GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS GRAZIELA CRISTINA CARVALHO VALLE Professor Orientador: ANDRÉ GUSTAVO Rio de Janeiro, RJ Janeiro/2003

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS GRAZIELA CRISTINA CARVALHO VALLE Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Reengenharia e Gestão de Recursos Humanos no curso de Pós- Graduação Lato-Sensu. Rio de Janeiro Janeiro/2003

RESUMO A Administração de RH é uma área extremamente sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, ela é contingencial e situacional. Depende da cultura que existe em cada organização. A área de Recursos Humanos está passando por grandes mudanças e inovações. Sobretudo agora, às portas do terceiro milênio, com a crescente globalização dos negócios e a gradativa exposição à forte concorrência mundial, quando as palavras de ordem passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Quando se fala em Administração de Recursos Humanos, toma-se como referência a administração das pessoas que participam das organizações e que nelas desempenham determinados papéis. As organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços de vários indivíduos que trabalham em conjunto. 2

3 A verdadeira medida de um homem não se vê na forma como se comporta em momentos de conforto e conveniência, mas em como se mantém em tempos de controvérsia e desafio (Martin Luther King Jr.)

SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 05 CAPÍTULOS 1 MISSÃO... 06 2 VISÃO... 10 3 FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO... 12 3.1 Importância dos Objetivos... 12 3.2 Objetivos Organizacionais... 13 3.3 Base dos Objetivos das Pessoas... 14 4 ESTRATÉGIAS... 16 4.1 Estratégia Organizacional... 16 4.2 As Etapas da Administração Estratégica... 17 4.3 A Formulação da Estratégia Organizacional... 18 4.3.1 Planejamento Conservador... 18 4.3.2 Planejamento Otimizante... 18 4.3.3 Planejamento Prospectivo... 19 5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH... 20 5.1 Os Passos no Planejamento Estratégico de RH... 20 5.2 Fatores que Intervêm no Planejamento de RH... 25 5.3 Rotatividade de Pessoal... 26 5.4 Recrutamento e Seleção... 30 5.5 Processo Seletivo de Recrutamento e Seleção... 32 CONCLUSÃO... 33 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 34 4

INTRODUÇÃO O acelerado crescimento da interdependência econômica entre países e redes de empresas, a evolução tecnológica, a proliferação do uso das redes digitais como meio de comunicação, a recomposição de empresas por meio de fusões, aquisições e alianças estratégicas, estão suscitando mutações em nosso modo de vida contemporâneo, reconfigurando setores e empresas em toda parte, gerando intensas transformações no mapa dos negócios e em nosso modo de considerar estratégias. Porém, mais do que nunca, estabelecer estratégias denota algo mais do que criar empresas competitivas. Expressa também desenvolvermos nossa disposição de sonhar e de edificar o futuro, para darmos sentido à vida das empresas como organismos vivos, do mesmo que buscamos dar sentido a nossa própria existência. Para andar nesse espaço novo e desafiante, estamos aprendendo a conciliar planos, projetos e sonhos empresariais com as probabilidades reais do mapa dos negócios, com o encadeamento de incerteza e volatilidade e com o caos organizado em que atuamos. O objetivo desta pesquisa é de explanar uma melhor significação do ambiente das empresas e suas fundamentais peculiaridades, distinguir os tipos de ambiente organizacional e a dinâmica ambiental, indicar as características organizacionais adequadas para checar com diferentes ambientes de negócios, deliberar os conceitos de missão, visão, objetivos e estratégias organizacional, perceber os diversos modos de planejamento de RH, assim como deliberar os índices de absenteísmo e de rotatividade de pessoas. 5

Capítulo I 1 MISSÃO Todas as organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe. A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão envolve os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento as demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, porque se as pessoas não sabem por que ela existe e para onde ela pretende ir, elas jamais saberão o melhor caminho a seguir. E se não conhecem a missão da organização, as pessoas se tornam errantes e sem saber o caminho para a sua realização. A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços de seus membros. Ela serve para clarificar e comunicar os objetivos, os valores básicos e a estratégia organizacional. Cada organização tem a sua missão própria e específica. Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização. A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente formulada por seus fundadores ou criadores através de seus comportamentos e ações. Essa filosofia envolve os valores e crenças centrais, que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente. Os valores e crenças centrais devem focalizar os funcionários, os clientes, os fornecedores, a sociedade de um modo mais amplo e todos os parceiros 6

direta ou indiretamente envolvidos no negócio. Assim, a missão deve traduzir a filosofia em metas tangíveis e que orientem a organização para um desempenho excelente. É a missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização. Muitas organizações bem-sucedidas estão continuamente atualizando e ampliando a sua missão. Embora a missão seja relativamente fixa e estável, ela deve ser atualizada e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanças nos negócios. Em 1914, uma empresa americana fabricava relógios de ponto e tabuladores de cartões perfurados e tinha o seu credo e seus princípios. As mudanças vieram, mas os princípios e credos corporativos permanecem firmes, embora mudasse a sua missão. É a missão que agrega identidade e personalidade à organização. Da missão decorrem os valores da organização que devem ser partilhados por todos os seus membros. O IBM Way, por exemplo, define-se por três valores: a crença no indivíduo funcionários, acionistas, clientes etc., bons produtos e o melhor serviço. A missão da organização deve ser cultivada com todo cuidado pelos dirigentes e difundida intensamente entre todos os funcionários para a conscientização e comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance. Esse caráter missionário transforma as organizações em verdadeiras prestadoras de serviços ao cliente. O cultivo da missão faz com que todos os membros da organização procurem não apenas servir ao cliente, mas ultrapassar as suas expectativas e encantá- lo. Nas organizações bemsucedidas, a formalização da missão é definida pelo nível institucional, com a ajuda participativa dos níveis intermediário e operacional da organização. No fundo, todos os membros, e não apenas alguns deles, precisam trabalhar juntos para a sustentação da missão da organização. A missão facilita a identificação dos valores que a organização deve cultivar. Quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribuir eficazmente para a organização. A moderna Gestão de Pessoas não pode ficar distanciada da missão da organização. Afinal, a missão se realiza e se concretiza através das pessoas. São as pessoas que conduzem e garantem o alcance da missão da organização. Para tanto, torna-se necessário um comportamento missionário das pessoas: saber cumprir a missão organizacional através do trabalho e da atividade conjunta. 7

A definição da missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas, bem como o implementar-se e determina os limites dentro dos quais será escolhida a postura estratégica relevante. Por isso, a definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos que devem ter: Suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa; mais focalizados no sentido da satisfação das necessidades do cliente, do que nas características do produto fabricado; capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa; entendíveis; realistas; flexíveis; e motivadores. A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e não ser colocada em termos de oferecer algum produto. O mais adequado é a empresa encarar sua missão em termos genéricos quanto à necessidade, tais como a missão da IBM é satisfazer à necessidade de resolução de problemas de negócio. A missão da empresa pode ser traduzida em áreas específicas de empenho, que correspondem aos seus propósitos. Por exemplo, a missão da BIC é produzir e comercializar produtos descartáveis, e esta situação propiciou entrar em linhas de produtos distintos, tais como: canetas, isqueiros e calcinhas, sempre com alto grau de sucesso. A missão que estabelece uma satisfação genérica do ambiente, sem indicar os produtos e/ou serviços, pode chamar-se missão aberta. A missão que indica o produto ou serviço em que a empresa atua é chamada missão fechada. Não existe uma situação perfeitamente estabelecida sobre qual tipo de missão a empresa deva trabalhar, embora seja válido que trabalhe, sempre que possível, como a missão aberta, pois esta propicia amplitude maior de atuação. Fica evidente que, utilizando o conceito de missão fechada, os propósitos perdem a sua validade, pois estarão explicitados na própria missão. 8

tomados pelo executivo: No estabelecimento da missão de uma empresa, alguns cuidados devem ser Não simplesmente explicitar o que estão fazendo, pois tais definições não cumprem a sua finalidade básica, ou seja, a de provocar decisões de mudanças; não relacionar diretamente com os produtos e serviços oferecidos, pois reduz, em muito, a amplitude da missão da empresa; não procurar definições curtas e objetivas em excesso, pois este aspecto pode prejudicar a sua clareza e entendimento. Não estabelecer também definições longas, que podem prejudicar a sua assimilação; e não estabelecer uma frase definitiva para a missão da empresa, pois esta não está isenta das mudanças no tempo e nas circunstâncias internas e externas à empresa. A finalidade não é apenas definir a missão, mas tornar-se capacitado a defini-la e redefini-la sempre que for necessário, dentro de um processo contínuo de observação e pensamento. Portanto, o importante é que se tenha sempre uma definição, e não ter uma definição para sempre. 9

Capítulo II 2 VISÃO Visão é o retrato que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, de que forças a impelem e em que condições ela opera. Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que ela realmente é. Dentro desta perspectiva, muitas organizações colocam a visão como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo e qual o caminho futuro que pretende adotar para chegar até lá. A visão representa o destino que se pretende transformar em realidade, a imagem daquilo que as pessoas que trabalham na organização gostariam que ela realmente fosse. Além do caráter missionário, existe também um caráter visionário nas modernas organizações. E por que a visão é importante nas modernas empresas? Simplesmente pelo fato de que hoje não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com a visão e os valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem a visão pretendida, elas ficam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção. A visão estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao destino que a organização deseja construir e realizar. A visão não deve ser conservadora do status quo, mas deve refletir uma postura não conformista, de não aceitação complacente, em relação aos atuais resultados da empresa. Esse inconformismo permanente com o status quo é que produz a visão organizacional: aquilo que a empresa pretende chegar a ser com 10

ajuda das pessoas. Essa definição de para onde se dirige a empresa deve ser clara e objetiva. A falta de uma visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus membros quanto às suas prioridades em um ambiente mutável e competitivo. A visão somente é atingida quando todos dentro da organização trabalham em conjunto e em consonância para que isso aconteça efetivamente. Muitas organizações realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar a sua visão. O Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua visão como um Banco orientado para modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos objetivos e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa. 11

Capítulo III 3 FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO 3.1 Importância dos Objetivos Os dirigentes das empresas costumam esquecer que os objetivos permitem não somente guiar as ações, mas também estimulá-las. De maneira resumida, objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa: Fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa; dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes administradores; estimulam o empenho e a realização baseada em resultados esperados; e fornecem a base para as ações corretivas e o controle. Pode-se concluir que uma adequada administração começa com o estabelecimento ou, pelo menos, com a compreensão nítida dos objetivos e desafios a serem alcançados. Para serem úteis, os objetivos devem ser mais do que palavras; devem ter significado concreto para o executivo com o objetivo de obter sua participação ou dedicação de forma real. Uma empresa pode ter diversos objetivos e uma das tarefas do executivo é determinar o grau de importância de cada um deles. 12

3.2 Objetivos Organizacionais Vimos que a visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organização. Daí o nome objetivos organizacionais para diferenciá-los dos objetivos pessoais ou individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais. O estabelecimento de objetivos e desafios é o primeiro passo do instrumento prescritivo do planejamento estratégico. O objetivo poderá ser geral e interessar a toda a empresa ou ser o específico de um setor da empresa. Nesta última situação têm-se os objetivos funcionais de áreas específicas da empresa (administração de pessoal, desenvolvimento de pessoal, planejamento e controle financeiro, tesouraria, pesquisa de mercado, vendas etc.). O planejamento estratégico é um instrumento para a empresa atingir seus objetivos. E como um planejamento estratégico pode ser eficiente, eficaz e efetivo se os objetivos não forem conhecidos, adequados, aceitos e consistentes? Se a missão organizacional proporciona a visão para o futuro, esta oferece as bases para a definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios, ou seja: 1. Ser focalizados em um resultado a atingir e não em uma atividade. 2. Ser consistentes, ou seja, precisam estar ligados coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização. 3. Ser específicos, isto é, circunscritos e bem definidos. 4. Ser mensuráveis, ou seja, quantitativos e objetivos. 5. Ser relacionados com um determinado período de tempo como dia, semana, mês, ano ou cinco anos. 6. Ser alcançáveis, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis. Existem três tipos de objetivos: rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento: 1. Objetivos rotineiros: são os objetivos do cotidiano e que servem como padrões de desempenho do dia-a-dia. 2. Objetivos inovadores: são os objetivos que incorporam ou agregam algo de novo à organização. 13

3. Objetivos de aperfeiçoamento: são os objetivos que servem para alavancar os atuais resultados da organização no sentido de melhorar e incrementar aquilo que já existe. estratégia organizacional. A definição dos objetivos globais da organização conduz à formulação da 3.3 Base dos Objetivos das Pessoas Uma empresa em si não pode ter objetivos, pois é uma pessoa jurídica, uma entidade sem vontade própria; o que normalmente chamam objetivos da empresa são simplesmente uma média ponderada em relação ao poder dos objetivos das pessoas que dirigem a empresa. Naturalmente, quanto maior o poder relativo de um indivíduo, mais ele influencia os objetivos da empresa. Portanto, o objetivo da empresa é o resultado da somatória e composição dos objetivos de seus dirigentes. Como conseqüência, verifica-se que os objetivos da empresa refletem de forma ponderada as diferentes motivações dos dirigentes desta empresa. Para alcançar os seus objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos indivíduos; e estes, por sua vez, ao serem admitidos na empresa, trazem consigo necessidades, aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca do seu trabalho. O comportamento do indivíduo é determinado por suas necessidades, que se localizam dentro dele, e se dirigem para um objetivo ou incentivo que está fora dele. Como base dessa situação, o administrador deve considerar a motivação que é representada por um conjunto de energias e forças internas do indivíduo e que o mantém permanentemente direcionado para resultados específicos e concretos. Entretanto, para o funcionamento efetivo da empresa torna-se necessário o estabelecimento de padrões de comportamento, através dos quais o indivíduo distinguirá os diversos comportamentos com que se defrontará para o alcance de seus objetivos e os da empresa. O executivo deve estar ciente de que o funcionamento de uma empresa é assegurado quando as pessoas desempenham o seu papel de acordo com as prescrições para satisfazer ou exceder os padrões quantitativos e qualitativos de desempenho estabelecidos pelos objetivos e desafios empresariais. 14

Portanto, é muito importante que os funcionários da empresa considerem os objetivos empresariais como os seus próprios objetivos pessoais. Esta situação pode ser facilitada quando: Os objetivos empresariais expressam valores culturais que são adequados para os próprios valores individuais; e os funcionários se identificam com os valores de seu grupo de trabalho. A empresa só poderá alcançar seus objetivos quando todos os seus funcionários tiverem alta capacitação e motivação de desempenho em direção aos seus resultados esperados. 15

Capítulo IV 4 ESTRATÉGIAS 4.1 Estratégia Organizacional A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: 1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre através da ampla participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais a longo prazo. 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos. A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os 16

pontos fortes e fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser plenamente aplicadas e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados. Trata-se de um levantamento interno para saber qual é a vocação da empresa e no que ela pode ser mais bem-sucedida. 4.2 As Etapas da Administração Estratégica A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta frente ao ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os seus negócios. É uma questão de saber ajustar-se às situações. A estratégia organizacional reflete o modo pelo qual a empresa procura maximizar as suas forças reais e potenciais da melhor maneira possível e minimizar as suas fraquezas reais e potenciais. A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as forças internas e se corrigem as fraquezas internas. Quanto maior a mudança ambiental, tanto mais necessária é a ação estratégica, desde que ágil e flexível, para aglutinar e permitir a adoção rápida de novos rumos e novas saídas. Ação rápida e arrancadas velozes. Para ser adequadamente implementada e atingir os fins a que se propõe, a estratégia organizacional deve ser entendida e compreendida pela generalidade dos membros da organização, de modo que todos saibam o sentido do seu esforço e dedicação pessoal. Existem estratégias implícitas que estão apenas na cabeça dos dirigentes e que, por não serem conhecidas pelas demais pessoas, são incapazes de mobilizar e dinamizar talentos e competências e passam a constituir um fator de dispersão de energias e não um elemento de integração e de sinergia. A estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução de objetivos organizacionais e deve receber aprovação geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da ação organizacional. 17

4.3 A Formulação da Estratégia Organizacional Quanto mais rico o ambiente, maior o número de variáveis significativas que podem dar a cada espécie uma vantagem única. Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o número de competidores e mais acirrada a competição. Imaginação e lógica tornam possível a estratégia. Além disso, a estratégia requer a compreensão da complexa trama da competição natural. O planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável. Também pode focalizar a melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a freqüentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia do planejamento estratégico: 4.3.1 Planejamento Conservador É o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de se obterem bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. O planejamento conservador ou defensivo está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais. 4.3.2 Planejamento Otimizante É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante ou analítico está baseado em uma preocupação de melhorar as práticas vigentes na organização. Sua base é incremental, a fim de melhorar continuamente as operações, aprimorando-as a cada dia. 18

4.3.3 Planejamento Prospectivo É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas visando compatibilizar os diferentes interesses envolvidos através de uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento prospectivo ou ofensivo é o contrário do planejamento retrospectivo, que procura a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é a adesão ao futuro, no sentido de ajustar-se às novas demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências. O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Não se trata da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e conseqüências futuras. 19

Capítulo V 5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas. Como traduzir os objetivos e estratégias de RH. Isso é feito através do planejamento estratégico de RH. 5.1 Os Passos no Planejamento Estratégico de Rh O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. Quase sempre o primeiro busca uma maneira de integrar a função de RH nos objetivos globais da empresa. A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de um determinado período de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura. Ocorre que o planejamento de pessoal nem sempre é da responsabilidade do órgão de pessoal da organização, apesar de sua importância. O planejamento de pessoal é elaborado dentro de critérios de racionalidade estritamente técnicos e de abordagem meramente quantitativa. As bases do planejamento de RH são: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. O que é preciso e o que é possível são os dois lados da moeda. 20

5.2 Modelos de Planejamento de Rh O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isoladamente ou integradamente com o planejamento estratégico da empresa. Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação, ele recebe o nome de planejamento adaptativo de RH. Na outra ponta, quando o planejamento estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação com o planejamento estratégico da organização, como um planejamento introvertido e auto-organizado para a função de RH, ele recebe o nome de planejamento autônomo e isolado de RH. Ambos não funcionam bem pelo fato de estarem perfeitamente integrados no plano maior. O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento estratégico da organização. 21

PLANEJAMENTO ADAPTATIVO PLANEJAMENTO INTEGRADO PLANEJAMENTO AUTÔNOMO E ISOLADO O foco se concentra no planejamento empresarial, sendo as práticas de RH consideradas uma reflexão posterior. O foco se concentra em uma síntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de RH. O foco se concentra nas práticas de RH e na forma como a função de RH pode adicionar valor à empresa. As discussões cabem aos gerentes de linha, com envolvimento tangencial de profissionais de RH. Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a ocorrência de um processo integrado de planejamento de RH. Os profissionais de RH trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha. O resultado é uma síntese das práticas de RH necessárias dos planos empresariais. O resultado é um plano que destaca as práticas de RH prioritárias para a obtenção de resultados empresariais. O resultado é um plano para a função de RH, incluindo práticas prioritárias. Existem vários modelos de planejamento de RH. Alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço. Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou do serviço. A relação entre as duas variáveis é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Qualquer acréscimo de 22

produtividade decorrente de mudança na tecnologia poderá trazer uma redução das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/serviço ou uma redução do preço do produto/serviço, de tal maneira que resulte em um aumento das necessidades de pessoal. Este modelo está voltado predominantemente para o nível operacional da organização. Não leva em consideração possíveis fatos imprevistos, como situação de mercado, falta de matéria-prima etc. Modelo baseado em segmentos de cargos. Focaliza também o nível operacional da organização. É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte, como a Standard Oil. O modelo consiste em: Escolher um fator estratégico cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal. Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico. Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade. Projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da correlação com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente. Modelo de substituição de postos-chave. É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização. Cada retângulo do organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade: A funcionário pronto para promoção imediata; B funcionário que requer maior experiência no cargo atual; C funcionário com substituto já preparado. Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira: excepcional, satisfatório, regular e fraco. Cada retângulo do organograma de substituição apresenta o nome e a idade do funcionário no segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis substitutos, com seus nomes e idades, antecedidos pela classificação de promovabilidade e avaliação do desempenho. 23

Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados através da tecnologia da informação com inventários e registros que oferecem amplas informações como formação escolar, experiência profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspirações e objetivos pessoais etc. Modelo baseado no fluxo de pessoal. É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A verificação histórica desse movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição a curto prazo das necessidades de pessoal da organização. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano. Este modelo pode antecipar as conseqüências de contingências, como a política de promoções da organização, aumento de rotatividade ou dificuldade de recrutamento etc. É muito útil na análise das conseqüências do sistema de carreiras, quando a organização adota uma política coerente nesse sentido. DIRETORES GERENTES SUPERVISORES FUNCIONÁRIOS Número Inicial 4 11 34 360 Desligamentos 0 0 4 12 Transferências 0 0 4 0 Promoções 0 1 8 1 Admissões 0 0 0 11 Número Fiscal 4 12 34 360 Modelo de planejamento integrado. É o modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber: Volume de produção planejado pela organização; mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal; condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; planejamento de carreiras dentro da organização. 24

Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a composição mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização. Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões. 5.3 Fatores que Intervêm no Planejamento de Rh É muito comum especialistas de RH fazerem cálculos matemáticos simples a respeito da força de trabalho da organização. Como por exemplo, o cálculo de horas trabalhadas de cada empregado (40 horas semanais e n.º de empregados 1.000 40.000 homens-horas trabalhadas na semana). Esse tipo de erro é muito freqüente. Não se pode calcular dessa maneira, porque as pessoas nem sempre trabalham da maneira que se espera delas. Elas se atrasam ou faltam ao trabalho, perdem dias de trabalho por doença ou para cumprirem compromissos pessoais que só podem ser atendidos no horário de expediente. Além de gozar férias ou sofrer acidentes. Assim alguns fatores têm que ser levados em conta no momento em que se quer calcular homens-horas de trabalho: Absenteísmo ou Ausentismo As ausências dos empregados provocam certas distorções quando se referem ao volume e disponibilidade da força de trabalho. As ausências são faltas ou atrasos para o trabalho. O oposto é a presença, e a esta se refere a quanto tempo o funcionário está disponível para o trabalho. O ausentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não comparecem ao trabalho. Constitui a soma dos períodos em que o funcionário se atrasou, faltou ou qualquer motivo interveniente. O BNA (Bureau of National Affairs) adota a seguinte fórmula para calcular o índice de absenteísmo: ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO = N.º de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês. N.º médio de empregados x Número de dias de trabalho no mês. 25

A fórmula anterior reflete o n.º de dias de ausências dos empregados, mas não inclui as ausências por atrasos de minutos ou de horas. Algumas organizações transformam os dias em horas para incluir faltas e atrasos, assim: ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO = Total de pessoas/horas perdidas Total de pessoas/horas de trabalho Também existe o índice de absenteísmo relativo ao pessoal afastado por períodos prolongados de tempo, que inclui as ausências prolongadas, como férias, doenças ou ausências justificadas nos seus índices de ausentismo. Para capturar o custo total das ausências, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (como dias de afastamento por férias, doença, maternidade, acidente de trabalho e licenças de toda a espécie). Ou então, calcular as chamadas presenças pobres, que incluem apenas aquelas ausências que os empregados podem controlar pessoalmente (faltas ou atrasos por motivos particulares). 5.4 Rotatividade de Pessoal A rotatividade de pessoal é o resultado da saída e da entrada de outros para substituí-los no trabalho. As organizações sofrem um processo contínuo e dinâmico de entropia, ou seja, elas estão sempre perdendo energia e recursos e precisam alimentar-se de mais energia e recursos para garantir seu equilíbrio. A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas de pessoas para compensar as saídas de pessoas das organizações. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isto significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de admissões de pessoas. Existem dois tipos de desligamento: por iniciativa do funcionário, e por iniciativa da organização. Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando o funcionário decide, por motivos pessoais ou profissionais, encerrar a relação de trabalho com o empregador. 26

Essa decisão depende do nível de insatisfação do funcionário com o trabalho e o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, no mercado de trabalho. Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, seja para reduzir a sua força de trabalho. O índice de desligamento mede a proporção dos desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho. A fórmula mais utilizada é o número de pessoas que se desligaram durante um determinado período de tempo (um mês ou um ano) em relação ao número médio de funcionários existente. Essa fórmula, contudo, funciona apenas em relação às saídas e não considera as entradas de pessoal na organização. ÍNDICE DE ROTATIVIDADE = Nº de funcionários desligados Efetivo médio da organização A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas. Dentre as variáveis externas estão: a situação de oferta e procura do mercado de RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho, etc. Dentre as variáveis internas estão: a política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas do trabalho. A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas através de entrevista de desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange os seguintes aspectos: 1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do funcionário); 2. opinião do funcionário sobre a empresa, o gerente e os colegas; 3. opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho; 27

4. opinião sobre o salário, benefícios sociais e oportunidades de progresso; 5. opinião a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas; 6. opinião quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho. Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de desligamento para tratamento estatístico das causas de rotatividade na organização. Recursos Humanos As empresas de consultoria normalmente recrutam apenas nas principais escolas de administração, pois vendem o expertise de seus consultores, e os clientes normalmente associam habilidade à formação acadêmica. Da mesma forma, as empresas de software não passam da soma da criatividade e do expertise de seus programadores. Em ambos os casos, as pessoas são os FCSs. Organização O sucesso a longo prazo dos estúdios de cinema que produzem continuamente sucessos e ganham dinheiro freqüentemente se baseia na logística na capacidade de avaliar, organizar e administrar autores, atores, caça-talentos e produtoras, bem como a mídia e os canais de distribuição. No setor de assistência médica, as organizações de manutenção da saúde freqüentemente são bem-sucedidas porque são eficazes em manter e administrar médicos, pacientes, suprimentos médicos, remédios e reclamações de seguro dentro do sistema. Até mesmo uma locadora de vídeos de bairro pode obter vantagem oferecendo estoque rápido e fácil de usar dos filmes disponíveis e um sistema para reserva dos maiores sucessos. Marketing Os fabricantes de cosméticos, roupas, perfumes e certamente tênis vendem objetos de desejo, tanto quanto vendem os próprios produtos. Nesses casos, os fatores críticos para o sucesso têm muito a ver com a capacidade da empresa de criar e manter imagens fortes de sua marca. Seus clientes compram primeiro o nome, o logotipo ou a etiqueta, e depois o batom, o jeans ou o tênis com sua marca. 28

Distribuição O sucesso ou o fracasso de alimentos enlatados, produtos domésticos, salgadinhos e bebidas em geral, depende da quantidade de espaço nas prateleiras que esses produtos ocupam nos supermercados ou nos mercados locais. Uma empresa bem-sucedida de produtos embalados trabalha com afinco no sentido de criar incentivos para que todos na cadeia de entrega, do motorista ao funcionário do supermercado, certifiquem-se de que as prateleiras tenham espaço suficiente para suas próprias marcas, mesmo que espremam os produtos concorrentes. A velocidade de entrega também pode ser um fator crítico ao sucesso, sobretudo quando a data de validade é importante. Regulamentação As empresas que lidam diretamente com órgãos públicos, como empresas de tratamento de lixo e construtoras, em geral alcançam o sucesso devido à sua capacidade especial de tratar diretamente com burocratas e representantes eleitos. Mas as regulamentações do governo desempenham um papel importante em muitos setores e a capacidade de navegar no oceano das regulamentações é freqüentemente um fator crítico para o sucesso de uma empresa. As indústrias farmacêuticas, por exemplo, investem grandes somas no desenvolvimento de novas drogas e apostam todos os seus lucros e sucesso potenciais em sua habilidade de fazer com que essas drogas passem pelo complexo processo de aprovação do Food and Drug Administration. Permitir que uma única pessoa domine o plano Ninguém tem a resposta certa (pelo menos ninguém que já tenhamos conhecido pessoalmente). Assim, independente do porte de sua empresa, não desenvolva sozinho o planejamento estratégico. Mesmo que seja o cabeça de tudo, faça com que outras pessoas em quem você confia se envolvam no processo de planejamento no mínimo, para analisar o que você fez e proporcionar outras perspectivas Esquecer de motivar e recompensar Um planejamento estratégico não tem utilidade se não sair da cabeça ou do papel. Seu plano estratégico precisa se traduzir em esforços e atividades de todas as pessoas em sua empresa e precisa fazer sentido para cada uma delas. 29

É preciso associar a estratégia à visão; sua visão à missão da empresa; sua missão aos objetivos definidos. Em seguida, é preciso associar todas essas peças do plano à forma escolhida de motivar e recompensar quem está ao seu redor. 5.5 Recrutamento e Seleção A seleção de pessoal pode ser definida singelamente como escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa. Todo critério de seleção fundamenta-se em dados e informações a respeito do cargo a ser preenchido. As exigências de seleção baseiam-se nas especificações do cargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para aquele cargo. Entrevista A entrevista é um instrumento fundamental na seleção de pessoal. É indispensável no processo de escolha pessoal e, ainda que usada sem ser acompanhada por testes, já melhora a qualidade da escolha. A entrevista é basicamente uma fonte coletora de fatos aparentes e de fatos passados. A avaliação da entrevista é ponto vital no êxito de seu uso, que é a apreciação específica e geral da entrevista. As etapas de uma entrevista de seleção são: preparação da entrevista, ambiente, processamento da entrevista; e avaliação do candidato. Geralmente a entrevista e semidirigida. Testes de Seleção Os testes de seleção são instrumentos padronizados cuja finalidade consiste em medir objetivamente um ou mais aspectos de uma personalidade total, através das amostras de rendimento ou comportamento. Os testes de seleção devem ser elaborados 30

com base nas exigências do cargo a ser preenchido pelo candidato, aferindo seus conhecimentos, personalidade, habilidades e aptidões. Testes de Conhecimentos A finalidade central dos testes de conhecimentos é medir o grau de conhecimentos e habilidades que o candidato possui sobre determinados assuntos. Os testes podem ser escritos, orais ou práticos. Há também os testes de inteligência. Os testes escritos são de respostas livres, onde o candidato fica a vontade para responder sobre o assunto proposto. Os testes práticos representam uma forma de detectar o nível de conhecimentos e de capacidade dos candidatos, onde estes são colocados em situações reais ou simuladas de trabalho. Os testes orais são utilizados quando se precisa de candidatos que vão trabalhar com o público. Testes Psicológicos Os testes psicológicos podem ser extremamente úteis na tomada de decisões sobre quem selecionar para o preenchimento de determinados cargos, eles possibilitam uma avaliação objetiva dos candidatos, colocando-os diante de situações semelhantes para todos em função da padronização das provas, do meio ambiente e do comportamento selecionador. Testes de Aptidões Pode caracterizar a aptidão como sendo uma disposição natural do individuo voltada para uma determinada atividade. Existem vários tipos de testes de aptidões, bem como: aptidões mentais, aptidões mecânicas, aptidões psicomotoras, e aptidões visuais. Atualmente existem inúmeros testes padronizados de aptidões mentais disponíveis para aplicação a candidatos em seleção de RH, principalmente para aqueles que envolvem tomadas de decisões, raciocínio e outras atividades cognitivas. É sabido que boa parte dos cargos mecânicos envolve, via de regra, a atividade física. É um fator determinante na seleção de um cargo. Nos testes de psicomotricidade os candidatos têm que executar tarefas por meio de movimentos, demonstrando aptidões na sua execução. 31

Há alguns cargos que certos tipos de aptidões visuais são extremamente importantes para o empregado de máquinas e equipamentos de alta precisão. Testes de Personalidade Como é sabido, o comportamento humano é relacionado com a motivação, de um lado, e com o modo do empregado se comportar, habitualmente do outro. Dessa maneira, os testes de personalidade pretendem tanto avaliar o padrão habitual de comportamento do candidato, quanto revelar suas fontes motivacionais. Nesse testes existem vários tipos, entre eles: os projetivos, o psicodiagnóstico miocinético, inventários da personalidade. 5.6 Processo Seletivo de Recrutamento e Seleção Descrição A partir desta etapa do trabalho será demonstrado um processo seletivo de recrutamento e seleção obedecendo todas as etapas dos mesmos. A administradora de recursos humanos (psicóloga organizacional) da empresa HH Cosméticos recebeu do administrador geral uma requisição solicitando o recrutamento de um recrutador de recursos humanos, a causa desta solicitação foi o sobrecarregamento no setor de recursos humanos da empresa. A administradora com o documento em mãos desenvolveu a análise de cargo desta função, depois fez um recrutamento externo utilizando o anúncio semi-aberto. Na mesma semana ela começou a receber os currículos, e fez a triagem inicial. Na semana seguinte chamou os três candidatos que melhor currículo apresentaram, e pediu para eles preencherem a ficha de solicitação de emprego da empresa, após isto, ela fez uma entrevista inicial com os candidatos separadamente. Submeteu-os aos testes de seleção. Foram aplicados os testes de conhecimentos escritos, onde o candidato deveria descrever a prática de um recrutamento; e depois um teste de inteligência (Raven - escala geral) e por fim foi aplicado o teste de warteg com o intuito de avaliar a personalidade do candidato. Ainda foi aplicada uma dinâmica de grupo para avaliar a relação interpessoal de cada candidato. No fim, a psicóloga encaminhou os candidatos para o administrador geral, a fim de que ele escolhesse qual ficaria no cargo, para então o candidato que for selecionado entrar num processo de treinamento. 32