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Sumário: 1. Escopo do produto 2. Escopo do 3. Classificação do 4. Avaliação de riscos Prof. Fernando Oliveira Boechat 2

Revisão da última aula: Planejamento Estratégico de Negócios (PEN) Planejamento da Corporação Planejamento Estratégico da Unidade de Negócios Planejamento Estratégico de Produtos Revisar o Plano Estratégico de Negócios(PEN) Definir escopo da revisão do Plano Estratégico de Negócios (PEN) Planejar atividades para a revisão do PEN Consolidar Informações sobre tecnologia e mercado Portofólio de Produtos (Aprovado) Minuta de Projeto (Aprovada) Analisar o Portfólio de Produtos da empresa Decidir início do planejamento de um produto do portfólio Propor mudanças no portfólio de produtos Verificar a viabilidade do Portfólio de Produtos Prof. Fernando Oliveira Boechat 3

Revisão da última aula: Construa a matriz SWOT para uma empresa de que produz leite longa vida que pretende inserir uma linha de produtos de bebidas lácteas (Vitamina, achocolatado, etc..) Forças (S) Fraquezas (W) Oportunidades (O) Ameaças (T) Prof. Fernando Oliveira Boechat 4

Revisão da última aula: Identifique o melhor empregando a técnica do Valor Econômico Esperado: Projeto Valor Presente Liquido(R$) VPL Total investido (R$) TI Custo Desenvolv. (R$) CD Custo de Comercializ. (R$) CC Probab. de Sucesso Técnico (%) Pst Probabde Sucesso Comercial (%) Pst A (incremental) 1.000.000,00 40.000,00 30.000,00 10.000,00 88 86 B (Inovação no Processo) C (Nova Plataforma) D (Pequeno Projeto) E (redesenho inclusão para nova funcionalidade) 3.000.000,00 300.000,00 150.000,00 150.000,00 75 64 30.000.000,00 800.000,00 600.000,00 600.000,00 40 74 100.000,00 20.000,00 5.000,00 5.000,00 20 70 5.000.000,00 600.000,00 400.000,00 400.000,00 52 100 ECV = [(VPL * Psc $L) * Pst $D] Prof. Fernando Oliveira Boechat 5

Revisão da última aula: Desenhe o gráfico de bolhas para os s apresentados no slide anterior e diga se você cancelaria algum. Seria interessante ter s em todos os quadrantes? Pérolas Probabilidade de sucesso técnico Pão com manteiga Retorno (VPL) Ostras Elefantes brancos Prof. Fernando Oliveira Boechat 6

Revisão da última aula: Escolha de um bar utilizando o modelo de notas para avaliação do portfolio: Passo 1 - Priorizando os critérios Notas 2 - Mais Importante 1 - Igual Importância 0 - Menos Importante PESO Prof. Fernando Oliveira Boechat 7

Revisão da última aula: Escolha de um bar utilizando o modelo de notas para avaliação do portfolio: Passo2 -Analisar Notas de 1 a 5 pela avaliação do produto BAR PESO ALUNO A ALUNO B ALUNO C MÉDIA Prof. Fernando Oliveira Boechat 8

Revisão da última aula: Escolha de um bar utilizando o modelo de notas para avaliação do portfolio: Passo 1 - Comparando BAR NOTA Prof. Fernando Oliveira Boechat 9

: Processo de Desenvolvimento de Produto Pré Planejamento Estratégico dos Produtos Gates >> Desenvolvimento Acompanhar Produto/ Processo Pós Descontinuar Produto Planejamento Projeto Projeto Informacional Projeto Conceitual Projeto Detalhado Preparação Produção Lançamento do Produto Processos de apoio Gerenciamento de mudanças de engenharia Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos Prof. Fernando Oliveira Boechat 10

: $ 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Representação Gráfica? B $ $ 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 $ 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Documentos Principais Fases Processos Plano Estratégicoda Corporação (PEC) Planejamento Estratégico da Corporação Plano Estratégico da Unidade de Negócio (PEUN) Planejamento Estratégico do Negócio Processo de Planejamento Estratégico Portfóliode Produtos Minutade Projeto Planejamento Estratégico de Produtos Plano do Projeto Planejamento do Projeto Pré-Desenvolvimento Desenvolvimento e Pós- Desenvolvimento Processo de Desenvolvimento de Produtos Prof. Fernando Oliveira Boechat 11

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de Planejamento do Projeto: Portfólio de s e produtos Proposta do produto (Minuta do Projeto) Planejamento do Projeto Plano de Projeto Declaração do escopo do e do produto Atividades e sua duração Prazos, orçamento, e pessoal responsável Recursos necessários Análise de riscos Indicadores de desempenho Definir escopo do produto Adaptar o modelo de referência Preparar Cronograma Analisar a viabilidade econômica Preparar Plano de Projeto Definir escopo do Detalhar o escopo do Definir atividades e sequência Preparar orçamento do Planejar e preparar aquisições Definir interessados do Definir plano de comunicação Avaliar riscos Definir indicadores de desempenho Prof. Fernando Oliveira Boechat 12

Definir interessados no Projeto: Desenvolvimento da Tecnologia Planejamento Estratégicode Produtos Minuta de Parceiro de Risco Projeto Desenvolvimento Planejamento Projeto Projeto Informacional Projeto Conceitual Parceiro de Tecnologia Projeto Detalhado Preparação Produção Lançamento do Produto Parceiro de Risco Co-Desenvolvedor Parceiro de Tecnologia Parceiro de Risco Co-Desenvolvedor (parceiro) Fornecedor de Serviços Fornecedor de Serviços Fornecedor de Peças-Padrão Prof. Fernando Oliveira Boechat 13

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de Planejamento do Projeto: Portfólio de s e produtos Proposta do produto (Minuta do Projeto) Planejamento do Projeto Plano de Projeto Declaração do escopo do e do produto Atividades e sua duração Prazos, orçamento, e pessoal responsável Recursos necessários Análise de riscos Indicadores de desempenho Definir escopo do produto Adaptar o modelo de referência Preparar Cronograma Analisar a viabilidade econômica Preparar Plano de Projeto Definir escopo do Detalhar o escopo do Definir atividades e sequência Preparar orçamento do Planejar e preparar aquisições Definir interessados do Definir plano de comunicação Avaliar riscos Definir indicadores de desempenho Prof. Fernando Oliveira Boechat 14

Definir escopo do produto: Deverão ser definidos os parâmetros básicos que caracterizam o produto (o que é o produto) e as funcionalidades que dele se espera (para que serve o produto); Essas definições permite que todos os envolvidos tenham uma clara compreensão do que será fornecido ao cliente; Esses parâmetros devem ser preferencialmente quantitativos e devem apresentar metas claras e inequívocas, mesmo quando qualitativos. Prof. Fernando Oliveira Boechat 15

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de Planejamento do Projeto: Portfólio de s e produtos Proposta do produto (Minuta do Projeto) Planejamento do Projeto Plano de Projeto Declaração do escopo do e do produto Atividades e sua duração Prazos, orçamento, e pessoal responsável Recursos necessários Análise de riscos Indicadores de desempenho Definir escopo do produto Adaptar o modelo de referência Preparar Cronograma Analisar a viabilidade econômica Preparar Plano de Projeto Definir escopo do Detalhar o escopo do Definir atividades e sequência Preparar orçamento do Planejar e preparar aquisições Definir interessados do Definir plano de comunicação Avaliar riscos Definir indicadores de desempenho Prof. Fernando Oliveira Boechat 16

Definir escopo do : A justificativa do e os requisitos do negócio aos quais pretende atender; uma descrição sucinta do produto que será gerado no ; os objetivos do colocados em termos quantificáveis, especialmente quanto a parâmetros de custo, cronograma e medidas de qualidade; o conjunto de premissas e restrições identificadas; e um plano de gerenciamento do escopo, que descreve como esse escopo será gerenciado e como as mudanças que vier a sofrer serão incorporadas ao. Prof. Fernando Oliveira Boechat 17

Definir escopo do : Erros comuns na preparação da declaração do escopo do Um erro, mesmo que mínimo, pode levar a divergências deinterpretação com impactos significativos. Os erros mais comuns são: Documentos desorganizados; Imprecisão terminológica; Falta de padronização no tamanho das tarefas e resultados; Falha na solicitação de revisão por terceiros. Prof. Fernando Oliveira Boechat 18

Definir escopo do : Exemplo de problemas na declaração do Escopo precisão terminológica: A Marinha concede a sua empresa um contrato onde adeclaraçãodoescopoafirmaqueoprotótipodevesertestadona Água.Sua empresa executa o teste do protótipo em uma piscina. Infelizmente, a definição de água da Marinha é o Oceano Atlântico ; limitações no conhecimento sobre o assunto: Sua empresa ganha um contrato cujo Escopo afirma que as mercadorias devem ser transportadas pelo país usando containers arejados. Sua equipe seleciona um container que é aberto na parte superior, assim o ar pode circular. Durante o transporte o trem passa por uma área de chuvas torrenciais, e as mercadorias são estragadas. O cliente afirma que queria containers arejados por baixo. Fonte: FINOCHIO, J. (2002) Prof. Fernando Oliveira Boechat 19

Escopo do Produto versus Escopo do Projeto: Cuidado para não confundir o escopo do produto com o escopo do : Escopo do Produto: é composto pela especificação técnica que descreve o conjunto de funcionalidades e o desempenho desejado para o produto; Escopo do Projeto: define o conjunto de trabalhos que serão executados para construir e entregar o produto. O escopo do contém, em um de seus itens, uma descrição sucinta do escopo do produto. Prof. Fernando Oliveira Boechat 20

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de Planejamento do Projeto: Portfólio de s e produtos Proposta do produto (Minuta do Projeto) Planejamento do Projeto Plano de Projeto Declaração do escopo do e do produto Atividades e sua duração Prazos, orçamento, e pessoal responsável Recursos necessários Análise de riscos Indicadores de desempenho Definir escopo do produto Adaptar o modelo de referência Preparar Cronograma Analisar a viabilidade econômica Preparar Plano de Projeto Definir escopo do Detalhar o escopo do Definir atividades e sequência Preparar orçamento do Planejar e preparar aquisições Definir interessados do Definir plano de comunicação Avaliar riscos Definir indicadores de desempenho Prof. Fernando Oliveira Boechat 21

Tarefa de classificação do : O modelo de referência de PDP prevê uma classificação do em radical, plataforma, derivado ou follow source combinando: o grau de complexidade do produto/ e o seu grau de inovação. Com isso, adaptações serão necessárias no modelo de referência específico do PDP da empresa, de forma a melhor utilizá-lo para o em questão. A adaptação desse modelo específico devem considerar quais e como devem ser realizadas as atividades e tarefas de cada uma das seis fases do PDP. Prof. Fernando Oliveira Boechat 22

Tarefa de classificação do : Grau de complexidade e novidade (reuso) podem determinar variações no de desenvolvimento de produtos Somente neste caso são realizadas todas as atividades novidade Desenvolvimento está em configurar produtos com base em padrões e soluções sistematizadas anteriormente complexidade Tecnológica Quantidade de itens Duração Prof. Fernando Oliveira Boechat 23

Adaptar o modelo de referência: Versõesadaptadasdo modelode referênciaespecífico: Planejamento Projeto 2 Projeto Informacional 3 Projeto Conceitual 4 Projeto Detalhado 5 Preparação Produção 6 Lançamento do Produto 7 2 3 e 4 5 6 7 novidade complexidade 2 3 e 4 5 6 7 3 e 4 2 5 6 7 Prof. Fernando Oliveira Boechat 24

Adaptar o modelo de referência: Exemplosdo empregodas versões, da complexidade/novidade maior para a menor: desenvolvimento de uma plataforma de produto totalmente novaparaa empresa; uma nova plataforma, mas em um segmento que a empresa já atua e, portanto, conhece bem; derivações usuais ou convencionais a partir de plataformas de produtos já bem estabelecidas na empresa; quandoum produto que se pretende lançar no mercado nacional já foi desenvolvido plenamente, e mesmo está em produção, em um outro local Prof. Fernando Oliveira Boechat 25

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de Planejamento do Projeto: Portfólio de s e produtos Proposta do produto (Minuta do Projeto) Planejamento do Projeto Plano de Projeto Declaração do escopo do e do produto Atividades e sua duração Prazos, orçamento, e pessoal responsável Recursos necessários Análise de riscos Indicadores de desempenho Definir escopo do produto Adaptar o modelo de referência Preparar Cronograma Analisar a viabilidade econômica Preparar Plano de Projeto Definir escopo do Detalhar o escopo do Definir atividades e sequência Preparar orçamento do Planejar e preparar aquisições Definir interessados do Definir plano de comunicação Avaliar riscos Definir indicadores de desempenho Prof. Fernando Oliveira Boechat 26

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de Planejamento do Projeto: Portfólio de s e produtos Proposta do produto (Minuta do Projeto) Planejamento do Projeto Plano de Projeto Declaração do escopo do e do produto Atividades e sua duração Prazos, orçamento, e pessoal responsável Recursos necessários Análise de riscos Indicadores de desempenho Definir escopo do produto Adaptar o modelo de referência Preparar Cronograma Analisar a viabilidade econômica Preparar Plano de Projeto Definir escopo do Detalhar o escopo do Definir atividades e sequência Preparar orçamento do Planejar e preparar aquisições Definir interessados do Definir plano de comunicação Avaliar riscos Definir indicadores de desempenho Prof. Fernando Oliveira Boechat 27

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de Planejamento do Projeto: Portfólio de s e produtos Proposta do produto (Minuta do Projeto) Planejamento do Projeto Plano de Projeto Declaração do escopo do e do produto Atividades e sua duração Prazos, orçamento, e pessoal responsável Recursos necessários Análise de riscos Indicadores de desempenho Definir escopo do produto Adaptar o modelo de referência Preparar Cronograma Analisar a viabilidade econômica Preparar Plano de Projeto Definir escopo do Detalhar o escopo do Definir atividades e sequência Preparar orçamento do Planejar e preparar aquisições Definir interessados do Definir plano de comunicação Avaliar riscos Definir indicadores de desempenho Prof. Fernando Oliveira Boechat 28

Conceito: O risco do é um evento ou condição de incerteza que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Modelo Padrão de Risco em Desenvolvimento de Produtos Adaptado de Merritt e Smith (2002) Prof. Fernando Oliveira Boechat 29

Exemplo: 3. Probabilidade de ocorrer o risco 5. Nem sempre é 1. 1. Risco identificado 6. Perda total Definido por especialista 2. Causas principais 4. Causas do impacto Prof. Fernando Oliveira Boechat 30

Análises de riscos no contexto de gerenciamento de riscos : Planejamento do Risco Como será o Plano? Identificação dos Riscos O que pode dar errado? Análise Qualitativa dos Riscos Monitoração e Controle dos Riscos Como estão os Riscos? Como são os Riscos? Análise Quantitativa dos Riscos Qual é o tamanho? Respostas ao Risco Como reduzir os Riscos? Prof. Fernando Oliveira Boechat 31

Tarefa de identificar e caracterizar os riscos potenciais ao de DP : Categorias de risco mais influentes na indústria: riscos em razão da complexidade da tecnologia envolvida no produtoouemsuaformadeprodução; riscos em razão de inabilidade e/ou inexperiência em gerenciar s de desenvolvimento de produtos; riscos em razão das possibilidades de mudanças em legislações e regulamentações. Outro conjunto de informações úteis para se determinar a identificação dos riscos em um são aprendizados de s anteriores. Prof. Fernando Oliveira Boechat 32

Identificação dos Riscos : Deve-se levantar, identificar e descrever os eventos que podem produzir efeitos adversos e seus impactos. Para isto podem ser utilizadas varias técnicas de coleta de informações: Brainstorming: lista abrangente Delphi: Busca consenso de especialistas Entrevistas: identificação com especialistas Técnica do grupo nominal: semelhante ao brainstorming porém individual. Crawford slip : idem, porém com perguntas e respostas SWOT: strengths, weakness, opportunities, and threats analysis. Prof. Fernando Oliveira Boechat 33

Identificação dos Riscos: Diagrama de causa efeito (Diagrama Ishikawa) Prof. Fernando Oliveira Boechat 34

Exemplos de descrição de riscos: Como consequência da falta de clareza quanto às especificações para o componente XYZ, poderá haver necessidade de retrabalho, implicando em atraso de duas a quatro semanas na conclusão da atividade RST. Um concorrente poderá disponibilizar nova tecnologia, que eventualmente poderá ser empregada no presente, implicando em redução no prazo de execução do mesmo. Como consequência de ( Causa do Risco), ( Evento incerto) poderá ocorrer, o que poderá / conduzirá / levará ao ( Efeito) Prof. Fernando Oliveira Boechat 35

Categorias de riscos: Externos Imprevisíveis Externos Previsíveis Gerencias e organizacionais Técnicos Legais Mudanças na Legislação Catástrofes Naturais Mudanças nas prioridades do cliente do Riscos de Mercado Disponibilidade de matéria-prima Câmbio Inflação Impostos Taxas de empréstimo Alocação Inadequada de tempo e recursos Falta de priorização dos s Fluxo de Caixa Mudanças alterações de especificações Complexidade do sistema Riscos Específicos à Tecnologia Produção Licenças Direitos de Patente Ações judiciais Contratos fracassados Prof. Fernando Oliveira Boechat 36

Categorias de riscos: Prof. Fernando Oliveira Boechat 37

Análise Qualitativa do Risco: AanáliseQUALITATIVAderiscos emprojetoséoprocessoqueconsisteemseanalisara PROBABILIDADE e o IMPACTO de cada um dos riscos identificados, nos objetivos do Projeto. A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuição e na experiência Este processo permite estabelecer uma priorização dos riscos em função do seu potencial de influenciar os resultados do Projeto. A análise qualitativa de riscos ( Probabilidade x Impacto ) deve ser feita para cada risco identificado. O Valor Esperado de cada Risco ( Probabilidade x Impacto), permite definir uma priorização dos Riscos do Projeto. Prof. Fernando Oliveira Boechat 38

Análise Qualitativa do Risco: Probabilidade e Impacto são variáveis independentes Probabilidade: é a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer Impacto:é o efeito no se o evento de risco ocorrer Graduação da Probabilidade Total certeza que não irá ocorrer 0 Escala de Probabilidade Total certeza que irá ocorrer 1.0 Escala ordinal: muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta Escala Cardinal: assinala valores numéricos. Pode ser valores lineares (.1/.3/.5/.7/.9) ou; não lineares (.05/.1/.2/.4/.8/) Prof. Fernando Oliveira Boechat 39

Análise Qualitativa do Risco: Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto Probabilidade Muito alta mod alta alta alta alta Alta baixa mod mod alta alta Moderada baixa mod mod mod alta Baixa baixa baixa mod mod alta Muito baixa baixa baixa baixa baixa mod muito baixo baixo Moder. alto muito alto Impacto Prof. Fernando Oliveira Boechat 40

Análise Qualitativa do Risco: ANÁLISE QUALITATIVA DE PROBABILIDADES Referencial Muito alta Alta Moderada Baixa Muito baixa Probabilidade de Ocorrência 0.90 0.70 0.50 0.30 0.10 0.95 0.75 0.50 0.25 0.10 (alternativa) Prof. Fernando Oliveira Boechat 41

Análise Qualitativa do Risco: MATRIZ DE IMPACTO DE RISCOS Objetivos do Muito baixo (0,10) Baixo (0,20) Moderado (0,50) Alto (0,70) Muito alto (0,90) Custo Aumento insignificante do custos <5%aumento do custo 5-10% de aumento do custo 10-20% aumento do custo >20% aumento de custo Cronograma Deslocamento insignificantes Deslocamento no cronograma <5% Deslocamento no cronograma 5-10% Deslocamento no cronograma 10-20% Deslocamento global do cronograma Escopo Redução do escopo pouco perceptível Áreas secundárias do escopo afetada Áreas principais do escopo afetada Redução do escopo inaceitável para o cliente Projeto finalizadoresultados inúteis Qualidade Degradação da qualidade pouco perceptível Apenas aplicações muito exigentes são afetadas Redução da qualidade requer aprovação do cliente Redução da qualidade inaceitável para o cliente Projeto finalizadoresultados inúteis Prof. Fernando Oliveira Boechat 42

Análise Qualitativa do Risco: Probabilidade Medidado Risco= Probabilidadex Impacto; alto Risco> 0.25 0.90 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81 0.70 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63 0.50 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.30 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27 0.10 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09 0.10 0.30 0.50 0.70 0.90 Impacto Prof. Fernando Oliveira Boechat 43

Análise Qualitativa do Risco: Probabilidade Medidado Risco= Probabilidadex Impacto; alto Risco> 0.10 0.90 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81 0.70 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63 0.50 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.30 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27 0.10 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09 0.10 0.30 0.50 0.70 0.90 Impacto Prof. Fernando Oliveira Boechat 44

Análise Quantitativa do Risco: Visa analisar numericamente a probabilidade de cada risco e sua conseqüência nos objetivos do. Geralmente e associada a cada risco uma função de probabilidade (ou range de estimativas) A análise quantitativa é realizada com base nos riscos priorizados na análise qualitativa, quando esse for realizado, por afetarem potencial e significativamente os objetivos do. Procedimentos para a quantificação dos riscos: entrevistas com especialistasno assunto que possam auxiliar a quantificar a probabilidade e o impacto; análise de sensibilidade e/ou análise de árvore de decisão:queauxilia na determinação dos riscos de maior impacto no e nacadeia de decisões; simulação:emprego de modelos matemáticos que tentem traduzir o completo e as incertezas ao qual será submetido. Prof. Fernando Oliveira Boechat 45

Árvore de Decisão: As árvores de decisão são usadas quando uma decisão não pode ser vista como uma ocorrência única, isolada, mas sim envolvendo uma seqüência de variáveis interrelacionadas. Prof. Fernando Oliveira Boechat 46

Resposta aos riscos: Três formas básicas de ações: Ações que eliminem totalmente a fonte do risco. É omais recomendável e deve ser prioritário; Ações que diminuam a probabilidade de ocorrência dos riscos.envolvea redução até patamares aceitáveis da probabilidade e/ou impacto de ocorrência do risco; Ações que diminuam o impacto dos riscos. Os maiores riscos deverão ter mais de um tipo diferente de ação. O resultado dessa tarefa será, então, o plano de resposta aos riscos. Prof. Fernando Oliveira Boechat 47

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de Planejamento do Projeto: Portfólio de s e produtos Proposta do produto (Minuta do Projeto) Planejamento do Projeto Plano de Projeto Declaração do escopo do e do produto Atividades e sua duração Prazos, orçamento, e pessoal responsável Recursos necessários Análise de riscos Indicadores de desempenho Definir escopo do produto Adaptar o modelo de referência Preparar Cronograma Analisar a viabilidade econômica Preparar Plano de Projeto Definir escopo do Detalhar o escopo do Definir atividades e sequência Preparar orçamento do Planejar e preparar aquisições Definir interessados do Definir plano de comunicação Avaliar riscos Definir indicadores de desempenho Prof. Fernando Oliveira Boechat 48

Preparar Orçamento do Projeto : Para estimar esses custos, são necessárias algumas informações de outras partes do planejamento do : das necessidades de recursos definidos e planejados; das estimativas de custos-padrão para uso dos recursos; das estimativas de tempo de duração de cada atividade; da memória de custos de s anteriores; do sistema contábil da empresa e das avaliações de risco. Essas informações são processadas para a estimativa dos custos por meio de um ou mais dos seguintes procedimentos: estimativa por analogia ou top-down; modelos paramétricos; estimativa de baixo para cima (botton-up); softwares ou sistemas computadorizados de gerência de s e planilhas. Prof. Fernando Oliveira Boechat 49

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de Planejamento do Projeto: Portfólio de s e produtos Proposta do produto (Minuta do Projeto) Planejamento do Projeto Plano de Projeto Declaração do escopo do e do produto Atividades e sua duração Prazos, orçamento, e pessoal responsável Recursos necessários Análise de riscos Indicadores de desempenho Definir escopo do produto Adaptar o modelo de referência Preparar Cronograma Analisar a viabilidade econômica Preparar Plano de Projeto Definir escopo do Detalhar o escopo do Definir atividades e sequência Preparar orçamento do Planejar e preparar aquisições Definir interessados do Definir plano de comunicação Avaliar riscos Definir indicadores de desempenho Prof. Fernando Oliveira Boechat 50

Analisar Viabilidade Econômica: A análise da viabilidade econômico-financeira significa estimar e analisar as perspectivas de desempenho financeiro do produto resultante do. Oprimeiropassoparaarealizaçãodaanáliseeconômicaéamontagemdofluxode caixa, isto é, a definição do fluxo de entrada e saída de dinheiro durante o ciclo de vida planejado para o produto. Os três componentes principais de um fluxo de caixa são: Investimentos no novo produto; Receitas; Custos e despesas de produção. Prof. Fernando Oliveira Boechat 51

Analisar Viabilidade Econômica Fluxo de caixa: Receita (+) Investimentos(-) Resultados Produto(-) Fluxo de Caixa R$ R$300.000,00 R$200.000,00 R$100.000,00 R$- R$(100.000,00) R$(200.000,00) R$(300.000,00) R$(400.000,00) R$(500.000,00) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Ano Prof. Fernando Oliveira Boechat 52

Analisar Viabilidade Econômica: Utilizam-seíndices financeiros e parâmetros calculados com os dados do fluxo de caixa que permitem comparações e análises do desempenho financeiro do. A seguir são apresentados três dos indicadores financeirosmais utilizados em s de desenvolvimento de produtos: Valor Presente Líquido(VPL) Taxa Interna de Retorno(TIR) Método do período de retorno do investimento(payback). Prof. Fernando Oliveira Boechat 53

Analisar Viabilidade Econômica - VPL: Este método consiste em calcular o valor correspondente de cada uma das entradase saídasdofluxodecaixaparaoprimeiroperíododetempo. Depois, todos esses valores são somados, obtendo-se um valor no período inicial dofluxodecaixa,resultantedetodasasentradasesaídas. Se esse valor for maior que zero, significa que o será positivo para a empresa. Prof. Fernando Oliveira Boechat 54

Analisar Viabilidade Econômica - VPL: Um cujos benefícios, receita (R) menos custos e despesas (C), é uniforme e vale R$ 2.000,00ao longo de uma vida útil de cinco anos.o investimento foi de R$ 8.200,00: A(n=1..5)=2000 A(0) = -8200 VP = A 0 Valor do dinheiro 0 A1 + (1 + i) VP = 8200 + 1 2.000 1 (1,10) 1 2 3 4 5 A2 + (1 + i) VP = 8200 + 7581,57 VP = 618,43 2 2000 + 2 (1,10) A3 + (1 + i) 3 2000 + 3 (1,10) A4 + (1 + i) período 4 2000 + 4 (1,10) A5 + (1 + i) 5 = 2000 + (1 + 0,10) Investimento 5 Parcelas Portanto, este não é viável Prof. Fernando Oliveira Boechat 55

Analisar Viabilidade Econômica TIR: Neste método, calcula-se a taxa que, aplicada no fluxo de caixa, gerará um VPL igual a zero, isto é, na qual todas as receitas irão se igualar aos custos e despesas de produção e investimento. Exemplo: Um investimento de R$8.200,00 rendeu R$2.000,00 por ano, ao longo de uma vida útil de cinco anos. Qual foi a taxa interna de retorno do investimento? Prof. Fernando Oliveira Boechat 56

Analisar Viabilidade Econômica TIR: 8200 2000 I (%) VPL (R$) Tempo i = 1% 5 (1 + 0,01) 1 Vp = 8200 + 2000 5 0,01(1 + 0,01) Vp = 8200 + 2000 4,85 Vp = +1506,86 1 1506,86 5 458,95 2000 1500 1000 VP Valor Presente VP (R$) Taxa 7 0 10-618,43 (R$) 500 0-500 -1000 1 5 7 10 i(%) Prof. Fernando Oliveira Boechat 57

Analisar Viabilidade Econômica Payback: Esse método compara o período em que o investimento passará a gerar lucro para a empresa. Utilizando o mesmo exemplo anterior: Período Valor Final do Fluxo Fluxo Acumulado 1-8200 -8200 2 2000-6200 3 2000-4200 4 2000 200 5 2000 2200 Prof. Fernando Oliveira Boechat 58

Analisar Viabilidade Econômica Payback: Antes não foi utilizado a desvalorização da moeda, foi usado o PaybackSimples. Considerando uma inflação de 10% ao ano, podemos calcular o PaybackDescontado. Período Valor Final do Fluxo Fluxo Acumulado 1-8200 -8200 2 1869-6331 3 1747-4584 4 1632-2951 5 1526-1426 6 1426 0 Prof. Fernando Oliveira Boechat 59

Analisar Viabilidade Econômica: Cada um desses métodos resulta em informações diferentes, que podem ser utilizados de maneira complementar. O VPL é um método que fornece uma boa noção do montante que será obtido com o, isto é, o valor que será captado, porém, ele não permite uma comparação fácil com outros investimentos. Esse aspecto é a grande vantagem da informação obtida na TIR, que fornece um valor facilmente comparável. Mas existem s que retornam um bom montante (VPL altamente positivo) e rentáveis (TIR acima da taxa de atratividade) mas cujo período de retorno de investimento é longo, significando que a empresa terá que amargarumbomperíododeprejuízoatéaobtençãodolucro. Portanto, recomenda-se o cálculo desses três parâmetros. Prof. Fernando Oliveira Boechat 60

Analisar Viabilidade Econômica: Cabe uma revisão periódica dessa análise ao longo do andamento do, pois, no Planejamento, estão disponíveis apenas informações preliminares, e, portanto, passíveis de mudanças ao longo da execução do. Prof. Fernando Oliveira Boechat 61

Informações principais e dependências entre as atividades da fase de Planejamento do Projeto: Portfólio de s e produtos Proposta do produto (Minuta do Projeto) Planejamento do Projeto Plano de Projeto Declaração do escopo do e do produto Atividades e sua duração Prazos, orçamento, e pessoal responsável Recursos necessários Análise de riscos Indicadores de desempenho Definir escopo do produto Adaptar o modelo de referência Preparar Cronograma Analisar a viabilidade econômica Preparar Plano de Projeto Definir escopo do Detalhar o escopo do Definir atividades e sequência Preparar orçamento do Planejar e preparar aquisições Definir interessados do Definir plano de comunicação Avaliar riscos Definir indicadores de desempenho Prof. Fernando Oliveira Boechat 62

Avaliar Fase: Planejamento Projeto Projeto Informacional Projeto Conceitual Projeto Detalhado Preparação Produção Lançamento do Produto Atividades Genéricas Avaliar Fase Revisão de Fase gate Atualizar Plano da Fase Atividades Especificas da Fase Monitorar viabilidade econômica Aprovar Fase Documentar as decisões tomadas e registrar lições aprendidas Prof. Fernando Oliveira Boechat 63

Critérios para Avaliação da Fase de Planejamento do Projeto 1/4: Escopo do Produto Definido As características escolhidas para a definição do produto são suficientes? As metas de cada uma das características foram definidas de maneira inequívoca? Escopo do Projeto Definido Foram identificados todos os interessados do? Foi identificada a equipe de desenvolvimento? A responsabilidade e dedicação de cada um dos interessados e equipes que desempenharão tarefas no foram identificadas? Os itens utilizados para descrever o escopo do são suficientes? Foram identificados todos os objetivos e metas principais do? Prof. Fernando Oliveira Boechat

Critérios para Avaliação da Fase de Planejamento do Projeto 2/4: Foram identificados o Preço e o Custo meta do produto? Existe um plano bem definido para o gerenciamento da Declaração do Escopo do Projeto? Planejamento e Programação do Projeto Preparado (Detalhamento do Escopo) Foram identificados todos os deliverables e pacotes de trabalho do? As atividades identificadas são capazes de resultar nas entregas e objetivos planejados para cada pacote de trabalho? As atividades foram programadas com prazos, esforço e recursos? Os recursos estão claramente definidos e seu uso está nivelado no decorrer do? Prof. Fernando Oliveira Boechat

Análise de Risco Realizada Critérios para Avaliação da Fase de Planejamento do Projeto 3/4: Todos os principais riscos foram suficientemente identificados? Foram realizadas análises qualitativas e quantitativas para mitigar os riscos? As análises resultaram em ações e mudanças suficientes para diminuir os riscos? Análise de Viabilidade Econômica Foi preparado um orçamento realista do? Foi preparada uma análise de demanda suficientemente precisa? Prof. Fernando Oliveira Boechat

Critérios para Avaliação da Fase de Planejamento do Projeto 4/4: Os índices financeiros do são superiores aos dados de atratividade, taxas e padrões, definidos previamente pela empresa? (No mínimo: Payback, TIR e VPL.) Foi feita uma análise de sensibilidade do plano, variando-se demanda e custos de insumos principais, para verificar se a viabilidade se manteria diante da relação a uma mudança no ambiente empresarial? O mostrou-se robusto às variações? Prof. Fernando Oliveira Boechat

: Processo de Desenvolvimento de Produto Pré Planejamento Estratégico dos Produtos Gates >> Desenvolvimento Acompanhar Produto/ Processo Pós Descontinuar Produto Planejamento Projeto Projeto Informacional Projeto Conceitual Projeto Detalhado Preparação Produção Lançamento do Produto Processos de apoio Gerenciamento de mudanças de engenharia Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos Prof. Fernando Oliveira Boechat 68

Bibliografia: ROSENFELD, Henrique et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. 542p. Merritt, G. M., Smith, R., & Smith, P. G. Proactive Risk Management: Controlling Uncertainty in Product Development. Taylor & Francis. 2002. Prof. Fernando Oliveira Boechat 69