ESTRUTURANDO O PCP DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS INDUSTRIAIS Oscar França de Paula Dálvio Ferrari Tubino Universidade Federal de Santa Catarina e-mail: alexsandro.amarante@zaz.com.br Abstract An national export company works in a context of global operation, but it has some local production limitations. The integrated planning of the production becomes one of the fundamental characteristics to mointain competitivity. This article presents a methodology of the planning process organization and the tecnological tools integration. This methodology was made in order to reach high-level information quality with a low installation and operacionalization cost. Resumo Uma empresa exportadora trabalha em um contexto de operações globais, porém sujeita a restrições locais. O planejamento integrado da produção se torna uma das características fundamentais para manter a competitividade. Este artigo apresenta uma metodologia de organização do processo de planejamento e integração de ferramentas tecnológicas. Esta metodologia foi criada objetivando alto nível de qualidade de informação com um reduzido custo de instalação e operacionalização. Palavras chaves Operação global; limitações locais; planejamento da produção 1. Introdução A globalização dos mercados financeiros tem feito com que a velocidade dos ajustes das estratégias econômicas e produtivas das empresas seja frenética. As empresas, de uma forma geral, têm sido convocadas a se adaptarem a esse novo e tumultuado cenário. O processo de concorrência a que empresas nacionais são submetidas, quando empresas multinacionais invadem um país provoca sérias mudanças na economia. Os próprios consumidores dão legitimidade a esse processo, na medida em que exigem produtos mais baratos e de melhor qualidade, porém, muitas vezes é esse mesmo consumidor, que no papel de trabalhador, sofre com a política de concorrência que pode levar ao fechamento das fábricas que até então exerciam o papel de empregadoras. Neste cenário, o panorama industrial brasileiro se constitui hoje, na combinação dos seguintes fatores: abertura comercial e alta velocidade tecnológica, com conseqüente redução do nível doméstico de atividades. Além disso, pode-se identificar uma estagnação do mercado interno, resultante de estratégias governamentais com vistas a estabilização econômica. Fato concreto é que a reação das empresas face à essa conjuntura e às perspectivas adversas, baseia-se na implementação de ajustes defensivos, com redução drástica do nível de emprego, provocada pela maior especialização e racionalização da capacidade produtiva.
2. As Micro e Pequenas Empresas Dentro do contexto da globalização da economia e diminuição do nível de emprego, as Micro e Pequenas Empresas (MPE s) se apresentam como meio de geração de emprego e redistribuição de renda, sendo encaradas como um instrumento de modernização e democratização da economia do país, estando profundamente vinculadas ao desenvolvimento nacional como um todo. O intercâmbio de informações através das redes de informática e via satélite, vem permitindo que as MPE s promovam a modernização de seus processos produtivos. Em contra-ponto, as grandes empresas se dão conta de que precisam se tornar flexíveis e criam em seu interior unidades autônomas, mais ágeis na tomada de decisão, descentralizadas, capazes de se adaptar às novas necessidades, às transformações e exigências do mercado consumidor e de alta competitividade. A terceirização, porém com qualidade assegurada, é uma conseqüência imediata. Ser pequeno e flexível deixa de ser uma característica de um segmento de indústrias, e passa a ser uma necessidade atual, uma meta a ser alcançada. Até 1995, as Micro e Pequenas Empresas no Brasil eram responsáveis por 48% do total da produção nacional, 42% dos salários pagos, 68% da oferta de mão-de-obra e cerca de 30% do Produto Interno Bruto. Existiam cerca de 4,5 milhões de micro e pequenas empresas envolvendo 20 milhões de brasileiros. A taxa de crescimento anual das MPE s estava em torno de 10%, o que resultaria no ano de 1998 em aproximadamente 6 milhões de estabelecimentos. Trata-se, portanto, de um universo cuja dimensão e complexidade se aproxima da dimensão e da complexidade da vida econômica da nação inteira. Para ratificar este pensamento foram pesquisados alguns indicadores econômicos, que estão expostos na Tabela 2.1. e 2.2., abaixo: Tabela 2.1. Indicadores Econômicos do Brasil, atualizado em 18/02/2000. Discriminação 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 PIB Indústria de - 4,2 8,3 6,9 2,0 2,1 4,5-3,7-1,3 Transformação PIB / habitante - 6,0-0,6-2,1 3,4 4,3 2,8 1,2 2,2-1,4-0,4 PIB Total - 4,4 1,0-0,5 4,9 5,9 4,2 2,7 3,6-0,1 0,8 Taxa Desemprego Aberto 4,2 4,8 5,8 5,3 5,0 4,6 5,4 5,7 7,6 7,6 Fonte: IBGE / Departamento de Conta Nacionais / FGV / SECEX. Tabela 2.2 Brasil Evolução da participação dos empregos formais segundo o tamanho do estabelecimento* Setores: indústria, comércio e serviços em percentual. *Critério SEBRAE Período 1989 1992 1995 Micro e Pequenos 38,6 18,3 43,1 Médios 42,5 17,9 39,7 Grandes 46,2 16,8 37,0 Fonte: Conjuntura Econômica (Dez. 97). Em 1990, pesquisa realizada junto a 1000 pequenas empresas localizadas em todos os estados brasileiros e representativas de vários setores [RAMOS, 1995], revelou as dificuldades enfrentadas pelas MPE s, relacionadas com o resultado final de sua produtividade: ƒ 40% não utilizavam planejamento da produção; ƒ 50% não utilizavam planejamento de vendas; ƒ 45% não utilizavam sistema de apuração de custos; ƒ 47% não utilizavam sistema de controle de estoques; ƒ 80% não utilizavam treinamento de recursos humanos; ƒ 90% não utilizavam recursos de informática;
ƒ ƒ ƒ 65% não utilizavam sistemas de avaliação de produtividade; 60% não utilizavam mecanismos de controle de qualidade; e 75% não utilizavam layout planejado. Considerando-se a importância das Micro e Pequenas Empresas para a economia do país e a carência de sistemas de apoio à decisão voltados para o este segmento da indústria, desenvolveu-se um sistema de planejamento e controle da produção, tendo como características principais: sua fácil aplicabilidade, baixo aporte de conhecimento técnico necessário por parte do usuário e baixo custo de implantação. A aplicação prática do sistema está sendo feita em uma empresa de pequeno porte do setor moveleiro, exportadora e trabalhando em regime de produção sob encomenda. O sistema baseia-se em técnicas de Gerenciamento de Projetos (PERT-CPM, PDM e Gráfico de Gantt) e utiliza-se de ferramentas informatizadas (MSProject98 e banco de dados em MS-Access97) para suporte às necessidades específicas do planejamento e controle da produção. 3. Descrição e detalhamento das etapas para implantação do sistema de Planejamento e Controle da Produção nas MPE S 3.1 Diagnóstico do sistema de produção para verificação da adequação da metodologia à empresa Como o sistema proposto é voltado para empresas que trabalham sob encomenda, faz-se necessário identificar as principais características deste sistema de produção, quais sejam: baixo volume de produção, pequena variedade de produtos, alta flexibilidade, alta qualificação da mão-de-obra, layout por processo, alta capacidade ociosa, lead-times altos, grandes número de informações e produtos unitários [TUBINO, 1997]. Como também verificar outros requisitos básicos à eficiente aplicação do sistema: ƒ existência de algum tipo de ficha técnica dos produtos, onde estejam identificados seus materiais ƒ componentes e etapas de fabricação; indicação de um responsável pelo PCP da empresa, com o qual serão discutidos os procedimentos para implantação e trocadas as informações necessárias; ƒ disponibilização parcial de um computador para o PCP, com a seguinte configuração (ideal) : Pentium 133MHZ, 16MB memória RAM, 20MB espaço disco e 10MB memória virtual. Na indústria, algumas das características dos sistemas de produção por projeto e do repetitivo por lotes se mesclam formando um sistema híbrido de produção. Assim, em muitas das pequenas e médias empresas que trabalham por encomenda, a variedade de produtos é grande e os produtos não são unitários e sim fabricados em lotes que variam em quantidade, acabamento e acessórios, conservando características básicas padronizadas por família de produto. Todos estes detalhes e peculiariedades devem ser observados e devidamente analisados para que se possa realizar a implantação do sistema proposto. 3.2 Treinamento teórico e prático das ferramentas do sistema Com a definição do responsável e demais envolvidos com o PCP, dá-se início à fase de treinamento, onde são abordados os aspectos teóricos sobre Planejamento e Controle da Produção em empresas que trabalham sob encomenda, como: funções do setor de Planejamento e Controle da Produção, classificação dos processos produtivos e técnicas para gerenciamento de projetos e processos (PERT-CPM, Gráfico de Gantt, PDM). Após o nivelamento dos conhecimentos dos integrantes do treinamento sobre PCP, ministra-se um treinamento teórico e prático das ferramentas computacionais de suporte ao sistema, o MSProject98 e utilização do banco de dados em MS-Access97. 3.3 Montagem de fluxos e abertura de ordens de fabricação Os fluxos por produto conterão basicamente as seguintes informações: nome do produto, relação das tarefas constantes de seu processo produtivo, tempos de operação e de setup por setor ou tarefa, precedência entre tarefas, recurso ou recursos utilizados por tarefa, como mostra a Figura 3.1. No
sistema, só é alimentada a data de início da primeira atividade, sendo as demais datas calculadas conforme a técnica do PERT-CPM. Figura 3.1 Tela com dados para montagem dos fluxos dos produtos. Para se obter maior flexibilidade e velocidade, desenvolveu-se um aplicativo em Visual Basic para a abertura de ordens cuja tela de entrada é apresentada na Figura 3.2 e onde são dadas as informações necessárias sobre cada ordem a ser executada. Como as ordens podem ser de peças unitárias ou de lotes, o sistema monta o fluxo tomando os tempos unitários multiplicados pela quantidade a ser fabricada, adicionando o setup necessário para cada atividade
. Figura 3.2 Tela de abertura de ordens do sistema. Fonte: MS-Access97. Com os fluxos dos diversos produtos montados, gera-se um arquivo contendo os fluxos dos produtos que deverão ser fabricados no período. Pode-se, então, observar os caminhos críticos dos diferentes fluxos individualmente, como na Figura 3.3. Figura 3.3 Gráfico de Gantt, contendo os caminhos críticos dos diferentes fluxos. Como para cada tarefa está associado o recurso ou grupo de recursos utilizados na sua execução, pode-se identificar o recurso ou recursos sobrealocados, ou seja, que estão sendo solicitados acima da sua capacidade (tempo) disponível, como observa-se na Figura 3.4. Figura 3.4 Recurso 1 em condição de sobrealocação.
Após esta identificação parte-se para solucionar o problema das sobrealocações através: da contratação de mais recursos, da substituição de um recurso por outro ou de ajuste na programação (seqüenciamento das ordens). Sendo a última opção, a solução mais comumente adotada. Normalmente, ao fechar uma ordem de produção, gera-se uma relação de materiais a ser comprados referentes a esta ordem. No sistema proposto, a atividade de compra pode fazer parte do fluxo de produção onde serão observadas suas datas de início e final, sendo esta atividade ligada ao banco de dados em MS-Access97, que controla os estoques dos itens componentes dos diversos produtos fabricados pela empresa. Neste sistema de estoque, podem ser cadastrados os diferentes insumos e os insumos pertencentes a cada produto, sendo listados e consolidados em uma única lista de compras. A tela de abertura do sistema de estoques encontra-se exposta na Figura 3.5. Figura 3.5 Tela de entrada do sistema de Controle de Estoque. Fonte: MS-Access97. 3.4 Programação e seqüenciamento de ordens Listas e formulários de insumos Cadastro de Insumos A contratação de mais recursos é normalmente inviável, pois as empresas que trabalham sob encomenda apresentam, via de regra, certa capacidade ociosa em relação a mão-de-obra e equipamentos. A substituição de um recurso por outro na execução de determinada tarefa, pode não ser tecnicamente aconselhável. Assim, o que normalmente se busca é uma programação ou seqüenciamento de ordens que permita eliminar a sobrecarga de trabalho dos recursos utilizados e atender os prazos contratuais acordados. A questão dos prazos contratuais é importantíssima neste segmento de indústria, pois o prazo de entrega é condição determinante no fechamento do negócio. O cliente das empresas que trabalham sob encomenda exige tratamento diferenciado, podendo constar inclusive (e hoje, normalmente) multas contratuais por atraso na entrega. Além disso, no caso específico da empresa em estudo, soma-se o fato desta atuar com exportação e estar submetida a limitações nas opções de prazos de embarque de seus produtos. Para a programação e seqüenciamento das ordens, que é executada através do MSProject98, observam-se os seguintes critérios: tipo de dependências, retardo na dependência, restrições sobre datas de início ou término, duração da atividade, prioridade da atividade, criticidade da atividade, oferta de recursos, permissão de interrupção de atividades, tipos de recursos, quantidade e compartilhamento de recursos e objetivos da programação. O MSProject98, a partir das opções adotadas pelo usuário, realiza a reprogramação das atividades objetivando eliminar as sobrealocações dos recursos e a
realização das atividades no menor prazo possível. A Figura 3.6, na página seguinte, mostra um exemplo de alteração da programação. A programação de compras de materiais e insumos é feita após a programação das ordens de fabricação e checagem dos estoques, onde são reservados os materiais existentes e solicitada a compra dos materiais faltantes para cada ordem. Figura 3.6 Programação após redistribuição dos recursos sobrealocados. 3.5 Emissão, acompanhamento e controle de ordens As ordens de fabricação são emitidas através de listas de atividades por setor, onde são dadas as informações de data de início e término de cada atividade, tempo de execução e setup e recursos a serem utilizados. As listas são entregues aos responsáveis pelos setores e estes acompanham e controlam o andamento da ordem, sob a orientação do supervisor de produção e do responsável pelo PCP. Uma outra das formas do sistema listar as atividades é dada na Figura 3.7. Figura 3.7 Visualização de lista de tarefas por produto, com recurso agregado, na escala de tempo. O sistema permite a visualização da programação planejada comparando-a à realidade da execução, o que possibilita aos administradores da produção checar os desvios em termos de tempo e prazo. As barras cinzas abaixo das barras coloridas representam o planejado, que permanece fixo com o tempo. As barras coloridas acompanham a execução real das tarefas, onde caso ocorra um atraso ou adiantamento ficará visível a defasagem entre as barras. Como no caso do Produto C, da Figura 3.8, onde a tarefa C2 começa atrasada e torna-se crítica, comprometendo a data de término da ordem de produção. Através deste tipo de visualização pode-se obter o controle de todas as tarefas e ordens, permitindo que se corrija as distorções de planejamento e de execução, tomando-se medidas corretivas ou preventivas para que sejam cumpridos os prazos finais de execução.
Figura 3.8 Visualização da tela de acompanhamento e controle. 3.6 Simulação de entrada de novos pedidos, com determinação dos prazos de entrega Com a programação da produção em curso sendo acompanhada e controlada, gerando-se os fluxos de produção de novos pedidos e lançando-os na programação atual, pode-se visualizar seu impacto antecipando possíveis problemas. Este procedimento torna mais seguro o comprometimento com os prazos de entrega futuros. A realidade do planejamento de entrega de novos pedidos vivenciada na grande maioria das empresas de pequeno, médio e até de grande porte, é a estimativa sem base na lotação da fábrica e feita a partir da experiência do gerente, supervisor ou chefe da produção. Através deste sistema pode-se, no momento da negociação dos novos pedidos, determinar os futuros prazos de entrega com maior segurança e confiabilidade. 4. Conclusões Este trabalho pretende contribuir com o desenvolvimento de ferramentas que auxiliam o processo de decisão, em particular na área de Planejamento e Controle da Produção, nas Micro e Pequenas Empresas dada a importância atual deste segmento na retomada do desenvolvimento do país e para uma política de melhor distribuição de renda e geração de emprego. As ferramentas computacionais utilizadas trazem uma contribuição para o estudo na área de sequenciamento de tarefas e Programação de Projetos com Restrição de Recursos (RCPSP Resource Constrained Project Scheduling Problem) na área industrial, utilizando técnicas como PERT-CPM, PDM e Gráfico de Gantt. Convém ressaltar que o emprego desses aplicativos apresentam baixo custo, inclusive pelo fato de que diversas empresas já dispõem dos softwares básicos, sendo necessário adicionar apenas a solução integradora e o nivelamento dos conceitos operacionais. Espera-se ao final da aplicação prática deste estudo encontrar resultados que apontem melhoria de desempenho na área de planejamento, refletindo em melhoria nos prazos de entrega e na programação de compra de insumos, com redução nos atrasos, e na produtividade dos recursos aplicados na produção. 5. Bibliografia 1. BARROS FILHO, J. R.; TUBINO, D. F. O Planejamento e Controle da Produção nas Pequenas Empresas Uma metodologia de implantação. Anais do 18º Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 1998. 2. BUIAR, D. R. Flexibilidade como Vantagem Competitiva no Novo Paradigma Tecnológico. Anais do 18 º Encontro Nacional em Engenharia de Produção, 1998.
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