SISTEMAS ERP E SUA UTILIZAÇÃO POR EMPRESAS GLOBAIS: ESTUDOS DE CASO EM EMPRESAS MULTINACIONAIS. Cesar Alexandre de Souza 1.

V S E M E A D E S T U D O D E C A S O M. Q. I. SISTEMAS ERP E SUA UTILIZAÇÃO POR EMPRESAS GLOBAIS: ESTUDOS DE CASO EM EMPRESAS MULTINACIONAIS Cesar Alexandre de Souza 1 Ronaldo Zwicker 2 RESUMO As empresas estão submetidas a constantes pressões com reflexos em seus sistemas de informações. Particularmente, significativos são os desafios que estas pressões interpõem aos sistemas de empresas de atuação global em função das permanentes mudanças e solicitações a que são submetidos os seus processos de negócios. Neste cenário surgem como possível alternativa ao desenvolvimento da infra-estrutura global de informações das empresas os sistemas integrados de informações ERP (Enterprise Resource Planning). Este trabalho verifica como esta possibilidade está sendo adotada pelas empresas através da análise de alguns casos de implementações de sistemas ERP em nível global. O objetivo é obter uma interpretação preliminar dos aspectos que participam de projetos desta natureza e determinar as dificuldades enfrentadas e os benefícios procurados e obtidos pelas empresas que optaram por este tipo de arquitetura global de tecnologia de informação. Entre os resultados, está a constatação de que, nas empresas pesquisadas, um dos principais motivadores para o processo de utilização de sistemas ERP de maneira global está a obtenção de relatórios consolidados em nível mundial, e o fato de que a padronização necessária para a obtenção destes relatórios é uma das dificuldades encontradas pelas empresas. 1 Mestre em Administração pela Faculdade de Economia e Administração da USP. Engenheiro de Produção pela Escola Politécnica da USP. Professor do Curso de Administração de Empresas da Universidade Paulista. Consultor de empresas em tecnologia de informação. - E-mail: calesou@uol.com.br. 2 Doutor em Administração pela Faculdade de Economia e Administração da USP. Mestre em Matemática Aplicada pelo Instituto de Matemática e Estatística da USP. Engenheiro Químico pela Escola Politécnica da USP. Professor do Departamento de Administração da FEAUSP. Consultor de empresas. - E-mail: rzwicker@usp.br Junho de 2001

Introdução De acordo com Stephens (1999), uma das principais tendências dos negócios nos anos 90 foi a intensificação da ação global das empresas multinacionais, que, além da simples exportação de produtos acabados, também passaram a distribuir e diversificar suas atividades em suas subsidiárias estrangeiras. O objetivo dessas empresas é a obtenção de benefícios através da execução de suas atividades em locais onde possam ser melhor aproveitadas as suas vantagens competitivas. A integração e a coordenação dessas atividades dispersas geograficamente, de maneira a criar um fluxo contínuo de materiais, produtos e informações e melhor atender cada um dos mercados, estão entre os principais desafios para essas empresas. O uso estratégico de sistemas de informação pode permitir a realização dessa integração e coordenação. Para King e Sethi (1999), o uso da tecnologia de informação (TI) é fundamental para a efetiva operação global de uma empresa, uma vez que a TI disponibiliza mecanismos que podem coordenar atividades geograficamente dispersas, permitindo a estruturação de unidades de negócio isoladas em cooperativas globais. De acordo com Laudon e Laudon (1996), esses novos níveis de coordenação globais possibilitados pela TI permitem, pela primeira vez na história, a localização das atividades de negócios com base em vantagens competitivas, resultando em uma significativa vantagem estratégica para as empresas que conseguirem se organizar globalmente. Uma das alternativas para a implementação de um sistema de informação que atenda às necessidades de coordenação de atividades cruzando as fronteiras nacionais é o uso de sistemas ERP (Enterprise Resourece Planning), uma vez que estes incorporam diversos requisitos intrínsecos à sistemas globais: são disponibilizados em diversas línguas, permitem a utilização de diversas moedas, seus fornecedores possuem centros de suporte em diversos países do mundo e, principalmente, possibilitam (ou exigem) a padronização de procedimentos e informações ao longo de toda a organização. Entretanto, implementar uma arquitetura de TI em escala global traz desafios gerenciais que são maiores do que os encontrados na utilização de sistemas ERP compartilhados por diferentes divisões de uma empresa dentro de um mesmo país apenas. O objetivo deste trabalho é identificar aspectos envolvidos na utilização de sistemas ERP em empresas globais com a finalidade de atender necessidades transnacionais de informações. Para isso foi realizado um levantamento bibliográfico sobre utilização da TI e de sistemas ERP em empresas globais, procurando identificar os aspectos mais importantes relativos ao tema. Procurou-se também enumerar os benefícios e problemas relacionados com o uso de sistemas ERP como infra-estrutura global de TI. Os aspectos identificados foram comparados aos resultados de três estudos de caso realizados em empresas multinacionais com subsidiárias no Brasil que estavam, no momento da realização da pesquisa, com projetos em andamento para a implementação de sistemas ERP em nível mundial. Em todos os casos as empresas já operavam sistemas ERP em âmbito local, no Brasil e em subsidiárias localizadas em outros países. Empresas Transnacionais Para King e Sethi (1999), as empresas transacionais podem ser definidas como: uma rede de subsidiárias com uma estrutura organizacional que permita alta coordenação entre elas; um arranjo de atividades com alcance e escala global e flexibilidade de arbitragem; uma empresa com diversidade de produtos e sistema de distribuição de alcance mundial para permitir a subsidiação interna entre produtos e mercados. Laudon e Laudon (1996) classificam as empresas que atuam em mais de um país em 4 tipos: exportadoras, multinacionais, franqueadoras e transnacionais. As empresas exportadoras são aquelas que possuem alta concentração das funções corporativas no país de origem, servindo-se de escritórios de vendas para a distribuição em outros países. As multinacionais são empresas que descentralizam as funções de produção, marketing e vendas, de maneira a melhor adaptar seus produtos aos mercados locais. Nessas empresas há uma centralização das funções de finanças, contabilidade, recursos humanos e planejamento estratégico. Esse é atualmente o tipo preponderante de empresa internacional. As empresas franqueadoras são aquelas que concentram as funções de projeto do produto mas, por características específicas destes produtos, dependem em grande parte de esforços locais para a produção, 2

venda e distribuição. Por fim, as empresas transnacionais são aquelas cujas funções e atividades verdadeiramente cruzam as fronteiras nacionais, são gerenciadas de forma realmente global e tendem a representar a maior parte dos negócios internacionais no futuro. Segundo os autores, essas empresas são aquelas que encaram os diversos mercados mundiais como apenas um mercado: o mercado global. Essas definições, ambas derivadas de literatura relativa à administração de TI, reforçam os aspectos das empresas internacionais mais ligadas aos sistemas de informação: a coordenação e o controle das atividades empresariais. Sistemas de Informação Transnacionais Segundo King e Sethi (1999), sistemas de informação transnacionais são sistemas de informação baseados em TI e empregados por empresas multinacionais com a finalidade de coordenar as suas atividades que cruzam fronteiras nacionais. Para Laudon e Laudon (1996), a infra-estrutura internacional de sistemas de informação de uma organização consiste dos sistemas de informação centrais necessários para coordenar seus negócios e outras atividades internacionais. Já Ives e Jarvenpaa (1991) os definem como uma aplicação global de TI que contribui para que a empresa concretize a sua estratégia global de negócios. Nessas aplicações, a TI participa no armazenamento, processamento e transmissão de dados através de diferentes contextos culturais. Esses últimos autores analisaram os aspectos-chave de aplicações globais por meio de um levantamento em empresas americanas que possuíam atividades globais e sistemas transnacionais. Os aspectos-chave determinados foram divididos em 4 categorias que definem seu relacionamento com: (a) alinhamento perante a estratégia global da empresa; (b) plataformas de hardware e software; (c) compartilhamento internacional de dados; e (d) ambiente cultural. Tendo por base esta classificação, são apresentados a seguir os aspectos-chave identificados no levantamento bibliográfico que precedeu o estudo de casos realizado no presente trabalho. a) Alinhamento perante a estratégia global da empresa De acordo com Laudon e Laudon (1996), as empresas desenvolvem sistemas de informação internacionais respondendo à desafios e pressões do ambiente empresarial. O não-alinhamento entre a TI e a estratégia global de negócios pode prejudicar severamente os esforços de uma empresa em sua busca de uma efetiva presença global. Não se pode esquecer que algumas estratégias globais de negócio são particularmente dependentes de informações precisas e atualizadas a respeito das operações em outros países. As empresas devem desenvolver estratégias claras para enfrentar esses desafios e os sistemas de informação internacionais precisam estar em consonância com essas estratégias. Os desafios enfrentados pelas empresas para a implementação de sistemas transnacionais são divididos pelos autores em duas categorias: desafios devidos a fatores culturais (desenvolvimento de uma cultura global, evolução local das telecomunicações e redes de transporte, estabilidade política) e desafios devidos a fatores de negócios em escala global (desenvolvimento de mercados, produção distribuída, obtenção de economias de escala). Os autores ressaltam que cada indústria é afetada por esses fatores de maneira diferente. Os autores relacionam, ainda 4, possibilidades para a gestão de TI em empresas globalizadas, distinguindo 4 diferentes tipos de configuração de sistemas de informações: centralizados, duplicados, descentralizados e coordenados. Os sistemas centralizados são desenvolvidos e operados de maneira centralizada, possivelmente em um único local. Os sistemas duplicados são desenvolvidos de maneira centralizada, mas são distribuídos às subsidiárias para que sejam operados localmente. Os sistemas descentralizados são desenvolvidos e operados localmente por equipes de TI independentes (aparentemente este é o tipo de gestão de TI mais comum nas empresas internacionais). Finalmente, os sistemas coordenados são aqueles em que tanto o desenvolvimento quanto a operação são executados de forma integrada e coordenada através de todas as subsidiárias. Esse último tipo de sistema usualmente pressupõe uma grande infra-estrutura de telecomunicações e um grande esforço de desenvolvimento de aplicativos e de gerenciamento partilhado que ultrapasse todas as barreiras culturais. A configuração de sistemas dominante varia conforme o tipo de empresa global e apresenta tendência à mudança. No quadro 1 é retratado este comportamento observado pelos autores, ficando claro o padrão atualmente observado e o padrão emergente de desenvolvimento e gestão de sistemas. 3

CENTRALIZADO DUPLICADO DESCENTRALIZADO COORDENADO EXPORTADORAS dominante emergente MULTINACIONAIS dominante emergente FRANQUEADORAS dominante emergente TRANSNACIONAIS dominante Quadro 1 Tipos de empresas multinacionais e padrão de configuração de sistemas adaptado de Laudon e Laudon (1996) O tipo de configuração de sistemas deve ser interpretado apenas como um parâmetro no projeto de sistemas globais. Outros fatores, tais como o tipo de produto, o mercado atendido e características próprias dos países podem modificar decisões em relação à arquitetura de sistemas adotada. É comum que empresas com muitas linhas de negócio tenham que manter uma estrutura organizacional bastante diversificada com reflexos imediatos nos seus sistemas de informações. Também é possível argumentar que a necessidade de coordenação global das atividades da empresa pode induzir a uma maior centralização da função de TI em contraposição a uma postura de coordenação entre as diversas subsidiárias (Ives e Jarvenpaa (1991), King e Sethi (1999)). Independentemente de todos esses aspectos, as decisões a respeito da configuração de sistemas devem, em princípio, ser fundamentadas na estratégia de negócios da empresa. Entre as dificuldades, decorrentes da utilização de sistemas descentralizados, estão as restrições das legislações trabalhistas locais, as diferenças nos fusos-horários, as diferenças de qualidade e confiabilidade no fornecimento de energia elétrica local e problemas diversos tais como roubo e sabotagem. Nesse caso, também é fundamental a decisão se o sistema será único, duplicado nos diversos países, ou se serão permitidas manutenções locais. Essa última opção, pode conduzir a grandes diferenças ao longo do tempo para o que deveria ser um único sistema. Sem uma forte supervisão central na manutenção dos sistemas, a tendência é que eles evoluam para uma série de diferentes sistemas locais, não interessando quão similares sejam os negócios. Quando a opção é pela utilização de sistemas centralizados, as preocupações estão associadas com a garantia de disponibilidade do sistema e fornecimento de suporte ininterrupto. Se o sistema global é executado com um banco de dados centralizado, servindo a diferentes mercados, diferenças de fuso horário e datas de feriados impõem limitações para os serviços preventivos e de manutenção em arquivos. Finalmente, outra dificuldade associada à operação de sistemas em outros países, apontada por Stephens (1999), é o problema da diferença de qualificação dos profissionais de sistemas nas diversas localidades onde a empresa atua. b) Plataformas de hardware e software A telecomunicação foi destacada por Ives e Jarvenpaa (1991) como o aspecto mais importante relacionado com a plataforma de TI em sistemas globais. A esse aspecto estão associadas questões de custo e qualidade, tais como capacidade de transmissão, disponibilidade e confiabilidade das linhas de comunicação. Também são importantes os aspectos relativos às diferentes plataformas de software e hardware envolvidas em função da disponibilidade e do suporte oferecido por fornecedores nos diversos países onde a organização opera sistemas de informações. A disponibilidade das plataformas pode estar associada com: diferentes regulamentações na importação de equipamentos e software, altas taxas de importação, ausência de distribuidores autorizados e longos prazos de entrega. Mesmo que todos os recursos necessários estejam disponíveis nos países desejados, ainda assim podem existir diferenças entre os equipamentos e programas locais e da matriz, por força de adaptações realizadas pelos fornecedores. 4

c) Compartilhamento internacional de dados A padronização dos dados e informações é o principal problema que afeta o aspecto compartilhamento. É comum usuários de aplicações globais utilizarem bancos de dados centralizados ou, se este não for o caso, terem que consolidar dados dos diferentes países. Normalmente, isto exige que os dados envolvidos estejam bem definidos e padronizados, o que é percebido como impondo significativas barreiras para o compartilhamento internacional de dados. Entre os problemas relacionados com a padronização dos dados estão as dificuldades de linguagem, pois podem existir diferentes significados para a mesma frase ou palavra, diferenças em padrões e procedimentos nacionais, exigências legais, entre outras. O uso de códigos (de produtos, matérias-primas ou peças) diferentes em cada um dos países pode também representar dificuldades para a padronização, assim como diferenças entre moedas e medidas utilizadas. Deve-se observar que a necessidade de padronização dos dados pode enfrentar resistências por parte dos usuários locais, e que para enfrentar essa resistência é necessário encontrar um elemento na organização (pessoa ou departamento) que assuma a responsabilidade de liderar o processo de padronização e mudança. É importante garantir o envolvimento dos usuários e equipes de TI das subsidiárias no desenvolvimento destes padrões. Outra questão é a necessidade de se contrapor a padronização com a necessidade de flexibilidade local, dependendo das necessidades e características do negócio, empresa, mercado e país. Em síntese deve-se buscar a padronização dos dados e processos comuns e o projeto de uma arquitetura de dados globais construída em torno dos objetivos de negócio da organização. d) Ambiente cultural As aplicações globais de TI devem ser desenvolvidas para serem utilizadas em um ambiente cultural heterogêneo. Entre as dificuldades enfrentadas pelas empresas analisadas por Ives e Jarvenpaa (1991) foram citadas barreiras expressas em frases tais como não inventado aqui ou o sistema não é adequado para o nosso ambiente. Essas frases mostram que eventualmente imperam atitudes dos usuários locais que podem dificultar tentativas de adoção de aplicações globais. Também influem fatores relativos a valores pessoais atribuídos, por exemplo, à produtividade de funcionários, à mudança de procedimentos e à responsabilidade pelas qualidade das informações. Eventualmente até aspectos relacionados com a religião podem interferir, como por exemplo horários específicos de parada para orações ou feriados santos. Stephens (1999) cita as seguintes dificuldades com a criação de sistemas de informação globais: diferenças de língua, legislação relativa a troca internacional de dados e informações, legislação local e problemas específicos de recursos humanos locais. Laudon e Laudon (1996) afirmam que diferenças políticas e culturais afetam profundamente os procedimentos operacionais padronizados das empresas. Entre os motivos apresentados estão as diferentes práticas contábeis, as diferentes leis que regem o trânsito de informações, políticas de privacidade, horário comercial, termos utilizados nos negócios e mesmo aspectos culturais extremamente específicos como, por exemplo, o fato de no Japão o uso do fax prevalecer sobre o e-mail. Os aspectos culturais e legais também se refletem nas práticas contábeis, por exemplo, na Alemanha os lucros relativos a um determinado investimento só são contabilizados quando os projetos estão terminados e pagos, enquanto que na Inglaterra esses lucros começam a ser contabilizados no momento em que há uma razoável certeza de que o projeto dará certo. Até razões intrínsecas de procedimentos podem intervir, por exemplo, os sistemas contábeis das empresas anglo-saxônicas são focados em mostrar a velocidade com que os lucros da empresa estão crescendo, enquanto que no restante da Europa o foco dos sistemas contábeis é mostrar a adequação da empresa às regras e leis, diminuindo a possibilidade de ser legalmente penalizada. Desafios para o desenvolvimento de Sistemas Transnacionais O maior desafio no desenvolvimento de aplicações globais é a fixação de um correto balanceamento entre os requisitos globais e os requisitos locais dos sistemas de informações. Isso exige, em princípio, a manutenção de altos níveis de participação e comprometimento dos usuários locais no projeto. Segundo Ives e Jarvenpaa (1991), há casos onde o tempo necessário para a obtenção de entendimento e concordância nos requisitos do sistema leva entre 5 a 10 vezes mais tempo em sistemas onde mais de um país é envolvido do que no desenvolvimento de sistemas domésticos. Isto decorre de fatores tais como a necessidade de viagens, barreiras culturais e de linguagem, diferenças de fuso horário e dificuldades impostas por deficiências de comunicação entre as localidades envolvidas. 5

Laudon e Laudon (1996) relatam resultados de uma pesquisa com cerca de 100 executivos de TI envolvidos com projetos globais. As principais dificuldades assinaladas são: a definição de requisitos comuns, a introdução de mudanças em procedimentos, a coordenação do desenvolvimento da aplicação, a coordenação da liberação de versões do software nas diversas localidades e a obtenção e manutenção do comprometimento dos usuários locais. Segundo os autores a empresa deve definir os seus STN s em três níveis: os sistemas centrais, os sistemas coordenados regionalmente e os sistemas locais. Os sistemas centrais são os sistemas que dão suporte à atividades absolutamente críticas para a organização no âmbito global e portanto exigem concordância nos seus requisitos. Os outros sistemas podem ter menos requisitos em comum e focar o atendimento de necessidades locais. Em síntese pode-se concluir que as dificuldades para o desenvolvimento e implementação de STN s estão principalmente associadas com a conciliação das diferenças entre as diversas regiões e países envolvidos. Estas diferenças podem ser de natureza técnica, política ou cultural e invariavelmente incorrem em dificuldades de definição e padronização de dados e dificuldades de contato com as pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento e implementação (distância física, fuso horário, língua). Sistemas ERP Souza e Zwicker (1999) definem os sistemas ERP como sistemas de informação integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais de software, que atendem à maior parte das atividades de uma empresa. Esses sistemas tiveram um expressivo crescimento durante os anos 90 e são, atualmente, um elemento presente na arquitetura de TI da maioria das grandes e em expressiva parte das médias empresas. Os autores apresentam, ainda, benefícios procurados e dificuldades enfrentadas pelas empresas que implementaram e usam sistemas integrados de informações (sistemas ERP). Estes benefícios e dificuldades, sintetizados no quadro 2, estão associados com características desses sistemas e devem prevalecer também no âmbito de seu uso globalizado. Características Benefícios Problemas Os sistemas ERP são pacotes comerciais Usam modelospadrão de processos de negócio São sistemas integrados - redução de custos de informática - foco na atividade principal da empresa - atualização tecnológica permanente - ganho de escala em desenvolvimento e pesquisa - redução do backlog de aplicações - difunde conhecimento sobre melhores práticas - dá acesso à experiência de outras empresas - facilita a reengenharia de processos - impõem padrões - redução do retrabalho e inconsistências - redução da mão-de-obra de processos - maior controle sobre a operação da empresa - atende a integração global ou internacional - acesso em tempo real às informações do sistema - eliminação de interfaces entre sistemas isolados - melhoria na qualidade da informação - dependência do fornecedor - empresa não detém o conhecimento sobre o pacote - tempo de aprendizagem de interfaces não desenvolvidas especificamente para a empresa - necessidade de adequação do pacote à empresa - necessidade de alterar processos empresariais - necessidade de consultoria para implementação - alimenta a resistência à mudanças - mudança cultural da visão departamental para a de processos - maior complexidade de gestão da implementação - custos e prazos de implementação maiores - maior dificuldade na atualização do sistema pois exige acordo entre vários departamentos - um módulo não disponível pode interromper o funcionamento dos demais 6

- contribuição para a gestão integrada - otimização global dos processos da empresa - necessidade de consultoria para implementação - alimenta a resistência à mudança Usam bancos de dados corporativos Possuem grande abrangência funcional - padronização de informações e conceitos - eliminação de discrepâncias entre informações de diferentes departamentos - melhoria na qualidade da informação - acesso a informações para toda a empresa - facilidade para extração de informações - eliminação da manutenção de múltiplos sistemas - padronização de procedimentos - redução de custos de treinamento - interação com um único fornecedor - mudança cultural da visão de "dono da informação" para a de "responsável pela informação" - mudança cultural para uma visão de disseminação de informações dos departamentos por toda a empresa - dependência de um único fornecedor - se o sistema falhar toda a empresa pode parar Quadro 2 - Benefícios e problemas de sistemas ERP (adaptada de Souza & Zwicker (1999)) A implementação de sistemas ERP implica em dificuldades que decorrem, principalmente, do fato dela envolver mudanças organizacionais, com alterações nas tarefas e responsabilidades de indivíduos e departamentos, bem como transformações nas relações entre estes diversos atores. Essas mudanças buscam a otimização global dos processos da empresa em contrapartida à otimização localizada de atividades departamentais. Do porte e complexidade das mudanças e conflitos que essa busca pode causar entre os envolvidos decorre a necessidade de intensa participação e comprometimento da alta direção da empresa e da garantia de que a comunicação entre todas as equipes envolvidas seja realizada de maneira adequada. Frente aos desafios na construção de STN s, os sistemas ERP apresentam algumas possibilidades interessantes. Inicialmente os sistemas ERP podem contribuir para uniformizar e padronizar as plataformas de computação mundiais da empresa. Sistemas ERP possuem intrinsecamente abrangência mundial pois incorporam características que facilitam sua utilização em diversos países, incluindo o seu suporte, e existe interesse dos seus fornecedores para ampliá-los. Vale observar que a maioria das empresas multinacionais está construindo a sua arquitetura de sistemas em torno de sistemas integrados de gestão. Talvez, os sistemas ERP constituam a única e efetiva alternativa para a construção de sistemas transnacionais.. Stedman (2000) relata os benefícios perseguidos por uma empresa que está centralizando seu sistema ERP global nos Estados Unidos: a redução dos custos de TI e a centralização dos dados em um único banco de dados, o que lhe permitiria obter resultados consolidados de forma totalmente on-line. Entre as dificuldades enfrentadas por essa empresa no processo de centralização comparece a complexidade para a criação de um plano de contas comum, a necessidade de ampliação da infra-estrutura de redes e telecomunicações, a sintonia da performance do sistema, a necessidade de armazenamento de grandes volumes de dados e infra-estrutura de equipamentos redundantes para manter o sistema permanentemente ativo. Soh, Kien e Yap (2000) mostram que há problemas com as diferenças entre a funcionalidade oferecida pelos sistemas ERP e aquela requerida pelas organizações. Eles observam que a adequação dos sistemas ERP à determinados países pode ser complicada. Por exemplo, ainda persistem inadequações destes sistemas na Ásia, uma vez que os modelos nos quais os sistemas ERP estão baseados refletem práticas de negócio européias ou americanas. 7

Na implementação de sistemas ERP em hospitais na Ásia verificou-se que estes sistemas possuíam complexas funções para submissão de solicitações de pagamento à seguradoras de saúde, prática comum nos Estados Unidos e Europa, mas pouca ou nenhuma funcionalidade para dar suporte ao controle de pagamentos (à vista ou em parcelas) feitos pelos próprios pacientes, prática comum em Singapura, onde o estudo foi realizado. Embora os autores não tenham analisado a questão do uso de sistemas ERP em empresas transnacionais, suas considerações sobre as dificuldades relacionadas ao uso de pacotes desenvolvidos em países estrangeiros são importantes para a questão. Sistemas ERP usados em Empresas Globais e a Pesquisa Realizada Para Holland e Light (1999), os projetos internacionais de implementação de sistemas ERP são muito mais complexos em decorrência da necessidade de múltiplas implementações através de múltiplas equipes de projeto operando em paralelo em múltiplas regiões. Segundo Roche (1998), uma das dificuldades na implementação de sistemas ERP globais é o fato da autonomia local de departamentos de TI poder inibir a cooperação. O autor salienta que essa cooperação também pode ser difícil de obter nas áreas de negócio que não desejam perder nenhuma parcela de sua autonomia. Apesar destes inibidores, também existem fatores que aceleram as implementações globais, por exemplo, a melhoria nas telecomunicações e o desenvolvimento de técnicas de colaboração virtual. O quadro 3 resume estes e outros aspectos identificados na bibliografia, relacionados com sistemas ERP globais. Benefícios - possibilidade de obter os resultados consolidados, de todas as divisões da empresa, em todas as localidades do mundo, de maneira precisa e on-line - possibilidade de melhor coordenação das atividades da cadeia de valor da empresa realizadas em diferentes países - possibilidade de atendimento global à clientes globais - redução de custos globais de TI - padronização de práticas de negócio em nível mundial - disponibilidade em vários países com possibilidade de uso de várias línguas e moedas - permite optar entre vários tipos de processos de negócios - permite padronizar plataformas de computação ao redor do mundo - menor tempo de implementação do que um STN abrangente desenvolvido internamente Problemas - dificuldade para adaptar um modelo padrão da empresa nos diferentes países onde ela atua - complexidade do projeto de implementação em vista de sua extensão e quantidade de equipes operando em paralelo - necessidade de diferentes customizações por país e por módulo - diferenças diversas (sistemas legados, número de plantas, abrangência geográfica, número de divisões, características dos sistemas anteriores) podem obrigar o uso de diferentes estratégias de implementação em cada país - dificuldade para acomodar no mesmo sistema diferenças em conceitos e práticas de negócios - dificuldade para acomodar no mesmo sistema diferentes níveis de capacitação tecnológica - dificuldades de linguagem, calendário e fuso horário - diferenças na qualidade e custo de telecomunicações entre os diversos países - dificuldade para adaptar as melhores-práticas desenvolvidas em países europeus e americanos à outros contextos - divergências entre a arquitetura oferecida pelos sistemas ERP (centralizada e padronizada) e as estratégias da empresa - riscos com a disponibilidade do sistema ERP pois agora a empresa para em nível mundial - dificuldades de comunicação entre os membros das equipes de projeto e necessidade de realocação e viagens Quadro 3 - Benefícios e problemas de sistemas ERP globais 8

A revisão bibliográfica realizada revela que existe pouca informação compilada em torno do assunto justificando a natureza do presente trabalho. É uma pesquisa exploratória que busca identificar e aprofundar o entendimento de aspectos-chave relativos à utilização de sistemas ERP nas operações de natureza global das empresas. Ela procura analisar os benefícios e problemas envolvidos em relação ao contexto das empresas pesquisadas. Para tanto foi escolhido o método de estudo de casos com entrevistas baseadas em roteiros. Foram analisados três casos de empresas de grande porte que já implementaram os seus sistemas ERP, em âmbito local e atualmente, estão expandindo seus sistemas para toda a corporação. A abordagem pelo estudo de casos justifica-se pois, segundo Yin (1989), os estudos de caso são úteis nas pesquisas que têm como objetivo contextualizar e aprofundar o estudo de um tema. Em cada empresa foi entrevistado o gestor do projeto de globalização dos sistemas de informações na América Latina e responsável pelos contatos com a matriz. Os resultados das entrevistas e a consulta a material em cada uma das empresas foram utilizados como base para a elaboração dos relatórios de cada caso. Os relatórios serviram de base para a análise dos casos e para a elaboração deste trabalho. As entrevistas foram realizadas em abril e maio de 2000 e estão relatadas a seguir (os nomes das empresas são fictícios). O Caso da Chemicals A Chemicals é um grupo de empresas químicas europeu que comercializa seus produtos em 135 países, possuindo plantas em 29 destes e faturando cerca de US$ 6,2 bilhões por ano. O grupo, que pode ser classificado como multinacional, tem a administração de TI descentralizada, e cada uma das subsidiárias busca as soluções de informática mais adequadas aos seus orçamentos e realidades. Embora agindo de maneira independente, as empresas do grupo têm optado pelo sistema R/3 da SAP em função deste já possuir tradição na área química, especialmente na Europa e do fato de que diversas subsidiárias da empresa já o escolheram. Um exemplo de não- aderência a esse padrão não-oficial é o da subsidiária americana que preferiu manter outro sistema ERP, considerado adequado às necessidades da empresa e a um custo menor do que o R/3. O grupo de trabalho que coordena as atividades de sistemas em nível global atualmente está desenvolvendo um trabalho de convencimento, no sentido da utilização do R/3 pelos americanos. As implementações dos sistemas integrados da Chemicals ocorreram de maneira independente nas diversas subsidiárias, e o que se verificou foi que diferenças de configurações podem tornar as diversas versões do sistema incompatíveis entre si. Recentemente, o grupo começou a direcionar esforços no sentido da criação de uma configuração padrão, que permitirá a integração das diversas versões implementadas. Segundo a Chemicals, o grupo percebeu que não basta todas as subsidiárias utilizarem o R/3, é necessária uma configuração semelhante que permita a consolidação e o transporte de parametrizações de um lugar para o outro. Há dois motivos que estão levando o grupo a buscar essa configuração semelhante: a perspectiva de consolidação on-line dos dados e a centralização de servidores. A possibilidade de consolidação de resultados bem como o acesso a informações a respeito das operações em todo o mundo de maneira on-line interessa à empresa, uma vez que o grupo é administrado de forma centralizada. Atualmente as informações das diversas subsidiárias são consolidadas em um outro software que recebe os dados dos sistemas locais por meio da transferência de arquivos texto. Quanto à centralização dos servidores, a principal vantagem percebida pela empresa é a redução de custos de operação, uma vez que o custo para manter os diversos ambientes R/3 separados é considerado alto. O compartilhamento de serviços de operação e manutenção aparentemente pode reduzir os custos globais de TI do grupo. A empresa considera que o R/3 tem uma concepção que tende à centralização, uma vez que a consolidação dos dados de diversas instalações, quando o sistema é executado de maneira descentralizada, é uma tarefa complexa e custosa em função dos custos de operação e da complexidade técnica e de administração do sistema. Segundo um dos entrevistados, aparentemente o modelo descentralizado não vingou na indústria, embora existam alguns casos de sucesso de uso do R/3 de maneira descentralizada. Outra vantagem, da criação de um modelo mundial da Chemicals para o R/3, é a redução do custo e prazo de implementação deste sistema em novas aquisições ou empresas que 9

ainda não o tenham implementado. Essa configuração mundial também resolve a questão da unificação de versões do fabricante do software. Entre as dificuldades esperadas pelo grupo para a consolidação dos sistemas está a dinâmica dos processos de negócio das empresas, que exige constantes adaptações locais do R/3. Como estão em constante modificação pode ser difícil chegar a um ponto onde todas as empresas tenham a mesma configuração. O projeto de consolidação do sistema ERP global é uma iniciativa recente na empresa e que decorreu da formação de um grupo de estudos sobre o assunto na matriz. Espera-se que a obtenção da configuração padrão deverá ocorrer apenas no longo prazo. Uma iniciativa tomada por uma das subsidiárias brasileiras é a adequação a padrões de conceitos de divisão de negócios e codificação de produtos e materiais, aproveitando uma oportunidade criada pelo projeto de migração de versão do fabricante e já visando uma futura integração com o R/3 da matriz. O Caso da Bubbles A Bubbles é uma empresa americana, fabricante de embalagens flexíveis de plástico, com plantas em 46 países, que fatura cerca de US$ 2,8 bilhões anualmente. Na América Latina (AL), a empresa atua em 10 países faturando cerca de US$ 240 milhões por ano. O diretor de TI da AL se reporta ao gestor de informática americano e ao presidente da empresa na AL. Em 1997 a empresa, que já havia implementado o R/3 em duas de suas principais divisões nos EUA, reuniu um grupo de 60 pessoas, composto por representantes de subsidiárias de diversos países para a definição de uma estratégia mundial para seus sistemas de informação. Esse grupo definiu como padrão mundial a utilização do R/3, tendo como objetivo de longo prazo a implementação do sistema em todo o mundo. Foi criado um centro de excelência global para o R/3 para melhor aproveitar o conhecimento e experiência obtidos nas implementações seguintes do pacote. Nas subsidiárias da AL o sistema anterior era constituído por um pacote padrão determinado pela matriz para a região. Esse pacote não possuía o mesmo grau de integração do R/3 e não estava adequado para o problema do ano 2000. O pacote havia sido distribuído para as diversas localidades que o operavam e faziam manutenções de maneira descentralizada, caracterizando um modelo de configuração de TI duplicado. Era necessário substituir esse sistema na AL, principalmente em decorrência da questão do ano 2000, e a opção escolhida para a região foi o R/3, o que estava de acordo com a recomendação da matriz. O sistema foi implementado no Brasil, Argentina e México e foi criada uma equipe de projeto multinacional, sediada em São Paulo, no Brasil, composta por usuários, pessoal de TI e consultores dos três países envolvidos na implementação, além de membros do centro de excelência global. O objetivo do projeto era atingir 80% de similaridade de configuração do R/3 nos três países procurando construir uma configuração para a região e que depois poderia ser implementada nos demais países da AL. Para atingir esse objetivo foi estabelecida a regra de que se questionasse ao máximo as supostas diferenças entre os países. Para ser incorporada ao sistema, qualquer diferença regional precisava ser justificada com base em: legislação local, práticas de negócio ditadas pela concorrência local ou inviabilidade de mudanças nos processos locais para a adaptação ao sistema padrão (em função de custos ou prazos). Também era exigida aprovação formal pelo comitê executivo do projeto. O projeto na AL procurou seguir os padrões globais definidos pelo centro de excelência em R/3 da empresa, sendo também necessárias justificativas quando havia a necessidade de divergir desses padrões. Mesmo sem possuir um enfoque claramente definido de projeto global, a equipe estava consciente das necessidades de integração para um futuro próximo. Parte das dificuldades enfrentadas pela equipe do projeto foi decorrente da necessidade de uso de diferentes versões do R/3 nos três países da AL inicialmente envolvidos, em função de diferentes adequações à legislação local realizadas pelo fornecedor do produto. Outra parcela de dificuldades decorreu dos problemas de comunicação entre os membros da equipe, tornada mais difícil devido a diferenças de língua e cultura. Isso exigiu maior esforço de gerenciamento do que inicialmente previsto pois a resolução de problemas, incluindo mal-entendidos, consumiu muito tempo. O projeto de implementação na AL durou 20 meses, contra uma previsão inicial de 18 meses, e consumiu cerca de 6 milhões de dólares, o que foi considerado alto para o faturamento da empresa nessa região. Parte do investimento foi justificado pela necessidade de atendimento aos padrões estabelecidos pela empresa. Cerca de 20% do valor está relacionado com custos de realocação e despesas de viagem e hospedagem da equipe de projeto. Após o projeto inicial foi possível implementar o R/3, sem o auxílio da consultoria, no Uruguai, Chile e Venezuela. 10

Ao término da implementação na AL foi criada uma equipe unificada de TI para a região. Essa equipe, que tem 31 funcionários distribuídos nos três principais países, atende de maneira uniforme à 700 usuários em todos os países da AL. A comunicação entre a equipe é considerada um fator fundamental para o sucesso do modelo e é realizada por meio de canais dedicados de voz. O sistema R/3 da AL fica localizado em um único servidor na matriz da empresa nos Estados Unidos. Todos os custos de infra-estrutura, manutenção de hardware e software básico, bem como os custos de segurança e operação são rateados com os da empresa nos Estados Unidos. O servidor não é único pois existe outro que atende aos Estados Unidos, mas a intenção da empresa é de definitivamente unificar os sistemas tendo em vista a redução de custos e a facilidade para a consolidação dos seus dados. Já foi detectado que essa arquitetura centralizada terá que conviver com qualidade e oferta de serviços de telecomunicação e diferenças de sistemas e negócios locais decorrentes de variadas razões. Entre os benefícios percebidos pela empresa estão a facilidade de obtenção de informações on-line a respeito das atividades na AL, o que inclui a consolidação dos resultados da região. Como o sistema anterior era executado em diversos servidores locais, tanto a consolidação como a obtenção de informações era muito mais demorada. Entre os benefícios que a empresa ainda espera obter está o aumento na eficiência da administração de inventários na AL. A empresa também argumenta que está havendo uma tendência para a racionalização nos centros de manufatura da região, buscando-se a especialização em cada um deles. Finalmente, espera-se obter a longo prazo a uniformização do atendimento a clientes globais. O Caso da AutoParts A AutoParts é uma empresa fabricante de autopeças, com sede na Europa, que tem subsidiárias em 120 países e fatura cerca de US$ 21 bilhões anuais. Na AL a empresa tem plantas no Brasil e Argentina e escritórios de vendas na Venezuela e na Colômbia. A administração de TI é realizada de forma independente, o que resultou em uma série de sistemas e soluções diferentes nas diversas subsidiárias. A empresa decidiu adotar em 1996 um plano para a padronização de seus sistemas de informações utilizando o R/3. O objetivo era implementá-lo em todas as suas plantas até 2004, atingindo 75.000 usuários no mundo. Os objetivos do projeto são a redução de custos de TI e a integração global de suas atividades. A empresa comercializa uma série de produtos que são fabricados apenas em determinadas plantas e são exportados para todo o mundo. A empresa também possui fábricas que utilizam componentes produzidos em plantas de outros países. Em função desta forma de atuação, é de se prever que a integração de seus sistemas permitirá ganhos relativos ao planejamento de produção, fornecimento interno e coordenação das atividades entre os diversos países. A decisão de integração interrompeu diversos processos de seleção de sistemas ERP em curso na época e motivados principalmente pela questão do ano 2000. A subsidiária brasileira foi uma das primeiras a implementar o R/3 exatamente em função disso. Na Europa, a empresa usa a versão R/2 desde longa data e, portanto, não estava submetida à pressões do ano 2000, e que está lhe permitindo implementar a versão R/3 em suas fábricas com um cronograma mais dilatado. Entretanto, em função da não disponibilidade do R/3 na matriz, os benefícios esperados da integração das atividades de sua cadeia de valor ainda não se tornaram realidade. A primeira série de implementações do R/3 nas subsidiárias foi executada de maneira bastante independente. Após as implementações iniciais (Brasil, EUA, Austrália e algumas plantas na Europa), a empresa começou a perceber que para obter vantagens adicionais, tal como a consolidação de resultados, seria necessária a definição de uma configuração padrão. Atualmente, a empresa tem uma equipe da matriz trabalhando na definição desse modelo e, uma vez que o R/3 já está implementado em alguns países, será necessário reconfigurar diversas instalações. Uma das preocupações da subsidiária brasileira é o fato de que a elaboração da configuração padrão está sendo realizada por uma equipe basicamente européia, o que pode causar dificuldades de adaptação à cultura e práticas de negócios locais. A empresa está centralizando as atividades de TI da América Latina na equipe da subsidiária brasileira, e que está implementando o R/3 na planta argentina com o servidor localizado no Brasil. Neste trabalho ficaram evidentes várias diferenças na condução de processos e negócios em decorrência de vários fatores. Por exemplo, uma das diferenças de práticas de negócio entre os dois países decorre do fato de na Argentina não ser comum a utilização da cobrança bancária enquanto, no Brasil, ocorre o contrário. Isto exigiu que, na configuração argentina do sistema fosse implementado o controle de pagamentos por cheques. 11

Análise dos Casos Todas as empresas estudadas pretendem implementar sistemas ERP em suas diversas subsidiárias a fim de dar suporte à coordenação de suas atividades globais. As empresas ainda estão caminhando em direção à construção desses sistemas ERP globais e os benefícios atualmente atingidos são restritos considerando as possibilidades que a efetiva integração global pode, em princípio, admitir. Além da integração das atividades, as empresas estudadas buscam na consolidação de resultados e na redução de custos de TI, também justificativas para o uso globalizado de seus sistemas. Estas constatações estão de acordo com as observações de King e Sethi (1999). Alguns dos aspectos relacionados à dificuldades com o gerenciamento de projetos multiculturais, citados por Ives e Jarvenpaa (1991), foram observados no caso da Bubbles, a única entre as empresas pesquisadas que efetivamente implementou o sistema ERP em nível global. Todas as empresas relataram dificuldades relacionadas com a comunicação entre as pessoas dos diversos países. Eventualmente, estas dificuldades inclusive chegaram a comprometer prazos e custos inicialmente estipulados para o projeto. Conforme Laudon e Laudon (1996) as empresas estudadas podem ser classificadas como aderentes ao modelo multinacional, e em duas delas foi percebida uma tendência de mudança em direção ao modelo transnacional (Bubbles e AutoParts). Nas empresas onde a administração de TI era predominantemente descentralizada (AutoParts e Chemicals) a implementação do sistema ERP foi realizada, inicialmente, de maneira independente pelas subsidiárias. Entretanto, nos três casos, percebeu-se que há uma tendência de mudança no modelo de administração de TI em direção a modelos mais centralizados (o coordenado, no caso da Bubbles e Chemicals, e o centralizado, no caso da AutoParts). No caso da AutoParts e da Chemicals, conclui-se que o processo de utilização do sistema ERP como infraestrutura global está seguindo um processo de aprendizagem. Inicialmente o sistema ERP foi escolhido, de maneira centralizada no caso da AutoParts e de maneira descentralizada no caso da Chemicals, principalmente para a solução de problemas técnicos locais (ano 2000 e deficiências dos sistemas antigos) e para a redução de custos de TI, sem a preocupação de se fazer um planejamento global para a sua implementação. A partir de um certo momento as empresas começaram a perceber possibilidades de utilização do sistema ERP de maneira global, passando a direcionar seus esforços nesse sentido. O processo de negociação para a adoção da mudança variou de empresa para empresa porém constituiu, e ainda constitui, uma questão muito importante. No caso da Chemicals, há um esforço de convencimento das subsidiárias; no caso da AutoParts, a matriz reuniu um grupo da matriz para a definição de padrões; e no caso da Bubbles, que já geria a TI de maneira centralizada e já detinha padrões, o R/3 foi escolhido como padrão mundial sob competência da matriz. A necessidade de padronização de dados e processos em escala mundial para a obtenção de efetivos benefícios e a dificuldade em viabilizar esta padronização foram aspectos observados em todos os casos analisados. O grau de importância destes aspectos variou, mesmo porque as empresas acabaram usando estratégias diferentes para a globalização de seus sistemas. No caso da Bubbles, foi definido desde o início do projeto que a padronização deveria ser privilegiada, tendo em vista a futura integração dos sistemas. No caso da AutoParts e da Chemicals, as implementações conduzidas de maneira independente levaram à diferenças que estão sendo revistas para que a obtenção dos benefícios seja possível. Conclusões Os sistemas ERP constituem uma alternativa para a implementação de sistemas integrados. Apesar deste objetivo existir desde o início da utilização de computadores nas empresas, ele nunca foi viabilizado em larga escala através do desenvolvimento interno de sistemas. Uma razão importante para isso é o fato de que em sistemas isolados, cada departamento visa otimizar a condução das suas funções sem preocupações maiores em relação ao contexto global da empresa. Já, num sistema integrado, os departamentos buscam a otimização de toda a empresa relegando a segundo plano questões localizadas. Na situação não-integrada, os esforços são isolados e não guardam relação entre si, já na situação integrada os esforços precisam ser coletivos e concatenados. Essa forma de atuação é exigida pela funcionalidade disponibilizada nos pacotes integrados e força um novo comportamento por parte dos usuários. Em síntese, num sistema isolado a otimização é local com perdas globais, enquanto num sistema integrado a otimização é global, com perdas locais. 12

Este fenômeno é replicado em escala global, entretanto, neste caso contribuem para a visão de otimização local questões mais abrangentes do que a visão departamental. Como foi constatado, existem questões de legislação e cultura locais que também interpõem dificuldades significativas para a globalização. Distintamente da visão departamental, estas dificuldades são eventualmente de difícil solução e precisam ser acomodadas adequadamente. As observações realizadas não sugerem que a padronização, perseguida tão insistentemente pelas empresas, consiga resolver a questão. Claramente, é necessário conviver com muito mais diferenças numa situação globalizada do que numa situação localizada em determinado país. A questão das formas e estratégias de acomodação destas diferenças globais constitui um interessante objeto de pesquisa futura. Analogamente às implementações locais, a globalização dos sistemas veio acompanhada de novos desafios e exigiu que novas habilidades fossem incorporadas pelos gestores e profissionais de tecnologia envolvidos. Na globalização permanecem os desafios técnicos e aumentam os desafios de gestão do processo, em particular a busca de padrões (em lugar de consenso) e a coordenação das atividades de projeto. Aparentemente, as dificuldades derivam mais de aspectos relativos a língua, distância e cultura regional do que dos aspectos intrínsecos das subsidiárias (por exemplo, cultura organizacional e poder) que afetavam as implementações locais. As observações sugerem indícios de que o processo de globalização de sistemas é de natureza intrinsecamente centralizadora e impositiva e ultrapassa com certa facilidade as barreiras locais na empresa. Em síntese, a revisão da bibliografia e a pesquisa empírica realizada sugerem que a questão da globalização de sistemas e em particular a globalização através de sistemas ERP constitui assunto não esclarecido. Também não está claro se a globalização dos sistemas constitui requisito essencial para a sobrevivência das empresas e até que ponto esta globalização precisa ser conduzida. Porém, é fato que atualmente a tecnologia a viabiliza, e esta oportunidade talvez não deva ser desperdiçada pelas empresas. Referências Bibliográficas HOLLAND, C. P. e LIGHT, B. (1999). A critical success factors model for ERP implementation. IEEE Software, mai-jun/1999, pp. 30-36. IVES, B. e JARVENPAA, S. L. (1991). Applications of global information technology: Key issues for management. MIS Quarterly, mar/1991, pp. 33-49. KING, W. e SETHI, V. (1999). An empirical assessment of the organization of transnational information systems. Journal of Management Information Systems, 1999, no. 4, pp. 7-28. LAUDON, K. C. e LAUDON, J. P. (1996). Management information systems: organization and technology (4 ª ed.). Prentice Hall, 1996. ROCHE, E. M. (1998). Global rollouts: a sticky business. Computerworld, 7/12/1998. SOH, C., KIEN, S. S. e YAP, J. T. (2000). Cultural fits and misfits: is ERP an universal solution?. Communications of the ACM, abr/2000, pp.47-51. SOUZA, C. A. e ZWICKER, R. (1999). Aspectos envolvidos na seleção e implementação de sistemas ERP. Anais da XXXIV Assembléia Anual do CLADEA, Porto Rico. STEDMAN, C. (2000). Move to single global ERP system is no easy task. Computerworld, 17/jan/2000. STEPHENS, D. O. (1999). The globalization of information technology in multinational corporations. Information Management Journal, jul/1999. YIN, R. K. (1989). Case Study Research: design and methods. London: Sage Publications. 13