VII CONOPARH As melhores práticas de TERCEIRIZAÇÃO contribuindo para a Estratégia do RH Setembro/2008 Outsourcing. 1
ROGÉRIO R. BAILER Sócio da área de Outsourcing responsável por todos os clientes da Região Sul do país. Bacharel em Ciências Contábeis. Quase 20 anos de experiência na área contábil, além de treinamentos em conversão de demonstrações contábeis, prática de processos administrativo-fiscais e contabilidade de custos. ANGELA L. DOS SANTOS CASTRO Gerente Sênior da área de Outsourcing responsável pelo setor de Recursos Humanos. Bacharel em Ciências Contábeis, Licenciada em Letras e com especializações em Gestão de Projetos e Pessoas, MBA em Gestão de Negócios pela Fundação Getúlio Vargas. Sua experiência é voltada à área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, com ênfase em terceirização de processos transacionais, atuando com clientes no Brasil e na 2 América Latina.
Agenda Um mundo em mudanças Transformação do RH Terceirização - Case 3
Um mundo em mudanças Jornal Folha 18/Setembro/2008 Ladrão furta carro e, após achar criança no banco chama a polícia. Ao notar que um menino de cinco anos dormia no banco do carro que acabara de furtar, um ladrão abandonou o veículo e ligou para a polícia para reclamar do pai da criança. No telefonema ao plantão da Brigada Militar, na madrugada de ontem, o criminoso deixou recado ao dono do carro, um Monza 1983: "Fala pro fdp do pai dele pegar ele [sic] e levar pra casa o piázinho (...) E diz pro fdp do pai dele que a próxima vez que eu pegar aquele auto e tiver um piá lá eu vou matar ele". O ladrão ainda ouviu um "ok" do soldado de plantão antes de fornecer a localização do carro. O homem não havia sido localizado até a noite de ontem. "É por isso que não se pode perder a esperança na humanidade", disse a delegada Claudia Crusius, que investiga o furto. Passo Fundo (RS) 4
Um mundo em mudanças Estamos vivendo uma época de mudanças ou uma mudança de épocas? 5
Um mundo em mudanças Nos EUA com cerca de 300 milhões de habitantes, cerca de 30 milhões de pessoas mudam de emprego a cada ano e 50 milhões de pessoas mudam de casa, um terço delas saindo da cidade. 6
Um mundo em mudanças Na Inglaterra e nos EUA, um em cada dois casamentos termina em divórcio. No Brasil, um em cada quatro. 7
Um mundo em mudanças Pelo menos 10% das companhias listadas entre as melhores empresas para se trabalhar no Brasil, não estarão na edição do ano seguinte. 8
Um mundo em mudanças No passado Um diploma Monopólios Preservação do emprego Valor baseado em equipamentos Futebol Ênfase na padronização Poder do vendedor Hoje Educação continuada Competição Criação de emprego Valor baseado no intelectual Salto em distância Ênfase na escolha Poder do consumidor 9
Um mundo em mudanças Sistema de medição de 70 - FUNÇÃO desempenho das pessoas CONTROLAR AS PESSOAS 80 - PROCESSO desempenho de processos CONTROLAR OS PROCESSOS 90 - NEGÓCIOS desempenho de valor agregado AGREGAR VALOR 10
Interação: competências internas e mercado estratégia de negócio de fora para dentro competências essenciais e das áreas da empresa de dentro para fora competências individuais Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências essenciais ao negócio e as competências necessárias a cada função. Por outro lado, a existência destas competências possibilita as escolhas estratégicas feitas pela empresa 11
Estratégia de RH Valores da estratégia de negócio Estratégia de RH Operacional Estratégias e políticas de pessoas Resultados da função RH Processos Tecnologia Organizacional Habilidades funcionais Resultados das pessoas, Capital humano Perfil da força de trabalho Custo e eficiencia da equipe Desempenho do negócio Custos Receitas e lucros Valor Capital Fonte: Pesquisa 2002-2003 - PWC 12
Mapa de Recursos Humanos Perspectiva de Mercado Perspectiva Financeira TRANSFORMAÇÃO CULTURAL Valores e Comportamentos Responsabilidade Social Promover ambiência para resultado ALTO PADRÃO DE DESEMPENHO Desenvolver e fortalecer competências Atração e Retenção Matriz de Competências Desenvolvimento de Lideranças Elevar padrão de qualidade da Função RH Agilidade Inovação Confiabilidade Garantir retorno dos investimentos Fortalecer relações de trabalho INTEGRAÇÃO DAS PESSOAS E DO SISTEMA Contribuir para integração do Sistema Petrobras Motivação Satisfação Qualidade de Vida Comprometimento Políticas Corporativas Consistência nas práticas fundamentais Internacionalização Perspectiva de Processos Internos Transformação cultural Alinhar e comprometer lideranças com valores e comportamentos Assegurar estrutura remuneratória que enfatize resultados Educar e conscientizar para Responsabilidade Social Garantir força de trabalho que agregue valor Líderes Força de Trabalho Parceiros Garantir a aderência dos projetos de RH às necessidades do negócio Líderes Empregados Terceiros Prioridade Visão de Futuro Habilidade de implementar novos projetos Assegurar a eficácia da comunicação em RH Criar sinergia entre as áreas de RH Proatividade Aprimorar articulação com Entidades Sindicais Parcerias internas e externas Adequação às diferentes realidades Relacionamentos críticos Perspectiva Aprendizado e Crescimento Promover ambiência para resultado em RH Equipes Indivíduos Dispor de informações orientadas para o negócio Referenciais externos Desenvolver e Fortalecer Competências em RH Competência Técnica Conhecimento do Negócio Relacionamento com o cliente Planejamento Desenvolvimento de Lideranças Adequar efetivos de RH às demandas da Função Profissionais próprios e terceiros 13
FUTURO/ESTRATÉGICO PROCESSOS ADMINISTRAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE RH ADMINISTRAÇÃO DA INFRA- ESTRUTURA DA EMPRESA ADMINISTRAÇÃO DA TRANSFORMAÇÃO E MUDANÇA ADMINISTRAÇÃO DA CONTRIBUIÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS PESSOAS COTIDIANO/OPERACIONAL (Dave Ulrich) 14
FUTURO/ESTRATÉGICO Especialistas Experts Corporativos Generalistas Consultores Parceiros de negócios (BP) PROCESSOS Transações Folha de Pagamento Administração de Pessoal Controle de Ponto Administração de Benefícios Tecnologias PESSOAS COTIDIANO/OPERACIONAL 15
Objetivos de um negócio Identificar uns poucos produtos e serviços em que pode atingir excelência. Reter os processos internos diretamente relacionados à atividade-fim. Terceirizar processos que, embora essenciais não fazem parte da atividade-fim. META: Qualquer processo deve ser trabalhado com o mesmo entusiasmo e energia que a atividade-fim. Fabricação, distribuição, contabilidade, ou qualquer outra atividade deve passar por um teste simples: Qualquer um desses produtos poderia ser vendido com sucesso no mercado? (Tom Peters) 16
Fases da Terceirização No início, boa parte da terceirização buscava atender situações emergenciais. Atualmente as empresas utilizam a terceirização por razões estratégicas. CRISE Necessidade pontual Situações de emergência QUALIDADE Flexibilidade Acesso a especialistas Implantação rápida Serviço de alta qualidade ESTRATÉGIA Concentrar o tempo da administração e os investimentos na atividade-fim 17
O que considerar para terceirização As empresas têm buscado direcionar recursos e energia para os processos de negócio diretamente relacionados à atividade-fim, que requeiram: Decisões estratégicas Impacto nos produtos e clientes Os candidatos à terceirização são: Processos de negócio padronizáveis que não demandem decisões ou que demandem decisões previamente padronizadas. 18
Terceirização como agente de mudança A Terceirização atua como um agente de mudança para agilizar as operações da área de Administração de Pessoal e Folha de Pagamento Antes Apoio à Decisão Depois Atuação Informações estratégicas Processamento de Transações Business Business Process Process Solutions Solutions Apoio à Decisão Informações estratégicas Tirar o foco do processamento Processamento de Transações 19
Quem terceiriza? Em pesquisa do Gartner Institute, pelo menos 43% informaram estar terceirizando pelo menos 1 processo de negócio. Proximidade ao Core Business Desenho de Produto Fabricação/Montagem Companhias IT Virtuais Distribuição Funções Financeiras Arquivo Restaurante Segurança Limpeza Tempo 20
Por que terceirizar objetivos primários Focalizar nas áreas que geram vantagem competitiva; Aumento de qualidade e redução do tempo para geração de informações gerenciais; Acesso a modernos sistemas de RH reduzindo os custos iniciais da implantação; Assegurar acesso a recursos de qualidade; Mentalidade de qualidade total na prestação de serviços (relacionamento cliente - fornecedor); Metodologia e tecnologia em contínuo desenvolvimento; Eficiência, produtividade e redução de custos através da estrutura de serviços compartilhados; Utilização das melhores práticas. 21
Case 1 Empresa com cerca de 1.200 Área industrial Fase de harmonização de processos da área de RH 22
Razões para terceirizar Focalizar nas áreas que geram vantagem competitiva Acesso à melhor tecnologia com custos reduzidos de implantação Maior previsibilidade de custos no longo prazo Assegurar acesso a recursos de qualidade (especialistas) Melhor controle de riscos operacionais 23
Estudo de viabilidade Identificar uns poucos produtos e serviços em que pode atingir excelência. Pesquisa, desenvolvimento e fabricação de Produtos para o mercado. Reter os processos internos diretamente relacionados à atividade-fim. Processos de Desenvolvimento Organizacional: Recrutamento e seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salários, Avaliação de Desempenho. Terceirizar processos que, embora essenciais não fazem parte da atividade-fim. Administração de Pessoal, Administração de Benefícios, Folha de Pagamento e Controle de Marcação de Ponto. META: Qualquer processo deve ser trabalhado com o mesmo entusiasmo e energia que a atividade-fim. 24
FUTURO/ESTRATÉGICO Especialistas Parceiros de negócios (BP) PROCESSOS Transações Folha de Pagamento Administração de Pessoal Controle de Ponto Administração de Benefícios Tecnologias PESSOAS COTIDIANO/OPERACIONAL 25
Estudo de viabilidade Identificar um parceiro no mercado para as atividades direcionadas à Terceirização, considerando: Credibilidade Valores similares Capacidade Técnica Estrutura tecnológica Controles internos comprovados Metodologia de trabalho Certificações de mercado Capacidade de atender sazonalidades Flexibilidade de escopo Experiência comprovada Melhor relação custo x benefício 26
Construindo o contrato Negociar custos Definir escopo dos serviços Preparar os SLA s: níveis de serviços Construir um desenho estrutural Montar a arquitetura tecnológica Definir modelo de gestão Preparar a governança 27
Modelo de atuação Modo de atuação Transformação empresarial Estratégias Processos Tecnologias Pessoas 28
Implementação do processo 29 Definir Implementar Operacionalizar Conhecimento de indústrias, melhores práticas, conhecimento das necessidades locais Definir Implementar Operacionalizar Gerenciamento do projeto, tecnologia e pessoas Pessoas Processo Tecnologia Estratégia
Gestão do Projeto Metodologia aplicada CLIENT Knowledge Management Team, ou seja tem uma equipe operacional, que foca os fatores estratégicos e técnicos que são decisivos para o sucesso do processo, como a seguir: Cliente Parceiro de Terceirização Knowledge Management Team (Equipe de Gerenciamento do Conhecimento) Suporte no processo de transição Atuação na transferência do conhecimento Treinamento das equipes de trabalho Revisão das operações Definição de novos fluxo de operação Gerenciamento do projeto Equipe de implementação Mapeamento das atividades Assistência nos processo de documentação e shadowing Responsável pelos sistemas e processos de transição Processo de transferência de conhecimento Time de suporte das operações Equipe de operação Definição dos recursos que irão atuar após o go-live Responsabilidade para confirmar as atividade exercidas pela equipe anterior. 30
Cronograma Atividades Gerenciamento do projeto Revisão de processos Migração de Dados Definições e Parametrizações Desenvolvimento de interfaces e outputs Definição de acessos Testes unitários - rotinas específicas Processamento Paralelo mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 Go-live Acompanhamento pós Go Live 31
IT Definição da estrutura de tecnologia Qual o risco? O que eu preciso para a gestão de pessoas?? O que trará o meu cliente interno para o RH?? Modelo Terceirizado Utilização de estrutura de Tecnologia compartilhada, validada, homologada e em constante inovação. Qual a capacidade de adaptação a novas necessidades do negócios?? Como? Quando? Onde? Quanto? 32
Modelo estrutural de informação Portal do Colaborador Local Sistema de Folha - Deloitte Gestor de RH Employee Self Service Emissão e impressão de demonstrativos diversos Consulta e atualização de dados cadastrais e históricos Acesso a requisições de férias, pesquisas, etc Recibo de Pagamento Portal Payroll Atendimento terceiro nível Suporte em RH Site Deloitte Suporte ao gerente Consulta de dados castrais dos subordinados Consulta e atualização de dados cadastrais e históricos Atendimento segundo nível Processamento da folha Controle de ponto 33
Portal RH - Objetivos Disponibilizar os serviços da área de recursos humanos para gestores e funcionários através da Internet ou Intranet. Pode ser moldado conforme o perfil das pessoas e a hierarquia da empresa. Redução de custo e de tempo gasto com o atendimento a colaboradores, agilidade de acesso a serviços, privacidade no relacionamento com a empresa e maior conforto. Através de uma aplicação para Internet totalmente self service, o funcionário terá ao seu alcance, de forma personalizada, simples e permanentemente atualizada, os serviços oferecidos pela área de recursos humanos. 34
Ferramenta de Governança 35
Ferramenta de Governança O que é: Uma ferramenta segura, Uma ferramenta de suporte e colaboração, Eficiente ferramenta para gestão de processos, Personalizável conforme a necessidade, Acessível via Internet, Disponível 24 por dia 7 dias por semana em qualquer lugar do globo 36
Na casa do cliente 37 Definir Implementar Operacionalizar Conhecimento de indústrias, melhores práticas, conhecimento das necessidades locais Definir Implementar Operacionalizar Gerenciamento do projeto, tecnologia e pessoas Pessoas Processo Tecnologia Estratégia
Modelo de atuação - pessoas Fatores determinantes do Sucesso: Foco no atendimento ao cliente Treinamento Atualização técnica Relacionamento Conhecimento das ferramentas Conhecimento do negócio Alinhamento das expectativas Acompanhamento Benefícios de mercado Plano de Carreira 38
Modelo de atuação 3 assistentes e analistas 1 supervisor partilhado (75%) 1 gerente partilhado (15%) Papéis e responsabilidades pré-definidos 39
Acordo de níveis de serviços 40
Acordo de níveis de serviços 2.1) Indicadores Projeto - Meta mínima a ser atingida 90% Meta Mensal Resultado % Atg. Peso Resultado Ponderado 1- Cumprimento do cronograma do projeto 99% 90 90,91 0,35 31,82 2- Execução de 3 paralelos completos 100% 90 90,00 0,35 31,50 3- Cumprimento do custo acordado para o projeto 99% 80 80,81 0,20 16,16 4- Realização de reunião semanal de status do projeto 99% 100 101,01 0,10 10,10 Resultado Ponderado: 89,58 2.2) Indicadores da Operação Outsourcing - Meta mínima a ser atingida 90% Meta Mensal Resultado % Atg. Peso Resultado Ponderado 1- Cumprimento do cronograma de Folha de Pagamento e Contábil 100% 100 100,00 0,10 10,00 2- Acerto em holerites dos empregados 100% 98 98,00 0,20 19,60 3- Entrega no prazo de beneficios fisicos às localidades 100% 100 100,00 0,10 10,00 4- Zero Pendencias contabeis a mais de 30 dias sem saneamento 100% 90 90,00 0,15 13,50 5- Tempo Medio de Atendimento às solicitações 90% 80 88,89 0,10 8,89 Solicitações Urgentes - 8 horas uteis Solicitações Importantes - 16 horas uteis Solicitações de Serviço - 48 horas uteis 6- Atualização Trabalhista, Previdenciária e Tributária realizada conforme divulgação oficial em Diário Oficial 100% 100 100,00 0,10 10,00 7- Disponibilidade do aplicativo, excluindo parada programada/manutenção 99,90% 99,9 100,00 0,10 10,00 8 - Realização dos controles/check list de conferência dos processos 100,00% 80 80,00 0,10 8,00 9- Numero de melhorias implementadas mensalmente com foco em garantir maior produtidade 1 1 1,00 0,05 0,05 Resultado Ponderado: 90,04 41
Check list no 1º ano Expectativas x Atingimento Foco na estratégia do RH, através: Redução significativa nas transações de RH Maior transparências nas informações Cumprimento dos prazos Metodologia de conferência e acompanhamento dos processos Atualização tempestiva das mudanças de legislação Criação de relatórios de suporte ás decisões estratégicas Maior eficácia nos controles internos Atendimento direcionado e técnico às auditorias e fiscalizações Maior agilidade na resolução de conflitos Banco de dados unificado. 42
CLIENTE Conhecimento da empresa Relações de parceria Habilidades técnicas Foco no negócio Monitoramento de performance RESULTADO VALOR AGREGADO Qualidade Superior Custos previsíveis Foco no negócio Recursos flexíveis TERCEIRO Compromisso com a Qualidade (SLA) Especialização em Outsourcing Melhores Práticas 43
Deloitte no país e no mundo Atualmente, a Deloitte tem clientes na região de Londrina; Na região Sul do País a Deloitte tem filiais em 3 cidades, Porto Alegre, Joinvile e Curitiba. No Brasil, em 11 localidades No mundo tem 700 escritórios distribuídos em 142 países Pessoas: 165 mil no mundo, sendo 3.500 no Brasil e mais de 500 pessoas em Outsourcing. 44
A Deloitte oferece serviços nas áreas de Auditoria, Consultoria Tributária, Consultoria em Gestão de Riscos Empresariais, Corporate Finance, Consultoria Empresarial, Outsourcing, Consultoria em Capital Humano e Consultoria Atuarial para clientes dos mais diversos setores. Com uma rede global de firmas-membro em mais de 140 países, a Deloitte reúne habilidades excepcionais e um profundo conhecimento local para ajudar seus clientes a alcançar o melhor desempenho, qualquer que seja o seu segmento ou região de atuação. Os 165 mil profissionais da Deloitte estão comprometidos a tornarem-se o padrão de excelência do mercado e estão unidos por uma cultura colaborativa, que encoraja a integridade, o comprometimento, a força da diversidade e a geração de valor aos clientes. Eles vivenciam um ambiente de aprendizado contínuo, experiências desafiadoras e oportunidades de carreira enriquecedoras, dedicando-se ao fortalecimento da responsabilidade corporativa, à conquista da confiança do público e à geração de impactos positivos em suas comunidades. No Brasil, onde atua desde 1911, a Deloitte é uma das líderes de mercado e seus mais de 3.500 profissionais são reconhecidos pela integridade, competência e habilidade em transformar seus conhecimentos em soluções para seus clientes. Suas operações cobrem todo o território nacional, com escritórios em São Paulo, Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Joinville, Porto Alegre, Rio de Janeiro, Recife e Salvador. A Deloitte refere-se a uma ou mais Deloitte Touche Tohmatsu, uma verein (associação) estabelecida na Suíça, e sua rede de firmas-membro, sendo cada uma delas uma entidade independente e legalmente separada. Acesse www.deloitte.com/about para a descrição detalhada da estrutura legal da Deloitte Touche Tohmatsu e de suas firmas-membro. 45