UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS LOGÍSTICA DE ALIMENTOS: TRANSPORTE E ARMAZENAGEM CHARLES DANIEL MINETTO BOADAS Administração de Empresas Habilitação em Administração de Empresas São Leopoldo, junho de 1999.
AGRADECIMENTO Agradeço a persistência, a confiança, a intrepidez, a conscientização, a audácia, a ousadia, o trabalho, o sonho, a realidade; enfim, a mim.
Orientador: Prof. Carlos Diehl
SUMÁRIO INTRODUÇÃO...7 METODOLOGIA...9 1 UM POUCO DE HISTÓRIA...11 2 A LOGÍSTICA E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA...16 3 A DIMENSÃO DO SERVIÇO AO CLIENTE...20 4 TRANSPORTE...23 4.1 RODOVIÁRIO...23 4.1.1 Vantagens...25 4.1.2 Tipos de Veículos e Produtos Transportados...25 4.2 FERROVIÁRIO...27 4.2.1 VANTAGENS...28 4.2.2 Tipo de Veículo e Produto Transportado...28 4.3 MARÍTIMO...32 4.3.1 Tipo de Carga...33 4.3.1.1 Carga Geral... 33 4.3.1.2 Carga a Granel... 33 4.3.1.3 Carga Frigorífica... 34 4.3.2 Modalidades de Serviços...34 4.3.2.1 Navios Conferenciados... 34 4.3.2.2 Navios Não Conferenciados... 34 4.3.2.3 Navios Tramps... 35 4.3.3 Tipos de Navios...35 4.3.3.1 Cargueiros ou Convencionais... 35 4.3.3.2 Frigorífico... 36 4.3.3.3 Graneleiro... 36 4.3.3.4 Porta-Contêineres... 36 4.3.3.5 Roll-On Roll-Off... 37 4.3.3.6 Tanque... 37 4.3.3.7 LASH (Lighter Aboard Ship) Navio Porta-Barcaça... 37 4.3.3.8 Seabee... 38 4.4 COMPLEXO PORTUÁRIO NO RIO GRANDE DO SUL...38 4.4.1 Porto de Rio Grande...38 4.4.2 Porto de Porto Alegre...39 4.4.3 Porto de Estrela...40
5 4.4.4 Porto de Pelotas...41 4.4.5 Porto de Cachoeira do Sul...42 4.5 SISTEMA HIDROVIÁRIO INTERIOR...42 4.5.1 Influência do Sistema Hidroviário no Desenvolvimento...42 4.5.2 Sistema de Transporte Interior...43 4.6 AÉREO...43 4.6.1 O Transporte Aéreo e Suas Particularidades...44 4.6.2 Vantagens...44 4.6.3 Organizações Aéreas Internacionais e Nacionais...46 4.6.4 Companhias de Transporte Aéreo...47 4.6.5 Agentes de Carga...47 4.7 TRANSPORTE INTERMODAL...48 4.7.1 Transporte Multimodal...48 5 ARMAZENAGEM...55 5.1 TIPOS DE ARMAZÉNS...56 5.1.1 VEÍCULOS...57 5.1.2 Elevadores...60 5.1.3 Transportadores Contínuos...61 5.1.4 Estrados ou Paletes...61 5.1.5 Porta-Paletes...62 5.2 TÉCNICAS DE ARMAZENAGEM DE ALIMENTOS...62 5.2.1 Classificação...63 5.2.2 Perdas e Deterioração do Alimento...64 5.2.2.1 Deterioração de Alimento por Microrganismos... 64 5.2.2.2 Deterioração de Alimentos por Enzimas... 65 5.2.2.3 Deterioração Química dos Alimentos... 65 5.2.2.4 Causas Físicas da Deterioração dos Alimentos... 65 5.2.2.5 Deterioração por Animais ou Insetos... 66 5.2.2.6 Grãos, Cereais e Derivados... 66 5.2.2.7 Alimentos Enlatados... 68 5.2.2.8 Pragas e seu Controle... 69 5.2.2.9 Animais Daninhos... 70 5.2.2.9.1 Ratos... 70 5.2.2.9.1.1 Controle... 71 5.2.2.9.1.2 Eliminação... 71 5.2.2.9.2 Pássaros... 72 6 A EMPRESA...73 6.1 DIVISÃO DE CARNES...75 6.2 DIVISÃO DE PRODUTOS DE CONSUMO...76 6.3 DIVISÃO DE PRODUTOS INDUSTRIAIS...79 6.4 ADMINISTRAÇÃO DE PEDIDOS PELA LOGÍSTICA DA CEVAL...80 6.5 AQUISIÇÃO DE TRANSPORTE...82 6.6 AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES...86 6.6.1 Qualificação de Novos Fornecedores de Transporte...86 6.6.2 Manutenção da Qualificação...87 6.6.2.1 Transporte... 87 6.6.2.2 Inspeção de Containers... 88 6.6.2.3 Serviço de Carga e Descarga... 88 6.7 ARMAZENAMENTO, MANUSEIO, PRESERVAÇÃO E EXPEDIÇÃO DE PRODUTOS ACABADOS (GORDURA E LECITINA)...89 6.7.1 Expedição...91 6.7.2 Carregamento...92 6.7.3 Verificação do Produto Armazenado...93 6.7.4 Armazenamento de Produto Fatorado...93 6.7.5 Produto Não-Conforme com a Especificação...93 7 RESULTADOS E ANÁLISE...96
6 7.1 ROTEIRO DE ENTREVISTA...97 7.2 PRINCIPAIS PROBLEMAS...98 7.3 DISCUSSÃO...99 7.4 DESTAQUES...102 CONCLUSÃO...108 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...112 ANEXOS...117
INTRODUÇÃO Nos dias de hoje, pode-se perceber que a globalização obrigou a reciclarem-se muitos processos operacionais e gerenciais dentro das organizações. Nesse sentido, houve, primeiramente, uma redução em massa de pessoal para diminuir os gastos das empresas. Isso pode ter ocorrido pelo desespero e despreparo dos administradores em concorrer com empresas enxutas e melhor preparadas que apareceram para disputar o mesmo mercado em um passe de mágica. As mudanças constantes no ambiente econômico mundial afetam e abalam a economia do Brasil, onde o aumento da variedade dos produtos e dos canais de distribuição provocam o acirramento da competição e o surgimento de clientes mais exigentes. Isso se tornou viável a partir da abertura comercial e da estabilização da moeda no nosso país. Esse novo ambiente tem propiciado excelentes oportunidades às empresas para exploração do potencial logístico, seja para diferenciarem-se no mercado oferecendo serviços personalizados e de maior qualidade, seja para alcançarem maior eficiência produtiva e reduzirem custos. O segredo para conquistar o consumidor pode estar na diferenciação. Não importa o ramo de atividade; o cliente deve ser o centro das atenções de qualquer empresa, seja indústria, comércio ou prestadora de serviços.
8 Sem dúvida, este assunto é ainda emergente, mas importantíssimo para o sucesso de uma organização. O mercado ainda é carente de bons profissionais do ramo, que devem conhecer o planejamento e controle da produção, a armazenagem, o controle de estoques, o transporte e a distribuição. A logística voltada para o cliente pode se tornar uma grande arma competitiva neste mercado onde todos devem encontrar uma solução para atrair o interesse de seus consumidores potenciais. Objetivo Este trabalho visa acompanhar como uma empresa de grande porte se porta, em relação ao seus sistemas de transporte e armazenagem, diante de mudanças rápidas e radicais ao longo do tempo. Realmente, a década de 90 tem sido encarada como a era da logística. A história discutirá se esta visão foi correta, enquanto que o futuro nos deixa curiosos para saber se estamos no caminho correto.
METODOLOGIA Delineamento: Foi utilizada, neste trabalho, uma abordagem na forma de estudo de caso. Sendo uma pesquisa do tipo qualitativa e procurando estabelecer um diagnóstico, teve como objetivo explorar o ambiente envolvido a fim de levantar e definir os problemas da área em estudo. População ou foco do estudo: Este projeto visou avaliar o setor de logística da Ceval Alimentos S/A em sua unidade situada em Esteio/RS. Técnica de coleta de dados: Foram utilizados textos e documentos pertencentes à empresa que evidenciaram a evolução histórica da área em estudo, além de consultas bibliográficas atualizadas sobre o assunto. A observação participante deu-se pelo fato de vivenciar, de forma prática, o dia-a-dia desta área. Foram realizadas um total de 30 (trinta) entrevistas entre os profissionais do Departamento de Logística, Departamento de Vendas, Planejamento e Controle da Produção,
10 e Almoxarifado. Cabe ressaltar que todos esses procedimentos foram realizados perante o aval da empresa. Técnica de análise de dados: A análise do conteúdo coletado visa aflorar algumas das precariedades existentes e, a partir disso, propor formas de melhorias condizentes com a filosofia aplicada na empresa.
1 UM POUCO DE HISTÓRIA O advento da roda viu o início da movimentação mecanizada e nos deu o movimento horizontal. O movimento vertical ainda era feito pela força humana. Os primeiros armazéns, segundo antropólogos e geólogos franceses em uma programação do Discovery Channel exibida em 18 de novembro de 1998, foram construídos por volta de 1800 a.c. José, aos 30 anos, foi, possivelmente, o primeiro consultor em estocagem e movimentação, nomeado pelo Rei do Egito (Gênese 41). Isso aconteceu por causa de um sonho que o rei teve, interpretado por José como sete anos de abundância seguidos por sete anos de fome em todo o país. José começou a construir e estocar um quinto da colheita de cada ano em armazéns e celeiros, em cada cidade do Egito. Esse país sobreviveu, nos anos de fome, através de bom planejamento e distribuição. Foram descobertas ruínas de grandes armazéns, datadas de 190 a.c., em Óstia, o principal ponto de distribuição para todo o Império Romano. Será que eles planejavam a distribuição centralizada nessa época?
12 Por fotografias e impressões de artistas sobre essas ruínas, pode parecer que eles tinham os mesmos problemas que os consultores em estocagem e movimentação atualmente: os arquitetos sempre colocam as colunas nos lugares errados. Em 1860, viu-se a introdução do parafuso e da engrenagem. Tínhamos, então, o movimento vertical e surgiram armazéns com vários pisos, mas os produtos ainda tinham que ser empilhados manualmente. Nessa mesma época, tivemos a chegada dos estrados e plataformas. Em 1900, começou o desenvolvimento dos carros-plataforma industriais e mecanizados a motor. Em 1926, os carros-plataforma com elevação estavam em uso e podiam colocar um estrado em cima do outro. Em 1933, viu-se a empilhadeira elevar uma tonelada a um máximo de 4,5 metros. Em seguida, 1939, a empilhadeira anunciava uma nova era. Os primeiros veículos eram elétricos. Apareceram os paletes de madeira e as primeiras estruturas porta-paletes. Em 1946, a produção de cantoneiras ajustáveis se iniciou e foi amplamente usada na indústria de prateleiras. Em 1950, surgiram as estruturas porta-paletes como são conhecidas atualmente: armações soldadas ou parafusadas que eram presas ou colocadas em aberturas na face das colunas.
13 Ao longo da história do homem, as guerras têm sido ganhas e perdidas através do poder e da capacidade da logística ou a falta deles. Argumenta-se que a derrota da Inglaterra na Guerra da Independência dos Estados Unidos pode ser, em grande parte, atribuída a uma falha logística. O exército britânico na América dependia quase que totalmente da Inglaterra para os suprimentos. No auge da guerra, havia 12.000 soldados no ultramar e grande parte dos equipamentos e da alimentação partia da Inglaterra. Durante os primeiros seis anos da guerra, a administração desses suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o curso das operações e a moral das tropas. Até 1781, eles não tinham desenvolvido uma organização capaz de suprir o exército e, àquela altura dos acontecimentos, já era muito tarde. Na Segunda Guerra Mundial, também a logística teve um papel preponderante. A invasão da Europa pelas Forças Aliadas foi um exercício de logística altamente proficiente, tal como foi a derrota de Rommel no deserto. O próprio Rommel disse uma vez que... antes da luta em si, uma batalha é ganha ou perdida pelos serviços de intendência. No início de 1991, o mundo presenciou um exemplo dramático da importância da logística. Como precedente para a Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram de deslocar grandes quantidades de materiais a grandes distâncias, o que se pensava ser impossível em um tempo curto. Meio milhão de pessoas e toneladas de materiais e suprimentos tiveram que ser transportados através de 12.000 quilômetros por via aérea, mais 2,3 milhões de toneladas de equipamentos transportados por mar - tudo isso feito em questão de meses. Entretanto, enquanto os generais e marechais dos tempos remotos compreenderam o papel crítico da logística, somente num passado recente é que as organizações empresariais
14 reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logístico pode ter na obtenção da vantagem competitiva. Em parte, deve-se esta falta de reconhecimento ao baixo nível de compreensão dos benefícios da logística integrada. Enquanto Arch Shaw, escrevendo em 1915, mostrava que As relações entre as atividades de criação de demanda e o suprimento físico... ilustram a existência dos princípios de interdependência e equilíbrio. Uma falta de coordenação de qualquer um desses princípios ou ênfase ou dispêndio indevido com qualquer um deles vai certamente perturbar o equilíbrio de forças que representa uma distribuição eficiente....a distribuição física das mercadorias é um problema distinto da criação de demanda...não são poucas as falhas nas operações de distribuição devido à falta de coordenação entre a criação da demanda e o fornecimento físico... Ao invés de ser um problema subseqüente, esta questão do fornecimento deve ser enfrentada e respondida antes de começar o trabalho de distribuição., os princípios de gerenciamento logístico levaram uns 70 anos ou mais para ser claramente definidos. O que é o gerenciamento logístico no sentido em que é entendido hoje? Existem muitas maneiras de definir a logística, mas o conceito principal, segundo Christopher, poderia ser: A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo (1997).
15 Segundo o Sr. Luis Henrique Botti Rossi, Gerente de Logística da Coca-Cola em Porto Alegre, logística seria bem definida pelas seguintes palavras: É a ciência de se fazer chegar o material certo, na quantidade certa, no lugar certo, no tempo certo, nas condições estabelecidas e ao mínimo custo.
2 A LOGÍSTICA E A ESTRATÉGIA COMPETITIVA O gerenciamento logístico pode proporcionar uma fonte de vantagem competitiva, ou seja, uma posição de superioridade duradoura sobre os concorrentes em termos de preferência do cliente. A procura de uma vantagem competitiva sustentável e defensável tem se tornado a preocupação de todo gerente alerta para as realidades do mercado. Conforme diz Harmon, não se pode mais pressupor que os produtos bons sempre vendem, nem é aceitável imaginar que o sucesso de hoje continuará no futuro (1994). O sucesso comercial pode ser conquistado através da vantagem de custo ou da vantagem de valor ou, de maneira ideal, de ambas. O concorrente que obtém maior lucro tende a ser o que produz a custos menores (alta produtividade) ou aquele que oferece um produto com maior diferença perceptível de valor ( valor extra, confiança, status) (Harmon, 1994). A logística é a parte que não agrega nenhum valor ao produto final, ou seja, toda a economia conquistada durante esta etapa é lucro. A logística só será percebida pelos diretores quando houver reclamações por parte dos clientes, avarias consideráveis dentro dos armazéns,
17 no transporte, na movimentação interna, etc. Eliminar esses problemas é, praticamente, impossível; porém, pode-se reduzi-los a níveis baixíssimos e, aí sim, agregar valor ao produto final por ser uma logística confiável, ágil e que não carrega os problemas internos até os clientes. Das muitas mudanças que ocorreram no pensamento gerencial nos últimos 10 anos, talvez a mais significativa tenha sido a ênfase dada à procura de estratégias que proporcionassem um valor superior aos olhos do cliente. Grande parte do mérito desta procura deve-se a Michael Porter, um professor da Harvard Business School que, através de suas pesquisas, alertou os gerentes para a importância central das forças competitivas para alcançar sucesso no mercado: A vantagem competitiva não pode ser compreendida olhandose para uma firma como um todo. Ela deriva das muitas atividades discretas que uma firma desempenha projetando, produzindo, comercializando, entregando e apoiando o seu produto. Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição de custo relativo da firma e criar a base para a diferenciação... A cadeia de valor desdobra a firma em suas atividades estrategicamente relevantes, para compreender o comportamento dos custos e fontes de diferenciação existentes ou potenciais. Uma firma ganha vantagem competitiva executando estas atividades estrategicamente importantes de maneira mais barata ou melhor que seus concorrentes. Para ganhar vantagem competitiva sobre seus rivais, uma empresa pode proporcionar valor para seus clientes desempenhando as atividades de modo mais eficiente do que seus concorrentes ou desempenhando as atividades de forma que crie maior valor percebido pelo comprador.
18 Pode-se afirmar que o gerenciamento logístico tem potencial para auxiliar a organização a alcançar tanto a vantagem em custo/produtividade como a vantagem em valor, pois ele tem o poder de reduzir consideravelmente os custos das operações como agregar valor ao produto através da conquista do cliente em níveis de prestação de serviços. A logística deve ser vista como um elo de ligação entre o mercado e a atividade operacional da empresa. O seu raio de ação se estende sobre toda a organização, do gerenciamento da cadeia de suprimentos até a entrega do produto final. Portanto, as organizações que serão líderes de mercado no futuro serão aquelas que procurarão e atingirão os picos gêmeos da excelência: conseguirão tanto a liderança de custos como a liderança de serviços. Michael Porter diz que isso seria inviável, pois para alcançar a liderança em serviços são necessários investimentos em equipamento e treinamento contínuo, o que afetaria os custos. Enquanto o mercado vai se transformando cada vez mais em mercado de commodities, em que o cliente percebe muito pouco as diferenças técnicas entre os produtos concorrentes, aumenta a necessidade de criação de vantagem diferencial através de valor adicionado. Satisfazer as necessidades do cliente e priorizar o seu atendimento tornou-se um desafio, justamente, pelo aumento da preocupação em mantê-lo. Seria importante que houvesse uma preocupação com a melhoria da visibilidade do fluxo logístico nas empresas, ou seja, tudo o que se observa é a uma seção ou departamento. Os gargalos e os excessos de estoque não são facilmente identificados e, dessa forma, o movimento suave e eficiente fica prejudicado. Surge, cada vez mais, a necessidade de
19 priorizar e qualificar o sistema de informações gerenciais para encontrar e remover o que constitui a raiz do problema com a maior agilidade possível. As pressões e imposições de se negociar numa escala global neste final de século XX estão, inevitavelmente, levando a um reconhecimento do papel central da logística. As empresas devem ganhar na quantidade de vendas, perdendo em alguns negócios, mas mantendo o cliente para uma futura compra.
3 A DIMENSÃO DO SERVIÇO AO CLIENTE A guerra nos negócios voltou-se para um novo campo de batalha. Na década de 1960, marketing era o lema para se conseguir vantagens sobre a concorrência. Na década de 1970, produção tornou-se a palavra-chave e na década de 1980, qualidade. Hoje, a competição chegou a uma quarto campo de batalha: o serviço ao cliente. Os clientes são a alma das organizações. Aparentemente, os gerentes estão reconhecendo que a melhoria da qualidade para seus clientes não é uma questão de escolha; a saúde da organização depende disso. Surpreendentemente, poucas companhias têm políticas definidas de serviço ao cliente e muito menos uma organização suficientemente flexível para gerenciá-lo e controlá-lo, quando se considera que este serviço pode ser o mais importante elemento no composto mercadológico da companhia. Existem, também, muitas evidências que reforçam o ponto de vista que, se o produto ou serviço não estiver disponível na hora em que o cliente precisa dele, então esta venda será perdida para o concorrente. Mesmo em mercados em que a lealdade à marca é forte, a falta de produto em estoque pode ser suficiente para acarretar mudança de marca pelo cliente. A qualidade de serviço está relacionada à habilidade de se minimizar as discrepâncias entre as expectativas e percepções de clientes e seus fornecedores. As metodologias de
21 avaliação baseiam-se em um processo no qual o consumidor compara o serviço percebido com o serviço esperado. A identificação equivocada das prioridades dos clientes, por parte do fornecedor, provavelmente acarreta em insatisfação do cliente. Dentre os atributos de serviço apontados como mais importantes, segundo pesquisa realizada pela ABAD (Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores) (SUPERMIX, Set/97, p.23), os que aparecem com maior freqüência são: disponibilidade de produto, tempo de ciclo do pedido, consistência do prazo de entrega, freqüência das entregas, proporção do pedido atendido, informação de apoio, suporte técnico, qualidade da documentação, apoio na entrega física e merchandising. Teoricamente, os clientes cativos proporcionam mais lucros do que os novos. Isso ocorre pois custa menos vender e prestar serviços aos cativos do que elaborar uma estratégia e um planejamento para atrair novos consumidores. Também, à medida que o relacionamento se desenvolve, aumenta a probabilidade de que eles dêem maior parte de seus negócios para um fornecedor com quem estão preparados para tratar como parceiro. Além do mais, um cliente satisfeito acaba passando boas recomendações, gerando novos clientes. Usualmente, o fato de ser bom ou não negociar com uma empresa depende das pessoas que trabalham nela. Seus conhecimentos e habilidades são cruciais à capacidade que a empresa apresenta de corresponder às expectativas expressas na estratégia de serviços. Os funcionários que têm contato direto com os clientes são responsáveis pelo maior efeito sobre a reputação da empresa, mas aqueles que trabalham nos bastidores não devem ser ignorados, já que prestam serviços aos colegas que estão lidando com os clientes e criam o produto e muitos dos sistemas de entregas. A atitude dos funcionários em relação aos clientes também pode dar um sólido apoio ou debilitar terrivelmente a estratégia de serviços de uma empresa.
22 O maior custo da produção de um ótimo serviço refere-se à criação de infra-estruturas, ou seja, rede de pessoas, instalações físicas e informações que ajudam na produção do cliente, ou seja, conservar e reforçar a sua lealdade. Além disso, a criação de infra-estrutura torna-se uma forte barreira para os concorrentes. Seguindo o raciocínio de Harmon (1994), as companhias que oferecem um serviço excepcional aos seus clientes precisam esforçar-se muito e colocar em prática os seis elementos do serviço ao cliente: estratégia, liderança, políticas de pessoal, projeto, infraestrutura e avaliação.
4 TRANSPORTE O transportes de cargas é um dos compostos importantes da logística. Mesmo não sendo próprio e contando com terceiros, o transporte é uma extensão dos serviços de quem vende o produto. Essa é a visão do consumidor e a empresa contratante deve qualificar o seu fornecedor de serviço de transportes antes de perder mercado por uma falta de cuidado. Basicamente, os modais mais utilizados pelas empresas são o rodoviário, o ferroviário, o marítimo e o aéreo. O hidroviário ainda é pouco utilizado em relação a quantidade de rios navegáveis encontrados em nosso país. 4.1 Rodoviário O modo rodoviário é o mais expressivo no transportes de cargas no Brasil e atinge, praticamente, todos os pontos do território nacional. Com a implantação da indústria automobilística na década de 50 e com a pavimentação das principais rodovias, o modo rodoviário se expandiu de tal forma que hoje domina amplamente o transporte de mercadorias no país. Hoje, a rede rodoviária nacional se apresenta bastante deteriorada, com extensos trechos necessitando de recursos maciços para a sua recuperação. O grande desafio de
24 transportar por rodovia é superar as dificuldades existentes entre o ponto de origem e de destino da mercadoria. A oferta de infra-estrutura e as condições precárias para o estabelecimento de uma boa utilização do transporte rodoviário até então não vêm sendo consideradas pelo poder público. O governo, através do órgão competente, o DNER (Departamento Nacional de Estradas de Rodagem), tem como função dar a manutenção da infra-estrutura, tornando viável o acesso dos veículos aos pontos desejáveis; mas, o que se constata hoje em dia é um precário estado das rodovias e falta de recursos para administrar esse problema. Atualmente, a única forma encontrada para a solução desses entraves foi o processo de privatização. Com relação às situações das rodovias, o Estado do Rio Grande do Sul tem apenas 42% da sua rede de estradas asfaltada, conforme pode-se visualizar na tabela abaixo. TABELA 1 EXTENSÃO DA MALHA RODOVIÁRIA DO RS EM MIL KM Rodovia Pavimentada Não-pavimentada Planejada Total Federal 5,7 1,8 1,0 8,5 Estadual 3,4 7,6 1,5 12,5 Total 9,1 9,4 2,5 21,0 Fonte: DNER 12/01/99 O próprio DNER reconhece que apenas 39,17% das rodovias sob a sua jurisdição encontram-se em bom estado, 42,52% estão em condições regulares e 18,31% em má ou péssima situação. Segundo estudo realizado pela CNT (1996), a diferença entre uma rodovia que se encontra em bom estado para a de má ou péssimo estado representa um aumento nos
25 custos do transportador em torno de cinco centavos de reais por quilômetro rodado. Essa situação prejudica o transporte devido ao aumento do tempo de viagem e encarecimento dos custos operacionais. Apesar de tudo isso, esse modal é considerado o mais flexível e o mais ágil no acesso às cargas, permitindo integrar regiões, mesmo as mais afastadas. A simplicidade de funcionamento do transporte rodoviário é o seu ponto forte, pois não apresenta qualquer dificuldade e está sempre disponível para embarques urgentes. 4.1.1 Vantagens O transporte rodoviário apresenta algumas vantagens em relação aos demais modais. Dentre elas, pode-se citar que é o único operador (transportador) de origem a destino, sendo que as vendas podem ser feitas na condição de entrega porta-a-porta, possibilitando um menor manuseio de cargas, já que o caminhão é lacrado no local de carregamento e aberto no local de entrega. A rapidez na entrega de cargas em curta distância, bem como em trajetos de difícil acesso, também é seu ponto forte. 4.1.2 Tipos de Veículos e Produtos Transportados Os veículos utilizados são basicamente os caminhões, também chamados de veículos fixos. Constituem-se de uma única parte incorporando a cabine, o motor e a unidade de carga. Apresentam vários modelos, como os de carroceria aberta, plataforma e baús. Outro tipo são as carretas, que se constituem de um veículo articulado, possuindo unidade de tração e de carga em módulos separados. Estas duas unidades são reunidas em
26 conjunto formado por cavalo mecânico e semi-reboque, em forma semelhante aos dos caminhões. Os caminhões e carretas, dependendo do tipo da carroceria ou semi-reboque, são adequados para transportar cargas gerais, como granéis sólidos ou líquidos, produtos perecíveis, etc. O transporte de contêineres é bastante utilizado em caminhões com carrocerias do tipo plataforma. Esses caminhões são utilizados para levarem os contêineres até os portos onde serão embarcados em navios. O ideal é que esse trajeto não ultrapasse os 500 km de distância. Existem vários tipos de contêineres, como podemos verificar a seguir: Contêiner de 40 Standart Dry: contêiner não-refrigerado com capacidade para 64m cúbicos. Contêiner de 40 High Cub Dry: contêiner não-refrigerado com capacidade para 72m cúbicos. Contêiner de 40 Standart Reefer: contêiner refrigerado com capacidade de 60m cúbicos. Contêiner de 40 High Cub Reefer: contêiner refrigerado com capacidade de 68m cúbicos. Contêiner de 20 Standart Dry: contêiner não-refrigerado com capacidade de 32m cúbicos. Contêiner de 20 Standart Reefer: contêiner refrigerado com capacidade de 28m cúbicos. Quanto aos produtos transportados, o modal rodoviário é o mais recomendado para os de alto valor ou perecíveis e nas viagens de curtas distâncias, em virtude de sua agilidade.
27 Em contrapartida, não é recomendado, por exemplo, para produtos agrícolas a granel, cujo valor agregado é muito baixo para este modal, encarecendo o seu custo final. Este seria o caso da soja, matéria-prima para o Parque Industrial de Esteio da Ceval Alimentos. Na época da safra, a soja chega ao Parque por trem ou caminhão. Geralmente, o recebimento da matéria-prima pelo modo ferroviário acontece à noite. 4.2 Ferroviário Transporte ferroviário é aquele efetuado por vagões, puxado por locomotivas, sobre trilhos, e com trajetos devidamente delineados, ou seja, não tem flexibilidade quanto ao percurso e está preso a caminhos únicos, o que pode provocar atraso na entrega das mercadorias em caso de obstrução da ferrovia. Para escoar a produção agrícola brasileira e transportar os produtos importados para o interior do território nacional, foi implantado, em fins do século passado e início deste, um número razoável de ferrovias, com uma extensão total também expressiva (cerca de 30.000 quilômetros em 1986. Fonte: RFFSA). A maioria das ferrovias implantadas nessa fase corria do litoral para o interior, com traçados quase ortogonais à costa. O transporte ferroviário passou a ser utilizado, primordialmente, no deslocamento de grandes massas de produtos homogêneos ao longo de distâncias relativamente extensas. Minérios de ferro, de manganês, carvão mineral, derivados de petróleo, cereais em grão (soja, milho), quando transportados a granel, cobrindo distâncias relativamente grandes, são produtos passíveis de serem deslocados por trem.
28 As razões para isso podem ser resumidas no seguinte: as operações de carga/descarga, despacho, triagem de vagões nos pátios, controle de tráfego, conferência da carga, etc. são muito onerosas para produtos em pequenas quantidades. Quando se transportam grandes quantidades de um produto a granel, por outro lado, pode-se uniformizar os vagões e as operações, permitindo também a utilização de trens unitários, facilitando assim as operações nos terminais. Os custos fixos incorridos nos terminais são melhor diluídos no custo médio global para distâncias mais longas. Esse enfoque, no entanto, não é universal pois não coincide com o observado na Europa, por exemplo, em que a ferrovia cobre um espectro muito mais amplo de fluxos. 4.2.1 Vantagens Essa modalidade apresenta algumas vantagens como: menor custo de transporte pelo fato de ser, normalmente, movido a diesel, vapor (carvão) ou energia elétrica, apesar desta ser de enorme custo no país. O frete, geralmente, é mais barato em relação ao frete rodoviário, só perdendo para o hidroviário. O modal ferroviário está livre de congestionamento, como ocorre com os navios e caminhões, tendo normalmente caminho livre à frente, podendo executar as viagens sem problemas; propicia o transporte de grande quantidade com vários vagões, já que um vagão pode transportar entre vinte e cinco e cem toneladas, porém, sempre dependendo do tipo de carga e de locomotiva para suportá-la. 4.2.2 Tipo de Veículo e Produto Transportado Os vagões têm capacidade de carga diferentes, dependendo do seu tamanho e do objetivo para o qual foram desenvolvidos. Além dos vagões, as ferrovias também podem