De CFO para CFO Lições e visões para líderes financeiros

De CFO para CFO Lições e visões para líderes financeiros

Índice Desafios comuns, experiências únicas... 3 Conecte-se com quem importa... 4 Entenda o modelo de negócio... 5 Trafegue em todas as culturas... 6 Busque novas habilidades... 7 Forme e renove equipes... 8 Defina o que não fazer... 9 Comunique as suas prioridades... 10 Construa uma agenda de longo prazo...11 Confie, mas verifique... 12 Inspire-se em práticas já testadas... 13 Derrube os muros... 14 O tripé tempo, relacionamento e talento... 15 Conteúdos para quem decide... 16 CFO Program: relacionamento e eminência para executivos financeiros... 18 Conselho editorial: Juarez Lopes de Araújo Heloisa Helena Montes Coordenação editorial: Renato Souza, Mtb 26.563 Edição: Evelyn Carvalho, Mtb 47.952 Revisão técnica: Fabio Perez (CFO Program) Pesquisa de imagens: Elisa Paulillo Arte: Mare Magnum Esta publicação é de responsabilidade da Deloitte, à qual estão reservados todos os seus direitos autorais. A reprodução de informações nela contidas está sujeita à autorização prévia, mediante consulta formal e citação de fonte. 2 Filiada à Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje)

Desafios comuns, experiências únicas Não há uma receita única para executivos que queiram ter sucesso na função de diretor financeiro. Cada profissional tem uma trajetória própria e cada empresa requer habilidades e entregas muito particulares. Porém, há uma série de desafios comuns que hoje se apresentam a todos os que lideram a gestão financeira das organizações, e compartilhar experiências e visões sobre esse tema é um caminho importante para o desenvolvimento de qualquer Chief-Financial Officer (CFO). Responder pela diretoria financeira de uma empresa é uma experiência pessoal intensa, que pode ser repleta de entusiasmo e satisfação, mas também de situações críticas. As práticas seguidas pelos mais bem sucedidos CFOs evidenciam a necessidade de se dedicar esforços a etapas que envolvem conhecer o negócio, priorizar as iniciativas e, sobretudo, fazer a diferença. Em cada uma dessas etapas, é preciso dedicar atenção aos mais diversos aspectos, como relacionamentos, tempo e talentos. Esta breve publicação da Deloitte tem o objetivo de servir de guia ou, pelo menos, de referência para CFOs que desejam sempre fazer a diferença. Ela traz tópicos compilados de uma pesquisa em profundidade realizada pela Deloitte com mais de 20 CFOs de grandes companhias globais. Esperamos que este material contribua para você assumir os seus maiores desafios sempre da melhor maneira possível. Esta breve publicação da Deloitte tem o objetivo de servir de guia ou, pelo menos, de referência para CFOs que desejam sempre fazer a diferença. 3

Conecte-se com quem importa A interação com públicos diversificados faz parte do papel multifacetado de um CFO. Nesse sentido, é preciso conectar-se e estabelecer relações com as pessoas que realmente importam, além de considerar qual é a melhor forma de lidar com as questões mais importantes relativas a cada uma elas. Conhecer os seus interlocutores de maior importância é um dos desafios cruciais para os CFOs. Relacionamentos críticos incluem evidentemente o CEO, a equipe do departamento de finanças, os líderes de unidades de negócios e de áreas funcionais, a liderança do comitê de auditoria e o auditor externo. Porém, pela gama de responsabilidades e atribuições de um CFO, seus públicos de interesse se confundem com os da organização como um todo. É importante ouvir as perspectivas e avaliar as considerações de cada uma das partes. Isso trará mais clareza sobre o papel do CFO e as expectativas que recaem sobre ele. Saber ouvir e estar sempre disposto a aprender mais a partir dessas relações sociais estabelecidas são aspectos da personalidade de um líder que entende que o caminho para o sucesso passa por compreender que todos na corporação têm muito a contribuir para o êxito coletivo. 4

Entenda o modelo de negócio Entender os fundamentos do modelo de negócio da empresa e como ele realmente gera dinheiro é um pilar essencial para os CFOs. Estudar a fundo os relatórios corporativos e ter reuniões com toda a equipe do CEO ao staff, passando pelos times de auditoria e os analistas de mercado são ações que colaboram para entender como a companhia, de fato, cria valor. Ao promover esse diálogo com os diferentes públicos de interesse da empresa, o diretor financeiro pode estabelecer estratégias para tornar os processos mais eficientes e claros para todos. Além disso, é preciso lembrar que o modelo de negócio da empresa se insere em um contexto setorial e de mercado muito mais amplo. Acompanhar de perto a evolução desses movimentos e a forma como eles afetam a estratégia da empresa é uma necessidade básica para todo CFO. Por isso, é importante evitar que a rotina e as prioridades incessantes do dia a dia prejudiquem a busca dessa visão do todo. 5

Trafegue em todas as culturas A cultura de uma empresa reflete as suas crenças subjacentes e as premissas que guiam comportamentos da força de trabalho. Os CFOs lidam com dois níveis de cultura: a da companhia e a do departamento financeiro. A cultura da companhia rege as normas e as expectativas das operações. Esta cultura é quase impossível de ser modificada, a não ser que a transformação seja conduzida pelo CEO. Já a cultura do departamento financeiro reflete de forma mais intensa o modo de gestão do CFO. O diretor financeiro conta também com o apoio do CEO para alinhar essas premissas com as da empresa de maneira mais ampla. Trafegar bem entre essas duas referências culturais e estabelecer uma ponte adequada entre elas é essencial para o exercício da função do CFO. 6

Busque novas habilidades Haverá situações em que o CFO terá de conciliar uma rápida tomada de decisão com uma busca por conhecimentos em áreas que estão fora de sua zona de conforto. Para estar preparado tanto em termos de gestão como de conhecimento técnico sobre a área de atuação da companhia, é preciso lançar mão de treinamentos e coachings especializados. Procurar renomados cursos de especialização, no Brasil ou no exterior, é evidentemente um caminho natural para os CFOs que sentem necessidade de se desenvolver. Contudo, nem sempre é possível deixar a empresa para um compromisso pessoal em outro país, nem mesmo abrir mão de longas jornadas diárias de trabalho para aulas noturnas. A alternativa pode estar nos bons cursos online hoje disponíveis ou, até mesmo, na interação com a equipe. O relacionamento com a equipe e com profissionais de outras empresas também é fundamental para a busca de novas habilidades. Nenhum profissional pode ser especialista em todos os assuntos, mas pode cercar-se de pessoas que possuam expertise em cada um deles inclusive de consultores externos. Para que a realização de treinamentos e a troca de experiências com o time sejam proveitosas, é importante que o CFO faça uma reflexão profunda sobre as áreas em que acredita ser necessário se desenvolver mais. 7

Forme e renove equipes Novos e talentosos profissionais são vitais para promover mudanças positivas na estratégia de um CFO. Novas contratações, por exemplo, podem frequentemente elevar os padrões de desempenho e redefinir expectativas. Por isso, formar e renovar equipes devem ser práticas constantes na sua gestão. É importante avaliar de forma pontual a percepção de cada um da equipe sobre as suas próprias habilidades, a importância que atribuem ao seu trabalho e as suas perspectivas de sucesso. Esse processo pode se dar por meio de conversas e observações do time em ação. A partir dessa análise, o CFO pode estabelecer as melhores estratégias de mudanças, tanto para a equipe existente quanto para novas contratações. Todos na equipe financeira devem assumir funções para as quais estejam de fato qualificados e motivados. Precisam também estar alinhados à estratégia do departamento e da companhia como um todo. É essencial que as mudanças no time tenham como foco o preenchimento das eventuais lacunas de desempenho da área. Como líder desse processo, o CFO tem o desafio de trazer à tona os talentos dos profissionais de sua equipe, para que cada um possa contribuir com o que tem de melhor para o sucesso da empresa. 8

Defina o que não fazer Cada CFO herda uma bagagem mista de talentos e habilidades necessárias para desenvolver estratégias em finanças. Essa consciência deve considerar também o que não fazer. Saber parar ou adiar iniciativas que têm baixa probabilidade de sucesso ou que vão enfraquecer o desenvolvimento de talentos é fundamental para focar os recursos no que é mais importante. Quando o CFO entende a urgência e a relevância de cada ação, ele estabelece prioridades estratégicas e consegue promover as iniciativas que realmente são necessárias naquele momento. Dessa maneira, a equipe e os recursos são aplicados de forma mais eficiente. A definição de prioridades tem a ver muito com o propósito de se construir uma agenda de longo prazo para a função financeira (leia mais na página 11). Ao estabelecer onde se quer chegar e qual estratégia será adotada para se atingir o objetivo maior da empresa, o CFO pode segregar mais facilmente, no dia a dia, as tarefas que não são prioritárias para a entrega da missão organizacional. 9

Comunique as suas prioridades Comunicar o que faz parte da agenda financeira da empresa e também o que não faz parte dela é algo que deve ser feito tanto para o departamento financeiro como para os demais setores da empresa. Os funcionários da organização precisam conhecer quais são as prioridades, as metas e as estratégias adotadas pela gestão financeira. A linguagem dessa comunicação deve ser clara, simples e acessível a todos os públicos de interesse para que a companhia transforme essa mensagem em melhorias concretas. Quanto mais relevante for o item da agenda, mais importante torna-se comunicá-lo com clareza. 10

Construa uma agenda de longo prazo A pressão própria do cotidiano da função financeira pauta, muitas vezes, a agenda do CFO. Mas também é preciso estabelecer objetivos claros e a longo prazo com o CEO para que as melhorias propostas ou implementadas pela diretoria financeira sejam incorporadas de forma paulatina nos processos de toda a empresa. Ao estabelecer padrões de boas práticas e se perguntar como a organização financeira pode efetivamente crescer ou se adaptar a novos modelos de negócios, os CFOs identificam elementos para construir uma visão a longo prazo para as finanças. Nesse sentido, ações imediatas são integradas a ações de longa maturação para responder aos desafios que se colocam. 11

Confie, mas verifique Para fazer a diferença e colocar as mais importantes iniciativas em prática, é preciso efetivamente dispor de recursos e habilidades. O compromisso do CFO em realizar mudanças representa para ele uma grande responsabilidade. Os CFOs sabem que é necessário ter confiança em seu time para delegar funções, mas ainda há áreas em que muitos acreditam ser necessário um acompanhamento mais próximo. CFOs, como outros líderes, são responsáveis por tudo o que acontece em suas organizações. Eles devem equilibrar o seu tempo entre fazer as coisas eles mesmos e garantir que outras pessoas as façam. Trata-se de um equilíbrio delicado entre delegar, acompanhar e manter o controle de qualidade. Por isso, confie, mas verifique. 12

Inspire-se em práticas já testadas Abordagens e projetos que foram testados e aprovados por líderes de outras empresas agradam os CFOs. Boas práticas e princípios adequados de gestão podem ajudar na definição de ações executáveis nos mais diferentes projetos. Quanto mais estruturados forem estes princípios com uma avaliação detalhada para sua implantação, menos riscos há para os processos e mais fácil torna-se comunicá-los e mensurar seus resultados. Como consequência das melhorias nos processos, mais o CFO pode se dedicar à estratégia dos negócios. Uma dica: acesse em www.deloitte.com.br uma série de conteúdos da Deloitte que representam referências de boas práticas de negócios. 13

Derrube os muros Há alguns muros que cercam as diversas áreas das empresas e que devem ser derrubados para que o departamento financeiro e as unidades de negócios operem de uma só maneira. Reuniões ou conferências periódicas podem garantir uma compreensão mútua dos papéis de terceiros, e em que a ação de cada área impacta na outra. As informações precisam ser compartilhadas em toda a organização e o CFO tem um papel fundamental para articular ações conjuntas, que permitam derrubar silos dentro da empresa. Atentar-se para essa questão contribuirá para uma maior eficiência e transparência nos processos. 14

O tripé tempo, relacionamento e talento As grandes responsabilidades e demandas de trabalho impõem diariamente ao CFO a necessidade de um gerenciamento direto e eficaz de três aspectos fundamentais de sua atividade: tempo, relacionamento e talento. Tempo Por estar envolvido em uma ampla gama de atividades financeiras, o CFO deve decidir como vai investir o seu tempo, para que a eficiência e o seu tempo pessoal não sejam sacrificados pelas demandas de trabalho. A definição de uma rotina para a leitura de e-mails e de um cronograma de atividades e a condução objetiva de reuniões são algumas medidas que contribuem para uma gestão mais eficaz do tempo. Outro desafio é aprender a delegar mais. Se possível, vale também reservar, com certa periodicidade, um tempo para conhecer melhor o negócio e se debruçar sobre assuntos e clientes estratégicos. Relacionamento Os CFOs têm de gerenciar uma gama extensa de relacionamentos para ter sucesso em seu papel. Entre os interlocutores mais importantes estão a equipe da área financeira, o CEO, os demais executivos da companhia, os membros de conselhos e os auditores. Criar uma rede de relacionamento com diretores financeiros de outras empresas também é um caminho para o aprendizado e a troca de experiências. Talento Grandes talentos tornam os processos melhores e mais rápidos. Ter profissionais de ponta em funções-chave é vital para economizar tempo. O CFO deve ter um diagnóstico preciso sobre as habilidades e potenciais de sua equipe, para definir se é pertinente investir no aprimoramento de um determinado profissional ou contratar um novo membro para o time. 15

Conteúdos para quem decide A Deloitte produz constantemente conteúdos para apoiar líderes empresariais em suas estratégias e tomadas de decisão. São estudos setoriais e sobre práticas de negócios, pesquisas primárias, livros com artigos, guias técnicos, portais de informação e outros materiais, que revelam o nosso compromisso em gerar e disseminar conhecimento, em benefício dos agentes de mercado e da sociedade. Mundo Corporativo Uma das principais revistas corporativas do Brasil, reúne reportagens, artigos e entrevistas sobre os grandes movimentos e tendências do ambiente de negócios. Peça sua assinatura (comunicacao@deloitte.com). Livros com coletâneas de artigos 16

Estudos, pesquisas e guias Portais temáticos Para conhecer todos os nossos conteúdos, acesse nosso site ou nossa biblioteca no ipad www.deloitte.com.br Esteja conosco nas redes sociais: linkedin.com/company/deloitte-brasil twitter.com/deloittebr facebook.com/deloittebrasil youtube.com/deloitte 17

CFO Program Relacionamento e eminência para executivos financeiros A Deloitte desenvolve, no Brasil e no mundo, o CFO Program, um programa de relacionamento que visa oferecer interação, conteúdos relevantes e soluções multidisciplinares para a atuação dos diretores financeiros das empresas. Por meio do CFO Program, e com base em sua expertise, a Deloitte leva aos gestores financeiros uma visão integrada e estratégica, refletindo as últimas tendências em finanças e ajudando-os a endereçar os seus principais desafios de negócio. Esse diálogo constante com quem está na liderança da função financeira das organizações faz com que a Deloitte entenda e responda cada vez melhor às necessidades de seus clientes. Para mais informações, contate: cfoprogrambrasil@deloitte.com. 18

A B C D Muitas opções, a melhor escolha. A Deloitte é referência em consultoria e auditoria no Brasil e no mundo. E isso é resultado do esforço para encontrar as melhores soluções de negócio e de seu comprometimento com o desempenho de seus clientes. Isso é o que faz a Deloitte ser líder. Isso é o que faz a Deloitte ser a Deloitte. Siga-nos

Deloitte refere-se à sociedade limitada estabelecida no Reino Unido Deloitte Touche Tohmatsu Limited e sua rede de firmas-membro, cada qual constituindo uma pessoa jurídica independente. Acesse www.deloitte.com/about para uma descrição detalhada da estrutura jurídica da Deloitte Touche Tohmatsu Limited e de suas firmas-membro. 2013 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados.