7 INTRODUÇÃO O tema central deste trabalho é o sistema de produção just in time ou JIT. Ao falarmos de just in time surge de imediato a idéia de produção sem estoque, inventários ao nível de zero, produção magra e sistema de produção japonês. É que esta técnica, se assim a podemos chamar, é uma das características mais visíveis de muitas das empresas do Japão, cada vez mais disseminada pelo tecido empresarial mundial. O presente trabalho tem como principal objetivo encontrar o ponto de equilíbrio da empresa atendendo a demanda com o mínimo de matéria-prima e mão-de-obra agregada e respeitando os prazos estabelecidos. Porem como ser competitivo no mercado, se uma das principais limitações do Just in Time está ligada a própria flexibilidade de faixa do sistema produtivo, no que tange a variedade de produtos oferecidos e as variações de demanda de curto prazo. Isso de certa forma provoca limitações no mix. No seio de um ambiente competitivo de algo modo turbulento, as empresas mais do que nunca precisam definir uma estratégia que especifique o tipo de vantagem competitiva que devem seguir no seu setor, e como a pretendem alcançar. O sistema just in time foi um tema bastante abordado nos anos setenta/oitenta, altura em que todo o mundo se voltava com curiosidade para a forma produtiva das empresas japonesas. Muitos se interrogavam se tal adviria da cultura própria deste país, mas a aplicação desta técnica em outros países, provou que a base se encontra na organização em si. Muitos artigos e livros foram escritos acerca do JIT e dos seus vários elementos. Atualmente é dada mais atenção não ao sistema em si, mas às suas condições de aplicabilidade e às suas reais vantagens/proveitos. Existem vários motivos que levam a que a aprendizagem e compreensão deste tema seja de grande importância. Com vista ao desenvolvimento de alguns processos e
8 conceitos inerentes a este sistema, subdividiu-se o trabalho em três partes, uma primeira parte teórica e uma segunda parte de índole prática. Na primeira parte apresenta-se uma breve resenha histórica do just in time, após o que são desenvolvidos alguns princípios gerais sobre os quais o sistema assenta: conceitos gerais, seus elementos críticos. Na segunda parte apresenta-se os objetivos e vantagens que o just in time traz para as empresas, como: Eliminação de estoques, redução de tempos envolvidos nos processos, redução de custos e das bases de fornecedores e melhoria continua. Na terceira parte apresenta-se como implantar o just in time na empresa, mostrando a importância da mudança de cultura tanto da própria empresa como dos funcionários, de modo que o sistema funcione.
9 CAPITULO I 1. JUST IN TIME A utilização de Just in Time visa atender a real demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios. Ela possibilita a produção eficaz em termo de custo, assim como o fornecimento da quantidade necessária do produto, no momento e em locais corretos, utilizando o mínimo de recursos. Just in Time é uma derivação do sistema japonês Kanban. Os cartões Kanban de processo de produção especificam quanto será feito (a quantidade de reabastecimento) e quando será necessário (o momento da necessidade do reabastecimento). Os cartões Kanban de requisição especificam quanto será retirado do estoque do fornecedor 1.1 CONCEITO JUST IN TIME O sistema Just in Time (JIT) foca na coordenação de produção com demanda especifica, produzindo em cada estagio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário. Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado com uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. O sistema JIT apresenta diversas diferenças de abordagem em relação aos sistemas tradicionais de produção. Talvez a principal seja, sua característica de "puxar" a produção ao longo do processo, de acordo com a demanda. Neste sistema, o material
10 somente é processado em uma operação se ele é requerido pela operação subseqüente do processo. Os sistemas tradicionais são sistemas que "empurram" a produção, desde a compra de matérias primas e componentes até os estoques de produtos acabados. Neste caso, as operações são disparadas pela disponibilidade de material a processar. Uma vez completada a primeira operação, o lote é "empurrado" para a operação seguinte, esperando sua vez de encabeçar a fila de lotes a serem processadas, de acordo com seu nível de prioridade. Outra característica importante do sistema JIT é a de ser um sistema ativo, enquanto os sistemas tradicionais são sistemas passivos. Na abordagem tradicional, os sistemas de administração da produção assumem como dada uma serie de características do processo produtivo como, por exemplo, níveis de refugo, tempos de preparação de equipamentos, freqüência de quebra de maquinas, entre outros. Dadas estas características, os Sistemas da Administração de Produção tradicionais procuram minimizar os custos envolvidos no processo. Consequentemente surgem ordem de produção maiores, em função do índice esperado de peças defeituosas, sugerem a produção de lotes capazes de "ratear" os custos de preparação por uma quantidade maior de itens processados e sugerem excesso de capacidade para dar conta das paradas de maquinas por problema de manutenção. O sistema JIT, por outro lado, incentiva o questionamento e a melhoria daquela característica do processo que os sistemas tradicionais assumiam como dadas. Desse modo, os problemas do processo não são aceitas passivamente. Ao contrario, a eliminação destes problemas, que são encobertos pelos estoques gerados, constitui um beneficio e um pressuposto para a utilização do sistema JIT. O objetivo da redução dos estoques presentes na filosofia JIT, é atingido pela eliminação das causas geradoras das necessidades de se manterem os estoques.
11 1.1.2 Controle de estoques Pode-se dizer que os estoques são mantidos por duas causas principais. A primeira refere-se á eventual dificuldade de coordenação entre a demanda de um item e o seu processo de obtenção, ou seja, ainda que se possa determinar o momento em que a certa quantidade deste item será necessária, pode-se difícil determinar com precisão o momento e quantidade de sua produção. Esta dificuldade pode ser causada pelo grande numero de produtos diferentes as serem produzidos ou mesmo da quantidade de componentes e submontagens destes produtos. A segunda razão para a manutenção de estoques é a presença de incertezas. Estas incertezas podem ser associadas a demanda dos itens a serem fabricados, em termos de quantidade e datas, ao processo de obtenção, compra ou produção, destes itens. As incertezas em relação a obtenção podem referir-se a qualidade dos itens produzidos ou comprados, resultando numa quantidade incerta de itens aproveitáveis, e também, a momento em que os itens estarão disponíveis, em função das incertezas com a disponibilidade dos equipamentos, com os tempos de espera em filas e com as datas de entrega dos suprimentos. A visão tradicional é de que os produtos devem ser mantidos em estoque por diversas razões. Seja para acomodar variação nas demandas, seja para produzir lotes econômicos em valores substancialmente superiores aos necessários, seja pára não perder vendas. No entanto, essa visão acarreta para as empresas: Custos mais altos de manutenção de estoques Falta de tempo na resposta ao mercado Risco do inventario tornar-se obsoleto O controle de estoque exerce influencia muito grande na rentabilidade. Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e tem o mesmo custo de capital de qualquer outro projeto de investimento da empresa. Aumentar a rotatividade do estoque libera o
12 ativo e economiza o custo de manutenção do inventario. Os custos associados aos estoques podem ser divididos em três categorias: Custo de pedir. Incluem os custos fixos administrativos associados aos processos de aquisição de quantidades requeridas para reposição do estoque custo de preencher pedido de compra, processar os serviços burocrático, na contabilidade e no almoxarifado, e de receber o pedido e verificação contra a nota e a quantidade física. Os custos de pedir são definidos em termos monetários por pedido. Custo de manter estoque. Estão associados a todos os custos necessário para manter certa quantidade de mercadorias por um período. São geralmente definidos em termos monetários por unidade, por período. Os custos de manter incluem componentes como custo de armazenagem, custo de seguro, custo deterioração e obsolescência e custo de oportunidade de empregar dinheiro em estoque (que poderia ser empregado em outros investimentos de igual risco fora da empresa). Custo total. É definido como a soma dos custos de pedir e de manter estoques. Os custos totais são importantes no modelo do lote econômico, pois o objetivo deste é determinar a quantidade do pedido que os minimiza. O objetivo de custo é estabelecer os níveis de estoque e sua localização, é apenas uma parte do problema de controle de estoque. Considerando este objetivo mais amplo, uma questão critica é balancear os custos de manter e de pedir, por que estes custos têm comportamentos conflitantes. Quanto maiores as quantidades estocadas, maiores serão os custos de manutenção. Quanto maior for a quantidade do pedido, maior será o estoque médio e mais alto será o custo de mantê-lo. No entanto, se maiores quantidades forem solicitadas, menos pedidos serão feitos e, por conseqüência, menores custos de pedir serão incorridos. A função do custo total mostra o formato da letra U, o que significa que existe um valor mínimo para esta curva, que ao ponto em que os somatórios dos custos de manter de pedir é mais baixos. O objetivo é
13 encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total. Já os objetivos de nível de serviço, encontram a dificuldade em estimar custo de faltas levam aos estabelecimentos de um objetivo ligeiramente diferente para o controle de estoque. Ao fixar a disponibilidade conforme a política de que, por exemplo, 98% dos pedidos de um item qualquer devem ser atendidos em 48 horas, devem ajustar-se os custos de manter e de pedir de modo que sua soma seja minimizada. Repare que, ao fixar-se a disponibilidade-alvo, os custos de falta de estoque são considerados indiretamente. Deve-se ter grande cutela para fixar o nível de serviço de estoque desta forma. Aumentar a disponibilidade em apenas alguns pontos percentuais, por causa de pressões da aérea de vendas, tem o efeito dramático do capital investido em estoque. Uma vez que o nível de estoque cresce explosivamente com disponibilidades elevadas, o nível de serviços utilizado, na maioria das vezes é menor que 100%. Deve-se obter o maior equilíbrio possível entre a produção e o custo total de estoque, de um lado, e o nível de serviços prestados aos clientes, de outro lado. Um dos sistemas de empurrar estoques mais simples e comum é o método de estoque por demanda. A idéia básica é manter os níveis de estoques proporcionais a sua demanda e baseia-se nos seguintes pontos: Verificação da duração do tempo de ressuprimento para o item considerado Previsão da demanda do item em determinado período Determinação do período de segurança a considerar pela incerteza na previsão da demanda e o tempo de ressuprimento, necessário para compor o estoque de segurança. Imaginemos que a duração do tempo de ressuprimento para um item seja de duas semanas. A seguir, deve-se fazer uma previsão da demanda desse item para cada quatro semanas. Como as previsões de demanda e do tempo de ressuprimento tem incerteza, uma semana extra de demanda é adicionada para servir como estoque de segurança.
14 Como se pode perceber os estoques estarão em proporção direta a um nível de demanda. Isto pode não ser conveniente com demandas sazonais. Além disso, a forma com que o tempo de ressuprimento e a incerteza de previsão foram estimados não é precisa. 1.1.3 Controle de qualidade O controle de qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta a satisfação das necessidades das pessoas. O controle da qualidade, no contexto do Controle da Qualidade Total (TQC) é exercer o controle sobre as dimensões da qualidade. O objetivo mais importante deste controle é garantir a qualidade do seu produto (seja ela qual for) para seu cliente externo ou interno. É deste objetivo que provem o famoso conceito O próximo processo é o seu cliente A pratica consciente do controle de qualidade por todas as pessoas da empresa, assumindo a responsabilidade (fins) sobre os resultados do seu processo e a autoridade (meios) sobre seu processo (conhecido quando da definição de sua função), é a base do gerenciamento participativo e o pilar de sustentação do Controle de Qualidade Total. Não se pode conceber e nem se pode imaginar Garantia da Qualidade (GQ) no estilo japonês sem que haja a participação dedicada e metódica de todos os setores e pessoas da empresa praticando o controle da qualidade. A participação das pessoas não é conseguida por exortação, mas por educação e treinamento na prática do controle da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três objetivos:
15 a. Planejar a qualidade desejada pelos clientes; isto implica num esforço de localizar o cliente, saber de suas necessidades (muitas vezes eles não as conhece e você deve colocar-se em seu lugar), traduzir estas necessidades em características mensuráveis, de tal forma que seja possível gerenciar o processo de atingi-las; b. Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padrões e atuando na causa dos desvios. O processo para manter a qualidade desejada pelo cliente. Neste caso o controle (PDCA) é exercido para manter os resultados. c. Melhorar a qualidade desejado pelo cliente, neste caso é preciso localizar os resultados indesejáveis (problemas) e utilizar o método de solução de problemas A forma ideal do Controle de Qualidade Total será atingida quando a Rotina for gerenciada a nível individual por todas as pessoas da empresa. Do presidente ao operador, todos devem gerenciar a Rotina de seu próprio processo. O processo de cada um é definido pela definição da função. Esta definição a função deve delimitar a área de autoridade (meios, causas, processo) e a área de responsabilidade (fins, resultados).
16 1.2 CONTEXTO HISTÓRICO DO JUST IN TIME O JIT nasceu no Japão no inicio da década de 50 e muitos fatores que contribuíram para a criação deste método. estão as adversidades enfeitadas por este país na época. O país recentemente, havia saído de uma guerra, além de possuir poucos recursos por sua geografia acidentada e montanhosa. Ainda possuía o agravante de ser um arquipélago, dificultando muito a logística e o transporte dos recursos a serem transportados. JIT (livre tradução: "em cima da hora") é o principio, re-introduzido na gestão empresarial pelos japoneses (já havia sido utilizado no principio do século XX por Henry Ford), que se caracteriza pela a administração eficiente dos recursos, com a manutenção apenas de quantidades suficientes, sem nenhum excesso, tanto das matérias primas ou insumos, quanto dos produtos acabados. Este é o tipo e gestão da produção diminui os gastos com armazenagem, espaço e pessoal. Exige, toda via, dinamismo na relação com fornecedores e clientes, além de sistemas confiáveis de controle. Mas foi na década de 70 que a Toyota Motor Company criou a idéia básica do JIT e seu desenvolvimento, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção de veículos com o mínimo de atraso. 1.2.1 O desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção A Toyota Motor Corporation lutou na década de 1930, primeiramente produzindo caminhões simples. Nos primeiros anos, a empresa produziu veículos de baixa qualidade com tecnologia primitiva (por exemplo, moldar placas de carroceria sobre toras de madeira) e não teve muito sucesso. Nos anos 30, os líderes da Toyota visitaram a Ford e a GM para estudar suas linhas de montagem e leram atentamente o
17 livro de Henry Ford, Today and Tomorrow(1926). Testaram o sistema te transporte, os ferramentais de máquinas de precisão e a idéia da economia de escala na fabricação de teares. Mesmo antes da segunda guerra mundial, a Toyota percebera que o mercado japonês era muito reduzido e que a demanda era muito fragmentada para suportar os grandes volumes de produção nos Estados Unidos (uma linha de montagem de automóveis neste país poderia produzir 9 mil unidades por mês, enquanto a Toyota produziria somente cerca de 900 unidades mensais; a Ford era aproximadamente dez vezes mais produtiva). Os administradores da Toyota sabiam que, para sobreviver a longo prazo, teriam que adaptar a abordagem em produção em massa ao mercado japonês. Mas como? Agora vejamos a situação da Toyota após a segunda guerra mundial, 1950. Era uma industria automotiva que começava a florescer. O país havia sido dizimado por duas bombas atômicas, a maioria das fabricas havia sido destruídas a plataforma de abastecimento era nula e os consumidores tinham pouco dinheiro. A tarefa consistia em aperfeiçoar o professo de produção da Toyota de modo que se igualasse a produção da Ford. Com base no paradigma da produção em massa da época, as economias de escala devem ter imaginado que isso seria impossível para a pequena Toyota. O sistema de produção em massa da Ford fora criado para produzir grandes quantidades de um numero limitado de modelo. Essa é a razão pela qual todos os modelos T originalmente eram pretos. Por outro lado, a Toyota precisava fabricar pequenos volumes de modelos diferentes usando a mesma linha de montagem, pois a demanda do consumidores de seu mercado de automóveis era muito baixo, para sustentar linhas de montagem dedicadas a um so veículos. A Ford possuía tonelada de dinheiro e um grande mercado domestico e internacional. A Toyota não tinha dinheiro e operava em um país pequeno. Com poucos recursos e pouco capital, a Toyota precisava girar rapidamente o dinheiro (desde o recebimento do pedido até o pagamento do produto). A Ford tinha um sistema completo de fornecimento. A Toyota não podia se dar ao luxo de proteger-se sobre o grande volume e as economias de
18 escala proporcionado pelo sistema de produção de massa da Ford. Precisava adaptarse ao processo de produção da Ford para atingir simultaneamente alta qualidade, baixo custo, menor lead time e flexibilidade. 1.2.2 A criação do sistema de produção que mudou o mundo Na década de 1950, deu inicio a suas varias jornadas pelas poucas fabricas da Toyota aplicando os princípios de autonomação e de fluxo unitário de peças. A pos anos de década de pratica, propôs o sistema Toyota de produção. Juntamente com as lições de Henry Ford, Sistema Total de Produção buscou varias idéias nos Estados Unidos. Uma idéia muito importante foi o conceito do sistema de puxar, inspirado nos supermercados americanos. Em qualquer supermercado bem administrado, itens individuais são recolocados assim que cada um deles começa a descascar na prateleira. Isto é, a recolocação do material é provocado pelo consumo, aplicando a uma fabrica, o conceito significa que o passo um e um processo não deve produzir (reabastecer) peças antes que o próximo processo (passo 2) utilize todo o suprimento de peças do passo 1 (até chegar a um pequeno estoque de segurança ). No Sistema Total de Produção quando o passo 2 chega a esse estoque de segurança, aciona-se um sinal para requisição de mais peças no passo. Na produção em massa. Na Toyota, cada passo do processo de produção tem o equivalente a um medidor (chamado Kanban) para indicar a volta ao processo anterior quando o reabastecimento de peças é necessário. Isto cria o puxar, que continua a acontecer para trás, no sentido do inicio do ciclo de produção. Por outro lado, a maioria das empresas utilizam processos com muitas perdas, pois o trabalho no passo 1 é desempenhado em grandes lotes antes de se tornar necessário no passo 2. O resultado desse estoque em processo deve então ser armazenado, registrado e mantido até que seja requisitado pelo passo 2 uma perda de muitos recursos. Sem esse sistema de puxar, o just in time (JIT), uns dos pilares do Sistema Total de Produção (o outro é autonomação, a qualidade intrínseca) jamais teria evoluído.
19 O JIT é um conjunto de princípios, ferramentas e técnicas que permitem que a empresa produza e entregue produtos em pequenas quantidades, com lead time curtos, para atender as necessidades especificas do cliente. Dito na forma mais simples o JIT entrega os itens corretos na hora certa e na quantia exata. O poder do JIT é permitir que você responda as mudanças diárias da mudanças, o que era precisamente o que a Toyota precisava. A Toyota também levou a serio os ensinamentos do pioneiro americano em qualidade, W. Edwards Deming. Ele ensinou sobre a qualidade e a produtividade americana em seminário no Japão e apontou que, em um sistema empresarial típico, atender e exercer as exigências do cliente é a tarefa de cada individuo em uma organização. Ele ampliou drasticamente a definição de cliente, incluindo os clientes internos e externos. Deming também incentivou os japoneses a adotarem uma abordagem sistemática para solução de problemas, o que mais tarde ficou conhecido como ciclo Deming ou ciclo PDCA, uma base para a melhoria contínua e tendo como objetivo exercer o controle dos processos, podendo ser usados de forma continua para seu gerenciamento em uma organização, por meio do estabelecimento de uma diretriz de controle (planejamento de qualidade), do monitoramento do nível de controle a partir de padrões da manutenção da diretriz atualizada, resguardando as necessidades do público alvo.
20 Figura 1.1 Ciclos PDCA e circuito de controles A produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade. Este fato é bem conhecido por uma seleta minoria W. E. DEMING O caminho do sucesso para obter melhorias continuas nos processos é o de conjugar os dois tipos de gerenciamento: manutenção e melhorias. Melhorar continuamente um processo significa melhorar continuamente seus padrões (padrões de equipamento, padrões de materiais, padrões técnicos, padrões de procedimento, padrões de produtos, etc). Cada melhoria corresponde ao estabelecimento de um novo nível de controle (novo valor-meta para um item de controle). Em outras palavras cada melhoria corresponde ao estabelecimento de uma nova diretriz de controle. A utilização do ciclo PDCA para melhorar as diretrizes de controle é a grande responsabilidade de todas as chefias, desde o presidente até o nível de supervisor. Os operadores utilizam o PDCA para melhorias quando das atividades dos Círculos de Contorle da Qualidade (CCQ).
21 O termo japonês para melhoria continua é Kaizen, o processo de realizar melhorias, mesmo pequenas, e atingir a meta enxuta de eliminar todo o desperdício que adiciona custo sem agregar valor. Kaizen ensina aos indivíduos as habilidades para trabalhar de modo eficiente em pequenos grupos, resolver problemas, documentar e melhorar processos, coletar e analisar dados e auto administrar-se num grupo de colegas. Leva a tomada de decisões (o propostas) até os trabalhadores exigem uma discussão aberta e o consenso do grupo antes implementação de qualquer decisão. Kaizen é uma filosofia total que luta pela perfeição e sustenta o STP no dia a dia. No segundo capitulo o Just in Time tem como objetivo a redução do desperdício e com isso a vantagem do tempo, custo, qualidade e flexibilidade do processo assim tendo a confiabilidade do cliente no processo como um todo.
22 CAPITULO II 2. OBJETIVOS E VANTAGENS DO JUST IN TIME 2.1 OBJETIVOS DO JUST IN TIME A filosofia Just in Time é fundamentada em um objetivo principal, a eliminação de desperdícios e com isso redução dos estoques, de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados O objetivo do Just in Time também consiste em entrega de produtos e serviços, na hora certa para o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contínua pela melhoria do processo produtivo, que é obtida e desenvolvida através da redução dos estoques. Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando há problemas nos estágios anteriores a sua produção final. Mas ao reduzir o estoque, os problemas que antes não afetavam a produção, torna-se agora visíveis, podendo, assim serem eliminados, permitindo um fluxo mais suave da produção. Segundo Heizer e Render (2001, p. 349) Quando falamos de desperdícios na produção de bens e serviços, estamos descrevendo algo que não agrega valor. Porem é exigido do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produção no tempo certo, no lugar certo e na quantidade certa, visando capacitar à empresa a produzir somente o necessário ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada. O objetivo do JIT é promover a otimização de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo políticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante
23 responsável e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma possível, é necessário atingir algumas metas, tais como: projetar a otimização dos processos, interagirem bem com o cliente, obter relações de confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria contínua. Estas metas que juntas resultarão no objetivo final. 2.2 ELIMINAÇÃO DE PERDAS Para que o Just in Time funcione deve-se diminuir o nível de estoque, embora ele seja utilizado para evitar a descontinuidade do processo produtivo. O problema do processo é causado pela tolerância de desperdícios e mau gerenciamento e tendo como causa raiz atrasos de produção, padrão de qualidade impróprio, demanda desconhecida e entre outras. Reduzir estoques de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados. E também, segundo Heizer e Render (2001, p. 350) O just in time reduz o material em toda a rede de fornecimento e nos permite focalizar naquilo que agrega valor em cada etapa... (CORRÊA E GIANESI, 2009, p. 57). Com isso o JIT também passou a significar a eliminação do desperdício pela redução do investimento em estoques. Com o principio de produzir bons produtos em pequenos lotes. A redução do tamanho dos lotes pode ser uma grande ajuda na redução dos estoques e dos custos dos estoques. Como os layouts JIT reduzem a distancias a serem percorridas, também reduzem o estoque, eliminado o espaço reservado para essa finalidade. Quando existe pouco espaço, o estoque deve ser movimentado em lotes pequenos, ou mesmo em unidades isoladas. As unidades estão sempre se movimentando porque não existe armazenamento. Com os estoques em sistema de produção e distribuição muitas vezes existem somente em caso ( just in case ) de alguma coisa saia errada. Istoé são usadas
24 somente no caso de ocorrer alguma variação proveniente do plano de produção. O estoque extra é então para cobrir variações ou problemas. As táticas eficazes de estoque exigem just in time, e não just in case. O just in time é o estoque mínimo necessário para manter em funcionamento um sistema perfeito. Com o estoque just in time, a quantidade exata de produtos chega no momento em que é necessária, e nem um minuto antes nem depois. Segundo Correa e Gianesi (2009, p. 57) estoque tende a camuflar problemas. Inadmissível no ambiente do JIT aceitar determinado nível de produção defeituosa e muito menos a idéia de amostragem ou controle estatístico por um departamento de controle de qualidade, pois isso pressupõe a existência de um percentual mínimo de produtos defeituosos. Toda perda com tempo de set-up e de espera, produção em excesso, refugos, retrabalhos etc e com atividades que não agregam valor, como inspeção, controle de qualidade, movimentação de material precisam ser eliminados. Segundo Heizer e Render (2001, p. 358) Enquanto o estoque oculta a ma qualidade, o just in time a expõem imediatamente. O estoque e o custo de sua armazenagem diminuem à proporção que a quantidade de reposição do que o estoque e o nível Maximo do estoque caem. Entretanto, como o estoque exige que se incorram em custos de emissão ou de setup que devem ser aplicados às unidades reduzidas, os responsáveis tendem a comprar (ou produzir) pedidos grandes. Com pedidos grandes cada unidade comprada ou produzida absorve somente uma pequena parte do custo do setup (ou de preparação). Em conseqüência o meio para diminuir os tamanhos dos lotes e reduzir o estoque médio é reduzir o custo do setup, que por usa vez diminui o tamanho ótimo do pedido (lote econômico).
25 Em muitos ambientes, os custos de preparação está altamente correlacionado com o tempo de preparação. 2.2.3 Redução de tempos envolvidos no processo A redução dos tempos envolvidos no processo de produção JIT tem um efeito muito importante: o aumento de flexibilidade de resposta. Esta flexibilidade resulta do fato de a produção não esta comprometida com determinado programa de produção por um prazo muito longo, podendo adaptar-se de forma mais ágil às flutuações moderadas e de curto prazo na demanda. A importância da meta de reduzir a zero o lead time de produção não pode ser subestimada, considerando-se a pressão exercida pelo mercado junto ás empresas de manufatura nos sentido de responder rápido a pedidos A idéia de reduzir o lead time é reforçada pela constatação de que apenas numa pequena parcela de lead time total estão sendo realizadas atividades que agregam valores aos produtos. Para que se analisem estratégias de redução dos lead times é convenientes que se entenda sua composição. Em geral, o lead time de produção, tempo que decorre desde o momento em que uma ordem de produção é colocada até que o material esteja disponível para uso, é composto pelos seguintes elementos: Tempo de tramitação da ordem de produção; O tempo burocrático da ordem de produção geralmente não é muito relevante, mas pode chegar a 1 ou 2 dia, depende da empresa. Já com JIT o sistema de liberação de ordens está no nível da fabrica, sendo extremamente ágil, podem assim utilizar os cartões (Kaban) ou outro meio de fácil comunicação. Dessa forma, este tempo e praticamente reduzido a zero.
26 Tempo de espera em fila; Esta parcela do lead time responde por mais de 80% Do tempo total, O tempo que uma ordem de produção deve esperar em file é resultante da soma dos tempos de preparação de maquina e processamento de cada uma das ordens que serão executadas anteriormente a esta. Uma forma de reduzir o tempo da file é reduzir os lotes de produção de todas as ordens na fábrica, assim como reduzir os tempos de preparação das máquinas. Estas duas providencias já fazem parte do sistema JIT. Tempo de preparação da maquina; Pode ser obtida com a ajuda das seguintes prescrições práticas: 1. Enfocar a redução de tempo de preparação. Isto significa documentar como o setup é feito atualmente (o uso de videotape é recomendado) e procurar eliminar passos e reduzir os tempos dos passos remanescentes. 2. Separar criteriosamente o setup interno do externo. Atende para o fato de que apenas o primeiro se refere a atividades que requeriam que a maquina esteja totalmente parada para que sejam realizados. 3. Saber para que a maquina será preparada. Não dar a maquina usos mais cariados do que o necessário. Isto significa que deve ter preparação de de um produto e outro
27 4. Pratica o processo de preparação da maquina. A pratica é tão i,portante para a redução do tempo de setup quanto a é para a redução do tempo de execução das tarefas de operação. Tempo de processamento; O tempo de processamento é o único que vale a sua duração, segundo a filosofia do JIT, pis agrega valor ao produto. O foco é utilizar o tempo da melhor forma para que a produção seja com qualidade e sem erros. Tempo de movimentação; O tempo de movimentação é reduzido pela utilização do layout celular, reduzindo-se assim as distâncias de transporte. Outro foco é reduzir este tempo com lotes pequenos que podem ser movimentados rapidamente.
28 Segundo Corrêa e Gianesi (2009, p.82) Para redução do lead time de produção, os produtos, o sistema de manufatura e o processo de produção devem ser projetos de forma a facilitar o rápido fluxo das ordens de produção 2.2.4 Redução da base de fornecedores Há duas razões para tentar reduzir o número de fornecedores, uma delas é estabelecer com o fornecedores compromissos de longo prazo; e a outra razão e limitar esforços no desenvolvimento de fornecedores. Segundo Corrêa e Gianesi (2009, p. 85) O coração do fornecimento de materiais no sistema JIT é o estabelecimento de compromissos de longo prazo com os fornecedores, embora este aspecto não seja exclusivo da filosofia JIT Porém é essencial que a empresa seja um cliente valorizado pelo fornecedor e que o compromisso seja demonstrado pelos dois lados. Os contratos de longo prazo com um único ou poucos fornecedores oferecem, em retorno, altos níveis de qualidade e entregas confiáveis. Alguns fornecedores podem não ser, inicialmente, capazes de atingir os níveis de qualidade desejada ou, ainda, de garantir entregas confiáveis. Nesses casos, o auxilio da empresa cliente na forma da cessão temporária de seus especialistas em qualidade ou administração da produção pode ser de grande valia. Este processo é conhecido por desenvolvimento de fornecedores. Esta situação costuma ocorrer em
29 relação em relação a uma série de empresas pequenas fornecendo para um grande cliente (isso acontece nas redes de suprimento de indústria automobilística). 2.2.5 Redução dos custos de aquisição Como os fornecedores não mudam com freqüência, há uma redução imediata nos custos de negociação de pedidos. A confiabilidade nas entregas praticamente elimina a necessidade de acompanhamento dos pedidos dos fornecedores. A garantia da qualidade pode eliminar, também, os custos de inspeção e contagem do material recebido. Custos de movimentação de materiais podem ser reduzidos, da mesma forma se o material for entregue no local de uso. A redução dos custos de aquisição tem, sobre o dimensionamento dos lotes de compra, o mesmo efeito que a redução dos custos de setup tem sobre o dimensionamento dos lotes de produção, ou seja, permite que as compras sejam mais freqüentes e em lotes menores. Dessa forma, o fluxo continuo e suave de matérias que se busca conseguir na logística interna da fabrica pode ser estendido, também, aos fornecedores, que passam a fazer parte da mesma linha de fluxo continuo. 2.3 PROBLEMAS DE QUALIDADE Quando alguns estágios do processo apresentam problemas de qualidade, gerando sucata de forma incerta; o estoque colocado entre as fases do processos permite trabalhar continuamente nos mantendo focando na produção e não na solução do problema. Desta forma. Segundo Correa e Gianesi (2009, p. 57) O estoque gera independência entre os estágios de processo produtivo. Por isso o Just in Time é importante, pois expõem as fraquezas do processo antecipadamente e não nos permite a continuar a produzir erroneamente.
30 2.3.1 Problemas de quebra de maquina Quando uma maquina para por problemas de manutenção, as fases anteriores do processo que são alimentados por esta maquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até maquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente; nesta situação. Segundo Corrêa e Gianesi (2009, p. 57) O estoque gera independência entre o estagio do processo produtivo ; atrapalhando o funcionamento macro, proporcionando saldo em todas as áreas do processo. 2.3.2 Problemas de preparação de maquinas Quando uma maquina processa operações e mais de um componente ou item, existe a necessidades de prepara-la para cada mudança do processo. Segundo Corrêa e Gianesi (2009, p. 57) Esta preparação representa custos ao período inoperante do equipamento, a mão de obra requerida na operação de preparação, a perda de matéria no inicio da operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tendera a ser lote executado, para que os custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças reduzindo por conseqüência o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente a demanda, sendo consumida por esta em período subseqüente. Como se vê o estoque funciona como fôlego para que possamos eliminar os problemas do processo produtivo, embora diversas empresas o utiliza para outros fins.; o objetivo da filosofia just in time. S
31 Segundo Corrêa e Gianesi (2009, p. 57) Reduzir estoques de modo que os problemas fiquem visíveis e possam ser eliminados através de esforços concentrados e priorizados. E também, segundo Heizer e Render (2001, p. 350) O just in time reduz o material em toda a rede de fornecimento e nos permite focalizar naquilo que agrega valor em cada etapa. Com esta pratica, o just in time visa o alcance de melhores índices de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e fornecedores e maior flexibilidade de resposta; principalmente através da redução do tempos de preparação de maquinas, permitindo a produção de lotes menores e mais adequado a demanda de mercado; com isso eliminado qualquer tipo de desperdício. Segundo Corrêa e Geanesi (2009, p. 67) Eliminar desperdícios significa analisar todas atividades realizadas na fabrica e eliminar aquelas que não agregam valor a produção 2.4 FIM AOS DESPERDÍCIOS E MELHORIA CONTINUA Alguns autores defendem o JIT como uma ferramenta que nos permite detectar pontos que agregam valor dentro do processo e outros pontos que alem de não agregarem valor ainda geram diversos desperdícios, como: Desperdício de super produção: O JIT considera um desperdício o habito de produzir antecipadamente a demanda, para o caso que os produtos serem requisitados no futuro. A produção antecipada, isto é, maior do que o necessário no momento, provém, em geral, de problemas e restrições do processo produtivo, tais como: altos tempos de preparação de equipamento, induzindo a produção de grandes lotes; incerteza da ocorrência de problemas de qualidade e confiabilidade dos equipamentos, levando a produzir mais do que o necessário; falta de coordenação entre as necessariedades e a produção.
32 Desperdício de espera: Este desperdício refere-se ao material que esta esperando para ser processado, formado filas que visam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos. A filosofia JIT coloca a ênfase no fluxo de matérias e não nas taxas de utilização dos equipamentos, os quais somente devem trabalhar se houver necessidade. Desperdício de produtos defeituosos: Produzir produtos defeituosos significa desperdiçar matérias, disponibilidade de mão-de-obra, disponibilidade de equipamentos, movimentação de matérias defeituosas, armazenagem de matérias defeituosos, inspeção de produtos, entre outros. Os defeitos não devem ser aceitos e não devem ser gerados. Desperdício de estoques: Os estoques, além de ocultarem outros tipos de desperdícios, significam desperdícios de investimento espaço. A redução dos desperdícios de estoques deve-se feita através da eliminação das causas geradoras da necessidade de manter estoques. Eliminando-se todos outros desperdícios, reduzem-se, por conseqüência, os desperdícios de estoque. Isto pode ser feito reduzindo-se os tempos de preparação de maquinas e os lead time de produção sincronizando-se os fluxos de trabalho, reduzindo-se as flutuações de demanda, tornando as maquinas confiáveis e garantido a qualidade dos processos. 2.5 AS VANTAGENS DO JUST IN TIME As vantagens do sistema de gestão Just in Time podem ser mostradas através da análise da sua contribuição nos principais critérios competitivos. Esta filosofia também esta fundamentada na administração do tempo, custo, qualidade, flexibilidade e confiabilidade.
33 Atualmente as empresas devem reduzir o tempo de resposta (lead time) a fim de conquistarem a lealdade dos clientes. As vantagens que os tempos de resposta mais curtos trazem para os clientes são claras: eles passam a necessitar planejar suas compras com antecedência menor e, por tanto, decidir com maior grau de certeza... (CORRÊA E GIANESI, 2009:46) O custo do produto tem uma grande importância, pois podem existir fases do processo que não agregam valor ao produto, e estas devem ser eliminadas a fim de diminuir o custo de produção e agilizar o processo. Dados os custos dos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o Just in Time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessário. As características do sistema Just in Time, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pela melhoria do processo produtivo favorecem a redução dos desperdícios. Existe também uma redução significativa dos tempos de preparação (setup), além da redução dos tempos de movimentação. A produção JIT busca reduzir os custos através da minimização de estoques, não pode haver informação desnecessária de estoque em processo. Matérias-primas e componentes comprados são mantidos em volumes baixos, através de entregas freqüentes de pequenas quantidades. O estoque de produtos acabados representa apenas a quantidade planejada na programação mensal e diária. Lotes pequenos e tempos curtos de preparação de maquinas resultam em menores ciclos de produção (lead time). A rápida adaptação às variações da demanda não só deixa os clientes satisfeitos, mas também previne contra produção de estoques excessivos.
34 Lead times curtos também minimizam a ocorrência de produção insuficiente e faltas, permitindo previsões de demanda com prazos mais curtos. Quanto menor o horizonte das previsões, mais acuradas estas serão, reduzindo a possibilidade de excessos ou falta de produtos. Segundo Corrêa e Gianesi (2009, p. 98) Não pode haver formação desnecessária de estoque em processo. O sistema promove a qualidade que os defeitos fluam ao longo do processo produtivo. O único nível aceitável de defeitos é zero, motivando a procura das causas dos problemas e das soluções que eliminem essas mesmas causas. Os colaboradores são treinados em todas as tarefas que executem, incluindo a verificação da qualidade (sabem, portanto, o que é um produto com qualidade e como produzi-lo). Também, se um lote inteiro for produzido com peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará os produtos afetados. Segundo Corrêa e Gianesi (2009, p. 99) O aprimoramento da qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos. Outra vantagem do just in time é sua flexibilidade, com relação ao tempo de respostas a demanda. Devido a manutenção de baixos estoques e eliminação de fases que não agregam valor ao produto; torna o processo mais leve e dinâmico. Segundo Corrêa e Gianesi (2009, p. 99) O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos em processos. A velocidade também é outra vantagem do JIT; e esta trabalha em conjunto com a flexibilidade, e juntos promovem cada vez mais a diminuição do tempo de resposta criando um processo curto e veloz.
35 Segundo Corrêa e Gianesi (2009 p. 99) A partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado a manufatura e projeto adequado a montagem permite entregar os produtos em prazos mais curtos. A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do Kanban e o principio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução. No terceiro capitulo apresenta-se como implantar o just in time na empresa, mostrando a importância da mudança de cultura tanto da própria empresa como dos funcionários, de modo que o sistema funcione.
36 CAPITULO III 3 IMPLEMENTAÇÃO DO JUST IN TIME A implementação e manutenção de um sistema JIT envolve pelo menos quatro elementos fundamentais para seu sucesso: a) E empresa deve aprender a trabalhar com poucos fornecedores, de confiança e que assegure a qualidade e prazos de entrega de matérias; b) Os fornecedores devem ter condições de entregar os materiais em lotespequenos, de forma rápida, contínua e integrada com o fluxo de produção de empresa compradora, em intervalos de tempo pequenos, diários ou até horários; c) A empresa deve implementar a filosofia da qualidade total de forma que a qualidade durante todo o processo de fabricação seja assegurada e que nenhum defeito seja permitido durante o processamento fabril; d) A empresa deverá ter operários multiespecializados, atendendo a produção de forma flexível, e provavelmente deverá reestruturar a fábrica dentro do conceito de ilhas ou células de produção. A implantação do JIT também requer mudanças em vários campos da empresa, onde vários aspectos devem ser estudados e analisados anteriormente. A implementação do sistema Just in Time requer um enfoque sistêmico no qual uma serie de aspectos da empresa tem que ser modificada. Não é apenas uma questão de aplicação de uma técnica especifica, mas, antes de mais nada, mudanças em vários campos, alguns dos quais são pré-requisito para a implantação da filosofia. Entre estas aspectos pode-se citar:
37 Comprometimento da alta administração: O sucesso da implantação do just in time não pode ser obtidos sem um implantação clara da crença da alta administração do sistema JIT. Mudanças de atitudes em toda a empresa são necessárias para a integração das diversas áreas, desenvolvendo uma mentalidade global para a resolução de problemas. Programas de treinamento neste sentido devem ser suportados pela administração. Os procedimentos para autorização de investimento de capital para aprimoramento dos processos devem ser claramente estabelecidos e simplificados. Medidas de avaliação de desempenho: A forma de avaliar o desempenho dos diversos setores deve ser modificada para ser clara, objetiva e voltada a incentivar o comportamento de todos os funcionários de forma coerente com os critérios competitivos da empresa e com os princípios da filosofia JIT. Em particular, medidas de desempenho exclusivamente relacionadas a taxas de utilização de equipamentos e volume de produção são contra-recomendadas. Estrutura organizacional: A estrutura organizacional deve-ser modificada para reduzir a quantidade de departamentos especialistas de apoio os quais costumam ser responsáveis por aspectos que, segundo a filosofia JIT passam a ser de responsabilidade da própria produção. Entre eles, a qualidade, a manutenção (ao menos parte da manutenção preventiva), o balanceamento das linhas e o aprimoramento dos processos. Os especialistas devem atuar no sentido de capacitar os funcionários da produção para que possam assumir tais responsabilidades, executando auditorias periódicas. Organização do trabalho: A organização do trabalho deve favorecer e enfatizar a flexibilidade dos trabalhadores, a comunicação fácil entre os setores produtivos e o trabalho em equipe
38 Conhecimento dos processos: A compilação de fluxogramas de matérias e de informação para todas as atividades, seja na área de manufatura, seja de projeto, seja de escritório, seguida da eliminação metódica das atividades que geram desperdícios ou apenas não agregam valor, é pré-requisito importante. Em particular a aplicação desses procedimentos nos processos de preparação de equipamentos é um pré-requisito fundamental. Ênfase nos fluxos: Tanto na administração de escritórios como manufatura, devem ser criadas estruturas celulares, baseadas nos fluxos naturais de materiais e/ou informações. Essas estruturas devem facilitar os seguintes aspectos: a) estabelecimento de sistema simples de controle da produção, baseados no relacionamento cliente-fornecedor entre as células; alocação de responsabilidade pela célula a uma equipe; b) implementação passo a passo dos sistema Kanban, célula a célula com estoque de segurança temporários, eliminados os gradativamente, assim como sistema tradicional do controle. c) definição clara da responsabilidade pela qualidade de cada célula, fornecendo técnicas de medida e avaliação da qualidade; d) criação de uma estrutura organizacional leve, com a passagem de funções da mão-de-obra indireta para mão-de-obra direta; e) adequação dos controles financeiros e fiscais a nova realidade;. f) estabelecimento de medidas de avaliação de desempenho das células coerentes com a filosofia JIT como: Taxas diárias de rotação de estoques, lead time representativo da célula, percentual diário do atingimento do programa de produção, atingimento das metas diárias de qualidade em peças defeituosas por milhão entre outras.
39 Há duas áreas de operação do sistema JIT, que devem ser desenvolvidas sequencialmente o paralelo: dentro da fabrica, onde matérias e informação devem fluir de célula a célula, maquina a maquina, e, entre a fabrica e seu ambiente esterno, seja no relacionamento com fornecedores ou com os consumidores. O fato de determinada empresa considerar a aplicação da filosofai JIT junto a seus fornecedores um processo difícil e de longo prazo não pode ser utilizado como desculpa para a não implementação do JIT internamente, onde os benefícios são justamente maiores. 3.1 GERÊNCIA DA LINHA PARA JUST IN TIME A gerência de uma linha de produção geralmente enfatizar o balanceamento da linha, ou seja, a alocação de diversas tarefas necessárias a execução completa da montagem ou fabricação, aos postos de trabalho que compõem a linha, de modo a garantir que todos os postos tenham cargas de trabalho equivalentes. Deste modo, o tempo de ciclo da linha (intervalo de tempo entre a finalização de dois itens consecutivos) é dado pelo tempo de ciclo das estações de trabalho, que devem ser iguais. Quando a linha esta desbalanceada, determinada estação de trabalho tem um tempo de ciclo maior do que das outras, fazendo com que este seja o tempo de ciclo da linha. As estações que levam menos tempo para executar suas tarefas permanecem ociosas, pois somente recebem outro produto para processar a intervalos iguais ao tempo de ciclo da linha como um todo. Como conseqüência, grande ênfase é dada ao balanceamento das linhas, visando aumentar a produtividade. É comum que sejam utilizados sofisticados programas de computador para este balanceamento que, uma vez executado, é mantido por um longo período, produzindo-se uma grande quantidade de produto para os quais a linha foi balanceada. A ênfase prioritária do sistema JIT para linhas de é a flexibilidade, ou seja, esperase que as linhas de produção JIT sejam balanceadas muitas vezes, para que a produção esteja a justada as variações da demanda. Para conseguir esta flexibilidade a gerencia de linha do sistema JIT apresenta algumas características especiais.