Implementação de Gestão do Conhecimento em PMEs: Um Estudo de Caso e Proposta de Estruturação

Implementação de Gestão do Conhecimento em PMEs: Um Estudo de Caso e Proposta de Estruturação Joao Pedro Albino 1. Introdução Qualquer que seja o porte e o ramo de negócio, as organizações buscam vantagens competitivas que não se percam ao longo do tempo. Isso significa que elas devem revisar e aperfeiçoar continuamente processos operacionais e de gestão, com o objetivo de aumentar a eficiência e eficácia como um todo. Observa-se neste cenário que as fontes de vantagem competitivas conhecidas estão perdendo a força, pois são facilmente copiadas. A única vantagem competitiva que não pode ser copiada pela concorrência é o conhecimento. Para que ele leve a algum tipo de vantagem, é necessário registrá-lo e gerenciá-lo, direcionando seu uso intencionalmente para ações que auxiliem a empresa a atingir seus objetivos. O conhecimento tácito no ambiente empresarial pode ser exemplificado por know-how em relacionamento com clientes, reconhecimento de padrões, visão de processo, criatividade e inovação. A Gestão do Conhecimento (GC), área multidisciplinar que envolve a organização em si, a administração, as pessoas e a tecnologia de informação e comunicação, estuda como sistematizar o registro, compartilhamento e reuso dos conhecimentos presentes em uma organização, sejam eles tácitos ou explícitos. Na literatura encontram-se modelos e estudos de caso sobre GC voltados para grandes corporações, geralmente multinacionais americanas e japonesas. Em menor número, são encontrados estudos voltados para Pequenas e Médias Empresas (PMEs), normalmente adaptados dos modelos voltados às grandes corporações. Tais modelos muitas vezes não são adequados para empresas menores, porque pressupõem, entre outras condições, a existência de grandes orçamentos e a disponibilidade de pessoas dedicadas ao projeto. Isso não ocorre em empresas de menor porte porque estas trabalham com uma estrutura de pessoal bastante enxuta, visando principalmente contenção de gastos. Além disso, empresas menores têm maiores dificuldades em obter financiamentos para investimentos. A relevância desta pesquisa reside justamente no fato de propor um modelo de GC cujo foco são empresas de menor porte ou que apresentem restrições orçamentárias e de pessoal. O objetivo principal deste trabalho é apresentar, por meio de um estudo de caso único, um modelo para planejamento de implantação de GC, com ênfase em aspectos processuais e tecnológicos, em Pequenas e Médias Empresas Brasileiras, considerando suas restrições, que integre conhecimentos tácitos e explícitos visando auxiliar na obtenção de vantagem competitiva sustentável. Apesar da grande importância dos aspectos humanos e organizacionais, estes não são tratados de forma exaustiva nesta proposta. O modelo foi idealizado pressupondo a participação ativa das pessoas, por meio de um projeto ou iniciativas como motivação e envolvimento além de um sistema de recompensas para os participantes. Para que a pesquisa fosse possível, delimitou-se a área de estudo, pois abranger todo o conhecimento existente na empresa é uma abordagem que foge ao escopo deste estudo. Portanto, para este trabalho foram consideradas duas áreas da organização apenas, o que consideramos suficientes para iniciar um programa piloto. 2. Referencial Teórico

Nas empresas, conhecimento e informação estão dispersos, embutidos em processos, documentos, atitudes e, principalmente, na mente dos colaboradores. Esse conhecimento embutido nem sempre está organizado e acessível, pois poucos têm uma visão global da empresa. Isso pode fazer com que os funcionários estejam sempre reinventando a roda, ou seja, perdendo tempo e desperdiçando recursos na busca de soluções que já existem em outra parte da empresa. (PIMENTEL, 2008). Neste contexto, a questão do gerenciamento do conhecimento mostra sua importância. Segundo Awad e Ghaziri (2003), Gestão do Conhecimento (GC) é uma nova maneira de conduzir os negócios, tendo o conhecimento como foco e se convertendo em uma vantagem crucial para as organizações hoje. Para alavancar o processo de implantação de GC, busca-se utilizar a tecnologia de informação para capturar, distribuir e compartilhar este conhecimento na organização, unindo especialistas humanos com conhecimento documentado em um sistema de gestão de conhecimento único e integrado (PIMENTEL e ALBINO, 2010). Kruglianskas e Terra (2003) complementam essa visão, afirmando que a memória organizacional procura administrar conhecimento e experiências e oferecer novas formas de acesso e manutenção da parte intelectual da organização. A memória organizacional amplia a vantagem de uma empresa por meio da captura, organização, disseminação e reutilização do conhecimento. Existem na literatura outras inúmeras definições para GC como vistas em Sveiby (1997), Alavi e Leidner (2001), Snowden (2002) e Firestone e McElroy (2003). Todas elas apontam para a importância de usar o conhecimento disponível para atingir objetivos estabelecidos pela organização e auxiliar na melhoria de tomada de decisões. Para Awad e Ghaziri (2003), GC é o processo de capturar e fazer uso da experiência coletiva de uma empresa em qualquer lugar do negócio, ligando especialistas humanos com conhecimento documentado em um sistema integrado de GC, com o auxílio de TI. Inegavelmente a tecnologia de informação e de telecomunicação tem papel fundamental no sucesso de projetos em GC. O avanço destas áreas nos últimos anos possibilitou grande disseminação e acessibilidade a praticamente todo tipo de conhecimento e informação. No setor empresarial, a interligação de computadores através de redes internas (intranets) e externas (extranets), o uso de correio eletrônico (e-mail), acesso a Internet, softwares para trabalho em grupo, entre outros, agilizaram a comunicação e a troca de informações e conhecimentos entre colaboradores. (PIMENTEL, 2008) O fator mais importante na GC é o humano, pois é na mente dos colaboradores que reside o conhecimento. E se estes não estiverem motivados e orientados a colaborar, nenhum aparato tecnológico será capaz de trazer sucesso ao projeto. Davenport e Prusak (2000) dizem que a tecnologia é um grande habilitador do conhecimento, por causa das ferramentas de comunicação, compartilhamento e armazenamento que proporciona. Para os autores, a tecnologia sozinha não faz o especialista querer compartilhar nem o colaborador querer buscar conhecimento e é menos útil ainda na criação de conhecimentos. A GC só será útil se o conhecimento for usado de maneira direta, tendo impacto no comportamento das pessoas e melhorando o desempenho do colaborador. Para implementar GC, segundo Davenport e Prusak (2000), o primeiro passo é encontrar as fontes do conhecimento, mapeando a organização. Codificar todo o conhecimento tácito embutido nas mentes das pessoas é virtualmente impossível, sendo que o melhor, neste caso, é localizar os seus detentores e encorajar a interação com esses indivíduos. De acordo com Davenport e Prusak (2000) e Awad e Ghaziri (2003), sistemas assim conectam as pessoas e,

caso haja problemas recorrentes, pode-se estruturar alguns padrões e capturar soluções em um repositório. Mapas de conhecimento, mencionado em Howard (1989), Eppler, (2001), O Donnell, Dansereau e Hall (2002), são muitas vezes denominadas páginas amarelas, e funcionam como um guia, não um repositório. Um mapa de conhecimento tem como objetivo indicar onde se encontram os detentores de conhecimentos, sejam estes pessoas ou documentos. As páginas amarelas podem ser usadas como ferramentas para avaliar o estoque de conhecimento corporativo, revelando os pontos fortes e fracos. Para mapear o conhecimento é necessário localizar as fontes de competências específicas na organização de maneira que estejam sempre disponíveis. É necessário ainda catalogar os recursos intelectuais através deste mapa de conhecimento. Devem-se identificar os processos intensivos em conhecimento e indexá-los, para sua recuperação posterior. Os mapas são índices que fornecem as direções e não os repositórios propriamente ditos. A criação das bases de conhecimento é uma conseqüência deste mapeamento (BARONI et al., 2006). Lim e Klobas (2000) afirmam que a maioria das empresas é diferente das multinacionais, para as quais os princípios de GC foram projetados. Há pouca literatura específica sobre a aplicação de GC em empresas menores e, de acordo com Beijerse (2000), todos os exemplos vêm das experiências em grandes empresas. Como as empresas menores geralmente não têm profissionais de informação dedicados, estas confiam no conhecimento trazido por novos empregados e consultores. Portanto, pode-se afirmar que sofrem mais com a perda dessas pessoas. (LIM e KLOBAS, 2000). A confiança mútua e a cultura organizacional são fundamentais para o sucesso de iniciativas de GC. Lim e Klobas (2000) afirmam que, como em empresas menores o conhecimento do núcleo do negócio fica residente nas mentes dos colaboradores, a cultura e sistemas de compartilhamento são críticos para o sucesso e sobrevivência destas organizações. Empresas pequenas justificam a falta de um sistema de GC formal pelo fato de terem que alocar recursos para o núcleo do negócio, afirma Beijerse (2000). Porem haveria mais eficiência em suas operações se adotassem um repositório formal (uma base) de conhecimentos. Em empresas menores a maior necessidade é construir, manter e usar efetivamente repositórios de conhecimento com eficiência de custo. Para provar o valor deste sistema de conhecimento formal, é necessário entender a estrutura de gerenciamento da empresa e a cultura e estilo de comunicação. Isso vai definir qual conhecimento é capturado e transferido, por quem e em quais canais. (BEIJERSE, 2000). Em seguida, a organização deve identificar um sistema simples e barato para gerenciar o conhecimento, que se adapte a rotina da empresa, pois a alimentação do sistema será realizada por funcionários que terão outras tarefas a cumprir. Este sistema deve ser fácil e rápido de usar, além de estar bem documentado. A organização deverá também fornecer incentivos para o uso, além de estabelecer um sistema de recompensas aos usuários que vão alimentar e/ou utilizar o sistema. (LIM e KLOBAS, 2000). Apesar das inúmeras dificuldades, a GC pode auxiliar empresas menores a tornar seus processos mais eficientes e eficazes, principalmente por trazer uma formalização mínima à empresa. Deve-se evitar que esta formalização torne os processos e tarefas muito burocratizados, tirando uma característica importante das PMEs: a flexibilidade. A facilitação da comunicação é também é considerada um dos grandes benefícios da GC. Uma conseqüência natural de projetos de GC bem-sucedidos é uma melhora nas relações interpessoais e no clima organizacional como um todo, o que traz benefícios intangíveis para a empresa em todos os aspectos. (LIM e KLOBAS, 2000).

3. Método de Pesquisa De acordo com Yin (1989), a preferência pelo uso do estudo de caso deve ser dada quando se estudam eventos contemporâneos, em situações onde os comportamentos relevantes não podem ser manipulados, mas onde é possível se fazer observações diretas e entrevistas sistemáticas. Desta forma, o Estudo de Caso se caracteriza pela "... capacidade de lidar com uma completa variedade de evidências - documentos, artefatos, entrevistas e observações." (YIN, 1989, p. 19) Miguel (2007) afirma que o estudo de caso é usado extensivamente na gestão de operações, apesar de não ser uma tarefa tão trivial quanto parece. Para o autor, os principais benefícios são: a possibilidade de desenvolvimento de novas teorias e de aumentar o entendimento sobre eventos reais e contemporâneos. O método escolhido para esta pesquisa foi o estudo de caso único, de caráter exploratório e qualitativo. Foram usadas técnicas como observação direta do objeto de estudo, entrevistas não estruturadas com pessoas-chave da empresa e interações informais com clientes, representantes, fornecedores e colaboradores. Os depoimentos e informações foram coletados entre setembro de 2006 e setembro de 2008, como novas observações feitas de 2008 a 2010. Os participantes foram: gerentes e diretores da empresa (das áreas comercial, financeira, administrativa, manufatura), além de representantes que participaram da convenção anual de vendas da empresa (realizada nos dias 26 e 27 de agosto de 2008, na cidade de São Paulo) e clientes que estiveram no stand de exposição da empresa na Feira Escolar 2008 (na cidade de São Paulo). A escolha do estudo de caso como metodologia ocorreu por causa das características da área de GC. Não existe um único método estabelecido para implantação de projetos de GC, especialmente em empresas de menor porte. Na pesquisa bibliográfica realizada, vários artigos indicaram que cada projeto tem variáveis únicas, por estarem vinculadas as características particulares da empresa, como pode ser visto em Lim e Klobas (2000), Beijerse (2000) e Wong e Aspinwall (2004). Logo, pode-se enxergar cada implantação como um caso único, apesar de haver uma base de princípios e conceitos comuns. Trata-se da observação de um problema atual em um contexto real, sem teorias formuladas totalmente, e busca-se responder questões explicativas. Os resultados do estudo devem ser explicitados de forma descritiva e não quantitativa. Porém, de acordo com Yin (1989), o estudo de caso fornece uma base pequena para generalizações científicas, pois estudar um ou alguns casos não se constitui em amostra da população. Por isto, torna-se sem significado qualquer tentativa de generalização para populações. Para a aplicação, foi utilizada como objeto de estudo uma empresa do ramo artigos para papelaria e brinquedos, que, desde 2008, passa por um momento de reestruturação interna devido ao crescimento intenso e constante que experimentado nos últimos cinco anos. A escolha desta empresa específica ocorreu porque ela passa por um momento de início de sucessão na administração familiar, grande volume de investimentos em diversos setores, incluindo a busca da certificação ISO 9000, o que acarretou reestruturação interna intensa. Observou-se que no setor em que ela atua, não há muitas pesquisas e estudos específicos. Porém, a partir de dados obtidos em revistas especializadas acredita-se que a empresa figure entre os lideres de mercado em seu setor. Ela obtém constantemente participação expressiva no mercado, com presença de seus produtos nos maiores canais de distribuição do setor de papelaria no Brasil. É uma indústria de médio porte, segundo a classificação do SEBRAE,

com aproximadamente 100 colaboradores e faturamento anual superior a R$ 14 milhões em 2010. Não há muitas características peculiares, sendo a manufatura com produção em lote e grande variedade de produtos (aproximadamente 290 itens em linha de venda). A empresa está presente, através de 70 representantes comerciais, em todo o território brasileiro e ainda em países como o México, Bolívia, Uruguai e Panamá. Observou-se que, devido ao seu franco crescimento, a empresa tem sofrido com perda ou pulverização de conhecimento. Quando era menor, a comunicação informal de processos e decisões não causava problemas. Com o aumento do número de funcionários, do espaço físico, do volume de vendas e de trabalho, conhecimentos estratégicos têm se perdido e muitas vezes não chegam às pessoas que os necessitam em tempo hábil. 4. Descrição do Modelo Fundamentado na pesquisa bibliográfica realizada desenvolveu-se um conjunto de recomendações para planejamento da aplicação de GC em PMEs. Além disso, foi elaborada também a criação de uma base de conhecimento (knowledge base). Dessa forma, o conjunto de recomendações formou a proposta de plano aqui apresentado que poderá orientar as PMEs que queiram implantar GC. O modelo foi estruturado a partir da aplicação deste framework na empresa onde foi desenvolvido o estudo de caso, baseando-se nas observações do pesquisador. Logo, o modelo deve ser refinado pela sua aplicação e avaliação dos resultados obtidos. O modelo também não pode ser generalizado, pois se trata de um estudo de caso único, com escopo delimitado e específico. O framework e as recomendações poderão ser usados como referência para outros modelos, assim como ocorre com os modelos encontrados na literatura, como, por exemplo, em Lim e Klobas (2000), Beijerse (2000), Bamji, Gray, Meister e Mills (2003) e em Wong e Aspinwall (2004). Para verificação da principal questão de pesquisa - a GC é importante para empresas de porte menor - delimitou-se uma área de atuação dentro da organização: o compartilhamento de conhecimentos tácitos e explícitos do departamento comercial interno e externo com a manufatura, a fim de auxiliá-la a desempenhar um papel estratégico dentro da organização. Essa delimitação se fez necessária, uma vez que, como apresentado na fundamentação bibliográfica estudada, projetos de GC muito abrangentes tendem a fracassar (AWAD e GHAZIRI, 2003, WONG e ASPINWALL, 2004, LAM e CHUA, 2005, POWER, 2010). Devido ao fato de a GC ser relativamente pouco conhecida em empresas brasileiras de menor porte, utilizou-se neste estudo a abordagem dos projetos-piloto, com abrangência restrita. No framework apresentado na Figura 1 independente do tipo de conhecimento a ser gerenciado, propõe-se seguir os seguintes passos genéricos:

FIGURA 1: Proposta para planejamento de Implantação de GC. Fonte: Pesquisador. Como pode ser observada na Figura 1, a estrutura de um projeto de GC pode ser definida em seis fases: (a) diagnóstico inicial: (b) definição da estrutura básica: (c) elaboração do projeto de GC; (d) elaboração e definição do sistema de recompensas e motivação; definir os indicadores de desempenho, além do orçamento e do cronograma do projeto; e por fim (e) definição da forma de avaliação e de registro das lições aprendidas (aprendizado). Na fase 0, o objetivo é conhecer a empresa preliminarmente, sua atividade principal, como ela atua, como faz negócios. Esta fase se desenvolve em conjunto com a Fase 1. Na fase 1, a empresa deve procurar refletir sobre sua atuação, entendendo quais são suas atividades principais. A partir daí, traçar as metas, quais ações para atingi-las e os riscos. Esta fase está subdividida em três passos,: Definir qual o negócio da organização; Definir objetivos estratégicos e Avaliar Situação Atual da Organização. A fase 2 envolve a definição da estrutura básica de um projeto de GC, em termos de procedimentos e processos. Caso a empresa ainda esteja em fase de melhoria de processos, não é interessante, por exemplo, elaborar um manual de melhores práticas, pois estas ainda não estão definidas. Antes de se pensar em GC, deve-se organizar a empresa. Essa organização envolve definição formal de procedimentos e regras, estrutura de rede de computadores e comunicação interna e externa, existência de sistema de informação e base de dados/informações. A fase 3 descreve passos para estruturar o projeto de GC. Nesta fase, deve-se: Mapear conhecimentos, melhores práticas e analisar as deficiências; definir o objetivo do programa de GC; definir as ferramentas de GC e qual tipo de codificação será usada. A próxima fase aborda a estruturação do sistema de recompensas e motivação. De maneira geral, devem-se definir os papéis das pessoas no projeto; definir um sistema de recompensas com aspectos tangíveis e intangíveis e definir qual estratégia usar para envolver as pessoas.

A fase 5 abrange a definição dos indicadores para medir o retorno do projeto. Os indicadores devem refletir os objetivos do projeto e ainda serem claros e fáceis de medir. Além disso, é necessário ainda determinar o orçamento e o cronograma do projeto. A última fase tem foco na aprendizagem e avaliação contínua. Uma vez implantado, o projeto deve ser reavaliado e melhorado, dando início a um novo ciclo.. GC é um processo contínuo, que deve ser revisado e melhorado de maneira incremental. Ajustes e melhorias devem ser vislumbrados e implantados em um novo ciclo. Segundo Bergeron (2003), o sistema de GC raramente é estabelecido na primeira tentativa. Este modelo proposto é descrito em detalhes em Pimentel (2008). 5. Resultados Preliminares Obtidos Através de um diagnóstico preliminar, observou-se na empresa estudada e em outras com as quais esta mantém relacionamento, algumas características interessantes. Como definido em Rovere (1999), em empresas menores observa-se que existe a facilidade do contato pessoal, uma vez que os departamentos são reduzidos e em regra as pessoas se conhecem. Ha mais facilidade em envolver as pessoas e mudanças em processos e procedimentos podem ser absorvidas mais facilmente. Mesmo o contato com entidades externas às empresas (fornecedores, clientes e representantes) guarda esta característica, pois a cultura da empresa tem este traço de buscar proximidade e contato entre as pessoas (ROVERE, 1999). Em razão deste tipo de contato mais próximo e de acordo com similar citação em Neves e Guerrini (2005), inferimos que o sistema de recompensas nas PMEs deve reforçar aspectos tais como o reconhecimento, fazendo com que o colaborador ou parceiro sinta que contribuiu para o crescimento global da organização. Obviamente, tal recompensa pode ser associada a algum aspecto financeiro. Porém, para ser mais eficaz, o valor maior deve ser dado ao anseio por ter contribuído e melhorado algum aspecto da organização afirmam Olave e Amato Neto (2001). Ainda, pôde-se observar que há uma grande multifuncionalidade nos colaboradores. De acordo com Trivelato e Freitas (2005) isso ocorre para reduzir custos, pois as PMEs trabalham com número reduzido de funcionários. Quando há um acúmulo de trabalho em um setor e outro se encontra ocioso, funcionários são deslocados temporariamente para ajudar. Com isso, há transmissão de conhecimentos tácitos e vários colaboradores adquirem know-how para desenvolver mais de uma tarefa, conforme pode ser visto em Ramos e Helal (2010). Tal flexibilidade pode ser favorável para a GC, afirmam Ramos e Helal (2010) e, se bem direcionada, pode ajudar a criar um ambiente ideal para a transmissão de conhecimento útil aos objetivos organizacionais. Para que isso ocorra, a organização precisa formalizar treinamentos e gerenciar esta transferência de conhecimento, finalizam os autores. Apesar de a comunicação ser mais fluída nas PMEs, dado o contato pessoal, entretanto há resistência às mudanças, falhas de comunicação e falta de comprometimento de alguns, como ocorre na grande maioria das organizações, independente do porte, segundo Olave e Amato Neto (2001). Observou-se que faltou a figura de uma pessoa que fizesse a ligação entre processos e que fosse o centro de informações, tanto no setor administrativo como no chão de fábrica. Tal papel, como apresentado em Rovere (1999), Olave e Amato Neto (2001) e em Trivelato e Freitas (2005), poderia ser exercido pelo proprietário, mas muitas vezes este profissional tem seus dias preenchidos por outras obrigações ou está envolvido na resolução de problemas emergenciais. Clientes e representantes também apontam que a empresa deveria dispor de mais canais que facilitassem a comunicação e obtenção de informações. Outra característica negativa observada nas PMEs é que, sem definição formal de processos, as tarefas se tornam extremamente dependentes da mente dos colaboradores como afirmam

Rosini e Palmisano (2003). Portanto, a saída de um colaborador deixa uma lacuna (gap) e os procedimentos precisam ser redefinidos, mesmo que parcialmente, por um novo colaborador. As tarefas tornam-se personalizadas, ao invés de seguirem a estratégia e a filosofia global da organização. Como visto em Trivelato e Freitas (2005), os procedimentos podem estar formalizados somente na mente do proprietário e, portanto, há uma grande dependência da organização à este indivíduo para que os objetivos organizacionais sejam atingidos e para que mesmo pequenas decisões do dia a dia sejam tomadas corretamente. Na empresa estudada observou-se que há pouco ou nenhum registro das decisões ou ações tomadas, ou mesmo de reuniões ocorridas. A comunicação ocorre de maneira bastante informal. Entretanto, existem alguns repositórios de documentos, de onde poderiam ser extraídos conhecimentos explícitos. Tais repositórios estão concentrados nas áreas de recursos humanos, comercial, projeto de produtos e, em menor escala, na área de manufatura. Recentemente na organização foi implantado um canal disponibilizado para o relacionamento com os clientes (S.A.C. - Serviço de Atendimento ao Cliente), que tem a responsabilidade de atender todas as reclamações e não conformidades ocorridas com relação aos produtos e pedidos. Além de efetuar registros formais, este departamento investiga as causas dos problemas, busca tornar mais eficiente a solução desses problemas para o cliente além de propor melhorias encaminhadas aos departamentos competentes. Tal departamento gera uma massa de informações significativa e importante para a organização no relacionamento com seus clientes. Por fim, uma característica crítica nas PMEs e que é crucial para projetos de GC, é a questão de gestão do tempo. O número de colaboradores nas PMEs, como apresentado anteriormente, é reduzido, portanto, apresentam dificuldades para assumir afazeres diferentes no seu dia a dia, e muito menos arcar com a sobrecarga que processos de GC podem trazer. Sendo assim, a escolha de um indivíduo para exclusivamente gerenciar e acompanhar o processo de GC torna-se fundamental. Entretanto, se não houver apoio da alta gerência e/ou dos proprietários, o processo de GC pode vir a fracassar porque não haverá ninguém para lidera-lo. De acordo com Pimentel (2008), no aspecto financeiro, PMEs têm capacidade restrita de captação de recursos para investimento, tanto interna como externamente. Qualquer investimento deve ser estudado e ponderado. Por isso, é importante o uso de um projetopiloto, com escopo pequeno e baixa necessidade inicial de investimento. Caso o projeto se desenvolva e comece a apresentar resultados, a organização pode ir incrementando-o gradualmente. (PIMENTEL, 2008). De acordo com Albino, Reinhard e Santana (2008), projetos de GC necessitam de recursos e devem, portanto, gerar retornos financeiros, mesmo que indiretos. O fato de os valores relacionados à GC serem intangíveis não impede que sejam medidos, através de indicadores. Para convencer os proprietários de uma PME a investir em um projeto de GC é necessário apresentar de maneira bastante transparente quais os ganhos que sua empresa irá obter. Quanto aos aspectos tecnológicos, observou-se que as PMEs geralmente contam com estrutura de rede básica e software administrativo. A estrutura de rede local é um dos aspectos tecnológicos essenciais para projetos de GC, afirmam Albino, Reinhard e Santana (2008), e mesmo que não exista, os custos para montá-la são acessíveis para as empresas menores. Softwares de comunicação entre pessoas (troca de mensagens eletrônicas e-mail e de mensagens instantâneas) também devem estar presentes e amplamente difundidos na empresa estudada.

De acordo com Santos Junior, Freitas e Luciano (2005), muitas PMEs contam com softwares fornecidos por desenvolvedores locais e que atendem amplamente os quesitos operacionais, mas nem sempre fornecem informações gerenciais para tomada de decisão. Para suprir esta deficiência, em muitas situações os dados fornecidos pelos sistemas são transformados em informações gerenciais utilizando, por exemplo, pacotes de planilhas de cálculo. Apesar de atender as necessidades imediatas da administração da empresa, esta situação não é a ideal, pois a cada modificação no sistema, este controle paralelo precisa ser atualizado. Softwares do tipo ERP (Enterprise Resource Planning Planejamento dos Recursos da Empresa) eram, até algum tempo atrás, somente acessíveis a grandes empresas, devido ao grande número de módulos que contemplava (muitos não eram usados em PMEs) e ao alto custo do investimento, afirmam Araujo et. al. (2005). Hoje, as empresas fornecedoras de ERP s estão mais voltadas para o middle-market ou seja, empresas de menor porte. Através de pesquisas feitas em 2008 com três dos principais fornecedores de ERP no Brasil, a empresa estudada observou que estas organizações lançaram novos produtos, visando atender a empresas de menor porte que estão em crescimento. A implantação de softwares deste tipo auxilia a GC, pois favorece a formação de uma base de informações consistente e auxilia na gestão de documentos, afirmam Albino, Reinhard e Santana (2008). Por conta das questões elencadas anteriormente, a partir de 2009, iniciou-se na empresa estudada a implantação de um ERP, além de CRM, GED e o sistema de qualidade ISO 9000, englobando toda a organização com colaboradores e consultores dedicados a este fim. Isso fez com que a maioria dos processos administrativos e produtivos, além do fluxo de informação e de documentos fosse revisto, corrigido e formalizado. Este processo acarretou na mudança da filosofia organizacional, onde foram abandonadas práticas informais de negocio. A diretoria da empresa estabeleceu de forma explicita suas diretrizes e qual o papel e as tarefas que seriam executadas em cada departamento. Foram também estabelecidas as fronteiras de comunicação entre os setores. Este processo levou a empresa a refletir sobre sua atuação, estratégias e também motivou o descarte de práticas e políticas consideradas desvantajosas, como por exemplo, a atuação nos mercados de utilidades domésticas e mobiliário escolar, concentrando esforços nos segmentos em que a organização atuava de maneira mais competitiva, quais sejam papelaria e brinquedos. Inicialmente as diretrizes eram genéricas e os detalhes foram sendo estabelecidos à medida que a implantação do ERP e do sistema de qualidade ISO avançavam, validados pela diretoria e colaboradores. A integração de dados e informações em um único sistema facilitou o acesso dos colaboradores a informações mais rápidas e precisas, além de eliminar informações redundantes ou contraditórias, levando a tomadas de decisões mais precisas. A integração de dados e informação também estimulou a integração de departamentos, tornando a empresa como um todo mais coeso, eficiente e eficaz. Houve ainda o estímulo por parte da empresa que muitos conhecimentos fossem replicados e ficassem redundantes: mais de um departamento/colaborador detém o conhecimento sobre certo procedimento. Naturalmente, esse ambiente favorável levou a muitas interações face a face interdepartamentais, principalmente entre o departamento contábil e o comercial; o departamento financeiro e o contábil; o departamento de produção e o comercial, e entre o departamento de qualidade e o comercial. Essas interações possibilitaram a aplicação pratica de informações, transformando-as em novos conhecimentos, e levando a algumas decisões estratégicas. Uma delas foi a extinção de duas linhas de produtos, não rentáveis, eliminando custos de estoque e uso de recursos.

Dentro as duas linhas de produtos remanescentes, houve também a eliminação de muitos produtos, considerados não rentáveis para a empresa. O mix mudou de 900 produtos para cerca de 290 em 30 meses. Apesar disso, o faturamento da empresa cresceu 25% em 2010, em relação a 2009, e o prazo médio de entrega de pedidos foi reduzido em 50%, mesmo em períodos de pico de produção. Canais de comunicação interna e externa ganharam novo fôlego através do uso racional de e-mails e softwares de mensagens instantâneas. Indicadores utilizados para medir a simplificação do fluxo de informação foram: o aumento no número de pedidos processados (10%); a quantidade de informações que transitam pela empresa; valor da conta de telefone (fixo e móvel) (queda em torno de 25%). A empresa mudou a postura também em relação ao medo de errar. Antes, erros eram escondidos, agora, estimula-se a exposição de erros, a fim de corrigir procedimentos e regras e evitar que eles voltem a ocorrer. Observou-se ainda que, apesar de não haver nenhum sistema de recompensas estabelecido neste sentido, os colaboradores deram valor a recompensas intangíveis, como reconhecimento de competências e de talentos, abertura para sugestões de aperfeiçoamento de praticas, políticas e procedimentos. Embora não tenha ocorrido uma implantação efetiva de observam-se várias práticas acontecendo naturalmente, a partir de uma mudança na filosofia global e postura da empresa em relação a seus procedimentos, organização de informação e ativos intangíveis. A empresa atingiu um novo nível de maturidade organizacional. 7. Considerações Finais No presente estudo, pudemos observar que na literatura encontram-se vários modelos e estudos de caso sobre GC voltados para grandes organizações. Entretanto, começam a surgir, mesmo que em menor número, estudos voltados para Pequenas e Médias Empresas (PMEs), ainda adaptados dos modelos de grandes corporações. Assim, no estudo de caso aqui apresentado buscou-se propor um modelo de GC cujo foco é empresas de menor porte ou que apresentem restrições orçamentárias e de pessoal. Dada a sua característica incremental, partindo de um diagnóstico inicial, passando pela definição das estratégias, orçamento e indicadores até atingir a implementação e contínua avaliação, o estudo de caso demonstrou a validade do modelo. A existência de algum outro projeto, como implantação de ERP ou de Certificação ISO pode colaborar ou ainda forçar a empresa a se reorganizar e abandonar práticas mais informais, passando a atuar de forma mais alinhada. Essas mudanças podem preparar o ambiente, favorecendo a implantação de GC ou pelo menos algumas práticas, como foi o caso do objeto de estudo. Observa-se ainda que o momento vivido pela empresa é fundamental no sucesso deste tipo de projeto. Muitas empresas ainda não tem amadurecimento suficiente para passar por implementações de GC ou mesmo de ERP. Antes de iniciar, é preciso que a organização passe por uma reestruturação interna, organize e defina seus processos. Projetos como GC e implementação de ERP são apenas ferramentas para auxiliar a empresa a atingir seus objetivos estratégicos. É preciso que haja entendimento para definir esses objetivos, traçar estratégias. Trabalhar e alinhar as pessoas e os processos também é fundamental a ferramenta sozinha terá pouca influência se todos esses outros fatores não forem abordados explicita e formalmente. O modelo proposto não pode ser generalizado, pois foi aplicado em apenas um objeto de estudo. Essa validação só será possível com a aplicação do modelo em outras amostras.

Porém, as recomendações são baseadas em regras gerais e bom senso, que poderiam ser observadas por empresas de qualquer tipo ou porte. Referências ALBINO, J. P., REINHARD, N.; SANTANA, S. O Uso da Tecnologia de Informação Como Apoio À Adoção da Gestão do Conhecimento nas Organizações: Uma Proposta de Categorização, Revista do CCEI, Vol. 12, N. 21, 2008. ARAUJO, A. S., MATTOS, E. A., SANTOS, G., RODRIGUES, M. F., SILVA, P. R., TAMAE, R. Y. Algumas Considerações sobre a Implantação de Sistemas Erp nas PME, Revista Científica Eletrônica de Ciências Contábeis, Ano III, N.06, Outubro, 2005. ALAVI, M., LEIDNER, D. E. Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues, MIS Quarterly Vol. 25 No. 1, pp. 107-136, March 2001. BAMJI, P. J., GRAY, P., MEISTER, D., MILLS, K. Knowledge Management in Small Businesses, The 48th World Conference of The International Council for Small Business (ICSB), Belfast, Northern Island, UK, June 2003, pp.1-19. BEIJERSE, R.P. Knowledge management in small and medium-sized companies: knowledge management for entrepreneurs, Journal of Knowledge Management. Vol. 4,N.2, 2000, pp. 162-179 CANDIDO, T. E., JUNQUEIRA, L. A. P. Influência da Cultura Organizacional na Gestão e Compartilhamento do Conhecimento, Produção e Gestão, v. 2, n. 1, jan.-mar./2006, p. 5-24. EPPLER, M. J. Making Knowledge Visible Through Intranet Knowledge Maps: Concepts, Elements, Cases, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences, 2001. pp.1-10. FIRESTONE, J. M., MCELROY M. W. Key Issues in the New Knowledge Management (KMCI Press), 1 edition, Butterworth-Heinemann,2003. HOWARD, R. A. Knowledge Maps, Management Science, Vol. 35, No. 8 (Aug., 1989), pp. 903-92. LAM, W., CHUA, A. Knowledge Management Project Abandonment: An Exploratory Examination Of Root Causes, Communications of the Association for Information Systems, Vol. 16, 2005, pp:723-743. NEVES, F. V., GUERRINI, F. M. Formação de Redes entre Empresas: Análise de Modelos de Segurança das Informações, XII SIMPEP Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de Novembro de 2005. O DONNELL,A. M., DANSEREAU. D. F., HALL, R. H., Knowledge Maps as Scaffolds for Cognitive Processing, Educational Psychology Review, Vol. 14, No. 1, March 2002. OLAVE, M. E. L., Amato Neto, J. Redes de Cooperação Produtiva: Uma Estratégia de Competitividade e Sobrevivência para Pequenas e Médias Empresas, Gestão & Produção, V.8, n.3, p289-303, dez. 2001. POWER, K. Delivering Successful KM Projects: A Best-Practice Guide, Ark Group, 2010. RAMOS, E. N. P., HELAL, D. H. A prática da gestão do conhecimento em uma empresa familiar do ramo varejista em Minas Gerais (MG): um estudo de caso, JISTEM - Journal of Information Systems and Technology Management, (Online), Vol.7, N. 2, São Paulo, 2010. ROSINI, A. M., PALMISANO, A. Administração de Sistemas de Informação e a Gestão do Conhecimento, Pioneira Thompson, 2003.

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