AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS: ESTRATÉGIAS E

III Congresso Consad de Gestão Pública AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS: ESTRATÉGIAS E ELEMENTOS PARA UMA GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PROFISSIONAL FOCADOS EM RESULTADOS Thiago Souza Santos

Painel 36/139 Meritocracia no Estado de São Paulo: o desafio de uma política de recursos humanos orientada ao desenvolvimento e resultados AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS: ESTRATÉGIAS E ELEMENTOS PARA UMA GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PROFISSIONAL FOCADOS EM RESULTADOS Thiago Souza Santos RESUMO O presente texto apresenta algumas reflexões sobre o trabalho desenvolvido na área de gestão de pessoas, especificamente na questão de avaliação de competências. O trabalho situa o leitor nos projetos de avaliação de competências do Estado de São Paulo. A avaliação de competências permite aferir as potencialidades de um servidor e o conhecimento adquirido por ele ao longo do tempo na área de sua atuação. O governo de São Paulo vem se utilizando desse instrumento de gestão de pessoas em alguns projetos, para firmar a meritocracia em sua política de recursos humanos. Atualmente dois projetos adotam a metodologia de avaliação de competências, a saber: a Certificação Ocupacional e a Promoção para servidores da área meio (Lei Complementar n o 1.080/2008). Estes dois projetos serão apresentados em suas características comuns e em suas especificidades. O conceito de competências utilizado como fundamento dos projetos desenvolvidos pelo Estado de São Paulo incorpora o entendimento de Fleury e Fleury de que as competências são um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Para se agregar tal valor, entende-se ser imprescindível abandonar a matriz de competências respaldadas na árvore funcional e partir para um método que desenhe as competências a partir dos processos, único meio de aferir às entregas de desempenhos esperadas. Assim, os projetos de avaliação de competências no Estado de São Paulo são feitas a partir das áreas de gestão e dos processos de trabalho. Por fim, apresenta-se a dinâmica estratégica da avaliação de competências como instrumento potencializador da gestão de pessoas no Estado de São Paulo.

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 03 2 CONTEXTUALIZAÇÃO... 04 3 AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS... 07 3.1 Avaliação de competências por processos... 08 3.2 Próximos desafios metodológicos... 13 3.3 Tecnologias e métodos de aplicação dos exames... 14 4 CERTIFICAÇÃO OCUPACIONAL... 16 5 CONCURSO DE PROMOÇÃO PARA SERVIDORES DA ÁREA MEIO... 19 5.1 O concurso e a estratégia de gestão... 20 6 BANCO DE IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL... 26 7 PALAVRAS FINAIS... 27 8 REFERÊNCIAS... 28

3 1 INTRODUÇÃO Permitimo-nos, nas páginas que se seguem, arriscar alguns conceitos e algumas reflexões suscitadas a partir de certas experiências e indagações pessoais sobre a prática de avaliação e desenvolvimento de pessoas. Não se trata de um manual, nem um artigo contendo prescrições para a elaboração de um programa de avaliação de competências. Antes de prescrições, apresentamos impressões do trabalho desenvolvido na Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo, na Unidade Central de Recursos Humanos, apenas isto. Trata-se de um breve relato. Este relato será desenvolvido em quatro movimentos. No primeiro movimento faremos uma breve contextualização do conceito de meritocracia, principalmente no que diz respeito ao seu conceito, uso e dificuldades. Apresentar a avaliação de competências é disto que se trata o segundo movimento. Neste tópico trataremos de expor o método da avaliação de competências adotado pelo Estado de São Paulo, seguido pela exposição de dois projetos que se utilizam do método de avaliação de competências, a Certificação Ocupacional e o Concurso de Promoção para servidores da área meio (Lei Complementar n o 1.080/2008). O terceiro movimento é como o número oito, o infinito em pé. Trata-se não de uma conclusão, mas de palavras finais para este texto. Palavras que, pretendemos, ensejem novos questionamentos. O quarto movimento... Bem, este dependerá do que cada um de nós fará com o que foi apresentado.

4 2 CONTEXTUALIZAÇÃO Meritocracia, regime da equivalência. O seu princípio básico é premiar bons desempenhos; promover os empenhos individuais; hierarquizar pessoas socialmente segundo suas conquistas. Divide aquele que se empenha por um resultado, que busca crescimento, daquele que se acomoda em uma estabilidade. Garante que as conquistas são sempre mediante o mérito próprio do indivíduo. Quebra com as relações de costumes, hereditariedade ou apadrinhamentos. Dentro das organizações, públicas ou privadas, cada vez mais o conceito de meritocracia está sendo abraçado. Para colocar em prática tal conceito os principais instrumentos sãos os processos de avaliação de pessoas e de desempenho institucional. Apesar de muito se falar das inovações trazidas por estes instrumentos meritocráticos é prudente relembrar que este conceito não é novo. Jefferson já afirmava que a sociedade deve seguir um princípio da meritocracia dos talentos: a cada um segundo os seus talentos. Nas organizações públicas do Brasil o conceito de meritocracia aparece com a primeira Constituição brasileira, datada de 25 de março de 1824. No artigo 179, item XIV, constou: Todo cidadão pode ser admitido aos cargos públicos civis, políticos ou militares, sem outra diferença que não seja por seus talentos ou virtudes (BRASIL: 1824). Neste momento, apesar de se delinear uma política meritocrática, esta não define as formas de se diferenciar os talentos. Contudo, este conceito foi sendo aperfeiçoado até, a Constituição de 16 de julho de 1934 que, institui o acesso universal, a todos os brasileiros, aos cargos públicos, mediante concursos de provas ou títulos. O concurso público para ingresso em um cargo público é um dos primeiros instrumentos objetivos e gerais da administração pública para selecionar profissionais mediante a aferição de mérito próprio de cada um. Só é aprovado aquele que se esforça, que se dedica ao concurso. Este processo já está amplamente difundido e é o principal meio de acesso aos cargos públicos atualmente. O resultado dos concursos possuem legitimidade frente a sociedade e pouco se questiona a sua existência.

5 Atualmente, outros instrumentos estão sendo utilizados pelas organizações públicas para transformar o conceito de meritocracia não apenas em um instrumento de acesso ao cargo público, mas de manutenção, mobilidade funcional e gestão estratégica de pessoas. Os principais instrumentos são processos de avaliação. Os métodos são muitos, citamos alguns: avaliação de desempenho, avaliação de competências técnicas, avaliação de desempenho institucional. Estes processos apesar de conceitualmente serem tidos como essenciais para o bom funcionamento de uma organização pública por garantir transparência na tomada de decisões referente à promoção de servidor, ainda são vistos com reticências pelos servidores públicos. Conforme destacou Barbosa (2003: p 61), quase todos concordam, em tese, que o desempenho deve ser o principal, se não o único, critério de avaliação dos funcionários. Portanto, do ponto de vista representacional, as pessoas se dizem adeptas de uma meritocracia. Contudo, destaca que a falta de confiança nos instrumentos e nos resultados apresentados levam ao descrédito dos sistemas de avaliação, considerando injustos os seus critérios. Assim, em uma cadeia lógica de raciocínio, os servidores acabam por considerar que a temporalidade, ou o critério de antiguidade, torna-se um mal necessário para minimizar as injustiças criadas por instrumentos que não garantem a exatidão dos resultados das avaliações de pessoas. Por fim, a autora conclui que a resistência na avaliação dos servidores reside também no descompromisso das chefias com esta prática, pois avaliar uma pessoa, além de não ser fácil e demandar tempo, esforço e requerer determinação para auxiliar o funcionário a melhorar o seu desempenho, pode gerar insatisfação junto aos seus funcionários. Funcionários insatisfeitos são empecilhos para o bom desenvolvimento das atividades diárias e para o clima interno da organização. As organizações optam, muitas vezes, por manter funcionários com desempenho fraco, mas em um ambiente estável; não se arriscam criar uma equipe de alto desempenho, o que envolve instabilidade pelo menos no período transitório de mudança. Tomando por base a pesquisa de Barbosa (2003) é possível repensar os projetos de avaliação. Torná-los confiáveis é um dos primeiros quesitos para conseguir obter o apoio daqueles que serão avaliados, além de ser requisito para legitimar as avaliações perante servidores, chefias e sociedade. Afinal de contas, a meritocracia já é um valor social amplamente difundido (BARBOSA: 2003).

6 Neste sentido uma meritocracia deve representar o interesse e obter a confiança destes três segmentos (servidores, chefias e sociedade), para alcançar seus objetivos. Com isto que afirmamos com Barbosa (2003; p. 33) que, o sistema meritocrático é uma exigência de uma sociedade democrática que, do ponto de vista dos princípios, garante a igualdade de oportunidade para todos (..). Na medida em que as nomeações, as promoções e o reconhecimento público recaem em indivíduos capazes, de competência reconhecida e comprovada, esse princípio é concretizado, pois as oportunidades estão abertas a todos e não se limitam a pessoas dotadas de relações pessoais e de parentesco ou possuidoras de status hereditário ou privilégios corporativos. (...) A meritocracia alia igualdade de oportunidades e eficiência na seleção de pessoas.

7 3 AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS O tema avaliação de competências está na agenda das organizações. Formar equipes de alto-desempenho é o objetivo. O problema é sempre como alcançar tal objetivo. Notamos que cada vez mais organizações, pública e privadas, lançam mão de instrumentos de avaliação para controlar o desempenho dos seus servidores. O que muitas vezes é difícil perceber é o alinhamento de tais instrumentos com a estratégia da organização. Outro ponto crítico é que muitas vezes estes programas de avaliação surgem com um viés reativo. A avaliação é tida como uma forma de controle dos servidores. Em outros casos, é apenas uma justificativa formal para conceder benefícios ou gerar desligamentos. Em ambos a avaliação não é encarada como estratégia potencializadora da gestão de pessoas. A avaliação de competências permite aferir as potencialidades de um servidor e o conhecimento adquirido por ele ao longo do tempo na área de sua atuação. O governo de São Paulo vem se utilizando desse instrumento de gestão de pessoas em alguns projetos, para firmar a meritocracia em sua política de recursos humanos. O conceito de competências utilizado como fundamento dos projetos desenvolvidos pelo Estado de São Paulo incorpora o entendimento de Fleury e Fleury de que as competências são um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo (2008; p. 34). Para se agregar tal valor, entendemos ser imprescindível abandonar a matriz de competências respaldadas na árvore funcional e partir para um método que desenhe as competências a partir dos processos, único meio de aferir às entregas de desempenhos esperadas. Assim, os projetos de avaliação de competências no Estado de São Paulo são feitas a partir das áreas de gestão e dos processos de trabalho.

8 3.1 Avaliação de competências por processos A base metodológica utilizada para o levantamento dos padrões de competências, tanto para o processo de promoção quanto para a certificação ocupacional, tem como referencial teórico a Gestão por Competências, tendo sido tal modelo adaptado para a realidade específica do Estado de São Paulo e para as características da administração pública. Existem, no entanto, particularidades de cada processo, que serão detalhadas adiante. Para ambos os casos, partiu-se do mapeamento e modelagem de processos associados para identificação dos trabalhos realizados e responsabilidades assumidas. Este mapeamento fornece dados a respeito do status quo da situação atual de determinado cargo ou função-atividade; fornece também elementos para definir com maior clareza o enquadramento de um cargo/funçãoatividade e permite definir o seu respectivo fluxo de trabalho. Para a realização deste mapeamento, lança-se mão de entrevistas e oficinas de trabalho, que agregam profissionais que atualmente ocupam os cargos/funções envolvidos no caso da certificação ocupacional, assim como, outras pessoas que com eles interagem, fornecendo insumos ou recebendo produtos dessas atividades. No caso da promoção, não há a necessidade de se mapear os processos de trabalho tão detalhadamente quanto se faz necessário para a certificação. Em linhas gerais, para ambos os casos vislumbramos os processos associados e suas interações, procurando reduzir eventuais distorções de foco devido a efeitos personalistas nas entrevistas individuais. O princípio regente entende que o cargo/função não é dissociado de outras atividades, mas está em constante interação com outros atores da estrutura funcional interna ou externa da organização. A partir da modelagem dos processos e atividades que envolvem determinado cargo/função-atividade, estes passam a ser os padrões de competências. Os padrões de competências são os referenciais para aplicação da avaliação e são o que balizarão o desenvolvimento de competências. Abaixo apresentamos um resumo do desenho metodológico para definição dos padrões de competências.

9 Tabela 1: Desenho metodológico resumido de construção dos padrões de competências PADRÕES DE COMPETÊNCIAS 1. Levantamento Documental a. Levantar atribuições legais da organização (objetivos e produtos); b. Levantar atribuições legais do cargo/função; c. Levantar bibliografia de suporte às atividades e ao cargo/função. 2. Entrevista com Superiores Técnicos (entrevistas de 1h30min) a. Desenho preliminar de processos e levantamento de expectativas de atuações de alto desempenho; b. Preparação de instrumento para workshops de desenho dos processos. 3. Workshops com alguns ocupantes do cargo/função e pessoas com quem se relacionam para levantar processos associados (Desenho de Processos e Levantamento de Competências Comportamentais) (3 dias de atividades) a. Levantar processos de trabalhos da Unidade Hospitalar; b. Levantar processos específicos do cargo/função a ser certificada; c. Definir processos críticos às atividades do cargo/função a ser certificada; d. Definir vínculo entre processo de trabalho e cargo/função; e. Levantar atitudes necessárias para as atividades e relacioná-las aos processos; 4. Entrevista com Dirigentes Da Organização (entrevista de até 1h30min) a. Orientações estratégicas para definição da Matriz de Competências (missão, visão, orientação estratégica de recursos humanos); b. Onde quer chegar. 5. Etnografia Organizacional 1 a. Realização de pesquisa de campo para levantamento de relações existentes, cultura organizacional. b. Valores compartilhados vs. valores institucionalizados; c. Relações de poder entre grupos, níveis hierárquicos e áreas da organização. 6. Trabalho de 1 ou 2 dias com Superiores Técnicos a. Apresentação de uma minuta da Matriz de Competências por processos associados; b. Correção e afinamento da matriz apresentada; c. Validação técnica da matriz. 7. Workshop de conclusão da Matriz de Competências (¹/ 2 período) a. Apresentação e fechamento dos trabalhos realizados. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS 1. Conteúdo Programático a. Definir Temas, Subtemas e Tópicos; b. Definir Bibliografia de referência (legislação, manuais de procedimentos e literatura conceitual pertinente); c. Preparar Questões das Provas por nível de conhecimento. 2. Critérios da Avaliação a. Nível de conhecimento geral para aprovação; b. Nível de conhecimento por subtema para aprovação; c. Validade do Certificado 2 ; 3. Critério de participação a. Definir público-alvo a para composição de Banco de Certificação (profissionais tecnicamente habilitados para assumir à função em evidência). 4. Edital de Abertura a. Publicar edital com as regras gerais do processo. 1 Este item do processo metodológico de construção dos Padrões de Competências está sendo implantado para os novos processos. 2 Apenas no caso de processo de certificação ocupacional.

10 5. Fases da Avaliação a. Pré-inscrição; b. Inscrição; c. Agendamento do exame; d. Realização do exame; e. Resultado do Exame. 6. Homologação a. Publicação de resolução homologando o processo. 7. Certificados e não certificados 3 a. Profissionais certificados receberão certificado oficial; b. Profissionais, atuais ocupantes dos cargos/função reprovados, deverão passar por requalificação e prestar novamente o exame de certificação. Se pela segunda vez não forem aprovados, não poderão permanecer no cargo/função. 8. Resultado a. Resultado da prova tem dois status: Certificado e não certificado 4 ; b. Ao candidato é liberado uma estatística por subtema (número de acertos e erros por subtema), como feedback dos pontos em que existem maior GAP. c. À organização é feita uma apresentação final com: i. GAPs institucionais; ii. Sugestão de subtemas a serem reforçados nas capacitações, possibilitando uma política de qualificação dirigida ao que a organização realmente precisa; iii. Disponibilizado acesso ao Banco de Identificação de Talentos e Desenvolvimento Profissional. DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 1. Desenvolvimento Profissional a. Curso de Aperfeiçoamento: responsabilidade da organização, com o objetivo de atacar os GAPs institucionais; b. Obrigatório aos ocupantes do cargo/função reprovados, mas sugerido a todos 5. Graficamente este resumo se define conforme a Figura 1, onde o ponto central representa os Padrões de Competências, construído a partir de múltiplas fontes. 3 Apenas no caso de processo de certificação ocupacional. 4 Apenas no caso de processo de certificação ocupacional. 5 Apenas no caso de processo de certificação ocupacional.

11 Figura 1: Desenho de construção dos padrões de competências Pelo exposto, pode-se notar que a avaliação de competências interage diretamente com a vida do profissional, com a organização e com a dinâmica real do trabalho. O padrão de competência construído conforme o desenho metodológico explicitado acima gera o referencial base de atuação no cargo sob duas perspectivas: 1. Na perspectiva do servidor: tem clareza das áreas de competências e do desempenho esperado na atuação do dia a dia; 2. Na perspectiva da avaliação: há objetividade no conteúdo programático. A partir dos Padrões de Competências podemos buscar referenciais teóricos, práticos e legais para respaldar a avaliação. Abaixo (figura 2) apresentamos o exemplo da estrutura dos Padrões de Competências construídos para a Certificação para Dirigente Regional de Ensino. Anotamos que, apesar de ser um exemplo voltado ao processo de certificação ocupacional, trata-se da estrutura dos padrões de competências adotados pelo Estado de São Paulo para as suas avaliações de competências.

Figura 2: Estrutura dos Padrões de Competência do cargo de Dirigente regional de Ensino 12

13 Com tudo isto afirmamos: a avaliação de competências não indica que conteúdos acadêmicos ou do conhecimento foram avaliados; refere-se a competências profissionais incluídas em um padrão ou norma e conhecidas (BRÍGIDO: 2002, pp. 272). Este é o ponto chave da avaliação de competências promovida pelo Estado de São Paulo. O objetivo é diverso de uma mera prova. Acúmulo de conhecimento formal não é o foco. Como fazer para uma avaliação representar a realidade? 1. Utilizar um referencial de conteúdo usado na prática do dia-a-dia; 2. Fazer uma inversão metodológica da construção das questões. Ao invés de colocar o problema pelo o que fazer, tratar pelo como fazer ; 3. Questões que tratam de cases no qual se destaca a habilidade do candidato em trabalhar múltiplas fontes de conhecimento, chegando a uma resposta final. Exemplo: apresentar um caso no qual expomos diversos indicadores sociais e econômicos e o candidato deverá chegar a um termo no qual demonstre sua habilidade de leitura de indicadores. Talvez estes três pontos sejam os principais para se efetuar uma avaliação que represente a realidade de um servidor, sem perder a objetividade necessária para garantir que os critérios sejam gerais para todos os candidatos. 3.2 Próximos desafios metodológicos Apesar de claramente definida a metodologia adotada para as avaliações de competências no Estado de São Paulo, devemos ressaltar que a mesma não se encontra estanque. Os princípios metodológicos, como já foi dito, devem primar pela simplicidade. A riqueza de um método é tornar uma ação funcional e efetiva, que gere resultados. De nada adianta métodos rebuscados, fundamentados em várias teorias, se não funcionarem. É preciso clareza e adaptabilidade. Além disto, o método deve atender a uma estratégia de ação, portanto, acompanhar esta estratégia implica necessariamente em certa dinâmica e flexibilidade. Para os atuais projetos do governo do Estado promoção e certificação ocupacional o próximo desafio é incorporar uma metodologia etnográfica na construção da matriz de competências. Podemos afirmar que seremos inovadores

14 neste ponto, pois, até o momento, não sabemos de nenhuma experiência deste porte. Acreditamos que a etnografia como lente de aumento para mapear as relações dentro de uma organização e entender a cultura organizacional, ainda que com todas as críticas e poréns que este termo carrega, trará uma riqueza ímpar aos futuros empreendimentos. A etnografia adotada para a construção dos saberes a respeito das competências necessárias para exercer determinada função permite identificar uma diversidade cultural, de relações, procedimentos, formas de fazer, daquilo que aparenta ser tão igual ou comum e que muitas vezes é considerado irrelevante. Para nós este é o irrelevante-essencial, o princípio base para entender porque determinada norma, sem ser ferida, tem múltiplas formas de se manifestar dentro de um contexto organizacional. Identificar este signo, para esta aplicação contribui, e muito, para o alinhamento da avaliação com a realidade técnico-cultural do profissional. (...) uma organização é a sua cultura e ela é base para sua competência organizacional (...) os valores partilhados pelos membros de uma organização, sustentam modelos, práticas de gestão e comportamentos considerados legítimos pelo grupo. É sabido que esse partilhar é mediado por relações de poder entre grupos, níveis hierárquicos, áreas da organização. 6 3.3 Tecnologias e métodos de aplicação dos exames Os exames de avaliação de competências no Estado de São Paulo são realizados em ambiente web, mediados por computador. Nesse ambiente web, existe todo um controle para assegurar a lisura do processo. Para tanto os exames são realizados em Centros de Testes, que possuem ambiente web controlado. A infraestrutura dos centros é muito simples. São salas equipadas com computador com acesso a internet de alta velocidade. Esta infraestrutura permite que centros sejam abertos e fechados com facilidade em diversos locais, em diferentes municípios do Estado. Em outros termos, o número de centros e sua localização são definidos conforme a necessidade para aplicação de cada exame. Para a realização do exame utilizamos dois métodos de aplicação: o modelo clássico e o exame adaptativo. 6 FISCHER, André Luiz; et al. Cultura e Competência Organizacional In: DUTRA, Joel Souza; et AL (orgs). Competências conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008, pp. 121-122.

15 O modelo clássico de provas de múltipla escolha são exames em que cada questão é composta por 4 (quatro) respostas, sendo apenas uma a correta. Neste modelo é preciso definir um percentual de acertos para aprovação. Mesmo neste modelo as provas são formadas online, ou seja, um sistema randômico apresenta aleatoriamente as questões existentes no Banco de Questões ao candidato, minimizando a ocorrência de provas iguais. O exame adaptativo, como o próprio nome já indica, é o exame que se adapta ao conhecimento do candidato. Este método é bastante interessante, pois a prova sempre será equivalente à capacidade do candidato. Desta forma, avaliação, na percepção do candidato, nunca será difícil. Este tipo de exame não requer percentual de acerto. Diversamente, a estruturação das questões é feita por níveis de conhecimentos. O Banco de Questões aglomera questões por níveis de conhecimento: de nível 1 a nível 6, por exemplo. Estes níveis representam a complexidade e dificuldade das questões. Este tipo de exame começa sempre com uma questão de nível mais baixo, e conforme o candidato vá obtendo êxito em suas resposta, o sistema carrega uma outra questão de nível imediatamente superior. Em caso de erro o sistema carrega uma questão de nível inferior. Assim, o sistema de avaliação busca uma regularidade de acerto por parte do candidato definindo qual o nível de conhecimento do mesmo. A Figura 3 apresenta, graficamente, o funcionamento deste exame. Figura 3: Estrutura de aplicação de prova adaptativa

16 4 CERTIFICAÇÃO OCUPACIONAL A certificação ocupacional foi instituída pelo Decreto n o 53.254, de 21 de julho de 2008, com o objetivo de avaliar profissionais ocupantes de cargos em comissão, empregos e funções de confiança. A certificação é destinada aos cargos e funções de áreas estratégicas da administração pública paulista. A Certificação se enquadra como um importante instrumento de aperfeiçoamento e desenvolvimento de pessoal. O método adotado é fundamentado pela Gestão por Competências; um modelo de gestão baseado no alinhamento da atuação dos profissionais com o direcionamento estratégico do órgão no qual atuam. Os trabalhos se desenvolvem em três grandes módulos: 1. estabelecimento de padrões de competências, com foco em processos; 2. avaliação e certificação; e 3. desenvolvimento de competências. O processo envolve múltiplos atores, cada qual tem uma função de relevância e podem vislumbrar as possibilidades de maneiras diversas uns dos outros, mas é exatamente esta diversidade que compõe o elemento único e agregador que diferencia o método do processo de certificação ocupacional, ora proposto, de uma mera avaliação profissional para atestar a capacidade laborativa de um indivíduo. Importante ressaltar, que a certificação carrega em seu bojo o objetivo de profissionalizar os cargos em comissão, empregos e funções de confiança, pois afere se os candidatos a tais cargos estão aptos tecnicamente a assumir estes postos. Trata-se de um critério a mais para a nomeação, não basta apenas a confiança, é preciso também corresponder às expectativas do cargo/função. Este critério técnico a mais não fere o princípio da livre nomeação e livre exoneração dos cargos/funções envolvidos, pois obter o certificado não garante a nomeação nem a permanência no cargo/função. Este conceito é muito interessante, pois além de atestar tecnicamente os candidatos a assumir os postos de comando no Estado de São Paulo, abre a participação a quem tiver interesse, sempre observando a legislação que rege o

17 cargo/função envolvido 7. Esta abertura gera um maior interesse na atuação pública, além de fomentar uma saudável competição. Ora, os servidores atuais ocupantes pensar em se aperfeiçoar cada vez mais para permanecerem nos seus atuais cargos/funções. Os princípios que norteiam a certificação ocupacional são: objetividade; transparência; foco na prática; participação; graduação; acessibilidade. Objetividade: exame com critérios gerais e iguais para todos os candidatos. Avaliação objetiva. Transparência: os padrões de competências são tornados público, dando amplo conhecimento do que se espera de desempenho do profissional certificado. Além do mais, todas as futuras nomeações ficam atreladas ao certificado. Foco na prática: a certificação é pragmática, não deve avaliar o acumulo do conhecimento formal. O foco da certificação é a prática de trabalho, por isso o levantamento do padrão de competência conta com ampla participação de profissionais que atuam na área dos cargos/funções a serem certificados. As questões da certificação abordam o como fazer e não o o que fazer, sutileza metodológica que faz toda a diferença na abordagem prática do problema. Participação: para a construção dos padrões de competência há ampla participação dos profissionais que atuam na área. São eles os que podem fornecer os conhecimentos que as normas e a literatura não explicitam. Há também participação integral de superiores e subordinados, com o intuito de mapear a cadeia de desempenho e entrega das atividades desenvolvidas pelo profissional. Graduação: princípio estratégico adotado para a certificação, tendo em vista que esse processo envolve uma mudança drástica de cultura e exigências, optamos por começar com um nível de cobrança menor para, aos poucos, conforme a idéia da certificação ocupacional vai se sedimentando entre servidores e no Estado como um todo, será possível elevar o seu nível de cobrança. Uma vez que a certificação está atrelada a um processo de desenvolvimento profissional, envolvendo cursos de formação e capacitação, espera-se que este desenvolvimento forneça novos elementos à próximos processos de certificação. 7 No caso da Certificação para Dirigente regional de Ensino obedecemos criteriosamente a legislação que criou o cargo de Dirigente, por isto, neste caso, não puderam participar da certificação nãoservidores. Já no caso das certificações realizadas na Secretaria da Saúde (Diretor Regional de Saúde e Diretor de unidade Hospitalar), foram aceitas a participação até mesmo de profissionais com nenhum vínculo com o Estado, os quais denominamos profissionais externos.

18 Acessibilidade: a certificação deve ser acessível a todos. Portanto, além de publicizar os padrões de competências, no qual estão claramente expostos os desempenhos esperados, publicamos um referencial bibliográfico no qual o candidato poderá orientar seus estudos e se aperfeiçoar. O objetivo não é aprovar ou reprovar, mas inserir os profissionais em uma cultura de auto-formação, de busca pelo desenvolvimento contínuo de suas competências. * * * Os certificados do processo de certificação ocupacional atualmente são emitidos pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE), da Fundação Getulio Vargas, e têm prazo de validade de no máximo 4 anos, devendo, portanto, o profissional se certificar novamente após expirar. A validade é específica para cada certificação. Existem três processos de certificações implementados até o momento: I. CDRE destinada a profissionais da educação interessados em assumir o cargo de Dirigente Regional de Ensino; II. CDRS destinada a profissionais da saúde interessados em assumir a função de Diretor Regional de Saúde; III. CDH destinada a profissionais da saúde interessados em assumir a função de Diretor de Hospital. Esta iniciativa busca elevar significativamente o nível de excelência e qualidade nos serviços prestados, respondendo aos anseios dos cidadãos paulistas.

19 5 CONCURSO DE PROMOÇÃO PARA SERVIDORES DA ÁREA MEIO A Lei Complementar n o 1.080, de 17 de dezembro de 2008, reestruturou as classes da chamada área meio da administração pública paulista. Esta lei trouxe inovações em diversos campos, nos quais se destaca a mobilidade funcional através dos institutos da progressão e da promoção dos servidores públicos. Promoção é a passagem do servidor da referência 1 para a referência 2 de sua respectiva classe, devido à aquisição de competências adicionais às exigidas para o ingresso no cargo de que é titular ou função-atividade de que é ocupante. (g.n) Ainda de acordo com a Lei Complementar supra, a Promoção abrangerá as seguintes classes: I de nível intermediário: a) Oficial Administrativo b) Oficial Operacional c) Oficial Sociocultural II de nível universitário: a) Analista Administrativo b) Analista de Tecnologia c) Analista Sociocultural d) Executivo Público Ficaram estabelecidos pelo artigo 30 da mesma Lei Complementar os requisitos exigidos para participação no processo: I contar com, no mínimo, 5 (cinco) anos de efetivo exercício em um mesmo cargo ou função-atividade; II ser aprovado em avaliação teórica ou prática para aferir a aquisição de competências necessárias ao exercício de suas funções na referência superior; III possuir diploma de: a) graduação em curso de nível superior, para os integrantes das classes de cargos ou funções-atividades de nível intermediário b) pós-gradução strito ou lato sensu para os integrantes das classes de cargos ou funções-atividades de nível universitário A promoção foi regulamentada pelo Decreto n o 54.779, de 15 de setembro de 2009, que definiu conforme o parágrafo único de seu artigo 6 o, que a Unidade Central de Recursos Humanos fica responsável pela coordenação da avaliação de que trata o artigo 30 da Lei Complementar n o 1080/2008 acima citado:

20 (...) Parágrafo único Caberá à coordenação: 1. definir critérios metodológicos da avaliação; 2. estabelecer e proporcionar infraestrutura adequada para a realização da avaliação; 3. proceder à elaboração e publicação de editais, comunicados e normas complementares ao processo sob sua responsabilidade; 4. constituir grupo de trabalho convocando servidores das diversas Secretarias de Estado, da Procuradoria Geral do Estado e das Autarquias, quando for o caso, para contribuir no processo de construção de conteúdos a serem avaliados. Com esta incumbência a Unidade Central de Recursos Humanos formulou um desenho metodológico para o concurso de promoção alinhado à política de recursos humanos adotada no Estado de São Paulo. Pode-se afirmar, sem medo de equívoco, que a proposta metodológica feita por este Estado é inovadora. Não há notícia de projeto semelhante no que tange a estratégia adotada. Não é menos correto dizer que este concurso é um dos primeiros quiçá não seja o primeiro a realizar um processo de promoção totalmente alinhado a uma estratégia de recursos humanos muito bem definida. Em outros termos, o concurso é um instrumento estratégico de gestão que culmina com a promoção de servidores. 5.1 O concurso e a estratégia de gestão No momento em que a Unidade Central de Recursos Humanos se deparou com o desafio de realizar um concurso de promoção, questinou-se: como fazer deste concurso uma oportunidade de gerar valor para o Estado? Ora, a resposta não podia ser outra: tratá-lo como um instrumento de gestão, onde o fim não seja conceder ou não a promoção a um servidor, mas sim potencializar a gestão de pessoas sendo a concessão da promoção uma de suas variáveis. 5.1.1 A estrutura do concurso A promoção incorporou o método de avaliação de competências e abrange 4(quatro) módulos. Os dois primeiros módulos avaliam as competências básicas, seguido pela análise das competências intermediárias, e do perfil comportamental.

21 A estrutura da avaliação funciona seguindo a lógica de que as competências básicas se aplicam a todos os candidatos, indistintamente, pois estas são os pilares que permitem o desenvolvimento de um profissional para atuar com a mínima desenvoltura. As competências básicas abrangem dois módulos: O módulo 1: conhecimentos e habilidades técnicas: 1. Interpretação de Texto; 2. Raciocínio Lógico; 3. Administração Pública. O módulo 2 trata especificamente de algumas ferramentas de informática, que hoje em dia são imprescindíveis para as atividades administrativas, pois auxiliam e amplificam a capacidade do profissional. As ferramentas de informática a serem cobradas são: 1. Internet; 2. Sistema Operacional; 3. Pacote de Escritório (processador de texto, planilha e editor de slide). Foram traçadas 7 (sete) áreas de competências intermediárias, a saber: 1. Recursos Humanos: Refere-se às atividades de recursos humanos e gestão de pessoal. Trata de administrar cargos e funções-atividade, estabelecer quadro funcional, realizar seleção de servidor, provimento de cargo e preenchimento de função-atividade, administrar vida funcional dos servidores. Abrange ainda, práticas de gestão de pessoas, metodologias de avaliação de desempenho e competências, desenvolvimento e capacitação de servidores, segurança e medicina do trabalho. 2. Planejamento, Orçamento e Finanças: Refere-se às características gerais do Sistema Orçamentário e Financeiro e sua forma de operação no Estado de São Paulo, para a tomada de decisões cotidianas que envolvam orçamentos. Trata do ciclo de planejamento Plano Plurianual (PPA), Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), Lei Orçamentária Anual (LOA), Modelo de gestão por programas; da elaboração orçamentária e seus sistemas de apoio Estrutura de Programas e Ações (EPA), Proposta Orçamentária Setorial (POS); da execução orçamentária seus sistemas de apoio e acompanhamento Sistema Integrado de Administração Financeira para Estados e Municípios (SIAFEM), Sistema de Informações Gerenciais da Execução Orçamentária (SIGEO), Sistema de Alterações Orçamentárias (SAO). 3. Contratos, Compras e Licitações: Refere-se à administração dos processos de compras do Estado, para aquisição de materiais de consumo ou permanentes, e a contratação de serviços e obras públicas por meio de licitações (concorrência, convite, tomada de preços, pregão, etc...). Compreende, ainda, as relações com prestadores de serviços e fornecedores; gestão de contratos; e os sistemas adotados pelo Estado, tais como:

22 Cadastro de Serviços Terceirizados Siafem-SP Siafísico BEC-SP Cartão de Pagamento de Despesas Pregão E-negócios públicos/ PUBnet Sigeo 4. Comunicações Administrativas: Refere-se às políticas arquivísticas e aos procedimentos relativos à comunicação externa e interna dos órgãos e entidades do Estado, serviços de protocolo, arquivo e acesso a documentos, bem como o controle de acervos. Abrange, ainda, ações de incorporação e utilização de tecnologias da informação. 5. Material e Patrimônio: Refere-se à administração de bens móveis e imóveis do Estado, compreendendo sua aquisição, controle, uso, alienação e inutilização. Envolve atividades de registro, defesa, acompanhamento da utilização e arrolamento das baixas para inutilização ou alienação de bens patrimoniais do Estado, em suas diferentes modalidades (doação, cessão, transferência, permuta); ações de almoxarifados: recebimento, formação, distribuição e controle de estoque de material de consumo e permanente dos órgãos públicos, incluindo previsão de consumo. 6. Tecnologia da Informação: Refere-se ao controle e suporte da implantação, funcionamento, operação e manutenção dos sistemas informatizados e dos equipamentos eletrônicos do Estado, bem como a proteção à integridade dos documentos eletrônicos. 7. Transporte e Administração de Frotas: Refere-se a ações relativas à fixação da frota, aquisição, registro, regularização, manutenção, abastecimento, controle do uso, da movimentação e da guarda de veículos oficiais, em convênio ou locados. Estas 7 (sete) áreas de competências intermediárias foram definidas a partir de um levantamento realizado pela Unidade Central de Recursos Humanos das estruturas das Secretarias, Procuradoria Geral do Estado e Autarquias. Através do Perfil da Administração Pública 8 verificamos a estrutura organizacional das Pastas da Administração Direta e dos Órgãos das Autarquias e nos focamos nas seguintes questões: existem áreas que permeiam toda a administração pública paulista, sendo presente em todas as Pastas e Órgãos? Em quais setores há maior incidência dos cargos/funções-atividades abrangidos pelo pretendido concurso? Cada uma destas perguntas abriu uma frente de trabalho. Na primeira delas mapearam-se todas as unidades administrativas das Pastas da Administração Direta e dos Órgãos das Autarquias. Com isto montou-se um quadro comparativo, com o intuito de facilitar o agrupamento em clusters, para reduzirmos o nosso universo. Reduzido o universo conseguimos distinguir algumas áreas comuns a toda a administração, são elas: 8 SÃO PAULO. Perfil da Administração Pública Paulista 2007. São Paulo: FUNDAP, 2008.

23 1. Área de compras; 2. Área de Recursos Humanos; 3. Área de Contrato; 4. Área de Planejamento; 5. Área de Finanças; 6. Área de Orçamento; 7. Área de expedição e Protocolo; 8. Área de Arquivo; 9. Área de Tecnologia da Informação; 10. Área de Transportes; 11. Área de Material e Patrimônio. Apesar de estas áreas estarem amplamente distribuídas no Estado, existem nomenclaturas e junções diversas. Um exemplo claro é a junção da área de compras com a de contratos; outro exemplo é a junção da área orçamentária e financeira. Desta maneira, verificamos a maior incidência de junções para reduzir o número de áreas de competências intermediárias. É importante salientar que, além verificarmos o número de ocorrências para chegar a um padrão das junções de áreas, partiu-se também de um refinamento conceitual. Por fim, o módulo 4: perfil comportamental, identifica as orientações comportamentais em 4 dimensões: estilo interpessoal, estratégia atitudinal, estilo de aprendizagem e estratégia de tomada de decisão. Por se tratar de um perfil, este não é critério de reprovação. Para participar do concurso, portanto, o candidato deve atender ao requisitos mínimos, que envolvem a aprovação nesta avaliação composta por estes 4 (quatro) módulos. Os módulo 1: Competências Básicas e módulo 2: Competências Básicas Instrumentalização são obrigatórios a todos os candidatos, já o módulo 3: competências intermediárias é opcional ao candidato, que deverá escolher uma das áreas de competências de interesse, seja por experiência profissional ou interesse próprio. O módulo 4: perfil comportamental também é geral a todos os candidatos. A Figura 4 apresenta graficamente o desenho conceitual da participação dos candidatos no concurso de promoção.

24 Figura 4: Desenho conceitual do concurso 5.1.2 A estratégia de gestão O desenho conceitual apresentado no tópico 5.1.1. foi baseado em um roteiro estratégico muito claro: 1. Mapear o capital intelectual existente dentro da organização; 2. Localizar talentos na organização; 3. Melhor distribuir os profissionais conforme aptidões e interesses; 4. Planejar políticas de capacitação focadas nas verdadeiras deficiências institucionais; Este roteiro estratégico é objetivo e totalmente alinhado à estratégia do governo do Estado de São Paulo (este alinhamento talvez seja a maior dificuldade em políticas de promoção na área pública). O mais interessante é que a maior dificuldade deste projeto se tornou o grande espaço da oportunidade para se gerar valor.

25 Um dos fatores críticos de sucesso do concurso de promoção, inicialmente levantado, era a heterogeneidade de atividades abarcadas pelas classes envolvidas no concurso. Não podemos esquecer que estas classes são fruto de agrupamento de antigas classes diversas, mas com certo grau de proximidade nas atribuições 9. Esta heterogeneidade nos colocou o problema de como criar uma avaliação para um público-alvo tão diverso. Um mapeamento deixava claro que muitas vezes a atuação do servidor não correspondia a sua área de interesse e formação. Um exemplo clássico dentro do estado é de pessoas com formação e interesse na área de recursos humanos, mas que atuam em outras áreas por não surgir a oportunidade de trabalho em recursos humanos. Tendo a visão dessa divergência entre formação profissional e área de atuação no Estado, possibilitamos ao candidato demonstrar qual a sua área de interesse. Caso demonstre competência nesta área, além de ser promovido, terá sua capacidade evidenciada no Banco de Identificação de Talentos e Desenvolvimento Profissional e tem a possibilidade de ser transferido de área, para uma na qual mostra proficiência e interesse. Esboçamos de maneira bem ampla a estratégia de iniciar uma gestão de pessoas baseada nos talentos, respaldando-se, assim, na meritocracia que o governo do Estado de São Paulo está reinventando. 9 Para maiores informações sobre este assunto recomendamos a leitura da Lei Complementar n o. 1.080, de 17 de dezembro de 2008, que reestruturou as classes da chamada área meio. Pode-se consultar também o artigo Reestruturação da Área Meio do Estado de São Paulo de Rodrigo Marin Alves Nunes, presente neste cd-rom.

26 6 BANCO DE IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS E DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL Um dos pontos chaves do banco de identificação de talentos e desenvolvimento profissional é promover uma gestão eficiente do conhecimento do corpo institucional da organização. Suprir uma organização com bons profissionais é, antes de mais nada, uma ação de inteligência. Precisa-se conhecer o corpo profissional, suas potencialidades e ter uma boa referência de interesses e desempenhos pessoais, para se realizar uma gestão de pessoas focadas em resultados. Pessoas bem alocadas significa trabalho melhor desenvolvido, além motivar os servidores. Conhecer as potencialidades é o primeiro passo fundamental rumo a uma gestão de recursos humanos voltadas ao talento. Talento entendido como inclinações pessoais por determinados assuntos. Não hieraquizamos talentos, apenas observamos que existe uma gama diversa de talentos, e conhecendo-os, torna-se mais fácil aproveitar o profissional naquilo que ele melhor sabe fazer. Isto possibilita o surgimento de equipes de trabalho com alto potencial de desempenho.

27 7 PALAVRAS FINAIS Seremos breve nas palavras-finais. Não há mais o que ser dito e sim a ser feito. Os trabalhos estão começando e deverão continuar com a mesma dinâmica até agora adotada. Esta metodologia, como dito anteriormente, também não está fechada. Ela deve ser flexível o bastante para se adaptar à realidade e simples o suficiente para ter a velocidade necessária de acompanhar as mudanças de nosso mundo. Enfim, deve ser prática. O uso que fazemos dos projetos de avaliação compreende uma tarefa fundamental que é mapear o campo de atuação. Mapeamos o capital intelectual; as oportunidades em relação à pessoas; os GAPs institucionais. Como um GPS para um navegador, é um orientador de rumo ao gestor, possibilitando tomadas de decisões mais acertadas no que diz respeito à gestão estratégica de pessoas. A avaliação de competências no Estado de São Paulo foi adotada como uma estratégia. Se atentar para o método verá que não reproduz nenhum modelo já existente, tampouco trás novidades. Reinventa isto sim. Rearranjamos elementos existentes de acordo com os objetivos traçados. O caráter estratégico é exatamente esta canalização das idéias, elementos e conceitos na direção certa.

28 8 REFERÊNCIAS Livros, artigos e revistas BARBOSA, Livia. Igualdade e meritocracia a ética do desempenho nas sociedades modernas. Rio de Janeiro: FGV Editora, 4. ed., 2003. BRÍGIDO, Raimundo; et al. Certificação de competências profissionais: análise qualitativa do trabalho, avaliação e certificação de competências. Referências Bibliográficas. Brasília/DF: OIT, 2002. DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas com base em competências. In: Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001, PP. 25-43. DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. FLEURY, Alfonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2008. ROCHA, Eduardo Peixoto. Gestão de pessoas por competências: um enfoque gerencial. Campinas/SP: Alínea, 2009. Legislação BRASIL. Constituição do Brasil de 1824. Disponível em: <http://www2.senado.gov.br/bdsf/bitstream/id/137569/1/1824.pdf>. BRASIL. Constituição Federal do Brasil, 1988. SÃO PAULO. Decreto n o 53.254, de 21 de junho de 2008. SÃO PAULO. Decreto n o 54.779, de 15 de setembro de 2009. SÃO PAULO. Lei Complementar n o 1.080, de 17 de dezembro de 2008.

29 AUTORIA Thiago Souza Santos Bacharel em ciências sociais pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Trabalha na Unidade Central de Recursos Humanos do Governo do Estado de São Paulo. Endereço eletrônico: thsantos@sp.gov.br