Introdução Uma organização pode adotar um sistema de gestão da qualidade para melhorar as suas chances de entregar produtos e serviços atendendo aos requisitos definidos pelos seus clientes. A norma ISO 9001 apresenta um dos mais difundidos e reconhecidos modelos de sistemas de gestão do mercado, que engloba tanto o planejamento estratégico da organização quanto as operações e áreas de suporte do negócio. Desta forma, este estudo visa apresentar o panorama brasileiro de penetração das certificações ISO 9001 no país e a influência de uma abordagem de qualidade para a obtenção da satisfação dos consumidores, sem gerar processos desnecessários, inflexíveis ou inadequados para a organização. Com este foco, o leitor terá a oportunidade de aumentar o seu entendimento sobre os requisitos de um sistema de gestão da qualidade, direcionar sua busca sobre informações adicionais ou obter detalhes sobre boas práticas que poderão ajudá-lo a melhorar os processos e políticas de um sistema existente. Fábrica de munição inglesa durante a primeira guerra mundial (NZ History).
CAPÍTULO 1: Os sistemas de gestão A necessidade do uso de sistemas de gestão e de modelos normativos nos remete aos principais conflitos militares do início do século XX, quando a crescente demanda de forças armadas de diversos países, principalmente Inglaterra e Estados Unidos, impulsionou o uso de padrões normativos para redução de defeitos de fabricação de uma série de artefatos. Além disso, na Inglaterra, experiências de normatização também já eram aplicadas na indústria ferroviária, garantindo redução no uso de materiais e maior qualidade nos componentes utilizados (BSI, 2007). Seguindo este movimento, em 1987 a International Organization for Standardization (ISO), lança a norma ISO 9001, uma evolução da norma britânica BS 5750 de 1979, e que tem como finalidade colaborar com a introdução de boas práticas de gestão nas organizações por meio da implantação de um sistema de gestão da qualidade (SGQ). O conceito do sistema de gestão da qualidade é o do atendimento aos requisitos contratuais ou implícitos de clientes (consumidores finais ou corporativos) por meio de uma estrutura capaz de permitir a entrega de produtos ou serviços de maneira controlada, realizada por profissionais detentores de competências necessárias, produzidos ou prestados em uma estrutura que seja adequada do ponto de vista técnico e legal para as atividades e com ferramentas de acompanhamento e gestão que permitam melhorias na maneira de se realizar o trabalho e rápida atuação em caso de falhas. Tudo isso com envolvimento adequado dos líderes para garantia do atendimento aos requisitos e com avaliação da percepção dos contratantes em relação ao atendimento aos seus requisitos. O Comitê Brasileiro da Qualidade (conhecido também pela sigla ABNT/CB-25) é uma secretaria da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) que atua com o objetivo de produzir e disseminar as normas de qualidade no país (incluindo a ISO 9001) também é responsável no Brasil pelas estatísticas relacionadas a adoção da norma ISO 9001 no país. Em dado atualizado até 18/02/12, o CB-25 computava no país 5059 empresas certificadas pelo uso da norma ISO 9001. Estas empresas contam com 5790 certificados emitidos, sendo 70,38% deles relacionados a atividades industriais, enquanto os outros 29,24% são relacionados a atividades de prestação de serviços:
Esta grande diferença entre a participação dos segmentos certificados não obedece mais o cenário brasileiro de crescimento cada vez maior da participação das atividades do
setor de serviços no produto interno bruto (PIB) do país que, em 2010, segundo o Relatório Anual 2010 do Banco Central do Brasil, página 17, representava 67,41% dos R$ 3,135 trilhões acumulados pelos setores agropecuário, industrial e de serviços no ano. Temos, portanto uma situação basicamente inversa, onde o maior número de certificações de qualidade do país não está proporcionalmente presente na categoria industrial que mais tem contribuído para o crescimento da economia, nos remetendo assim ao problema desta pesquisa.
EIXO TEMÁTICO DO ESTUDO Esta pesquisa aborda a utilização de sistemas de gestão da qualidade baseados na norma ISO 9001 nas organizações do segmento de serviço, com foco principalmente nas ferramentas de gestão da satisfação dos consumidores no século XXI. O objetivo geral da pesquisa é identificar se a adoção da norma ISO 9001 por estas organizações pode ser um fator relevante para melhor gestão de suas atividades e atendimento às necessidades dos consumidores. De maneira complementar, espera-se ainda: Identificar o grau de penetração de certificações de qualidade baseadas na ISO 9001 em empresas do setor de serviços; Analisar estratégias pontuais destas companhias para verificar se estão em linha com os requisitos da norma; Perceber o grau de satisfação dos consumidores destas empresas quando comparados com organizações que não adotam a metodologia de gestão da qualidade baseada na referida norma. PROBLEMA No atual estágio tecnológico e globalizado de nossa sociedade e economia e considerando a importante penetração do setor de serviços, a adoção de um sistema de gestão da qualidade baseado na ISO 9001 deve ser uma ferramenta a ser considerada por empresas do setor de serviços? JUSTIFICATIVA Os sistemas de gestão da qualidade são percebidos por muitas companhias como metodologias a serem aplicáveis exclusivamente aos setores industriais, e não aos setores de comércio e serviços. Principalmente na era da informação, é comum que estas empresas não percebam que a gestão da qualidade pode sim ser uma aliada na gestão das pessoas, no relacionamento com os fornecedores e, até mesmo, dentro das redes sociais. Assim, este estudo visa abordar o quanto as organizações do setor de serviços podem se beneficiar da estrutura de práticas da ISO 9001 para melhor se relacionar com seus consumidores apesar das grandes mudanças nesta relação que estão em curso em uma sociedade cada vez mais incluída digitalmente. HIPÓTESES Apesar dos movimentos da Qualidade Total, principalmente na década de 70, passando pela explosão das certificações ISO 9001 pelas décadas de 80 a 90 e pelo uso de metodologias como Seis Sigma no início da década, continuamos vivendo em um cenário onde a real percepção da qualidade no Brasil, tanto nos segmentos da indústria quando no de serviços, ainda segue incomodando muitos consumidores em todos os cantos do país. Em janeiro de 2012 o Departamento de Proteção e defesa do Consumidor, organismo do Ministério da Justiça, emitiu seu Boletim SINDEC relativo ao exercício de
2011. O SINDEC é o Sistema Nacional de Informações de Defesa do Consumidor e agrega dados das Fundações de Proteção e Defesa do Consumidor (PROCONs) de todo o país. Neste levantamento o órgão comunica a realização de 1.696.833 (um milhão seiscentos e noventa e seis mil oitocentos e trinta e três) atendimentos em todo o ano, um número 31,67% superior ao obtido no ano de 2010, conforme dados também obtidos junto ao sistema diretamente no site do Ministério da Justiça, que iniciou a consolidação destes dados em fevereiro de 2009. No relatório os três principais serviços mais demandados são relativos ao setor de serviços. São os assuntos cartões de crédito, telefonia celular e bancos comerciais os líderes de ocorrências, acumulando 24,46% das reclamações, o equivalente a cerca de 415 mil reclamações de consumidores. Ao avaliarmos estes números e compararmos com as estatísticas de inclusão digital publicado pelo IBOPE Nielsen Online em 22 de novembro de 2011 notaremos que o país já conta com 58 milhões de brasileiros com acesso a internet disponível em seus domicílios. Se avaliarmos o total de brasileiros com acesso, incluindo outros locais como trabalho, centros de acesso comunitários ou lan houses, o total de penetração do acesso à internet alcançou no segundo trimestre de 2011 os 77.768 milhões de usuários, o equivalente a 40,77% da população brasileira se compararmos com o último censo demográfico do IBGE, realizado durante o ano de 2010. Temos, portanto um cenário onde mais pessoas têm acesso aos canais onde suas percepções positivas ou negativas sobre produtos ou serviços podem ser manifestadas. Além dos dados dos organismos oficiais e de pesquisas, a mídia também tem levantado a discussão relativa à satisfação dos consumidores. Em sua edição 991 de 4 de maio de 2011 a revista quinzenal Exame, focada principalmente no público corporativo, trouxe reportagem de capa sobre guerra com o consumidor, onde destacou que em 2010, nenhuma empresa piorou tanto seu atendimento ao cliente quanto a B2W, dona das marcas Americanas.com e Submarino. A reportagem avalia que as expectativas dos consumidores em relação às entregas dos seus produtos adquiridos online seria o principal fator para o forte aumento nos índices de reclamações, levando a empresa ao primeiro lugar no ranking de empresas com queixas registradas no site Reclame Aqui, com 25.379 reclamações no ano de 2010. O Reclame Aqui é um popular website utilizado pelos consumidores com acesso à internet quando não conseguem resolver dificuldades com as empresas por meio dos canais tradicionais, refletindo de maneira muito clara o papel que a internet e as redes sociais passaram a ter no país. A reportagem da revista Exame 991 mostra ainda que, para a B2W, os problemas de satisfação dos consumidores acompanharam uma variação negativa de 39% no valor das ações da empresa nos meses em que a insatisfação aumentava em ritmos ainda mais acelerados. Além disso, as multas no PROCON de São Paulo em 2010 chegaram ao patamar de 3,5 milhões de reais e a participação da organização no comércio eletrônico no Brasil caiu de 54,5% em 2006 para 30,4% em 2010.
É com base nestas estatísticas que este trabalho busca encarar sob uma ótica atualizada para o século XXI os benefícios que a gestão da qualidade pode oferecer para o segmento de serviços, que tem sofrido de importantes carências no país e, na maioria dos casos, ainda vê a norma ISO 9001 como um modelo inflexível, burocrático e incapaz de contribuir com a melhoria de suas práticas.
CAPÍTULO 2: A empresa case Ainda segundo a pesquisa promovida pela revista Exame junto ao Instituto Ibero- Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC) sobre as melhores e as piores empresas em atendimento ao cliente no ano de 2010 (divulgada na edição 991 de 4 de maio de 2011 da publicação), o banco Bradesco foi classificado como a melhor empresa no atendimento ao cliente no ranking geral e a terceira melhor no quesito atendimento pelos canais digitais, que inclui as redes sociais e o e-mail. Criado em 1943, o Banco Bradesco é o segundo maior Banco privado do país segundo o relatório trimestral TOP 50 do Sistema Financeiro Nacional emitido pelo Banco Central, em sua atual edição referente a setembro de 2011 (relatório obtido em ). O relatório mostra ainda que o banco, com sede em Osasco, conta com mais de 94 mil funcionários. Em seu relatório de Sustentabilidade de 2010, o Bradesco cita sua missão de ser reconhecido como ser reconhecida como a melhor e mais eficiente instituição financeira do país e pela atuação em prol da inclusão bancária e do desenvolvimento sustentável e sua a visão de fornecer soluções, produtos e serviços financeiros e de seguros com agilidade e competência, principalmente por meio da inclusão bancária e da promoção da mobilidade social, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e a construção de relacionamentos duradouros para a criação de valor aos acionistas e a toda a sociedade. Já o seu relatório de Análise Econômica e Financeira referente ao exercício de 2011 mostra que o banco disponibiliza aos seus clientes uma rede de atendimento composta por 4.634 agências, 34.516 máquinas de sua rede própria de autoatendimento, chamada de Bradesco Dia & Noite e 12.455 máquinas de redes compartilhadas. A importante colocação do Banco Bradesco como a melhor empresa para atendimento ao cliente no ranking publicado na edição 991 da revista Exame e do instituto IBRC em 2010 foi um ponto de destaque para a escolha da empresa como estudo para este trabalho de conclusão de curso principalmente pelo fato do banco ser uma das poucas instituições do segmento de serviços que declaradamente utiliza sistemas de gestão da qualidade baseados na norma ISO 9001, sendo que, até 2011 a empresa já contava com 208 processos de produtos e serviços certificados, segundo a instituição, em processo iniciado no ano de 1996 e que gradualmente evoluiu para este patamar. A pesquisa realizada pelo instituto IBRC obteve dados por meio das seguintes metodologias: PESQUISA DE OPINIÃO A publicação divulgou que o ranking foi inicialmente elaborado por meio de pesquisa de opinião, com a participação de mais de 3000 pessoas em 150 municípios brasileiros em que, de maneira espontânea, os consumidores citaram as três melhores empresas em atendimento e as três piores, segundo suas percepções. QUESTIONÁRIO As 100 empresas melhores classificadas na pesquisa responderam a um questionário sobre seus processos internos de atendimento como ouvidoria, treinamento e realização de pesquisas de qualidade. O uso destas práticas também foi um critério de pontuação dentro da construção do ranking.
CLIENTES OCULTOS Em seguida foram realizadas chamadas de teste conhecidas como clientes ocultos aos canais dos Serviços de Atendimento ao Consumidor (SACs). Este método que consiste na abordagem aos canais de atendimento de maneira anônima para obtenção de informações via simulação de consumidores reais, avaliando assim, com base em critérios do Código de Defesa do Consumidor e das agências reguladoras dos serviços, como o Banco Central, as reações, a abordagem e o nível de capacitação dos profissionais responsáveis dedicados ao atendimento aos consumidores. PESQUISAS QUALITATIVAS Além dos clientes ocultos, o IBRC selecionou ainda 30 clientes de cada empresa avaliada para obtenção de informações sobre o atendimento e a qualidade dos serviços. ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADO FINAL As empresas receberam notas em cada etapa de obtenção de dados da pesquisa e, quando somados, todos os dados colhidos entre setembro de 2010 e janeiro de 2011 apresentaram o banco Bradesco com a nota máxima na pesquisa, com a obtenção de 86,1 pontos, seguido pela seguradora Porto Seguro, pela rede de franquias O Boticário, pela fabricante de cosméticos Natura e pelo varejista Magazine Luiza, que compuseram o ranking das cinco melhores empresas em atendimento ao cliente do país.
CAPÍTULO 3: Gestão da Qualidade A única razão pela qual trabalhamos é a necessidade que alguém tem sobre o resultado de nosso trabalho. Vicente Falconi Campos Dedicou-se aos estudos da Gestão da Qualidade a partir da década de 80. Escreveu quatro livros, prestou consultoria para centenas de empresas e atualmente é membro de conselhos de administração de grandes organizações como AmBev e Sadia. É reconhecido como um dos modernos gurus da gestão no Brasil e é um dos mais renomados especialistas em gestão do país. FALCONI (2004) sabiamente cita no início de sua obra Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia que a única razão pela qual trabalhamos é a necessidade que alguém tem sobre o resultado de nosso trabalho. Partindo deste princípio-chave, em que o trabalho se justifica por uma necessidade de outro indivíduo, podemos buscar maneiras mais objetivas conceituar o termo qualidade, que frequentemente recebe mais de uma interpretação. A palavra vem do latim qualitate e, segundo o dicionário HOUAISS, pode possuir interpretações como grau negativo ou positivo de excelência, estratégia de gestão em que se procura otimizar a produção e reduzir os custos ou até mesmo o cumprimento estrito das normas preestabelecidas de produção. Dada esta quantidade possível de variações, aqui apenas resumida, as três normas da série ISO 9000 podem ser uma melhor referência para se conceituar o termo dentro do escopo da realização de produtos e da prestação de serviços. No Brasil estas normas são traduzidas e publicadas pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), A primeira norma da família é a ISO 9000 de 2005, que consiste em um vocabulário sobre os demais termos utilizados no escopo da gestão da qualidade. Nela o termo qualidade é definido como o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. A norma cita ainda que as características podem ser físicas, sensoriais, comportamentais, temporais, ergonômicas ou funcionais. Por sua vez, os requisitos são conceituados como sendo as necessidades ou expectativas expressas. Somando-se estes conceitos, podemos definir portanto a qualidade como a busca pelo alcance de requisitos. Relembrando a interpretação de FALCONI (2014), o trabalho se justifica exatamente nesta necessidade de outras pessoas em relação aos produtos ou serviços que executamos, portanto, atendermos estas necessidades é um potencial indicador de que um trabalho está sendo executado com qualidade. Diferente da ISO 9000:2005 que trata do vocabulário, a segunda norma da série ISO 9000 é a ISO 9001, cuja versão atual é do ano de 2008 e que apresenta um guia de implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade conceituado na própria norma como uma ferramenta que uma organização pode adotar quando pretende aumentar a satisfação do cliente e assegurar a conformidade com os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis. O Sistema de Gestão da Qualidade proposto pela norma ISO 9001 é na realidade um conjunto de boas práticas de gestão empresarial, organizados em um modelo com abordagem de processos que enfatiza principalmente, segundo a norma: ENTENDIMENTO E ATENDIMENTO A REQUISITOS
A norma busca apresentar às empresas a importância do compartilhamento dos requisitos dos clientes em todos os níveis da organização, buscando desta forma maior comprometimento e maior uniformidade de objetivos. CONSIDERAÇÃO DOS PROCESSOS COMO VALOR AGREGADO Foi considerada na ISO 9001 a vantagem de as organizações organizarem seus fluxos e rotinas por meio de processos organizados, garantindo assim a gestão do conhecimento interno, o maior controle de atividades e requisitos e apoiar processos de capacitação de colaboradores. RESULTADOS DE DESEMPENHO E EFICÁCIA DE PROCESSOS A ISO 9001 aborda a importância da coleta e análise de dados sobre itens como desempenho dos processos organizacionais, informações sobre o mercado entre outros como imprescindíveis para a correta tomada de decisão e medição do desempenho dos processos. MELHORIA CONTÍNUA Fechando o ciclo de características, a norma possui capítulos sobre a necessidade de adoção de ações corretivas e preventivas, além de outras ações como a realização de auditorias internas e monitoramento da satisfação dos consumidores para evolução dos processos. A norma ISO 9001 pode ser ainda utilizada para fins de certificação, uma característica relevante principalmente quando empresas precisam demonstrar para seus clientes a existência de um sistema de gestão da qualidade implantado e com funcionamento atestado por um organismo externo de certificação. No Brasil os organismos de certificação são acreditados pelo INMETRO, o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia, um organismo vinculado ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior do Governo Federal Brasileiro. No entanto, as organizações podem se beneficiar das boas práticas de gestão da ISO 9001:2008 sem optar por uma certificação externa. A terceira e última norma da série ISO 9001 é a norma ISO 9004 versão 2010, que fornece orientação às organizações para o sucesso sustentado através de uma abordagem da gestão da qualidade. Esta norma não é certificável por um organismo externo e tem o principal objetivo de fornecer boas práticas adicionais em relação à ISO 9001. Desta maneira, uma vez apresentada a família de normas ISO 9000, este trabalho irá focar os requisitos da norma ISO 9001:2008, que trata especificamente dos requisitos necessários para uma organização implementar seu Sistema de Gestão da Qualidade e passar a comunicar melhor seus objetivos a todos os membros de suas equipes, atuar com processos documentados, medir estes processos e promover melhorias. O contraponto para apresentação dos requisitos serão as soluções encontradas pela empresa estudada, o Banco Bradesco, para atender os requisitos da norma ISO 9001 no dia-a-dia de suas equipes e clientes. UM POUCO DE HISTÓRIA
O termo guru, tradicionalmente creditado para definição de pessoas boas, inteligentes e sábias, é costumeiramente empregado quando nos referimos aos profissionais que definiram os conceitos de gestão da qualidade que utilizamos até hoje. São os Gurus da Qualidade que, principalmente entre as décadas de 40 e 60 impulsionaram nosso entendimento sobre a gestão, apresentando conceitos como o ciclo PDCA, a aplicação do conceito de redução de defeitos, a aplicação do diagrama de Pareto, entre outras práticas. Willian Edwards Deming, 1900-1993 Responsável pela divulgação e aprimoramento do modelo PDCA. Para ele, a qualidade está diretamente ligada à satisfação do consumidor. Joseph Moses Juran, 1904-2008 Trouxe o conceito de Pareto para a Qualidade: 80% dos problemas são o resultado de 20% das causas. Definiu qualidade como as características que atendem as necessidades dos clientes e trazem satisfação e ausência de falhas. Philip B. Crosby, 1926-2001 Seu Quality College formou mais de 100.000 executivos. Segundo Philip, devese fazer bem feito da primeira vez (zero defeito).
CAPÍTULO 4: Os requisitos da ISO 9001 REQUISITOS GERAIS O primeiro capítulo de requisitos da norma ISO 9001 trata dos Requisitos Gerais necessários para que um sistema de gestão da qualidade seja mantido e funcione. Trata-se da identificação inicial dos processos necessários para o sistema, a determinação de sua sequencia e interação e os critérios iniciais de avaliação destes processos. É um momento de reflexão para a empresa sobre quais os seus processos de negócios deverão ser priorizados para a construção do escopo do seu sistema de gestão da qualidade. No Bradesco foram 208 processos selecionados pela instituição e que estão construídos conforme os requisitos da ISO 9001, incluindo processos como Fone Fácil Bradesco - Atendimento Eletrônico - Banco e Cartões, Gestão Bradesco Dia e Noite Autoatendimento ou Gestão de Reclamações, Sugestões e Elogios originados do Alô Bradesco - SAC (Serviço de Apoio ao Cliente) e Fale Conosco. REQUISITOS DE DOCUMENTAÇÃO Com os processos que serão parte do sistema de gestão da qualidade já definidos pela organização chega o momento de se definirem três dos principais artefatos do sistema, um procedimento específico sobre controle de documentos, um procedimento específico sobre o controle dos registros da organização e o documento Manual da Qualidade. CONTROLE DE DOCUMENTOS A ISO 9001 estabelece que os documentos que serão gerados para o sistema de gestão da qualidade devem ser controlados. Estes controles visam garantir que os documentos serão aprovados pelas pessoas corretas por meio de análises adequadas, o uso de versões corretas dos documentos pelos funcionários, a pronta identificação e legibilidade dos documentos e prevenção ao uso não-intencional de documentos já obsoletos. Além disso, a organização poderá ainda definir que eventualmente utiliza documentos não gerados dentro de sua área de influência e quais são os controles que estes documentos deverão possuir para evitar seu uso inadequado. No Bradesco, por exemplo, optou-se por incluir diretamente nos documentos os dados de versionamento e de revisões. A página de Governança Corporativa do Banco apresenta uma sessão dedicada à divulgação de uma série de políticas organizacionais e outros documentos. Em todos estes documentos há uma área reservada para informar a sua data de criação inicial e eventuais revisões, que ocorrem nas Reuniões Extraordinárias do Comitê de Administração do banco (representadas pela sigla RECA), conforme trecho da imagem abaixo, que se refere ao documento Código de Ética e Conduta da Organização Bradesco : CONTROLE DE REGISTROS Segundo a ISO 9001 os registros são estabelecidos para prover evidência de
conformidade com requisitos. Desta forma, não devemos confundir um documento com um registro, pois, enquanto o documento tem a função de determinar, regras, metodologias e práticas a serem adotadas, o registro serve para armazenar informações. Exemplos de registros são atas de reuniões, relatórios gerais, solicitações preenchidas em formulários, pedidos de produtos entre outros. O nível de controle necessário quanto aos registros nas empresas é relacionado a existência de boas práticas de armazenamento, proteção, prazo de retenção e até mesmo descarte dos registros, garantindo assim a sua pronta recuperação e disponibilidade sempre que os registros são necessários. Convém ratificar que ao tratarmos de registros poderemos estar chegando a algumas regras reguladas pela legislação, como por exemplo, o decreto 6.523 de 31 de julho de 2008 que regulamenta as normas gerais sobre os Serviços de Atendimento aos Consumidores (SAC). No parágrafo quarto do capítulo quatro do decreto é informado que o registro eletrônico do atendimento será mantido à disposição do consumidor e do órgão ou entidade fiscalizadora por um período mínimo de dois anos após a solução da demanda, demonstrando, portanto um caso onde a definição do prazo de retenção do registro é regida pela legislação. Nestes casos o uso da ISO 9001 pode ser ainda relevante para as organizações do setor de serviços, pois ajuda a disseminar na organização o conceito de registros e estabelece a necessidade dos controles pertinentes. Como complemento, se pode ainda registrar a importância de se descartar adequadamente os registros que já não são mais necessários para a empresa. Muitas vezes vemos departamentos que armazenam planilhas, relatórios e outros registros por muitos anos, sem que seja realmente necessária uma guarda por um período tão longo. Nestes casos, além dos recursos desperdiçados com o arquivamento de registros desnecessários, há ainda maiores chances de prejuízos com itens como aluguel de espaço em empresas de guarda de documentos ou até mesmo excesso de armazenamento em sistemas de bancos de dados. Portanto, do ponto de vista de controle de registros, a ISO 9001 permite à empresa a realização de uma importante reflexão sobre o que armazenar, de que maneira, por quanto tempo e também o que fazer com o registro quando o seu tempo de armazenamento chega ao fim. MANUAL DA QUALIDADE A norma ISO 9001:2008 define que a organização deve elaborar um documento que determine o escopo do seu sistema de gestão da qualidade, a relação dos procedimentos documentados e a descrição de como estes documentos estão interrelacionados. O escopo refere-se justamente à abrangência do sistema. Uma grande indústria poderia, por exemplo, determinar que o escopo do seu sistema de gestão da qualidade é referente a uma única unidade fabril ou a uma específica linha de produtos. Em uma empresa de serviços, o escopo poderá também ser restrito a determinados serviços prestados ou unidades de fornecimento. Um exemplo que ilustra a importância de definição de escopos foi a implantação da certificação ISO 9001 no Metrô de São Paulo. Gerido pelo Governo de São Paulo, o sistema é dividido em linhas que interligam as regiões do município de São Paulo. Em 2002 a companhia obteve sua certificação dentro do escopo restrito à linha azul, que liga o bairro do Tucuruvi, na zona norte da cidade ao Jabaquara, na zona sul.
Posteriormente, em 2003, o metrô ampliou o escopo de sua certificação para outras quatro linhas: linha verde (bairro da Vila Madalena, na zona oeste, à Vila Prudente, na zona leste), linha vermelha (bairro da Barra Funda, na zona oeste, ao bairro Itaquera, na zona leste) e linha lilás (bairro do Capão Redondo ao bairro Largo Treze, ambos na zona sul). Sobre a relação dos procedimentos documentados, a organização pode elaborar dentro do Manual da Qualidade a listagem dos processos definidos e como eles se relacionam para garantir a uniformidade entre as práticas e departamentos da empresa. RESPONSABILIDADES DA DIREÇÃO O comprometimento dos principais executivos da empresa para com o sistema de gestão da qualidade pode ser considerado um dos principais fatores críticos para o sucesso de sua implantação em uma organização. No artigo Onde os projetos de melhorias de processos dão errado, publicado no The Wall Street Journal em 25 de janeiro de 2010, o especialista em melhorias de processos, Professor Doutor Satya Chakravorty cita que os executivos precisam participar diretamente das melhorias de processos, e não apenas suportá-las, uma vez que, sem o acompanhamento correto, os projetos de melhoria passariam por um ciclo semelhante ao de uma mola. A primeira fase do efeito mola definido pelo Professor seria a de alongamento, quando, inicialmente, as pessoas envolvidas em um projeto de melhorias de processos estariam extremamente motivadas, receberiam forte atenção da diretoria da empresa e até mesmo recompensas e reconhecimento pelo início do projeto e pelas entregas iniciais que seriam realizadas. Posteriormente viria a segunda fase, em que a mola, após algum tempo esticada começa a perder a sua elasticidade. Segundo Chakravorty, esta fase é caracterizada pela saída de pessoas do projeto, seja pelo fato de muitas entregas já terem sido efetuadas, ou pelo fato de as demais atividades do dia-a-dia dos colaboradores voltarem a ser uma prioridade maior do que o projeto. Este vazamento de recursos também seria possível por conta de um distanciamento dos executivos, uma vez que outros projetos da organização acabam ganhando importância superior e recebendo maior foco. E, finalmente, a última fase, que o Professor Chakravorty descreve como a fase da falha, quando a mola, após tanto tempo esticada acaba estourando em pedaços. Isso ocorreria como uma consequência da saída dos membros mais seniores das equipes, uma vez que os colaboradores mais juniores não teriam condições de executar as atividades com o mesmo padrão e perderiam de vez o pouco ânimo que ainda tinham para prosseguir com o projeto. Fora isso, nesta fase o professor relata não ser incomum os executivos receberem informações de resultados dos projetos sendo reportadas de maneira incorreta, com falsa sensação de sucesso e com destaque apenas aos poucos projetos que ainda estariam gerando resultados. Visando principalmente fugir destes tipos de dificuldades tão bem descritas pelo professor Chakravorty, a norma ISO 9001 prevê mecanismos que as organizações podem adotar para que os seus executivos assimilem e participem de forma realmente engajada das ações que poderão levar a empresa ao atendimento aos requisitos de seus clientes. COMUNICAÇÃO À TODA ORGANIZAÇÃO DA IMPORTÂNCIA DE ATENDER OS REQUISITOS DOS CLIENTES
É o primeiro item a ser considerado pelos executivos da empresa. Trata-se de garantir que todos os colaboradores conheçam os requisitos dos clientes para que assim saibam como deverão nortear as atividades de seu dia-a-dia para que estes requisitos não sejam desrespeitados. A comunicação destes requisitos passa inicialmente pela sua definição, muito frequentemente estabelecida pelas organizações em sintonia com sua visão e missão. Este tipo de declaração de requisitos pode ser revista pela organização sempre que adequado. Em seu site, o banco Bradesco informa que pela sua vanguarda, liderança e alta tecnologia, reforça o objetivo de assegurar em todas as suas iniciativas a crescente facilidade e comodidade aos clientes e usuários em suas transações bancárias. Nesta linha, os executivos do banco determinam que a facilidade de acesso e a comodidade dos consumidores são requisitos a serem entregues, cabendo assim à organização que estes princípios sejam atendidos em cada um dos seus momentos de relacionamento entre a empresa e seus clientes. Voltando a definição de qualidade, podemos afirmar que para o banco Bradesco, seus consumidores perceberão qualidade nos serviços prestados desde que estes sejam facilmente acessíveis e que proporcionem comodidade. Este posicionamento faz bastante sentido quando percebemos o grande destaque que o banco dá a sua rede de agências, caixas eletrônicos, serviços acessíveis pelo internet banking e preocupação com os processos de atendimento. Desta forma, em relação aos requisitos dos clientes, ratifica-se a importância de mapeá-los, declará-los formalmente para o público interno e demonstrar o real comprometimento com eles por meio de ações que ratifiquem a sua importância e relevância para o negócio. ESTABELECIMENTO DE UMA POLÍTICA DA QUALIDADE Uma política da qualidade dá suporte a uma definição de requisitos dos clientes por demonstrar ações práticas que a organização buscará desenvolver para o atendimento a estes requisitos. A norma ISO 9001 destaca a importância de esta política ser divulgada para toda a organização e também ser periodicamente revisitada pelos executivos a fim de garantir que os princípios estão aderentes à realidade da organização. A norma ISO 9001 destaca ainda a importância de a Política da Qualidade apresentar uma declaração de que a empresa busca atender aos requisitos do cliente e que busca ainda melhorar seus processos continuamente. O banco Bradesco apresenta a sua Política da Qualidade em seu site, conforme imagem da próxima página. Política da Qualidade do banco Bradesco em julho de 2010, disponível no site do banco e localizada no rodapé de todas as páginas do site, permitindo fácil acesso a clientes e colaboradores. A política do banco Bradesco ratifica a importância do atendimento aos requisitos dos clientes, destacando o respeito a individualidade dos clientes, o estreitamento do relacionamento, a liderança atuante, o pioneirismo em tecnologia, o caráter sustentável das operações e as ações de desenvolvimento de pessoas. Apesar de não ser um requisito da ISO 9001 o documento é apresentado em uma versão assinada por três dos principais executivos da organização, o presidente executivo Luiz Carlos Trabuco Cappi, o vice-presidente Julio Siqueira Carvalho de Araújo e o presidente do conselho de administração Lázaro de Mello Brandão. Pode-se concluir que esta iniciativa tem como objetivo principal o de ratificar a importância do atendimento como uma extensão da Política da Qualidade. Ainda sobre as
Políticas da Qualidade, não é requisito da norma ISO 9001 que estas declarações sejam fixadas em paredes em locais visíveis por todos os colaboradores. Apesar de ser uma alternativa que faz sentido em fábricas ou indústrias, uma vez que os funcionários não costumam ter pontos de acesso a informações em seus postos de trabalho, nas empresas de serviços uma Política da Qualidade pode estar disponível digitalmente, seja em um papel de parede no computador, disponível no website da empresa ou até mesmo em uma intranet corporativa. Independente do repositório, o importante é que a Política da Qualidade seja disseminada para os colaboradores, ratificada pelos executivos da empresa e que faça sentido dentro do contexto que a empresa está inserida, agindo assim efetivamente como um norte para os colaboradores entenderem ainda melhor como deverão atuar para o atendimento aos requisitos dos clientes. ASSEGURAR QUE OS OBJETIVOS DA QUALIDADE ESTÃO ESTABELECIDOS A norma ISO 9000:2005, que traz os fundamentos e o vocabulário para os sistemas de gestão da qualidade, define os objetivos da qualidade como os benefícios que a organização almeja alcançar por meio de uma abordagem com qualidade. Já a ISO 9001:2008 traz o requisito para a organização assegure que estes objetivos estejam estabelecidos para os profissionais e níveis de gestão pertinentes em toda a empresa. A norma requer ainda que o sistema de gestão da qualidade implantado permita aos gestores mensurar o alcance destes objetivos e garantir a sua aderência ao que é estabelecido pela Política da Qualidade que foi implementada. Temos desta maneira mais um importante requisito normativo que é importante para empresas de todos os segmentos: a definição de metas organizacionais alinhadas com a política da organização, a distribuição e desdobramento destas metas para os níveis hierárquicos responsáveis pelo seu comprimento e a existência de mecanismos de apuração do desenvolvimento dos resultados para avaliação de seu atendimento. Em seu relatório anual referente ao exercício de 2011, o Bradesco destaca que todo o planejamento estratégico desenvolvido na organização objetiva s melhores resultados por meio de metas realistas e conservadoras. Esta é uma importante postura da empresa, uma vez que a definição das metas e objetivos que acompanharão a organização durante todo o ano poderão servir tanto como impulsionadores de resultados das equipes quanto como fatores de desmotivação caso não sejam notadas pelas pessoas como efetivamente relevantes e exequíveis. Uma ferramenta muito difundida para definição de objetivos da qualidade nas organizações e que permite uma disseminação mais simplificada de metas junto ao público interno é o Balanced Scorecard (BSC). Segundo PRADO (2002), o modelo surgiu na década de 1990, em trabalho realizado por David Norton e Robert Kaplan e visa auxiliar as empresas a assegurar que seus objetivos e sua estratégia serão executados e alcançados. Prado (2002) conceitua que o modelo é dividido em quatro aspectos: Financeiro, Processos Internos do Negócio, Satisfação do Cliente e, por último, Aprendizado e Crescimento. Com esta categorização a consegue combinar indicadores destas quatro frentes e mensurar seu desempenho de maneira integrada e em linha com sua missão e Política da Qualidade. A ISO 9001 estabelece ainda a importância de os gestores analisarem criticamente os resultados do sistema de gestão implantado, incluindo nestas análises,