McGraw-Hill/Irwin 2007 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 6 Desenvolvimento Chapter Title da Estratégica Competitiva 15/e PPT Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, Ph.D. Troy University-Florida Region
Fig. 6.1: A Company s Menu of Strategy Options 6-2
Estratégias Colaborativas: Alianças e Parcerias As empresa utilizam alianças estratégicas ou parcerias para complementar as suas iniciativas estratégicas e fortalecer o seu posicionamento competitivo. Estas estratégicas cooperativas vão para além do relacionamento normal entre empresas sem as implicações de uma fusão ou aquisição. 6-3
As alianças como forma de reforçar a capacidade competitiva As alianças e parcerias permitem às empresas lidar com os desafios competitivos Ganhar a corrida com os rivais para construir presença em diferentes mercados e países Conseguir ganhar aos rivais na exploração de oportunidade e no desenvolvimento da tecnologia As estratégias colaborativas podem ajudar a empresa a baixar os custos e/ou ganhar acesso a capacidades e conhecimento especializados necessários 6-4
Elementos de uma aliança estratégica Uma aliança estratégica é um acordo formal entre duas ou mais empresas onde se estabelece Colaboração estratégica relevante Contribuição conjunta de recursos Partilha de riscos Controlo partilhado Dependência mutua As alianças geralmente implicam Marketing conjunto Distribuição e vendas conjuntas Produção conjunta Colaboração no design I&D conjuntos Projectos conjuntos para desenvolver tecnologia 6-5
Vantagens da alianças estratégicas na obtenção da liderança industria Entrar em mercados de diversos países rapidamente e acelerar o processo de construção de uma presença global Ganhar conhecimento sobre mercados novos e culturas nacionais diferentes Aceder a capacidades valiosas e competências concentradas em determinadas localizações geográficas Estabelecer uma ponte para participar numa industria alvo Dominar novas tecnologias e construir novas competências rapidamente Abrir ou expandir oportunidades em industrias alvo cominando capacidades e recursos 6-6
Porque as alianças falham A capacidade de uma aliança funcionar depende Capacidade trabalhar em conjunto Sucesso dos parceiros em responder e adaptar-se à mudança de condições Vontade dos parceiros em continuarem a negociar Razões para as alianças falharem Objectivos e prioridades divergentes Incapacidade dos parceiros e, trabalharem em conjunto Alteração de condições que tornam a aliança obsoleta Aparecimento de novas alternativas tecnológicas Rivalidade entre dois ou mais parceiros 6-7
Estratégias de Fusão e Aquisição Fusão Acordo entre empresas para a formação de uma nova empresa conjunta sobre uma nova denominação Aquisição Uma empresa, adquirente, compra e absorve as operações do outra empresa, adquirida Estratégia de Fusões e Aquisições Opção estratégica muito utilizada Especialmente adequada em situações onde as alianças não providenciam as capacidades necessárias à redução de custos A propriedade permite a integração das operações e maior controlo do que nas alianças e parcerias 6-8
Objectivos Fusões e Aquisições Criar um operação mais eficiente em termos custos Expandir a cobertura geográfica Estender o negócio da empresa com novos produtos ou a novos países Ganhar acesso rápido a novas tecnologias e competências Criar uma nova industria pela convergência de industrias onde os limites se alteraram com a tecnologia e oportunidades de mercado 6-9
Problemas das Fusões e Aquisições A combinação de operações podem resultar em Resistência dos trabalhadores Conflitos de difícil resolução entre estilos de gestão e culturas de empresa Problemas graves de compatibilidade Dificuldades maior do que as esperadas em Obter as reduções de custos esperadas Partilhar conhecimentos Alcançar capacidades competitivas acrescidas 6-10
Estratégias de Integração Vertical Estender o âmbito competitivo dentro da mesma industria Montante no sentido das fontes fornecimento Jusante no sentido dos consumidores finais Pode visar a integração total ou parcial Activities, Costs, & Margins of Suppliers Internally Performed Activities, Costs, & Margins Activities, Costs, & Margins of Forward Channel Allies & Strategic Partners Buyer/User Value Chains 6-11
Vantagens Integração a Montante Gera reduções de custo se o volume for suficiente para capturar ineficiências dos fornecedores A redução de custos existe quando Os fornecedores obtêm lucros elevados Os itens fornecidos são uma componente importante custo da empresa Os requisitos necessários são fáceis de obter Podem produzir um vantagem de diferenciação pela obtenção de uma melhor qualidade final Reduzem riscos de dependência dos fornecedores em áreas cruciais 6-12
Vantagens da Integração a Jusante Ganhar melhor acesso aos clientes finais e maior visibilidade de mercado Compensar distribuição pouco fiável que reduz a normal funcionamento negócio Para contra balançar a falta de uma gama de produtos alargada a empresa pode vender directamente ao cliente final Para ultrapassar os canais de distribuição normais em favor da venda directa ou através Internet para Reduzir custos de distribuição Produzir com vantagens relativas de custo Oferecer preços, mais baixos aos clientes 6-13
Desvantagens da Integração Vertical Aumenta recursos necessários Amarra mais a empresa à industria Reduz a flexibilidade na obtenção de fornecimentos e adaptação a alterações das necessidades do consumidor Problemas de escala inter-actividades Pode requerer capacidades e competências muito diferentes Reduz a flexibilidade em puder fazer alterações em componentes e aumenta o tempo para o lançamento de novos produtos 6-14
Prós e Contras da Integração vs. Desintegração A viabilidade da integração vertical depende de Capacidade de reduzir custos, construir competências, aumentar a diferenciação ou o desempenho de actividades estratégicas críticas Impacto do investimento nos custos, e despesas administrativas acrescidas Contribuição para o reforço da competitividade Muitas empresa estão a descobrir que desintegrar actividades é uma estratégia mais flexível e económica 6-15
Estratégias de Outsourcing Conceito Outsourcing implica eliminar certas actividades da cadeira de valor e confiar a terceiros o fornecimento dos produtos, serviços ou funções Suppliers Internally Performed Activities Functional Activities Support Services Distributors or Retailers 6-16
Quando o Outsourcing estratégico funciona melhor? A actividade pode ser melhor desempenhada e de forma mais barata por empresas especializadas A actividade não é crucial para a manutenção da vantagem competitiva O risco face à alteração tecnológica ou de preferências dos consumidores é reduzido Melhora capacidade da empresa de inovar As operações ficam mais simples Melhora a flexibilidade Corta o tempo de lançamento de produtos Aumenta a capacidade de reunir conhecimento e capacidades diversas de modo rápido e eficiente A empresa pode concentrar-se na actividades centrais onde os seus recursos e capacidades são maiores 6-17
Problemas do Outsourcing Reduzir demasiado ou as actividades erradas pode levar a Desperdiçar capacidades internas Perder contacto com actividades e conhecimentos que podem condicionar o sucesso a longo prazo 6-18
Estratégias Ofensivas e Defensivas Estratégias Ofensivas Utilizadas para construir uma posição de mercado mais forte e/ou criar vantagem competitiva Estratégias Defensivas Utilizadas para proteger a vantagem competitiva (raramente conduzem à criação de vantagens) 6-19
Estratégias Ofensivas Focadas determinadamente em Construir vantagens competitivas e Procurar converte-las em vantagens decisivas Empregar os elementos de surpresa em vez de fazer o que os competidores então à espera Aplicar iniciativas onde os rivais são menos capazes de se defender Ser impaciente com o status quo e estar fortemente motivado para provocar mudanças que possam ser decisivas na competição com os rivais 6-20
Tipos de Estratégias Ofensivas 1. Oferecer um produto idêntico a preço mais baixo 2. Ultrapassar os competidores sendo Primeiro a adoptar novas tecnologias ou Primeiro a comercializar novas gerações produtos 3. Procurar inovar continuamente o produto e obter crescimento das vendas e quota de mercado 4. Adoptar e melhorar as práticas da concorrência 6-21
Tipos de Estratégias Ofensivas 5. Deliberadamente atacar segmentos de mercado onde os competidores principais têm maiores lucros 6. Atacar as fraquezas dos competidores 7. Contornar os competidores e concentrar as acções em capturar posições e mercados não explorados 8. Usar tácticas de guerrilha para obter vendas e quota de mercado dos competidores mais complacentes 9. Lançar ataques preventivos para assegurar posições vantajosas 6-22
Utilização de Estratégias Ofensivas para obter Vantagens Competitivas As estratégias ofensivas oferecem as bases de uma vantagem competitiva tal como Uma importante competência central Uma capacidade competitiva única Uma marca com mais notoriedade Uma vantagem de custos Superioridade tecnológica Um produto superior 6-23
Estratégias Defensivas Objectivos Menor risco de ser atacada Reduzir impacto de possíveis ofensivas Influenciar competidores a atacar outros rivais Aproximações Bloquear o caminho aos competidores Sinalizar aos competidores uma forte realização 6-24
Alternativas disponíveis Participar em diversas alternativas tecnológicas Introduzir novos elementos, adicionar novos modelos, ou alargar a linha de produtos de modo a reduzir opções rivais Manter em comercialização modelos económicos Aumentar cobertura das garantias Oferecer treino e serviços de suporte gratuitos Reduzir tempos de entrega de peças sobressalentes Fazer anúncios antecipando novos produtos ou preços Desafiar a qualidade e segurança dos produtos dos rivais Assinar acordos de exclusividade com distribuidores 6-25
Sinalizar a retaliação Anunciar publicamente o compromisso da gestão em manter a presença e quota de mercado Publicitar o empenhamento na politica de acompanhar os preços dos competidores Manter reservas para utilizar face aos competidores Adoptar iniciativas de contra-resposta aos competidores directos 6-26
Estratégias Online Desafio Estratégico Que utilização dar à Internet estabelecer a posição competitiva de empresa no mercado? Cinco Aproximações estratégicas Disseminar informação dos produtos Usar como canal de distribuição secundário Utilizar como uma canal de distribuição fundamental para aceder ao consumidor Utilizar-se como canal principal de distribuição Usar como canal de transacções exclusivo 6-27
Aproximação Estratégia Intermédia Vender directamente ao cliente final e Usar canais de distribuição tradicionais Apelo estratégico para grossistas e retalhistas Meio económico de expandir a presença mercado Providencia actuais e potenciais clientes alternativas a vários níveis Comunicar com a empresa Procurar informação sobre os produtos Realizar compras Resolver problemas e obter serviço apoio 6-28
Escolha das Estratégias Funcionais Adequadas Implica escolhas sobre como as áreas funcionais são geridas para suportar a estratégia competitiva As estratégias funcionais envolvem Investigação e Desenvolvimento Produção Recursos Humanos Marketing e Vendas Finanças Adequar áreas funcionais para suportar as estratégias chave de negócio é fundamental! 6-29
Vantagens iniciativa Quando iniciar uma acção estratégica é um aspecto tão crucial como qual a acção a tomar First-mover advantages resultam quando Ser pioneiro contribui para imagem ou reputação O investimento em novas tecnologias, novos desenhos ou canais de distribuição produzem vantagens de custo A lealdade primeiros clientes é elevada A iniciativa pode ser uma estratégia preventiva 6-30
Desvantagens da iniciativa A iniciativa pode ser desvantajosa (ou falhar em produzir vantagens) quando Os custos de ser pioneiro são muito elevados e os seguidores conseguem imitar os pioneiros sem que os benefícios da experiencia sejam significativos Os produtos inovadores são primitivos e não correspondem às expectativas dos consumidores Quando os consumidores estão cépticos quanto aos benefícios da tecnologia do novo produto A rápida mudança tecnológica permite as seguidores ultrapassar os pioneiros 6-31