O processo de desenvolvimento de produtos em empresas de médio porte do setor de balas, chocolates e biscoitos

O processo de desenvolvimento de produtos em empresas de médio porte do setor de balas, chocolates e biscoitos Maria Rita Pontes Assumpção Alves (UFSCar) rita@dep.ufscar.br Vívian Karina Bianchini (UFSCar) vivian@dep.ufscar.br Paula Renata Trigo Dias (UFSCar) paula_ufscar@yahoo.com.br Resumo Com o acirramento da competitividade, as empresas estão se preocupando mais em ampliar sua diversidade de produtos para atender aos consumidores, que estão cada vez mais exigentes quanto a preço, qualidade e variedade. Para sobreviver a esse mercado e lançar novos produtos num tempo menor que seus concorrentes, as empresas devem estar aptas a capturarem vantagens tecnológicas rapidamente e adotarem estratégias de desenvolvimento de produtos. O objetivo desse artigo é identificar e caracterizar o processo de desenvolvimento de produtos (PDP) dos fabricantes de doces, chocolates e biscoitos de médio porte e verificar o grau de importância dado pelas empresas ao mesmo. Para isso, foram caracterizados os tipos de projeto de desenvolvimento mais utilizados, as ferramentas e os principais problemas encontrados no PDP, além das perspectivas das empresas quanto a esse processo.os resultados apresentados foram obtidos por uma análise multi-casos em empresas de médio porte do setor de balas, chocolates e biscoitos. Palavras-chave: desenvolvimento de novos produtos, indústria de balas, chocolates e biscoitos. 1. Introdução Com o acirramento da competitividade, as empresas estão se preocupando mais em ampliar sua diversidade de produtos para atender aos consumidores, que estão cada vez mais exigentes quanto a preço, qualidade e variedade. Para sobreviverem a esse mercado e lançar novos produtos num tempo menor que seus concorrentes, as empresas devem estar aptas a capturarem vantagens tecnológicas rapidamente e adotarem estratégias de desenvolvimento de produtos adequadas (SCHILLING & HILL, 1998). Além disso, Hii & Neely [s.d.] destacam que fatores como competência, flexibilidade e capacidade administrativa devem estar presentes para que as empresas inovem seus produtos periodicamente e obtenham sucesso com o novo produto. Schilling & Hill (1998) sugerem algumas estratégias para desenvolvimento desta capacidade de inovação, tais como: definir uma estratégia tecnológica, adequar seu contexto organizacional, sistematizar o uso de ferramentas e criar times de projeto para que aumente a garantia de que o produto seja aceito e satisfaça os consumidores. Outro fator também bastante abordado em pesquisas sobre o tema de desenvolvimento de novos produtos, é o envolvimento dos fornecedores com o processo de desenvolvimento de produtos (PDP) das empresas fornecedoras. RAGATZ, HANDFIELD & SCANEEL (1997) citam que a relação do fornecedor com o processo de desenvolvimento de novos produtos provoca uma significativa diferenciação no PDP. O setor de balas, biscoitos e chocolates que se encontra em constante crescimento, assim como a maior parte do setor alimentício, tem atividade intensa de desenvolvimento de ENEGEP 2004 ABEPRO 4171

produtos (MONTEIRO, 2003). Frente a tantas opções no mercado, os consumidores tornamse mais exigentes em suas escolhas e, assim como as empresas líderes desse segmento, as de pequeno e médio porte também devem manter seus esforços nesse sentido conscientizando-se da importância do PDP e da interferência dos fornecedores nesse processo. Assim como na indústria automobilística, verifica-se na literatura que as grandes organizações alimentícias trazem modelos de PDP de suas matrizes e as adaptam as condições brasileiras (MIZUTA, 2000). Apesar desse conhecimento, pouco se sabe sobre esse processo de gestão nas pequenas e médias empresas que, por sua vez, representam uma porcentagem significativa do setor (MONTEIRO, 2003). De acordo com AVERMAETE et al (1999), apesar dessas empresas serem limitadas em termos de investimento e pesquisa, a inovação aparece continuamente pois é considerada como um fator essencial. É de grande relevância que não somente as grandes empresas tenham conhecimento da importância desse envolvimento, mas que as pequenas e médias também apliquem essa estratégia a fim de obter sucesso no desenvolvimento de novos produtos. 2. Objetivo O objetivo desse artigo é identificar e caracterizar o processo de desenvolvimento de produtos dos fabricantes de doces, chocolates e biscoitos de médio porte, verificar o grau de importância dado pelas empresas ao mesmo, e a existência ou não de envolvimento dos fornecedores nesse processo. Para isso, foram caracterizados os tipos de projeto de desenvolvimento mais utilizados, as ferramentas e os principais problemas encontrados no PDP, além das perspectivas das empresas quanto a esse processo. 3. Revisão bibliográfica 3.1 Os modelos de processos de desenvolvimento de produtos (PDP s) Alguns modelos de PDP propostos por autores conhecidos serão apresentados, porém, o mais adequado para a indústria de alimentos é o de FULLER (1994) por ter sido desenvolvido especificamente para o setor. 3.1.1 PDP de Fuller De acordo com FULLER (1994), as fases de um PDP não devem ser interpretadas seqüencialmente com início, meio e fim, mas sobrepondo-se umas as outras, ou seja, ocorrendo ao mesmo tempo. O início do modelo é estabelecido pelos objetivos da companhia assim como a identificação da necessidade dos consumidores. Com isso são geradas as idéias provenientes das mais diversas fontes (consumidores, pessoas da empresa, pontos de venda, etc) que, na próxima fase, serão conceituadas através da análise de viabilidade. Na próxima fase, são criadas as especificações do produto e um protótipo próximo ao produto real é desenvolvido. Informações de custos de materiais, ingredientes, embalagens e equipamentos são considerados como mais uma resposta de viabilidade ou não do produto. Essa fase é muito importante para que, mais tarde, o produto não fracasse. A fase de desenvolvimento está constantemente envolvida no processo. Na fase de produção, por exemplo, o produto poderá ser alterado devido ao surgimento de novas variáveis de decisão e sua viabilidade também deve ser revista. A próxima decisão da companhia é quanto ao local que será feito o teste de mercado, dadas as especificidades do produto. No teste, o produto será analisado pelo mercado consumidor do local escolhido a fim de prever seu sucesso ou não. A partir daí, a empresa poderá fazer as alterações necessárias no produto ou exterminá-lo caso não tenha o retorno esperado. A Figura 1 apresenta o modelo proposto por FULLER. ENEGEP 2004 ABEPRO 4172

Figura 1 Modelo de PDP de Fuller para a indústria de alimentos (1994). 3.1.2 Modelo de Pugh O modelo é constituído por 6 etapas. Na primeira etapa deste modelo, é feita uma análise de mercado através de informações obtidas de serviços de atendimento ao consumidor, pesquisas de mercado e distribuidores. A partir dessa fase, são caracterizadas as especificações do produto para que o mesmo agrade o consumidor para, com isso, passar para a etapa de concepção. Nessa fase, um produto será gerado (NANTES 1997). Na etapa de detalhamento, o produto recebe características novas que irão diferencia-lo no mercado. Na próxima e última etapa ocorrem as vendas. Nessa fase o produto será mostrado ao consumidor para que o mesmo verifique que suas necessidades foram atendidas.a partir desse ponto, será possível identificar se o produto obteve sucesso no mercado ou não (NANTES 1997). A Figura 2 apresenta o modelo proposto por PUGH (1996). Figura 2 Modelo de PDP de Pugh (1996) fonte: NANTES (1997) ENEGEP 2004 ABEPRO 4173

3.1.3 Modelo de Wheelwrigth & Clark No modelo de WHELWRIGHT & CLARK (1992) o PDP é dividido em quatro fases e é denominado funil de desenvolvimento. Nas duas primeiras, o produto é conceituado e planejado para que seja feita sua aprovação ou não antes de passar para a próxima fase. Logo depois, é realizada a prototipagem e a conclusão do projeto do processo. Na última fase, é realizada a produção piloto e a produção para verificar a escala do produto. É importante verificar a presença da tecnologia em todo o processo e estratégias de mercado/produto intimamente ligadas ao mesmo. A Figura 3 apresenta o modelo de funil de desenvolvimento proposto por WHEELRIGHT & CLARK (1992). Figura 3 Modelo de PDP de Wheelright & Clark (1992). 3.2 Ferramentas estratégicas do PDP O uso de ferramentas para melhorar a eficácia do desenvolvimento de novos produtos é uma importante estratégia a ser adotada no PDP. Alguns exemplos podem ser citados: Stage Gate Process (método de gerenciamento que aumenta a probabilidade de um lançamento rápido e de sucesso), QFD (Desdobramento da função qualidade aumenta a comunicação e coordenação entre a engenharia, o marketing e a manufatura promovendo linguagem comum e interação), DMF (Design for manufacturing facilita a integração entre engenharia e manufatura trazendo as regras da última para o projeto do processo), CAD (Computer aided design programa utilizado para a construção da imagem de um protótipo do produto que será desenvolvido, testando-o em realidade virtual), Times de Projeto (o sucesso de um projeto de desenvolvimento de produtos está diretamente ligado ao time que o desenvolve. O envolvimento de consumidores e fornecedores no desenvolvimento de processos também é essencial para atender os requerimentos e necessidades dos consumidores). MONTEIRO (2001) cita ainda algumas ferramentas de qualidade que podem ser aplicadas na indústria de alimentos: BPF (Boas práticas de fabricação normas que evitam a contaminação do local de produção, do armazenamento e da comercialização dos alimentos), APPCC (Análise dos perigos e pontos críticos de controle). FULLER (1994) destaca que a análise APPCC deve ser utilizada em toda a produção do alimento para garantir segurança e higiene ao consumidor. 3.3 Relacionamento entre fornecedores e clientes industriais Antigamente, o modelo usual de relacionamento entre fornecedores e compradores era baseado apenas em prazos de entrega, qualidade e preço. Mesmo sem conhecer as capacidades e os limites dos fornecedores, as empresas estabeleciam regras de acordo com suas exigências e cobravam pontualidade (KUEHNE, 2001). A partir dos problemas gerados com esse tipo de relacionamento, muitas empresas passaram a criar processos de integração e parcerias com seus fornecedores, tornando-se mais flexíveis e menos burocráticas, de forma a ENEGEP 2004 ABEPRO 4174

considerar as necessidades e expectativas de ambas as partes envolvidas no negócio, estimulando a obtenção de benefícios mútuos (ALVAREZ & QUEIROZ 2001). Primeiramente, uma integração baseada em confiabilidade mútua aumentará a certeza de que os suprimentos chegarão a tempo e que as mudanças poderão ser feitas rapidamente. Outra grande vantagem é que a firma compradora poderá extrair os conhecimentos da fornecedora para aumentar seu leque de informações. Os últimos poderão fazer parte do time de projeto ou até mesmo serem aliados ao mesmo contribuindo com idéias para aumentar a eficiência do processo de desenvolvimento de produtos (SCHILLING & HILL 1998). De acordo com AVERMAETE et al (1999), as pequenas e médias fábricas de alimentos tendem a buscar e confiar em informações de clientes, institutos de pesquisa e fornecedores como fonte de inovação. 4. Metodologia A pesquisa apresentada neste artigo é de natureza qualitativa, conduzida por um estudo multicasos em três empresas, tendo como unidade de análise a cadeia imediata à montante das empresas produtoras de balas, biscoitos e chocolates. A natureza exploratória e qualitativa dessa pesquisa é justificável, uma vez que contribuiu para o conhecimento a respeito dos PDP s adotados pelos fabricantes de médio porte de balas, biscoitos e chocolates e a existência ou não de envolvimento dos fornecedores nesse processo. Foram feitas visitas, entrevistas e aplicação de questionários semi-estruturados nas empresas em questão. 5. Apresentação dos resultados Das três empresas entrevistadas, uma delas tem como linha principal de produtos balas, biscoitos e chocolates (empresa A), outra produz apenas biscoitos (empresa B) e a última, apenas chocolates (empresa C). Apesar de serem empresas de médio porte, a empresa B é a maior, seguida pelas empresas A e C, respectivamente. Todas são nacionais e possuem um departamento específico para o desenvolvimento de produtos. 5.1 Empresa A A empresa A, apesar de fabricar os três tipos de alimentos citados, tem como produtos principais balas e biscoitos. Seus produtos, considerados básicos e tradicionais, são destinados ao mercado popular e a concorrência é determinada pela relação preço/custo, diferenciação de produto e fabricação de produtos destinados a segmentos específicos de mercado. A empresa procura inovar periodicamente, muitas vezes seguindo o líder de mercado ou lançando produtos já existentes. Para isso, possui um departamento de desenvolvimento de produtos exclusivo, liderado pela gerência de desenvolvimento de produtos que responde à diretoria de Marketing. É utilizado o modelo de funil para o processo de desenvolvimento de produtos baseado no modelo proposto por WHEELWRIGTH & CLARK (1992) mas com algumas adaptações nas etapas. Nesse modelo, inicialmente, encontram-se idéias e alternativas dispersas sendo essas reduzidas e selecionadas com o desenvolvimento do processo. Nas duas primeiras fases, são geradas as idéias de fontes diversas (fornecedores, consumidores, clientes, colaboradores, gerência de produtos e P&D) e as mesmas são selecionadas. Verifica-se que, geralmente, apenas 20% das idéias são convertidas em produtos que serão efetivamente lançados. Na próxima etapa, é feita a análise de viabilidade do produto: se aprovado, passa para a fase de testes. Para essa etapa, a empresa possui equipamentos pilotos para desenvolver alguns protótipos que serão provados por um grupo de usuários experimentais. A última fase, é a de lançamento do produto no mercado. A gerência de produtos, que faz a seleção das idéias, também é responsável pelo acompanhamento do produto após o lançamento, modificando ENEGEP 2004 ABEPRO 4175

alguma estratégia caso necessário. A taxa de sucesso dos projetos é, em média, de 80% do total de produtos lançados. Dentre os tipos de projeto de desenvolvimento, as extensões de linha são as mais utilizadas pela empresa (geralmente novos sabores) sendo seguidas pela reformulação de produtos existentes, variações na embalagem e lançamento de um novo produto para a empresa (mas já existente no mercado). A maior dificuldade encontrada pela empresa quanto ao desenvolvimento de produtos, é o lançamento desses produtos inovadores para o mercado. A empresa já possui alguns métodos e ferramentas implantadas em seu processo de desenvolvimento de produtos, dentre eles: benchmarking de produto, engenharia simultânea, gestão de portfólio, análise sensorial sem análise estatística de dados e pesquisa de mercado. Outros como análise sensorial com estatística dos dados e APPCC, já se encontram no início da implantação. Um fator importante constatado na entrevista, é a alta participação dos fornecedores em praticamente todas as fases do desenvolvimento de produtos: possuem acesso à linha de produção, alguns são eleitos como parceiros pela alta confiabilidade, trazem idéias para a empresa e, muitas vezes, participam da fase de desenvolvimento de protótipos (alguns possuem planta piloto e recursos que a empresa não possui, por exemplo). Mesmo assim, a empresa enfrenta problemas com alguns fornecedores que não cumprem o prazo de entrega. Outros problemas enfrentados pela empresa ao longo do processo de desenvolvimento de produtos também foram citados: grande número de tarefas atribuídas a um pequeno grupo de pessoas, dificuldades em alterar produtos já existentes por causa da cultura da empresa (muitas vezes há resistências em modificar algo que já existe há muito tempo), excesso de concorrência, banalização do mercado e relação custo/benefício pouco atrativa (são geradas ótimas idéias mas que, geralmente, são inviáveis). Uma das maiores perspectivas da empresa é ampliar sua capacidade de desenvolvimento, principalmente quanto à inovação. Pretende-se também aumentar a taxa de lançamento de produtos de 20 a 30% e ainda conquistar novos mercados nacionais e internacionais. 5.2 Empresa B A empresa B destina seus produtos aos mercados: popular, não popular e mercados específicos, determinando a concorrência tanto por vantagens em preço e custo, quanto por diferenciação de produto. Periodicamente procura lançar novos produtos seguindo o líder de mercado, modificar seus produtos já existentes, lançar produtos que são novos para a empresa mas não para o mercado e lançar produtos novos pioneiramente. Seu departamento de desenvolvimento é gerenciado pela diretoria industrial e pelo vice-presidente da empresa. Não utiliza um modelo para o PDP, porém citou algumas fases utilizadas como desenvolvimento de estratégia organizacional, análise do consumidor e do mercado, análise dos avanços tecnológicos, estudo de marketing, análise financeira, criação e seleção de idéias e conceituação do produto na fase de pré-desenvolvimento; determinação das especificações do produto, avaliação tecnológica e das condições de processamento, análise dos pontos críticos de controle (APPCC), testes de produto e de embalagem, análise sensorial e determinação da vida de prateleira do produto na fase de desenvolvimento e, por fim, lançamento no mercado, estudo da qualidade do produto e eficiência na produção, estudo do comportamento de compra, avaliação da previsão de sucesso no mercado e previsão e planejamento do futuro do produto na fase de pós-desenvolvimento. Todas essas atividades são realizadas pela própria unidade da empresa. A empresa utiliza como fontes de idéias a comunicação com consumidores (SAC), a pesquisa de mercado e produtos concorrentes já disponíveis no mercado. Foi verificado que 40% das idéias são convertidas em produtos e apenas 60% dos produtos desenvolvidos obtém sucesso. ENEGEP 2004 ABEPRO 4176

Dentre os tipos de projeto, a maior parte são de extensão de linha e, em seguida, reformulação de produtos existentes. As ferramentas e métodos de apoio ao PDP já implantadas na empresa são: QFD, Benchmarking do produto, Gestão de Porfólio, CAD, Planejamento de experimentos, análise sensorial com estatística dos dados, pesquisa de mercado, usuários experimentais, BPF. Outras como APPCC e engenharia simultânea estão em estágio avançado de implementação. Foi constatado que os fornecedores participam ativamente no PDP, principalmente no desenvolvimento de embalagens e nas fases de pré-desenvolvimento. O maior problema citado pela empresa é a rotina, o que dificulta mudanças em geral. A empresa pretende ampliar a parte administrativa, a taxa de lançamento de novos produtos e investir em novas tecnologias para conseguir conquistar novos mercados. 5.3 Empresa C Os produtos da empresa C são destinados ao mercado não popular pois são produtos com maior valor agregado e a concorrência é determinada pela diferenciação. Esses produtos são mantidos no mercado por muito tempo e, raramente, a empresa lança produtos pioneiramente. A alta administração é responsável pelo desenvolvimento de novos produtos. Não utiliza um modelo de PDP, porém possui algumas fases de pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento. Na primeira, realiza análise do consumidor e mercado, análise de avanços tecnológicos, criação e seleção de idéias, conceituação do produto e projeto de produto. Na segunda, é feita a avaliação tecnológica e condições de processamento, APPCC, testes de embalagem e análise sensorial e, na terceira, o estudo da qualidade do produto, eficiência da produção e estudos de comportamento dos clientes. As fontes de novas idéias utilizadas são comunicação com os consumidores (SAC), pesquisa e desenvolvimento de produto/processo e alta administração. 40% das idéias são convertidas em produtos e 60% dos produtos lançados obtém sucesso. Quanto aos tipos de projeto de desenvolvimento, citou produtos inovadores como especialidade e extensão de linha como usual. Os fornecedores não participam do PDP da empresa e não foi constatada a consciência da empresa quanto à importância desse envolvimento. Um problema citado quanto aos fornecedores é o cumprimento de prazos, também foi mencionado a falta de infraestrutura para a realização de testes e análises de laboratórios. A empresa mostrou interesse em lançar novos produtos, investir em automação e conquistar mercados internacionais. 6. Considerações finais As três empresas pesquisadas mostraram-se cientes da importância do desenvolvimento de novos produtos para a sobrevivência no mercado e para a competitividade. Apesar desse fato, a empresa C citou que raramente inova e mantém seus produtos por muito tempo no mercado. É possível observar que as três empresas diferenciam seus produtos mesmo sendo destinados a diferentes tipos de mercados. As empresas A e B, por terem parte dos produtos destinados ao mercado popular, utilizam a relação preço/custo como determinantes de concorrência. Ambas procuram inovar periodicamente seguindo o líder de mercado. Já a empresa C, que quase não inova, quando o faz, arrisca-se lançando produtos pioneiramente. A única empresa com um modelo de PDP formalizado é a empresa A. As empresas B e C utilizam fases de desenvolvimento mas não utilizam modelos de PDP conhecidos ou desenvolvidos pela empresa. A importância de um modelo formalizado para o sucesso de um novo produto pode ser demonstrado a partir desse fato, pois enquanto a empresa A alcança sucesso de 80% dos produtos que lança, as empresas B e C obtém apenas 60%. Porém é necessário ainda verificar na literatura se esse fato pode ser associado à proporção de produtos ENEGEP 2004 ABEPRO 4177

bem sucedidos. Coincidentemente, nas três empresas, 40% das idéias geradas são convertidas em novos produtos. Comparando o modelo de PDP da empresa A com o modelo de Fuller (1994), é possível verificar semelhanças apenas no início do processo, no qual predominam as fases de concepção de idéias e conceituação. O modelo usado por esta empresa, como já citado, é bem próximo ao funil de desenvolvimento de Weelright & Clark (1992). Nas empresas B e C, é possível verificar todas as fases do modelo de Fuller (1994), porém são dispersas e não formam um modelo próprio. As empresas A e B possuem departamentos exclusivos para o desenvolvimento de produtos que, talvez, seja um determinante no lançamento periódico de novos produtos. As três empresas utilizam extensão de linha como projeto de desenvolvimento principal, porém apenas a empresa C lança produtos inovadores. Apesar de ser uma excelente estratégia na competitividade, as empresas A e B demonstraram receio em lançar produtos inovadores relacionando ao fato de serem de médio porte e terem medo do fracasso. Todas demonstraram conhecimento e uso das ferramentas de gestão do PDP. Nas empresas A e B, os fornecedores participam ativamente do PDP e estas estão totalmente cientes da importância desse relacionamento. Apesar disso, a empresa A citou problemas com prazos de entrega. Na empresa C, não há participação dos fornecedores no PDP e também não foi comprovada a conscientização da importância desse fato. A partir disso, podemos constatar um dos motivos pelos quais a empresa enfrenta grandes problemas com prazos de entrega. Todas desejam conquistar novos mercados, lançar novos produtos e adquirir novas tecnologias demonstrando com isso o reconhecimento da importância do PDP para sobreviverem no mercado. Referências ALVAREZ, M.P.; QUEIROZ, A.A. Aproximações dos laços de parcerias entre fornecedor-cliente na cadeia de suprimentos como fonte de competitividade. Ouro Preto, 2003. Disponível em <www.getec.ufsc.br>. Acesso em: 15 dez 2003. AVERMAETE,T; VIAENE, J; MORGAN, E.F.; CRAWFORD, N. Determinations of innovation in small food firms. European Journal Management, v.6, n.1, p. 8-17, 1999. FULLER, G. W. New Food Product Development From Concepts to Marketplace.USA: CRC Press, 1994. HII, J; NEELY, A. Innovative Capacity of firms: on Why some Firms are More Innovative Then Others. Crandfield School of Management, Cranfield 1, Bedford [s.d.]. KUEHNE, M. O processo de desenvolvimento de fornecedores: um diferencial estratégico na cadeia de suprimentos. Rev. FAE, Curitiba, v. 4, n.3, p. 41-44, set/dez 2001. MIZUTA, C.Y. Análise da organização e da gestão do processo de desenvolvimento de produto na indústria alimentar estudo de casos nos segmentos de biscoitos e de laticínios. São Carlos, 2000. Dissertação (Mestre em Engenharia de Produção) Departamento de Engenharia de Produção, UFSCar. MONTEIRO, A.R.G. Processo de desenvolvimento de produtos na indústria de biscoitos: estudos de caso em fabricantes de médio e grande porte, fornecedores e prestadores de serviços. São Carlos, 2003. Dissertação (Mestre em Engenharia de Produção) - Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos. NANTES, J.F. Projeto de Produtos Agroindustriais - cap 8 in : Batalha M. O. et al. Gestão Agroindustrial São Paulo, Atlas, 1997. RAGATZ, G.L.; HANDFIELD, R.B.; SCANNEL, T.V. Success Factors for Integrating Suppliers into New Product Development. Nova York, 1997,14:190 202. SCHILLING, M. A.; HILL, C.W.L. Mananging the new product development process: strategic imperatives. Academy of Management Rewiew, Jun 1998. SIPPER, D. & BULFIN JR., R. L.; Production, Planning, Control and Integration. McGraw-Hill International editions; 1997. WHEELWRIGHT,S.C.; CLARK, K.B. Mananging New Product and Process Development: Text and Cases New York, USA Free Press, 1992. ENEGEP 2004 ABEPRO 4178