EDUCAÇÃO CORPORATIVA NA ENGENHARIA NAVAL COMO FERRAMENTA DE COMPETITIVIDADE Fausto de Bessa Braga, MBA Arsenal de Marinha do Rio de Janeiro E-mail: fausto.bessa@amrj.mar.mil.br Nélio Domingues Pizzolato, Ph.D. Universidade Federal Fluminense E-mail: ndp@ind.puc-rio.br RESUMO Este artigo apresenta as influências da educação corporativa na gestão de pessoas na engenharia naval brasileira. No mercado competitivo e globalizado as organizações têm buscado níveis de excelência não dependentes apenas de práticas mecânicas. É neste panorama que surge a educação corporativa; uma ferramenta de desenvolvimento de pessoas que faz progredir as competências ligadas à gestão dos recursos humanos, pois organizações com tecnologia similar estão obtendo mais lucros e vantagens em relação aos concorrentes investindo na formação e na educação de seus colaboradores. Portanto, dentro de uma interpretação eclética, a técnica, para florescer, precisa ter seus fundamentos no sistema econômico-social de uma nação. A recente retomada da produção naval brasileira está permitindo um processo de qualificação da mão-de-obra e de aprendizagem, pela montagem de redes de relacionamentos com fornecedores, melhor logística e o maior domínio de processos e de fluxos. A aprendizagem e o aumento da escala da produção, por sua vez, favorecem a redução dos custos de produção da indústria, tornando-a mais competitiva internacionalmente. ABSTRACT This article presents the influences of the corporate education in the people s administration in the Brazilian naval engineering. In the global competitive market and the organizations have been looking for excellence levels not dependent just upon mechanical practices. It is in this panorama that the corporate education "appears"; a tool of people s development that makes to progress the linked competences to the administration of the human resources, because organizations with similar technology are obtaining more profits and advantages in relation to the contestants investing in the formation and in their collaborators' education. Therefore, besides inside an eclectic interpretation, the technique to bloom needs to have its foundations in the economical-social system of a nation. The recent retaking of the Brazilian naval production is allowing a process of qualification of the labor and of learning, for the assembly of networks of relationships with suppliers, better logistics and the largest domain of processes and flows. The learning and the increase of the scale of the production, for her time, they favor the reduction of the production costs of the industry, turning her internationally more competitive.
1. INTRODUÇÃO Após uma fase de grande aumento da produção naval brasileira, na segunda metade da década de 70, quando o país chegou a ser um dos principais produtores mundiais, a indústria nacional apresentou produção declinante. Na década de 90, alguns dos principais estaleiros no país estavam com suas atividades paralisadas. O atual ciclo de expansão da engenharia naval representada pela construção naval, iniciado em 1999, está associado ao aumento da exploração de petróleo offshore no litoral do país e à demanda por plataformas de exploração de petróleo em alto-mar e embarcações de apoio às plataformas. No entanto, a exportação pelo setor ainda não foi retomada. Lacerda (2003) observa, em seu estudo, que em 2000, as exportações de navios pelos estaleiros brasileiros totalizaram apenas US$ 8 milhões e hoje praticamente não existem contratos de exportação sendo executados no país. A recente retomada da produção naval está permitindo um processo de qualificação de mão-de-obra e de aprendizagem, pela montagem de redes de relações com fornecedores, melhoramentos logísticos e maior domínio de processos e de fluxos. A aprendizagem e o aumento da escala da produção, por sua vez, favorecem a redução dos custos de produção da indústria naval, tornando-a mais competitiva internacionalmente. (ANDERSON, 2006; FERRAZ, 2006; HENGST, 1997; MOYST & DAS, 2005) A exportação pela construção naval no Brasil tem grande potencial de geração de empregos, rendas e divisas. No entanto, a competição no mercado internacional é intensa. Alguns dos principais países produtores adotam medidas protecionistas que distorcem as condições competitivas, dificultando o acesso a seus mercados e diminuindo artificialmente os custos de produção de suas indústrias. Após a Segunda Guerra Mundial, observou-se uma tendência de mudança da localização geográfica da indústria naval dos países com maiores custos do trabalho, como os da Europa Ocidental e os Estados Unidos, para países com menores custos, como o Japão e, posteriormente, a Coréia do Sul. Atualmente, a China está despontando como grande produtor. A longo prazo, mesmo com a interferência dos governos, a tendência é o aumento da participação de países com mão-de-obra mais barata, pois a tecnologia e o capital empregados na engenharia naval têm forte mobilidade internacional, mas o custo do trabalho, por outro lado, varia geograficamente e os países de menor renda per capita têm vantagens comparativas potenciais na construção naval. (LACERDA, 2003) Em concomitância ao processo de fomento à engenharia naval brasileira, na década de 70, tem-se que o fenômeno mais espantoso chamado de milagre econômico brasileiro foi o crescimento sem educação. Essa mágica se esgotou. Ela não se repete mais. De uns tempos para cá e de agora em diante o crescimento econômico será movido à educação e ao chamado capital humano que ela produz. (BRAGA, 2006) Hoje, a educação é a aplicação na Internet que mais cresce no mundo todo e com isto ela ganha força como o veículo fundamental de comunicação e divulgação na sociedade contemporânea para obtenção de conhecimento e da própria educação, critério este que será determinante das oportunidades de emprego e renda no futuro.
Braga (2005) é de opinião, em seu estudo, que as implicações desse fato repercutem principalmente nas corporações que buscam, valendo-se de tecnologias cada vez mais modernas e acessíveis; ganhar tempo e atingir maior número de colaboradores. Com efeito, a demanda por uma educação formal cresce a cada dia e soluções novas são insistentemente provocadas. Uma delas a educação corporativa supera um dos mais críticos obstáculos à satisfação da referida demanda. Na impossibilidade de trazer mais gente ao sistema, a educação corporativa leva o sistema a mais gente. 2. DESENVOLVIMENTO O objetivo deste artigo é demonstrar que esta ferramenta estratégica, pesquisada por Braga (2005) em seu estudo, estabelecendo assim, a fundamentação teórica para apresentar as principais influências da educação corporativa na gestão de pessoas no âmbito das organizações da engenharia naval do Brasil. Neste sentido para estabelecer o raciocínio de abordagem para o estudo foi adotada como metodologia científica uma pesquisa bibliográfica junto a autores consagrados na abordagem do tema tratado, constituída de investigação descritiva e exploratória, de modo a averiguar o conhecimento sobre esta estratégia e apresentar as diversas opiniões existentes sobre o assunto, que é ainda pouco explorado na engenharia naval brasileira. Dessa forma, fez-se uso de teses, dissertações, monografias, periódicos, relatórios científicos e acadêmicos, livros, revistas, documentos impressos ou inseridos em meios eletrônicos e vários tipos de comunicados científicos, entre outros, relativos à temática. Inicialmente é apresentado por Cunha (2006), que a abordagem estratégica de uma indústria é fundamentada no conhecimento dos mecanismos que regulam a competição dentro da mesma. As empresas participantes de qualquer indústria, de forma racional ou não, procuram um posicionamento favorável em relação aos seus concorrentes, de forma a usufruir vantagens competitivas que se traduzam em rentabilidades superiores. Portanto, torna-se necessária a formulação de uma estratégia que é um caminho viável que conduzirá uma empresa a este posicionamento. As empresas da indústria naval competem entre si pelas encomendas dos armadores. Esses armadores por sua vez tentam impor o seu poder de barganha exigindo menores preços e padrões de qualidade superiores. Na outra extremidade encontram-se os fornecedores que procuram capitalizar para si uma parcela do valor gerado pela indústria nos preços dos insumos fornecidos. Em meio a essas pressões, o ambiente competitivo do setor sofre a permanente ameaça da chegada de novos concorrentes, dispostos a lutar por uma fatia do mercado; sem dizer a possibilidade de embate com produtos ou serviços substitutos com desempenho equivalente. A arena desta competição é internacional, pois a construção naval é uma indústria global, ou seja, a posição estratégia de um estaleiro em um país é fortemente influenciada pela sua posição competitiva em outros países. Além disso, cabe ressaltar que, além deste escopo global de competição, o seu ambiente econômico é estruturalmente cíclico, altamente influenciado pelos ciclos de desenvolvimento da economia mundial.
No momento, a engenharia naval brasileira vive um momento de euforia, com preços aquecidos e carteiras de encomendas que garantem produção para mais de três anos para os principais construtores mundiais. É nesse momento de otimismo, por exemplo, que a TRANSPETRO, a companhia de navegação da PETROBRAS, lança um ousado programa para renovação e ampliação de sua frota de petroleiros, colocando uma licitação para a construção de 42 navios em estaleiros nacionais, com o objetivo subsidiário de estimular a revitalização da indústria naval brasileira. O fato é que o fracasso dos Planos de Construção Naval (PCN) ao final da década de 70 ainda está na memória nacional. A indústria naval brasileira, após alcançar a vice-liderança mundial, assistiu o seu próprio colapso em meio à recessão mundial provocada pelas crises do petróleo em 1973 e 1979. (CUNHA, 2006) Stopford (2004) afirma que o atual momento da indústria naval é uma espécie de super ciclo, porém não há indícios que esteja surgindo um novo paradigma. Embora a indústria esteja em um patamar sem precedentes ela deverá experimentar a seguir períodos de desaquecimento. Pensar em estratégia para concorrer na indústria naval é pensar no longo prazo, ou seja, como diz Stopford que é necessário olhar além dos ciclos. As organizações, cientes desta necessidade de visão a longo prazo, estão cada vez mais se conscientizando da necessidade de atuarem no setor de educação, a fim de assegurar sua própria sobrevivência no futuro. Muitas empresas testemunharam uma redução radical no prazo de validade do conhecimento e começaram a perceber que não podiam depender das instituições de ensino para desenvolver sua força de trabalho. Decidiram então repensar a questão da educação no que se refere ao ambiente corporativo, surgindo assim as universidades corporativas, objetivando obterem um controle sobre o processo de aprendizagem de seus colaboradores, vinculando de maneira mais estreita os programas de aprendizagem às metas e resultados estratégicos reais da empresa. (MEISTER, 2004) Investimento em treinamento, formação e informação é o recurso diferencial competitivo frente ao mercado. As organizações modernas estão se conscientizando que a educação corporativa constitui fator de sobrevivência em um mundo que se transforma a cada instante. É importante investir neste setor, visando não somente a sobrevivência da empresa, mas também a expansão futura da mesma. Já existe este atributo de conhecimento por parte destas organizações da importância das relações humanas para o alcance dos objetivos organizacionais. Entretanto, no domínio da aprendizagem já é do consenso dos especialistas em gestão que não há um ponto terminal para o aprendizado. A educação, enquanto processo de desenvolvimento do ser humano, apresenta-se atualmente como um processo continuado, constantemente se atualizando e se renovando frente às novas incitações criadas pelo meio-ambiente corporativo. Para que a educação corporativa venha a atingir os resultados que dela se espera, impõe-se adequar a área de Recursos Humanos das organizações às novas teorias que vigem no domínio pedagógico. O processo de ensino-aprendizagem renova-se dentro da concepção de educação permanente.
O conceito de educação corporativa é antigo, iniciado por Jack Welch desde 1955, e vem sendo definido como uma estratégia de gestão do conhecimento para preparar seus recursos humanos, visando uma vantagem competitiva, adotando as características de permanência, consistência, proatividade, além de privilegiar os objetivos organizacionais. Seguindo uma tendência de mercado em plano mundial, as grandes empresas do momento pensam na educação corporativa quando tratam do treinamento e desenvolvimento de seus funcionários e o conseqüente gerenciamento de seu capital intelectual. Porém, a cada ano, esta abordagem parece estar mais em voga, como uma das práticas mais adequadas para assegurar o desenvolvimento intelectual das pessoas no ambiente de trabalho. (BRAGA, 2005) Assim, a educação corporativa é entendida como uma estratégia das organizações, que preparam seus recursos humanos visando à obtenção de vantagem competitiva. É seu desafio mantê-los sistematicamente atualizados em suas competências primárias, que dizem respeito aos seus cargos, e a algumas competências básicas para os negócios, assim descritas por Meister (2004) e apresentadas no estudo de Braga (2006): aprendendo a aprender, comunicação/colaboração, raciocínio criativo/resolução de problemas, conhecimento tecnológico, conhecimento de negócios globais, liderança e autogerenciamento da carreira. A significação da educação corporativa é representada como sendo a chave para reter o capital intelectual de organização de modo a qualificar, especializar, atualizar e até formar os colaboradores da organização de maneira a garantir vantagem competitiva de mercado. Na visão de Eboli (2004), o conceito apresenta-se como um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de competências, sendo incorporado e assimilado como um princípio organizacional. As competências, aqui são representadas pelo estudo de Pais (1997) e ainda se pode estabelecer que a missão da educação corporativa seja a de formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento (geração, assimilação, difusão e aplicação) da organização, por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Nesse cenário, as empresas dão aos seus colaboradores não a estabilidade de décadas atrás, o emprego para toda vida, mas sim a possibilidade de se manterem profissionalmente competitivos em suas carreiras, aprendendo a cada dia e aumentando seus conhecimentos. As únicas exigências que são o comprometimento e a produtividade fatores que por si só são determinantes para qualquer trabalho atualmente. Com as qualificações adquiridas, a capacidade de conseguir emprego nas mais diversas organizações, a empregabilidade, fica praticamente garantida. Vários são os métodos possíveis dentro desse conceito, como laboratórios, aulas multimídia com CD-ROM, via satélite e e-learning. Todos têm como objetivo fazer com que o profissional esteja em imersão total com os valores e as habilidades requeridas pela organização, de acordo com seu ambiente corporativo. Além disso, os programas educativos apresentados nas empresas são reconhecidos como uma universidade corporativa, alguns inclusive com status de MBA, aulas com consultores renomados e treinamentos com altos executivos de seus próprios quadros corporativos. (MASIE, 2001)
Dentre os métodos citados, o e-learning é um que começa a ganhar força na educação corporativa, ainda que aqui no Brasil o tema seja recente e muito pouco difundido. A resistência é com relação às dúvidas, muitas vezes infundadas, sobre a eficácia do aprendizado pela web, usando apenas o computador. Mas, criando-se um bom processo de acompanhamento da aprendizagem que realmente cuide dos seus aprendizes de maneira personalizada, as chances de se ter um bom projeto de educação corporativa a partir do e-learning são grandes. Uma das razões para isso é que cada passo dado no ambiente on-line será monitorado automaticamente, com todas as informações disponíveis para que ajustes sejam feitos durante e depois do programa. O e-learning, sendo uma definição com esta capacidade, vem permitir a oportunidade única de conceituar o que esse e realmente deve representar. Pode-se utilizar o termo e- learning para refletir a tecnologia e a experiência do aprendizado nesta nova Era, que é a do Conhecimento. A experiência é um componente essencial neste cenário, porque é nele que está o valor. Se não houve a concentração na dimensão da experiência do aprendizado, pode ocorrer o risco de erro na divulgação de informações sobre aprendizado e treinamento. Converter, simplesmente, um esboço de curso em HTML, não é o melhor do e-learning. Isso é o mesmo que apenas oferecer material de leitura pela rede. O aspecto experiência do e-learning tem uma abordagem pautada em diversos fatores, tais como: Comprometimento - a motivação do aluno a se envolver totalmente; Curiosidade o aproveitamento do poder da curiosidade e da exploração; Simulação e prática ofertar ao aluno as oportunidades instigantes de simulação e práticas; Aperfeiçoamento conteúdo educacional de correção e extensão; Treinamento o ato de ministrar treinamento humano e digital para o aluno; Aprendizado em grupo A formação de comunidades que abram caminho para as dimensões sociais do aprendizado on-line e explorar este aprendizado em grupo; Apoio ao desempenho criação de programas de e-learning duradouros e que incrementem o desempenho do aluno da organização no dia-a-dia profissional; Intensidade criação de experiências memoráveis e de alta intensidade; Avaliação e feedback monitoramento de como o aluno pode perceber melhor o seu próprio conhecimento e suas deficiências e, principalmente, como a organização pode gerenciar capital humano valendo-se do e-learning; e Cultura ao ensino O incremento do volume de ensino que ocorre na organização, motivando a transmissão de conhecimento mais vezes em um dia de trabalho. Masie (2001) baseia-se no estudo da interseção entre dois fenômenos críticos (o processo como a tecnologia trabalha e o processo como as pessoas aprendem), para afirmar que as tecnologias de e-learning geraram um profundo impacto na aplicação do desenvolvimento organizacional e da gestão do conhecimento.
Está sedimentada, atualmente, a visão empresarial que o e-learning adiciona eficiência ao processo de aprendizagem. Segundo Masie, os principais direcionadores de negócio onde o e-learning pode ser aplicado são: redução do tempo para levar um produto novo ao cliente, redução do tempo para contratar um funcionário e redução do tempo para implementar uma mudança. O e-learning entra quando, por exemplo, um novo produto é colocado no mercado brasileiro e a organização precisa educar gerentes, equipes de vendas, equipes de suporte, distribuidores e toda a sua rede laborativa. Quanto mais rápido eles forem capacitados neste novo produto, mais rápido o produto começa seu processo de fixação no mercado. Através do e-learning a empresa prolonga o seu alcance em todo o território. As filiais e os representantes não necessitam ir à matriz, seja ela em qualquer ponto do mundo. O mercado externo fica mais perto, o treinamento dado aos funcionários, colaboradores e clientes pode se dar de forma homogênea, padronizada e global. Outro aspecto citado por Masie é que a maior vantagem competitiva da empresa moderna reside em seus colaboradores. Quando se permite a criação de um ambiente em que o colaborador pode chegar à sua empresa todos os dias sabendo que terá a oportunidade de aprender alguma coisa nova e quando é estimulado a ter curiosidade em saber como as coisas funcionam. Quando, enfim, é utilizada a tecnologia para a criação da cultura do aprendizado contínuo, de modo que exista a alimentação para as bases para o sucesso do negócio. Além disso, Masie defende ainda o que o chama de blended learning ou o aprendizado composto. O ser humano é naturalmente um aprendiz composto, pois aprendemos com o envolvimento na experiência completa do aprendizado: falamos, ouvimos, escrevemos e sentimos. Os treinamentos já possibilitam esta composição de ensino baseado em vários elementos do aprendizado, não só a tecnologia. Por isso, ele opina que, em médio prazo, a letra e de e-learning deve desaparecer, dando lugar às possibilidades de desenvolvimento baseadas em tecnologias, metodologias e outras ferramentas. A tecnologia é só mais uma ferramenta, mas que deve ser utilizada de forma racional, não por modismo. Existem casos em que um curso presencial é mais efetivo. Mais importante que a tecnologia é a necessidade que deve ser atendida e o potencial de aprendizado do aluno, dois direcionadores que dão os subsídios para a escolha do melhor modelo de treinamento, com ou sem o e. Como em qualquer sistema de educação corporativa, o importante é que as metas sejam relacionadas com os objetivos estratégicos da empresa no mercado e com as competências necessárias aos cargos desempenhados. Bobeda (2004) acrescenta que, para iniciar este processo, é interessante que haja algum tipo de avaliação do gap de conhecimentos de cada colaborador antes (e também depois, principalmente) de iniciada sua jornada pela Universidade Corporativa ou processo educacional na organização. Essa medida torna-se extremamente importante, se a gestão do capital intelectual é uma das diretrizes do projeto.
Como um programa de educação corporativa tem por objetivo iniciar a cultura da aprendizagem contínua de acordo com a estratégia da organização, tão importante como acompanhar o desenvolvimento é avaliar o que se aprende ou o que foi aprendido pelos funcionários. Instituir uma avaliação do impacto do programa para os participantes é uma forma de saber se as metas propostas foram atingidas e, ainda mais, de que maneira isso aconteceu. Os quatro níveis de avaliação de treinamento criados por Donald Kirkpatrick podem ser adaptados e ampliados, já que se trata de um processo a ser gerenciado e não de um acontecimento único como o treinamento (BOOG, 2001). 3. CONCLUSÃO Como síntese global deste trabalho tem-se que os resultados observados servirão para aperfeiçoar o processo de educação na organização, adequando as atividades às práticas que resultem em profissionais mais bem preparados e motivados para o desempenho de suas funções no trabalho. Face à engenharia naval, representada pela indústria naval, caracteriza-se pela fabricação de um bem de capital de alto valor unitário, produzido sob encomenda. Como fornecedora da base de transporte para a hegemonia econômica e militar dos países, o setor não se norteia exclusivamente por forças de mercado. Por ser demorada, a fabricação de navios não é atividade que reage a oscilações de mercado de curto prazo. O comércio internacional só apresenta impacto na atividade em casos de grandes crises, como a do petróleo. Alem de preço, qualidade e prazo de entrega, fator decisivo para o sucesso internacional no setor é a oferta de financiamento à produção e à exportação. Nesta indústria prevalecem grandes barreiras à entrada de novos concorrentes, na forma de elevadas exigências de capital inicial e necessidade de uma rede de agentes para captação de cargas e clientes. Ter atuação global é quase obrigatório. Como o desenvolvimento da engenharia naval de uma nação dura décadas e sua perda leva, somente, alguns anos, é notório que as organizações da engenharia naval brasileira busquem com criatividade e profissionalismo englobar o aperfeiçoamento dos seus processos produtivos, estabelecendo assim, uma mudança de mentalidade e com a realização de investimentos para que as pessoas sejam mais bem qualificadas e que o trabalho seja exercido dentro de uma infra-estrutura industrial competitiva e globalizada. Essas pessoas, em função das características do trabalho a ser realizado em sua ocupação, devem possuir, além das qualificações técnicas necessárias para realizar esse trabalho, o nível adequado de competências. Como toda novidade, a educação baseada em competências gera polêmicas, alguns gestores relutam em aceitar as mudanças que o novo traz, mas a grande maioria se esforça para se adaptar à nova situação, pois as mudanças impulsionam a aprendizagem.
Prova deste cenário das mudanças na educação baseada em competências é mister que, entre os autores que estudam a educação corporativa, que a educação tradicional estava presa ao saber imobilizado, que não é renovado. A educação corporativa é aquela em que o conhecimento não é mais algo de estático, que não pode ser questionado e nem contestado. Pelo contrário, dentro de uma cisão dialética do mundo, o saber é criado a todo momento pelos colaboradores da organização. O gestor deste processo de educação corporativa representa o fator catalítico da aprendizagem e o colaborador é o verdadeiro agente na criação do novo e que se renova a cada instante. Em essência, a educação corporativa é um processo no qual os colaboradores se comprometem em um constante aprendizado, que visa melhorar o desempenho e aumentar sua produção nos negócios das organizações da engenharia naval brasileira pública ou privada. 4- Referências Bibliográficas ANDERSON, V. L. (2006) Caminhos para melhoria da produtividade. São Paulo: Centro de Estudos em Gestão Naval, 31 ago. 2006 BOBEDA, A. (2004) O e-learning e o desafio da educação corporativa. Internet: http://home.uniemp.org.br/informa-br.html. Acesso em 05 jul. 2004. BOOG, G. G. (2001) Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Makron Books, 2001, 284 p., Bibliografia. BRAGA, F. B. (2005) As principais influências da educação corporativa na gestão de negócios. Niterói, RJ: UFF, 2005. 50 f. Monografia (Pós-graduação, MBA, em Gestão Estratégica em Negócios). Universidade Federal Fluminense, 2005. BRAGA, F. B. (2006) Educação corporativa: principais influências na gestão de pessoas na organização. In: SEGeT2006. Resende: RJ, 2006. Internet http://www.aedb.br/anais-seget/arquivos/633_educacaocorporativa.pdf CUNHA, M. S. (2006) A indústria da construção naval: uma abordagem estratégica. São Paulo: USP, 2006. 237 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia Naval e Oceânica). Universidade de São Paulo, 2006. EBOLI, M. (2004) Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004. 278 p. Bibliografia. FERRAZ, M.S. (2006) Previsão de produtividade de um estaleiro. São Paulo: Centro de Estudos em Gestão Naval, ago. 2006 HENGST, S. (1997) Standardization: a competitive tool, Journal of Ship Production, v. 13, n. 3, aug. 1997, pp. 198-206 LACERDA, S. M. (2003) Oportunidades e desafios da construção naval. Revista do BNDES. Rio de Janeiro, RJ: BNDES, v. 10, n. 20, dez. 2003. p. 41-78.
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