O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA MANUTENÇÃO EM EMPRESA FABRICANTE DE TINTAS E RESINAS. Paulo Roberto Nogueira Barbosa 1, Fábio Soares Duarte 2, Messias Borges da Silva 3 Paulo Roberto Nogueira Barbosa 1 Faculdade de Engenharia Química de Lorena FAENQUIL Rod. Itajubá Lorena Km 74,5 - CEP 12600-970 - Lorena São Paulo Brasil Telefone: (0XX12) 3153-3209 Fax: (0XX12) 3153-3133 Email: messias@dequi.faenquil.br Fábio Soares Duarte 2, Faculdade de Engenharia Química de Lorena FAENQUIL Rod. Itajubá Lorena Km 74,5 - CEP 12600-970 - Lorena São Paulo Brasil Telefone: (0XX12) 3153-3209 Fax: (0XX12) 3153-3133 Email: messias@dequi.faenquil.br Messias Borges da Silva 3 - Faculdade de Engenharia Química de Lorena FAENQUIL Rod. Itajubá Lorena Km 74,5 - CEP 12600-970 - Lorena São Paulo Brasil Telefone: (0XX12) 3153-3209 Fax: (0XX12) 3153-3133 Email: messias@dequi.faenquil.br RESUMO neste trabalho é feita uma abordagem histórica sobre o desenvolvimento da Manutenção, descrevendo suas diferentes formas de aplicação e organização, principais características das duas grandes vertentes da manutenção industrial: a manutenção centrada na confiabilidade (CCM) e a manutenção produtiva total (TPM), dentro de empresa onde os processos são de predominância química, demonstrando que a manutenção é uma função estratégica dentro da organização, e que o seu desempenho afeta, diretamente o desempenho da empresa e sua inclusão dentro do planejamento estratégico que é o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para construir seu futuro na busca do nível de manutenção classe mundial e empresa classe mundial. PALAVRA-CHAVE: manutenção, manutenção classe mundial e planejamento estratégico ABSTRACT at first it is carried out historic approach on the maintenance development, describing its different use of its industrial maintenance sources, the belief on the focused reliability centered maintenance (MCC) and total productive maintenance (TPM), in the plant where its processes are chemical mostly, showing that the maintenance is a strategic task in the organization envolving its performance affects the company s business and inclusion in the strategic planning which is the process that really mobilize the company s staff as a whole, in order they can build up the future, searching for the world level maintenance company. 1.INTRODUÇÃO Segundo A Kelly e M.J. Harris (1978), a manutenção tem se transformado em um fator crítico da rentabilidade das empresas, dado ao alto custo dos recursos necessários para se manter a adequada continuidade operacional. Além disso a progressiva sofisticação e o maio conteúdo tecnológico dos trabalhos de manutenção tem contribuído para
que sua administração seja cada vez mais complexa. A manutenção esta correlacionada com a rentabilidade da empresa, na medida que influência na capacidade de produção e no custo operacional do equipamento. Os trabalhos de manutenção elevam o desempenho e disponibilidade dos equipamentos, mas ao mesmo tempo contribuem para acrescer os custos de fabricação. O objetivo da manutenção industrial, é atingir um equilíbrio entre esses efeitos, maximizando sua contribuição para a rentabilidade da empresa. Kardec e Nascif (2003), comentam que nos últimos 20 anos a atividade de manutenção tem passado por mais mudanças que qualquer outra. Estas alterações são conseqüências de: - aumento, bastante rápido do número e diversidade dos itens físicos que tem que ser mantidos; - projetos mais complexos; - novas técnicas de manutenção; - novos enfoques sobre a organização da manutenção e suas responsabilidades. Nas empresas vencedoras o homem de manutenção tem reagido rápido a estas mudanças, esta nova postura inclui uma crescente conscientização de quanto uma falha de equipamento afeta a segurança e o meio ambiente, maior conscientização da relação entre manutenção e qualidade do produto, maior pressão para se conseguir alta disponibilidade da instalação, ao mesmo tempo em que se busca a redução dos custos. Neste cenário não existem espaços para improvisos e arranjos; competência, criatividade, flexibilidade e trabalho de equipe são características básicas das empresas e organizações que devem ter a competitividade como razão de sobrevivência. Na visão atual, a manutenção existe para que não haja manutenção. Isto parece a primeira vista paradoxal, mas, numa visão mais aprofundada, vemos que o trabalho da manutenção está sendo enobrecido onde, cada vez mais, o pessoal da área precisa estar qualificado e equipado para evitar falhas e não para corrigilas. Segundo Kardec (2001), a correta utilização dos tipos de manutenção constitui um dos caminhos estratégicos para alcançar as metas estabelecidas. A estratégia evidente é: a maximização da preditiva e da engenharia de manutenção, eliminando a causa básica da falha.; e a minimização da corretiva decorrente de falhas não previstas. Finalmente, o aumento da disponibilidade e da confiabilidade, da melhoria do atendimento a produção, da melhoria das condições de segurança, da preservação ambiental, da motivação da equipe e da redução de custos, no médio prazo, andam juntos na mesma direção. 2.CONCEITOS E FORMAS DE MANUTENÇÃO 2.1EVOLUÇÃO HISTÓRICA Desde os anos 30, a evolução da manutenção pode ser dividida em 3 gerações, conforme tabela abaixo: 1ª Geração 2ª Geração 3ª Geração Antes de 1940 1940 1970 Após 1970 AUMENTO DA EXPECTATIVA EM RELAÇÃO À MANUTENÇÃO Conserto após a falha Disponibilida de crescente. Maior vida útil do equipa Mento. Maior disponi lidade e confiabilidade. Melhor custo benefício. Melhor qualida de produtos. Preservação do meio ambiente.
MUDANÇAS NAS TÉCNICAS DE MANUTENÇÃO Computado res grandes e lentos. Sistemas Conserto após a falha manuais de planejamento e controle do trabalho. Monitoração por tempo. Monitoração de condição. Projetos volta dos para confia bilidade e ma nutenibilidade. Análise de riscos. Computadores pequenos e rápidos. Softwares potentes. Análise de modo e efeitos da falha (FMEA). Grupos de trabalho multi disciplinares. 1ª Geração 2ª Geração 3ª Geração Antes de 1940 1940 1970 Após 1970 2.2TIPOS DE MANUTENÇÃO Nascif, em seu artigo Manutenção Tipos e Tendências comenta que por vezes verificamos que, entre o pessoal de manutenção, existe ainda alguma confusão quanto à nomenclatura utilizada para definir os tipos de manutenção. Isto se verifica em função de: - adoção de nomes diferentes de uma indústria para outra. - neologismo próprio por vezes derivado de traduções de algumas línguas estrangeiras. - disseminação do nome dos tipos de manutenção, nem sempre bem explicado ou entendido mas que ganha o costume local ou particular. Os nomes podem até variar, mas o conceito deve estar bem compreendido. A firme conceituação permite a escolha do tipo mais conveniente para um determinado equipamento, instalação ou sistema. Consideramos bastante adequada a seguinte classificação em função dos tipos de manutenção: Manutenção Corretiva é a atuação para correção da falha ou do desempenho menor que o esperado. A Manutenção Corretiva pode ser dividida em duas classes: Manutenção Corretiva Não Planejada é correção da falha de maneira aleatória. Manutenção Corretiva Planejada é a correção que se faz em função de um acompanhamento preditivo, detectivo, ou até pela decisão gerencial de se operar até a falha. Quando só existe corretiva, a manutenção é comandada pelos equipamentos. Manutenção Preventiva é a atuação realizada para reduzir ou evitar a falha ou a queda no desempenho, obedecendo a um padrão previamente elaborado baseado em intervalos definidos de tempo. Manutenção Preditiva é a atuação realizada com base na modificação de parâmetros de condição ou desempenho, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática, visando definir a necessidade ou não de intervenção. Manutenção Detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção ou comandos buscando detectar falhas ocultas ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção. Um exemplo clássico são as lâmpadas de testes nos painéis elétricos. Engenharia de Manutenção é a segunda quebra de paradigma na manutenção, significa uma mudança cultural. Engenharia de Manutenção significa perseguir os melhores, aplicar técnicas modernas, estar nivelado com a Manutenção de Excelência Mundial. A Manutenção é uma atividade de importância estratégica nas empresas pois ela deve garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalações com confiabilidade, segurança e custos adequados. Entender cada tipo de manutenção e aplicar o mais adequado, corretamente, corretamente, é fator de
otimização da nossa atividade e lucro ou sobrevivência da empresa. 3.MANUTENÇÃO TOTAL - TPM PRODUTIVA A Manutenção Produtiva Total (TPM Total Productive Maintenance) é um conceito de trabalho que quebra o paradigma que durante décadas imperou nas indústrias: um operador de máquinas e equipamentos somente opera máquinas e equipamentos. A partir da implantação dos conceitos de TPM, o operador de máquina e equipamentos também torna-se capacitado a executar manutenções mecânicas e elétricas, sendo capaz de perceber alterações no equipamento antes que este quebre, minimizando o tempo de parada de máquinas para manutenções corretivas, aumentando o tempo produtivo das mesmas. Os conceitos que norteiam a TPM tornam o operador multifuncional, ou seja, ele é capaz de operar diversas máquinas e equipamentos, bem como mantê-las e auxiliar o pessoal de manutenção da fábrica em suas tarefas. O perfil do empregado muda, pois este passa a ser mais especializado e, à medida que vai adquirindo conhecimentos, pode ser remunerado em função de suas habilidades. Outro conceito importante é a visão da necessidade do trabalho em equipe, o que permite a implantação de metas que, quando ultrapassadas, aumentam a remuneração de todos que a compõe. A TPM, para que possa ser implementada, requer um envolvimento de todos em uma unidade fabril. O trabalho em equipe torna-se primordial. Os benefícios da implantação dos conceitos de implantação da TPM são claramente visíveis: o tempo de parada de equipamentos por quebra diminui, os custos associados a estas paradas também diminuem, aumentando, por conseguinte, a capacidade produtiva da fábrica e a possibilidade de aumento de receita e das margens dos produtos manufaturados. 4.MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE CCM OU RCM Nagao, no artigo Metodologia avançada para alcançar o máximo desempenho comenta que como nasceu na indústria aeronáutica, a metodologia Manutenção Centrada em Confiabilidade (RCM ou MCC) tem arraigada em seu conceito a questão de a Manutenção só reestabelecer a confiabilidade do projeto. Porém, o homem de Manutenção acumula hoje, o papel de Engenharia de Manutenção voltada à melhorar a confiabilidade do equipamento ou sistema. Nesta abordagem, é necessário implementar as melhores práticas de Manutenção para reduzir as quebras nos equipamentos, com a utilização de técnicas, procedimentos e equipamentos/componentes que apresentem menor índice de falhas e minimizam o trabalho da Manutenção. Para finalizar, não devemos esquecer que o erro humano é um dos fatores principais que afetam a confiabilidade do sistema. Como projetar, operar e manter um sistema robusto que minimize os fatores envolvendo o erro humano? Como conseguir o aumento da confiabilidade do sistema? Como diminuir as quebras e as falhas do sistema e o equipamento? Temos um grande desafio pela frente. A confiabilidade de nossas instalações tem um valor incalculável, influenciando diretamente nos resultados de nossas empresas e podem ser traduzidas em aumento de disponibilidade, instalações mais seguras como menos acidentes e incidentes envolvendo danos ao meio ambiente, às instalações e ao ser humano. Podemos dizer que Confiabilidade é a probabilidade de que um item possa desempenhar sua função requerida, por um intervalo de tempo estabelecido, sob condições definidas de uso.
5.MANUTENÇÃO CLASSE MUNDIAL Nascif (1998), relata que nos países do primeiro mundo, notadamente nos Estados Unidos, é bastante nítida a preocupação, que todos têm, em situar suas empresas no 1 º quartil, ou seja, entre as empresas excelentes ou melhores do mundo. Em conseqüência a área de manutenção dessas empresas procura também a excelência. Não há empresa excelente sem que os seus diversos segmentos também não o sejam. Apoiados nessa necessidade, a manutenção nas empresas norte americanas buscam a melhoria de modo constante utilizando, simplesmente, as melhores práticas que são conhecidas por todos nós. Mas, apesar de conhecermos todas essas melhores práticas verificamos que poucas empresas podem considerar sua manutenção como classe mundial. Não é exagero afirmar que no Brasil, hoje em dia, temos a maioria das manutenções com características de 3 º Mundo. A grande diferença entre as nações que obtêm excelentes resultados e o nosso país está num pequeno detalhe de enorme importância: eles conhecem e fazem, nós conhecemos e não fazemos. Necessita-se mudar o enfoque, ou seja, ontem buscava-se a eficiência preocupação limitada a manutenção e hoje/futuro busca-se a eficácia preocupação com a empresa. Uma vez assimilada a necessidade de mudança de enfoque fica claro que para Empresa com Performance Mundial é necessária Manutenção Classe Mundial. E como fazer para se atingir a Manutenção Classe Mundial? Normalmente a resposta a essa pergunta é a adoção das melhores práticas de manutenção. No entanto faz-se necessário entender e praticar dois fundamentos: - Sair do estágio em que se encontra a manutenção, hoje, e alcançar a Manutenção Classe Mundial. - Caminhar na direção dos melhores com velocidade compatível e se manter entre eles. Para nos situarmos num contexto de Manutenção Classe Mundial, devemos fazer o seguinte: - Rever as Práticas de Manutenção Adotadas; - Novas Políticas de Estoque e Sobressalentes; - Sistema de Gerenciamento da Manutenção; - Parceria Operação e Manutenção; - Capacitação e Polivalência; - TPM - Manutenção Produtiva Total; - Técnicas de Análise de Falhas; - RCM ou MCC - Manutenção Centrada na Confiabilidade; -Terceirização. 6.O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 6.1 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? Segundo Oliveira (1998) o Planejamento Estratégico é conceituado como sendo um processo gerencial que possibilita, ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. Barros, define Planejamento Estratégico em seu artigo O Planejamento Estratégico : O que é? como sendo um processo gerencial, de gestão das empresas, resultante de um processo de planejamento para atingir objetivos de longo prazo (geralmente de 2 a 5 anos), através de estratégias desenvolvidas por um plano de ação construída de forma ordenada. Para Brondani (1999), numa organização considera-se como Planejamento Estratégico o processo que consta da análise
sistemática dos pontos fortes e pontos fracos, e das oportunidades e ameaças ao meio ambiente, de forma a estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem um aumento de competitividade. O artigo Como organizar um processo de Planejamento Estratégico usa a seguinte definição: Planejamento Estratégico é o processo que fixa as grandes orientações que permitem às empresas modificar, melhorar ou fortalecer a sua posição face à concorrência. É uma ferramenta de apoio à gestão com vista ao desenvolvimento futuro da empresa, especificando a forma e os timings de execução. 7.DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO Este trabalho foi elaborado, fazendo o uso do Planejamento Estratégico no Departamento de Manutenção de uma empresa onde há a predominância de processos químicos. A fim de também sistematizar o trabalho, adotou-se como roteiro de analise da prescrição dos planos de ação, a forma proposta por Oliveira (1998), que está composta de conceitos, metodologias e práticas para a elaboração e implantação de Planejamento Estratégico. A publicação de Oliveira (1998) tem sido utilizada com bastante freqüência por diversas empresas dos mais variados ramos de atuação, justamente devido a sua forma didática e sistematizada. Os conceitos, independentemente da existência de um consultor ou órgão específico de elaboração e implantação, são bem sintéticos e definidos. Para equalizar os planos de ação e os instrumentos de controle, a proposta de Oliveira (1998) foi, seguida, principalmente no que tange a avaliação e controle, a eficiência, a eficácia e a afetividade. Foi elaborado um questionário e distribuído para o pessoal de nível tático, solicitando que fossem apontados os pontos fortes, pontos fracos, ameaças, oportunidades que se aplicassem ao Departamento de Manutenção e para finalizar que cada um, na sua maneira de ver, escrevesse a Missão que caracterizava o Departamento. De posse dos questionários e após a tabulação dos dados, foi usado a matriz GUT - Gravidade, Urgência e Tendência - para definição das prioridades em função das respostas apresentadas. Segundo Oliveira (1998), apesar de a metodologia GUT ter sido desenvolvida para a fixação de prioridades no diagnóstico estratégico, ela pode também ser aplicada para identificar a postura estratégica da organização. Nos quadros abaixo estão sintetizados os conteúdos dos fatores e diagnóstico do departamento como um todo. Oportunidades Conteúdo Parcerias Parcerias com Fornecedores e Representantes têm como objetivo a redução de custos, a quantidade de itens em estoque e a execução de manutenções preditivas periódicas. Ameaças Software Manutenção Conteúdo de A não manutenção e/ou atualização do Software de Manutenção, além dos problemas internos da rede de transmissão de dados podem comprometer todo o histórico da manutenção ao longo do tempo.
Pontos Fortes Habilidades individuais e comprometimento da equipe. Pontos Fracos Falta de uma planilha para apuração dos custos de manutenção. Conteúdo Valendo-se da habilidade individual de cada Colaborador, temos uma equipe multifuncional capaz de solucionar todos problemas que se apresentam no dia a dia. O comprometi mento da equipe, tem sido motivo de destaque nas reuniões de encerramento das Auditorias já realizadas. Conteúdo Hoje não se tem noção de quanto custa uma parada de equipamento ou do custo mensal da das manutenções realizadas e o que poder estar sendo feito para minimizar esses custos. Mas com a mudança do enfoque dado pela norma ISO 9000 versão 2000 foi criado um indicador para acompanhamento destes custos Ficou claro que os anseios do Departamento não são os de manutenção ou sobrevivência nos negócios, e sim de crescimento e desenvolvimento. Objetivamos então efetuar uma combinação das posturas adequadas, que aproveitem as oportunidades ambientais, alicerçadas preferencialmente nos pontos fortes da empresa. Também, fixar metas e planos de ação que minorem os impactos decorrentes das ameaças ambientais e reforcem a recuperação de seus pontos fracos. Como postura estratégica: - Básica, a quebra zero e espaçar os intervalos entre as paradas programadas, ou seja, buscar a melhoria de modo constante utilizando, simplesmente, as melhores práticas que são conhecidas. - Suplementares, a implementação de um planejamento anual, um calendário e/ou um programa de investimentos para o Departamento de Manutenção visando à implementação de melhorias ao longo do ano, além das outras atividades pertinentes ao departamento. As ações aqui propostas consistem em uma série de etapas para a operacionalização e sucesso da implantação da estratégica da empresa. As ações são fundamentais para o cumprimento da visão da empresa, devendo ser a bandeira que a empresa erguerá no no mercado. Para o desenvolvimento da estratégia proposta e com base nas ameaças e nos pontos fracos, as seguintes ações devem ser priorizadas: - Atualização do Software de Manutenção. O software utilizado atende as necessidades do Departamento de Manutenção. É uma ferramenta de grande utilidade, pois ajuda a planejar as atividades de manutenção, determinar as necessidades de recursos humanos e/ou materiais para estas atividades. Em função dos problemas que vem apresentando e a dificuldade de atualização devido à linguagem utilizada em seu desenvolvimento, foi solicitada a troca do mesmo, pois estamos correndo o risco de perder dados importantes referentes ao histórico das manutenções realizadas além de outras informações pertinentes a vida do equipamento. Para Operacionalizar esta ação, a empresa optou por não adquirir um software específico para manutenção, mas sim em um software que atendesse a todas necessidades da empresa, ou seja, interligasse toda a empresa.
Definiu-se pela utilização do sistema Planejamento dos Recursos da Empresa (ERP) e dentre as propostas apresentadas, a Diretoria deverá optar pelo software que melhor atenda as necessidades da empresa e que apresente a melhor relação custo x benefício. - Planejamento de Investimentos e Resultados. Ao longo de todo o planejamento estratégico, diversas necessidades de investimento ocorrerão, e deverão ser atendidas ou não, de acordo com as diretrizes traçadas pela gerência/diretoria. Igualmente, no tocante aos resultados, eles deverão ser monitorados para que, se confirmados, gerem os recursos necessários para a implementação como um todo. Esta ação busca estabelecer alguns parâmetros a serem considerados, sem pormenorizá-los, visto que talvez sejam o trabalho de maior amplitude dentro do plano. Esta ação será operacionalizada, na medida em que as ações paralelas forem implementadas, o departamento deverá levantar as necessidades de investimento a serem atendidas. Cada um dos novos negócios gerados, ou dos apoios necessários, deverá ser monitorado individualmente para que a empresa tenha condições de analisar sua viabilidade. Ressalta-se que a atividade está revestida de muita importância, pois se pode buscar recursos externos à empresa, usar dos mecanismos que a lei permite para redução de impostos, deslocar recursos de outras áreas, postergar investimentos menos lucrativos, etc. 8.CONCLUSÃO Os pontos que foram abordados e as ações que foram propostas são objeto de estudo e análise por parte do departamento de manutenção. Acreditamos que, ao serem aprofundados os estudos e a conseqüente dimensão do trabalho, poder-se-á obter uma metodologia diferente das clássicas, para enquadrar o planejamento estratégico de empresas do ramo químico. Por último, cabe ressaltar que a metodologia de elaboração que adotamos mostrou-se bastante satisfatória para o departamento de manutenção, que considerou contemplados todos os pontos que constaram das entrevistas e reuniões. 9.BIBLIOGRAFIA OLIVERA, DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE Planejamento Estratégico São Paulo: Editora Atlas S. A, 1998. TAVARES, LOURIVAL AUGUSTO Administração Moderna da Manutenção, www.datastream.net KARDEC ALAN E NASCIF JÚLIO Manutenção Função Estratégica, Editora Qualitymark, Editora Ltda, 2003. BARROS, WALTER MACHADO artigo Planejamento Estratégico: o que é?, www.bte.com.br NASCIF, JULIO artigo Manutenção Tipos e Tendências, Tecem Tecnologia Empresarial, www.tecem.com.br. www.pmelink.pt, Como Organizar um Processo de Planejamento Estratégico www.myq.com.br, Metologia Avançada para Alcançar o Máximo Desempenho KARDEC, ALAN PINTO artigo Manutenção Empresarial, www.fatepa.anchieta.br BRONDANI, GILBERTO artigo O Planejamento Estratégico nas Organizações, www.cgu.gov.br KELLY, A e HARRIS, MJ Administração da Manuteção Industrial Instituto Brasileiro do Petróleo.