GESTÃO DO CONHECIMENTO: A CHAVE PARA UMA VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL

18 Ariovaldo da Costa Botelho Junior Doutorando em Administração pela Universidad Nacional de Misiones - Argentina, Mestre em Administração pela UniFacef. Docente no Centro Universitário Barão de Mauá e Fasert Faculdade de Sertãozinho dos cursos de graduação e pós graduação em Administração e sócio do Centro Cate Consultoria e Treinamento Empresarial. Contatos: ariovaldojr@uol.com.br, tel: (55) (16) 9705-1580. Francisca Candida Candeias de Moraes Doutoranda em Administração pela Universidad Nacional de Misiones - Argentina, Mestre em Administração pela Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro FGV-RJ. É consultora da Fundação Instituto de Administração, docente dos cursos de graduação tecnológica da Universidade Ibirapuera e sócia fundadora da Tangram Social Educação, Tecnologia e Consultoria. Contatos: fmoraes@cidadania. org.br, tel: (55) (11) 9808-2098 GESTÃO DO CONHECIMENTO: A CHAVE PARA UMA VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL Resumo No âmbito do universo das organizações, nos propomos neste artigo a vislumbrar a Gestão do Conhecimento como sendo o principal diferencial competitivo de nossos dias. Os fatores tradicionais de produção: capital, terra e trabalho têm agora um novo aliado: o conhecimento. Sem ele, dificilmente as organizações sobreviverão neste mundo globalizado. Este artigo, baseado principalmente em um estudo diversificado de várias referências bibliográficas e da experiência dos autores nas atividades de consultoria, procura trazer algumas contribuições para esta discussão, a partir da análise de sua relevância no sucesso institucional. Palavras-chave: CONHECIMENTO; GESTÃO DO CONHECIMENTO; VANTAGEM COMPE- TITIVA; CULTURA ORGANIZACIONAL. Abstract In the scope of the universe of the organizations, we consider this article to glimpse the Management of the Knowledge as being the main competitive differential of our days. The traditional factors of production: capital, land and work have a new ally now: the knowledge. Without it, hardly the organizations will survive in this global world. This article, based mainly on a diversified study of some bibliographical references and the experience of the authors in the activities of consultancy, tries to bring some contributions for this discussion, from the analysis of its relevance in the institutional success. Key words: KNOWLEDGE; MANAGEMENT OF THE KNOWLEDGE; COMPETITIVE ADVAN- TAGE; ORGANIZATIONAL CULTURE. Introdução A globalização e a tecnologia são as principais responsáveis pelas mudanças ocorridas nos cenários organizacionais: a primeira diversificando o mercado e tornando-o cada vez mais competitivo e a segunda fazendo da velocidade a base da competição. Mais recentemente, a percepção do ser humano como centro da sustentabilidade trouxe a necessidade de valorização dos colaboradores no processo de transformação. Estas mudanças globais ocorrem pelo fato de que os principais envolvidos com as empresas clientes, fornecedores, funcionários, sócios e demais stakeholders estão cada vez mais informados e exigentes. Assim, as empresas precisam inovar constantemente seus modelos de gestão para manterem-se no mercado, fazendo com que as empresas se reestruturem, adaptando-se à evolução da sociedade. Na década de 90, surgiu a Gestão do Conhecimento que, segundo Cavalcanti (2001), é o novo motor da economia. Assim, as empresas começaram a despertar para a importância da gestão do conhecimento para os negócios o que, conseqüentemente, buscando transformá-la em uma vantagem competitiva, provocou uma nova reestruturação interna nas empresas, que, até então, se preocupavam apenas com investimentos físicos;a partir de então, as firmas se concentraram na busca de profissionais com capacidade de gerar conhecimento, inovar e empreender. Para Cavalcanti (2001, p.51), esta sinergia

Ariovaldo da Costa Botelho Junior / Francisca Candida Candeias de Moraes entre conhecimento, inovação e empreendedorismo forma o tripé que complementa para o sucesso das organizações. Diante do exposto, a Gestão do Conhecimento tem despertado grande interesse entre teóricos e a quem vivencia o mundo empresarial. Assim, este artigo tem o objetivo de identificar alguns aspectos principais que tornam esse tema fundamental para a estratégia empresarial, tornando-o um diferencial competitivo, desenvolvido a partir do estudo de estudos teóricos existentes e da identificação de sua aplicação na prática de organizações sediadas no Estado de São Paulo, observada em atividades de consultoria dos autores. REFERENCIAL TEÓRICO: Quando uma empresa deseja efetuar mudanças em seus negócios, para colocá-las em prática precisa abandonar antigos paradigmas: usar seu conhecimento para gerar novas idéias, deixando de lado as estratégias costumeiras. Assim, o conhecimento torna-se o seu principal ativo, o diferencial que torna uma vantagem competitiva sustentável. A mudança e a proposta de um novo paradigma é o que torna na maioria das vezes uma empresa flexível às mudanças ocorridas no mercado. Entretanto, há muita dificuldade para colocar em prática esta atitude, pois mesmo seus líderes, sabendo da necessidade de tal mudança, ficam desprovidos de ferramentas capazes de realizá-las, considerando que estão vivenciando o velho paradigma de usar receitas antigas em novas situações, às quais nem sempre são aplicáveis. 19 Dada a velocidade das mudanças, o conhecimento tornou-se uma arma poderosa para as empresas manterem-se num mercado altamente competitivo. Se os conhecimentos internos da empresa forem compartilhados entre os envolvidos, podem trazer resultados antes não alcançados; o processo de disseminar o conhecimento é uma atividade que deve ser incorporado ao cotidiano da gestão e da cultura organizacionais, conforme preconizam Nonaka e Takeuchi (1997, p.83): A função da organização no processo de criação do conhecimento organizacional é fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e para criação e acúmulo de conhecimento em nível individual. O quadro a seguir demonstra as etapas do conhecimento demonstradas por Davenport e Prusak (1999), como também as ações que a empresa pode tomar. ETAPA DEFINIÇÃO AÇÃO GERAÇÃO DO CONHECIMENTO CODIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO Aumentar seu estoque de conhecimento corporativo. A geração pode se dar através de processos como aquisição, recursos dedicados, fusão, adaptação e rede do conhecimento Seu objetivo é apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessível àqueles que precisam dele. Assim, gerentes e usuários do conhecimento podem categorizá-lo, descrevêlo, mapeá-lo, modelá-lo, estimulálo e incluí-lo em regras e receitas. Descobrir maneiras eficazes de permitir que os indivíduos conversem e escutem o que se tem a dizer. Quando é preciso transferir conhecimento, o método utilizado deve ser sempre compatível com a cultura da organização em questão. Fonte: DAVENPORT e PRUSAK, 1999 - adaptado pelos autores Contratação de funcionários de outras empresas; Contratação de consultoria; formação de grupos de trabalho; criação de espaços físicos para troca de informações; investimento em Pesquisa e Desenvolvimento. Publicação de boletins internos; criação de manuais e normas internas; organogramas; padronização de processos. Utilização dos espaços físicos criados; participação de feiras e fóruns; reuniões e palestras periódicas internas/externas.

20 Gestão do conhecimento: A chave para uma vantagem competitiva sustentável Rev. Universo Administração, v. 2, ano 2, p. 18-27, jan./jun. 2008 O termo não possui uma conceituação definitiva, variando de sentido de acordo com o autor e o contexto de aplicação, no entanto, pode-se afirmar que conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Tem origem e é aplicado na mente das pessoas e, nas organizações, costuma estar embutido não apenas em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT e PRUSAK, 1999, p. 6). Para a compreensão da Gestão do Conhecimento, é preciso iniciar pela conceituação de dado, informação, conhecimento e por fim, ao processo integral de Gestão do Conhecimento. Os dados podem ter significados diferentes, dependendo da ocasião e para que estão sendo utilizados e em uma organização, o significado prático de dado é um registro estruturado de operações. É um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos (DAVENPORT e PRUSAK, 1999, p. 2). Os dados são formais, sem significados e geradores de informação. Informar, segundo os mesmos autores, é dar forma a. A informação é criada a partir de dados, são informais, porém com significados; isto é, o indivíduo receptor dos dados faz sua interpretação e transforma-os em informações que poderão ser valiosas como insumo para a criação do conhecimento. O conhecimento descende da informação assim como esta é decorrente dos dados. Para Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito às crenças, compromissos, ações e significados e, diante disto, classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. Conhecimento explícito é o que pode ser trabalhado formalmente, com palavras, números, fórmulas, regras, manuais etc., e de fácil divulgação e assimilação. Conhecimento tácito é totalmente oposto ao conhecimento explícito, é difícil de ser trabalhado na formalidade, por ser intelectual, individual e relevante. É o que faz o diferencial competitivo entre as organizações. Este tipo de conhecimento é o resultado do somatório da evolução das experiências vivenciadas por cada indivíduo. Quadro 2 Dois tipos de conhecimento CONHECIMENTO TÁCITO (SUBJETIVO) Conhecimento da experiência (Corpo) Conhecimento Simultâneo (aqui e agora) Conhecimento análogo (prática) FONTE: NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.67. CONHECIMENTO EXPLÍCITO (OBJETIVO) Conhecimento da racionalidade (mente) Conhecimento seqüencial (lá e então) Conhecimento digital (teoria) Para Nonaka e Takeuchi (1997), a estrutura conceitual básica sobre as formas de criação do conhecimento e administração do processo de criação do conhecimento, possui duas dimensões: Ontológica: o conhecimento só pode ser criado por indivíduos; assim, uma organização, por si só, não pode criar conhecimento, é de seu escopo apoiar os indivíduos e lhe proporcionar condições para a criação do conhecimento. A criação do conhecimento organizacional ocorre a partir de interações que permitem que o conhecimen-

Ariovaldo da Costa Botelho Junior / Francisca Candida Candeias de Moraes to criado individualmente seja ampliado globalmente para a organização. Epistemológica: neste caso há dois tipos de conhecimentos existentes: Explícito : o conhecimento que é objetivo e facilmente captado, codificado e compartilhado o que permite considerá-lo como sendo um conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática. Tácito : o conhecimento que reside essencialmente na cabeça das pessoas. É um saber subjetivo, baseado em experiências pessoais e específicos ao contexto, e por tal motivo difícil de ser formulado e comunicado. Baseado nesta distinção, há o pressuposto de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o explícito, que se chama conversão do conhecimento. O trabalho de Nonaka e Takeuchi (1997), considera que as empresas criadoras de conhecimento são aquelas que criam novos conhecimentos, disseminam esses conhecimentos pela organização inteira e os incorporam em seus produtos e serviços, sendo que o processo de conversão do conhecimento ocorre conforme demonstrado no Quadro n.º 3: 21 Quadro 3 Quatro modos de conversão do conhecimento Socialização Compartilhamento de experiências Tácito em tácito Internalização Incorporação do conhecimento Explícito em tácito Externalização Conversão do conhecimento Tácito em explícito Combinação Sistematização de conceitos Explícito em explícito FONTE: NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 81. Os autores apontam os elementos que compõem cada um dos modos, destacando as formas pelas quais eles normalmente podem ocorrer nas organizações: Socialização (de conhecimento tácito em conhecimento tácito), que surge no processo de compartilhamento de experiências diversas e criação do conhecimento tácito e habilidades técnicas, ou seja, a aquisição do conhecimento tácito se faz a partir da experiência. Os meios pelos quais podem ocorrer são: brainstorming, técnica que permite a reorientação dos modelos mentais de todos os indivíduos em uma mesma direção, sendo uma maneira eficaz no sentido de compartilhar experiências; colocar o indivíduo na posição daquele que executa a atividade permite que ele aprenda in-loco a partir de uma experiência real; a partir do contato com os clientes, o que permite a criação de idéias para aperfeiçoamento de seus produtos. Externalização (de conhecimento tácito em conhecimento explícito), ou seja, é a conversão dos conceitos tácitos em explícitos através do uso de analogias, conceitos, modelos, hipóteses ou metáforas. A externalização é reconhecida como um processo de criação do conceito e é obtida através do diálogo e reflexão coletiva, para isto se combina a dedução e a indução (método analítico). É o método chave para criação do conhecimento, uma vez que cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito, sendo utilizados principalmente pelos seguintes meios: a escrita é uma das mais conhecidas formas de converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito, apesar das discrepâncias e lacunas que possam ocorrer

22 Gestão do conhecimento: A chave para uma vantagem competitiva sustentável nesta transferência ; o uso de metáforas e analogias também são muito eficazes no sentido de estimular o compromisso direto com o processo criativo e na criação de elaboração de um conceito (método não-analítico). A metáfora é uma forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando outra coisa simbolicamente e as eventuais contradições inerentes no uso de uma metáfora são harmonizadas a partir da analogia. Combinação (de conhecimento explícito em conhecimento explícito), consiste no aprendizado baseado em informações explícitas e uso da tecnologia da informação. Ocorrem através das interações estabelecidas em: trocas e combinação dos conhecimentos entre indivíduos através de documentos, reuniões, conversas ao telefone, e-mail ou redes de comunicação computadorizadas; os métodos formais de educação e treinamento também são um exemplo de conversão deste conhecimento explícito; associação e integração dos conceitos de produtos aos conceitos principais da organização (visão da empresa). Internalização (de conhecimento explícito em conhecimento tácito), que propicia a incorporação do conhecimento nas atividades operacionais da empresa, para obtenção de um resultado prático. Todo ativo de conhecimento obtido nos processos anteriores de socialização, externalização e combinação tornam-se valiosos quando são internalizados nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos. A partir de então, este conhecimento deve ser socializado para viabilizar a criação do conhecimento organizacional, isto é, o início de uma nova espiral. Sua implementação ocorre a partir de: verbalização e diagramação do conhecimento a partir de documentos, manuais ou relato de histórias, documentação que permite ao indivíduo que suas experiências sejam internalizadas, aumentando seu conhecimento tácito; audição da experiência de outros, pois permite que o compartilhamento do conhecimento tácito passe a ser incorporado por outros membros da organização; expansão do escopo da experiência prática, aprender fazendo, essencial para o processo de internalização. Nonaka e Takeuchi (1997), resumem este modelo espiral da seguinte forma: inicialmente a socialização desenvolve um campo de interação que permite o compartilhamento das experiências dos indivíduos, e, a partir da externalização, é gerado o diálogo ou reflexão coletiva com o uso de metáforas ou analogias, o que gera um conceito diferente do original. O modo de combinação possibilita a combinação do conhecimento recém criado com o conhecimento já existente, o que resulta em um novo processo, sistema ou modo de fazer e a internalização ocorre a partir do aprender fazendo. Assim, verifica-se que estes quatro modos interdependentes: suas interações produzem uma espiral quando se introduz o tempo como terceira dimensão, da qual surge a inovação. A REALIDADE ATUAL A Gestão do Conhecimento é um dos temas mais atuais no discurso dos empresários, porém, nem todas as organizações despertaram para a sua importância como vantagem competitiva. Uma vantagem competitiva pode ser assegurada por meio de diferenciação da organização e/ou de seus produtos e serviços de alguma maneira, para obter a preferência de todo ou de parte do mercado sobre os rivais. Isso pode resultar em participa-

Ariovaldo da Costa Botelho Junior / Francisca Candida Candeias de Moraes ção de mercado e/ou margens mais altas que os concorrentes. Em geral, vantagem competitiva pode ser obtida pelo oferecimento de maior valor ao cliente. Conforme argumenta Porter (1996), é importante estabelecer uma vantagem competitiva que seja sustentável, isto é, que não possa ser facilmente desgastada por mudanças ambientais, ou imitada por concorrentes existentes ou potenciais. De acordo com Bateman e Snell (1997) o mundo atual é competitivo como nunca foi antes: as organizações competem com outras por contratos, clientes e consumidores. Para sobreviver à competição e prosperar, elas terão de agir de maneira a conseguir uma vantagem competitiva sobre os concorrentes. Thompson Jr e Strickland (2000) afirmam que uma empresa tem vantagem competitiva sempre que tem vantagens sobre as rivais para atrair os clientes e defender-se contra forças competitivas. Portanto, a vantagem competitiva resulta da habilidade da empresa em conseguir desempenhar as atividades necessárias, a um custo total inferior dos rivais, ou exercer certas atividades de um modo exclusivo, que gere determinado valor para o cliente, justificando o adicional de preço. 23 A relação da empresa com o ambiente é um dos fatores que auxiliam no uso do conhecimento para a aquisição de vantagens competitivas, porém não suficiente. TERRA (1999) afirma que o aprendizado empresarial com a observação do ambiente externo deve ser aliada à construção interna de práticas gerenciais escolhidas com a finalidade de ampliar as fontes de idéias, conhecimentos e perspectivas no processo de geração de novos conhecimentos, produtos, serviços, etc, destacando-se: estimular a experimentação, descentralizar a tomada de decisões, buscar a diversidade no recrutamento e seleção e incentivar as interações dentro e fora da empresa, dentre outras. Segundo Davenport e Prusak (1999), há séculos os produtores e as nações conservam sua supremacia comercial mantendo em segredo seus materiais e processos. Atualmente, os segredos empresariais são raridades, pois é comum que os produtos e serviços sejam copiados ou aperfeiçoados pelos concorrentes, assim como as respectivas formas de produção; o conhecimento, em contrapartida, pode proporcionar uma vantagem sustentada. Com o tempo, concorrentes podem igualarem-se nos preços ou qualidade de produtos ou serviços de um determinado líder de mercado, no entanto, se dedicar-se à gestão do conhecimento de forma estruturada, a empresa detentora do conhecimento inicial tem condições de inovar e superar os concorrentes em relação à qualidade, criatividade, eficiência ou outros aspectos relevantes. A vantagem do conhecimento é sustentável porque gera retornos crescentes e dianteiras continuadas. Ao contrário dos ativos materiais, que diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento aumentam com o uso: idéias geram novas idéias e o conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo que enriquece o recebedor. O potencial de novas idéias surgidas do estoque do conhecimento de qualquer empresa é praticamente infinito - particularmente se as pessoas da empresa têm a oportunidade de pensar, aprender e conversar umas com as outras (DAVENPORT e PRUSAK, 1999, p. 20) O processo de aprendizado organizacional necessariamente precisa passar pela mudança de cultura e processos de interação na relação entre indivíduos, entre os indivíduos e a organização e entre as organizações, na medida em que nas Learning Organizations o conhecimento torna-se um poderoso instrumento de crescimento pessoal e coletivo, como ressalta TERRA (1999): O aprendizado e a criação individual incluem a capacidade de combinar di-

24 Gestão do conhecimento: A chave para uma vantagem competitiva sustentável Rev. Universo Administração, v. 2, ano 2, p. 18-27, jan./jun. 2008 ferentes inputs e perspectivas (...) o aprendizado organizacional demanda uma visão sistêmica do ambiente e a confrontação de modelos mentais distintos e, finalmente, (...) o processo de inovação requer, crescentemente, a combinação de diferentes habilidades, conhecimentos e tecnologias de campos distintos do conhecimento e mesmo de diferentes setores econômicos. O ambiente das organizações, enquanto principal cenário de relacionamento laboral, é permeado por fatores nem sempre explícitos, que afetam o processo de aprendizado, assim, é necessário que as empresas que desejam ampliar o conhecimento individual e institucional se utilizem frequentemente de mecanismos capazes de ampliar os modelos mentais, na medida em que: Os modelos mentais, como esquemas, paradigmas, perspectivas, crenças e pontos de vistas, ajudam os indivíduos a perceberem e definirem seu mundo. (Nonaka e Takeuchi, 1997). Schein (1982) corrobora a necessidade dos modelos mentais coletivos para a consolidação da cultura organizacional, pois ao compartilhar costumes, crenças, idéias preestabelecidas, regras e tabus, confere uma identidade a seus membros, fornecendo um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao mundo (Senge et alii, 1999). Senge (1999, p.213) enfatiza a importância dos modelos mentais para ordenar o funcionamento do mundo para as pessoas, ao afirmar que os mesmos podem auxiliar ou impedir a aprendizagem, sendo necessário que as instituições desenvolvam mecanismos específicos para utilizá-los em favor do aprendizado continuado e efetivo, não apenas conceitual: o desenvolvimento da capacidade de uma organização para trabalhar com modelos mentais envolve tanto a aprendizagem de novas habilidades quanto a implementação de inovações institucionais que ajudem a colocar essas habilidades em prática regular. Ao relacionar a cultura e o aprendizado, Nonaka e Takeuchi (1998, p. 50) enfatizam a necessidade do compartilhamento do mesmo modelo mental, aliada às ferramentas tecnológicas, como uma questão básica para que o conhecimento tácito passe a incorporar a base de conhecimento institucional, na medida em que a organização, como um sistema de significado compartilhado, pode aprender, mudar e evoluir ao longo do tempo através da interação social entre seus membros e entre si mesma e o ambiente. A competitividade para as micro e pequenas empresas (MPEs) é um fator de extrema importância no cenário brasileiro, pois essas organizações representam 98% das empresas formais brasileiras e empregam 67% do pessoal ocupado no setor privado (BEDÊ, 2006, p. 3) A competitividade empresarial, definida pelo SEBRAE (2007, p. 6) como a capacidade da empresa de gerenciar, sistematicamente, processos, pessoas e funções levando em conta as competências (conhecimento, habilidades e atitudes) do empreendedor, ao ser exercida, potencializa a sua inserção na cadeia produtiva, trazendo a competitividade estrutural. Embora de forma gradativa, esse segmento tem buscado a mudança de cultura e a gestão de conhecimento para solidificar os negócios. O SEBRAE, em parceria com a Fundação Nacional da Qualidade, do Movimento Brasil Competitivo, criaram o Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas, como uma iniciativa para reconhecer quem está à frente em sua área de atuação e disseminar suas práticas para quem pretende fortalecer seu negócio, apresenta algumas experiências que demonstram a necessidade da inovação e a mudança dos paradigmas de gestão e da cultura empresarial para o aumento da competitividade:

Ariovaldo da Costa Botelho Junior / Francisca Candida Candeias de Moraes 25 Rev. Universo Administração, v. 2, ano 2, p. 18-27, jan./jun. 2008 Uma das empresas vencedoras, atuante no segmento de tecnologia da informação (no qual há grande dependência empresarial do conhecimento dos colaboradores) no Distrito Federal, região de alta demanda por profissionais da área, a forma encontrada para manter uma equipe altamente qualificada e motivada foi adotar uma política de remuneração dos colaboradores associada ao faturamento da empresa, de forma a aumentar o comprometimento dos mesmos no futuro institucional; a empresa vencedora na categoria Serviços, do Ceará, apresenta como receita do sucesso mudança da cultura existente, a partir da conscientização dos colaboradores da importância do cliente como o início e o centro das atividades empresariais, aliada à qualidade, considerada requisito preliminar; o compromisso com a qualidade e o direcionamento das atividades presentes e futuras baseado em informações suportadas por ferramentas tecnológicas adequadas ao negócio garantiu ao restaurante vencedor em Alagoas, com implementação de um sistema específico para sua gestão, a possibilidade de ter uma visão sistêmica de todo o empreendimento, delegando responsabilidades para abraçar mais oportunidades e continuar crescendo no mercado ; a empresa de Santa Catarina, que se dedica ao desenvolvimento de soluções tecnológicas empresariais, afirma que as ações implantadas na área de gestão ao longo destes anos foram fundamentais para a percepção da empresa pelos clientes e parceiros como uma empresa séria, comprometida e com excelência empresarial, assim como reconhece o esforço de nossos colaboradores para transformar a empresa em referência na área de simulação gerencial, tanto no meio empresarial (corporativo) quanto acadêmico. a aceitação dos erros como parte do processo de aprendizado e a busca de soluções institucionais estruturadas são apresentadas por uma das empresas vencedoras (Rio de Janeiro) na área de Educação como um elemento fundamental para o sucesso empresarial. No Terceiro Setor, embora competitividade tenha um significado diferente do segmento empresarial, a gestão do conhecimento também tem sido apresentada como um dos ingredientes para a construção de instituições sérias e para a sustentabilidade, incluindo o aprendizado institucional e o intercâmbio externo como ferramentas indispensáveis. Um exemplo recente é a II Conferência Internacional Inovação para o Terceiro Setor: Sustentabilidade e Impacto Social, realizada em 2007 com o objetivo de compartilhar as melhores práticas e estudos de casos em inovação social, tratando, dentre outros temas, da criação de oportunidades sociais e econômicas, do uso de tecnologia da Informação e das parcerias intersetoriais como elementos para utilizar a inovação, a buscar eficiência e a sustentabilidade como pilares para ações de impacto social.. Os exemplos descritos demonstram que a gestão do conhecimento e a decorrente mudança na cultura e paradigmas empresariais são fundamentais para a competitividade das empresas em qualquer ramo e tamanho de organização. CONCLUSÃO: As mudanças pelas quais passam as empresas e organizações nunca foram tão rápidas como no presente. Estamos vivenciando um momento caracterizado pela diminuição significativa dos tempos necessários à produção de inovações de produtos e serviços devido à instantaneidade das informações, o que levou o mundo empresarial a interessar-se pelo conhecimento como ferramenta para a criação de vantagens em relação à concorrência. Através da adequada utilização das habilidades e competências individuais e institu-

26 Gestão do conhecimento: A chave para uma vantagem competitiva sustentável cionais, as empresas conseguem adquirir eficácia e eficiência gerencial, tornam-se capazes de transformar produtos, serviços, processos, técnicas e metodologias em benefício dos stakeholders e da sociedade de forma ampla. Muitas inovações em todas as áreas do conhecimento somente se tornaram possíveis após o advento do interesse empresarial em utilizar o conhecimento em prol do aprendizado individual e coletivo. A pesquisa realizada apresentou que a Gestão do Conhecimento é um conjunto de estratégias para construir, externalizar, socializar, internalizar e reconstruir ativos de conhecimento nas empresas a partir de seus conhecimentos tácitos e explícitos. Quando bem administrada, pode resultar em custos reduzidos, melhor atendimento aos clientes, inovações e portanto, atingir a eficácia e eficiência empresarial em patamares nunca antes alcançados. No entanto, observa-se, na prática, que a gestão de conhecimento ainda é incipiente nas empresas, em especial nas de pequeno porte, na medida em que não há programas governamentais de apoio à inovação capazes de suportar o crescimento do segmento. O estudo do SEBRAE apresenta uma evolução histórica do segmento em relação às médias e grandes empresas, representando 99% dos 924 mil novos estabelecimentos criados no Brasil entre 2000 e 2004, com maior expansão maior no setor de serviços, onde o conhecimento é fator primordial para o desenvolvimento. Entender e aplicar o conhecimento é fundamental para o sucesso e sobrevivência nos negócios empresariais e sociais: o conhecimento corporativo é um valioso recurso para as empresas e entidades terem melhor desempenho, pois o que faz uma instituição manter-se no mercado é o que seus colaboradores sabem e a forma como a organização se apropria e dissemina essas informações. Assim, há a necessidade de que as organizações transformem-se de maneira consistente, onde todos possam pensar, fazer e viver de maneira criativa e, por outro lado, é preciso haver incentivos públicos para a inovação tecnológica em todos os segmentos como forma de dar suporte à base de conhecimento existente nas instituições privadas, com e sem fins lucrativos. BIBLIOGRAFIA: 1 SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, Brasília. Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas - Superação Empresarial 2007. Brasília: SEBRAE-SP., 2007. Disponível em <http://www.premiompe.sebrae. com.br>. Acesso em 09 Fev.2008 2 BATEMAN, T. S. Administração Construindo Vantagem Competitiva. Tradução de Celso A. Rimoli. São Paulo: Atlas, 1997. 3 BEDÊ, Marco Aurélio (coord.) Onde estão as Micro e Pequenas Empresas no Brasil. São Paulo :SEBRAE, 2006. 1ª ed. 4 CAVALCANTI, M. do C.; GOMES, E.B.P.; PEREIRA NETO, A. F. de. Gestão de empresas na sociedade do conhecimento: um roteiro para a ação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 5 CAVALCANTI, M. (Org.). Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. 6 COOPER, C. L.; ARGYRIS, C. (Org.). Vantagem competitiva. In:. 7 Dicionário

Ariovaldo da Costa Botelho Junior / Francisca Candida Candeias de Moraes enciclopédico de administração. São Paulo: Atlas, 2003. p. 1406-1407. 8 DAVENPORT, T. H. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus; São Paulo: Publifolha, 1999. 9 NONAKA, I. Criação de Conhecimento na Empresa. 2. ed. Tradução de Ana Beatriz Rodrigues, Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 10 PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 11 ROSINI, A. M. Administração de Sistemas de informação e gestão do conhecimento. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. 12 SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende. São Paulo: Best Seller, 1999. 27 13. A Quinta Disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. 14 TERRA, José C. Gestão do Conhecimento: aspectos conceituais e estudo exploratório sobre as práticas de empresas brasileiras. São Paulo: 1999. Tese (Doutorado em Administração). 15 THOMPSON JR., A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000. 16 VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 17 VON KROGH, G. Facilitando a criação de conhecimento: reinventando a empresa com o poder da inovação contínua. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2001.