta-se, porém, que o modelo, ao ser aplicado em casos reais de PDP, deverá ser adaptado, de maneira que nem todas as atividades do nível micro estarão, necessariamente, presentes. 6. Considerações Finais O objetivo do trabalho aqui apresentado foi o de contribuir para a teoria no que se refere ao Processo de Desenvolvimento de Produtos. A inexistência de um modelo referencial que compreendesse, de maneira global, as etapas e atividades do PDP motivou a busca por elementos que permitissem agrupar, num só modelo, as diferentes abordagens das principais áreas do conhecimento voltadas ao PDP. Desta busca, resultou o modelo referencial aqui proposto, que não se pretende último, nem acabado. É apenas o primeiro movimento em direção a uma maior integração entre as áreas que se debruçam sobre o PDP e à construção de um conjunto teórico coeso e consistente sobre o tema Desenvolvimento de Produtos. A ampliação deste tema, sua inserção em áreas diversas e a importância para as empresas que vem demonstrando, sugere até o surgimento de uma nova área do conhecimento, independente das áreas-mãe que a geraram. 6.1. Limites do trabalho e sugestões de pesquisas futuras O trabalho aqui apresentado foi desenvolvido com foco em empresas que desenvolvem bens físicos. A aplicação do modelo a situações de desenvolvimento de serviços exige maiores adaptações. Como pesquisas futuras, recomenda-se que sejam realizados estudos em empresas de serviços, a fim de verificar a aplicabilidade do modelo referencial a situações de desenvolvimento de serviços. A aplicação do modelo referencial em situações reais também será essencial ao ajustamento e a geração de diretrizes de adaptação do modelo. 14

A inserção de outras ferramentas, técnicas e métodos do PDP nas etapas do modelo e a caracterização de diretrizes para a aplicação de ambiente de Desenvolvimento Integrado de Produtos, com paralelismo de atividades e equipes multifuncionais também são desdobramentos naturais deste trabalho. 7. Bibliografia BAXTER, M. Projeto de Produto. 2.ed. São Paulo: Edgar Blucher, 2000. BONSIEPE, G. Teoria e Prática do Desenho Industrial. Lisboa: Centro Português de Design, 1984. CRAWFORD, C. M. New Product Management. Burr Ridge, IlL: Irwin, 1997, 5 ed. DICKSON, P. Marketing management. Forth Worth: The Dryden Press, 1997, 5 ed. DRUCKER, P. The Discipline of Innovation. Harvard Business Review. Boston, MA: Nov-Dec, 1998, pp. 149-157. KAMINSKI, P. C. Desenvolvendo produtos com planejamento, criatividade e qualidade. Rio de Janeiro: LTC, 2000. KRISHNAN, V. & ULRICH, K. T. Product Development Decisions: A Review of the Literature. Management Science, vol.47, n.1 (January), 2001. pp.1-21. MISHRA, D. P. & BHABRA, H. S. Assessing the economic worth of new product preannouncement signals: theory and empirical evidence. Journal of Product & Brand Management, vol.10, n.2 (2001). pp.75-93. MÜLLER Neto, H. F. Comunicação Organizacional no Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos. Dissertação (Mestrado em Administração). Programa de Pós- Graduação em Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 1998. PAHL, G. & BEITZ, W. Engineering Design A Systematic Approach. Londres: Springer- Verlag, 1996. PARK, C. & ZALTMAN, G. Marketing Management. Chicago: The Dryden Press, 1987. PRASAD, B. Concurrent engineering fundamentals: Integrated product development. London: Prentice-Hall, 1996. v. I and II. PRASAD, B. Analysis of price strategies for new product introduction. Pricing Strategy & Pratice, vol.5, n.4 (1997). pp.132-141. ROZENBURG, N. F. M. & EECKLES, J. Product Design Fundamentals and Methods. England: John Wiley & Sons, 1995. SUH, Nam P. The principles of Design. New York: Oxford Press, 1990. 15