UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI CURSO DE ENGENHARIA CIVIL PMBOK INDICADORES DE PLANEJAMENTO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GILMAR CONDE CONCEIÇÃO SÃO PAULO 2004
UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI CURSO DE ENGENHARIA CIVIL PMBOK INDICADORES DE PLANEJAMENTO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GILMAR CONDE CONCEIÇÃO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Anhembi Morumbi no âmbito do Curso de Engenharia Civil com ênfase Ambiental Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos da Fonseca Bragança Pinheiro SÃO PAULO 2004
BANCA EXAMINADORA
DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus pais, a Regina e a Julia.
AGRADECIMENTOS Agradeço ao total empenho do Prof. Dr. Bragança e da Profª. Jane por todas as informações e orientações para conclusão deste trabalho.
RESUMO A proposta de metodologia de gestão de projeto torna possível atender variáveis consideradas críticas para o desenvolvimento de gerenciamento de obras públicas como custos, riscos da produção, atrasos na entrega do produto e outros. Assim, a metodologia indica a viabilidade do emprego de conceitos consolidados no PMBOK, representados na forma de diversos relatórios, a ser empregado tanto na fase de planejamento quanto na fase de monitoramento. Essa metodologia é caracterizada pelas técnicas e ferramentas de melhorias de desempenho priorizando a entrega do produto conforme suas especificações. Também é baseada nas etapas relacionadas com as fases de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento, nas quais são controlados os riscos durante a construção do produto objetivando monitorar e manter o aperfeiçoamento contínuo de sua qualidade. Esse embasamento científico, cujo conteúdo trata de aspectos continuados dentro do desenvolvimento do projeto, pontos problemáticos com relação à elaboração de um planejamento claro: o cumprimento do cronograma que está ligado à quantidade técnica dos recursos e à produção. Tudo isso tem uma relação direta com os conflitos entre as partes envolvidas. Partindo desse raciocínio, o trabalho desenvolvido pelo gerente de projeto requer conhecimento do negócio para ter condições de lidar com as pressões, obstáculos e possibilidades de fracasso relacionados aos objetivos do projeto. Este trabalho apresenta uma proposta de protótipo de um sistema de controle de obras. O estudo de caso é um programa da Prefeitura do Município de São Paulo, intitulado Programa Ação Centro, que tem como objetivo recuperar a área central da cidade. O trabalho possibilita concluir que para um controle de vários projetos, é necessário metodologias de planejamento, técnicas de informatização, como softwares de acompanhamento das atividades, banco de dados, para armazenamento das informações possibilitando um gerenciamento racional e eficiente. Palavras-chave: metodologia de gestão, processo de desenvolvimento, ERP, PMBOK.
ABSTRACT The proposal of methodology of project administration turns possible to assist variables considered critics for the development of administration of public works as costs, risks of the production, arrears in the delivery of the product and other. Like this, the methodology indicates the viability of the employment of concepts consolidated in PMBOK, represented in the form of several reports, they be her used so much in the planning phase as in the monitoramento phase. That methodology is characterized by the techniques and tools of acting improvements prioritizing the delivery of the in accordance product your specifications. It is also based on the stages related with the initiation phases, planning, execution, control and closing, in which the risks are controlled during the construction of the product aiming at to monitor and to maintain the continuous improvement of your quality. That scientific base, whose content treats of aspects continued inside of the development of the project, reference problematic points with relationship to the elaboration of a clear planning, the execution of the planning that is linked to the technical amount of the resources and the production. All this has a direct relationship with the conflicts among the involved parts. Leaving of that reasoning, the work developed by the project manager it requests knowledge of the business to have conditions of working with the pressures, obstacles and failure possibilities related to the objectives of the project. This work presents a proposal of prototype of a system of control of works. The case study is a program of the city hall of the district of São Paulo, it Programs Ação Centro, that has as objective recovers the central area of the city. The work makes possible to end that for a control of several projects, it is necessary planning methodologies, information techniques, as softwares of accompaniment of the activities, database, for storage of the information making possible a rational and efficient administration. Word-key: administration methodology, development process, ERP, PMBOK.
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...12 2 OBJETIVOS...14 2.1 Objetivo Geral...14 2.2 Objetivos Específicos...14 3 METODOLOGIA DE PESQUISA...15 4 JUSTIFICATIVA...16 5 GESTÃO DE PROJETOS...17 5.1 Histórico da Gestão de Projetos...17 5.2 Estudo de Viabilidade de Projetos...18 5.3 Conceituação de Projeto...21 5.4 Normas para gestão de projetos de obras...22 5.5 Processos para Projetos...22 5.6 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto...23 5.7 Dimensões do gerenciamento de projeto...24 5.8 Influência da Cultura Organizacional...27 6 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO - ERP...30 6.1 Metodologia de Desenvolvimento e Implantação do ERP...33 6.2 A equipe do projeto...38 6.3 Softwares Gerenciadores de Projetos...40 7 ESTUDO DE CASO...47
7.1 EMURB Empresa Municipal de Urbanização...47 7.2 Análise Crítica...54 8 CONCLUSÃO...56 9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...58
LISTA DE FIGURAS Figura 5.1 - Interação das Informações (Valeriano, 2001)...22 Figura 5.2 - Ciclo de vida do Gerenciamento do Projeto (PMBOK, 2000, p.31)...24 Figura 5.3 - Processos Gerenciais - Áreas de Conhecimento (PMBOK, 2000)...27 Figura 45.4 - Exemplo de organograma de um escritório de projetos (VALERIANO, 2001)...28 Figura 56.1 - Telas do software MS Project (MICROSOFT, 2004)...42 Figuras 66.2 - Ambiente de trabalho do software Primavera (PRIMAVERA, 2004)..43 Figuras 76.3 e 6.4 Representam o ambiente de trabalho do software Ártemis Project View (ARTEMIS PROJECT, 2004)...44 Figura 86.5 Representa o ambiente de trabalho do software Open Plan Professional (OPEN PLAN PROFESSIONAL, 2004)...45
LISTA DE ANEXOS Anexo 1 Caderno Programa Ação Centro Anexo 2 EMURB Notícias Informativo nº 4
12 1 INTRODUÇÃO Segundo Cattini (apud KEELLING, 2002), nas comemorações dos 500 anos do descobrimento do Brasil, o projeto da replica da caravela que iria atracar em Porto Seguro, em 22 de abril de 2000, atrasou somente um dia em quatro anos de trabalho. No entanto, isso já foi o suficiente para, praticamente, determinar o total insucesso do empreendimento e, principalmente, de sua gestão. Porém, a inovação tecnológica da informação tem proporcionado grandes avanços às empresas em relação à gestão de projetos, com avanços extraordinários em termos de realização humana, novas expectativas, desenvolvimento de estilos de liderança e meios de alcançar objetivos anteriormente inatingíveis. A partir de 1990, houve um grande número de novos softwares e em conjunto aos aprimoramentos de métodos e conceitos para a área de administração de projetos (KEELLING, 2002). A administração pública enfrenta vários problemas relacionados a uma imensa dificuldade no trato das demandas, quando as mesmas têm que ser priorizadas na medida exata dos recursos disponíveis. O orçamento de obras públicas, desde a sua concepção até a sua execução, deveria ser a diretriz básica e uma prioridade do administrador. Entretanto, ele prioriza geralmente o atendimento às pressões da comunidade e a solução dos problemas técnicos e operacionais com os quais se depara, não se preocupando com os aspectos formais que regulamentam as execuções de despesas, nem com os limites que o planejamento orçamentário define. É claro que num país como o Brasil, a demanda será, ainda por muito tempo, muito superior aos recursos disponíveis. Mas, se a aprovação de gastos não for precedida da avaliação do reflexo dos mesmos sobre o todo do orçamento, o resultado será um desequilibro entre as receitas dos municípios e os gastos (AFONSO & GIOMI, 1992). A profissionalização do serviço público, através de capacitação do seu corpo gerencial, é uma condição necessária e fundamental para a melhoria da qualidade dos serviços prestados. O corpo de servidores tem papel importante nos processos,
13 haja vista que os projetos funcionam fundamentalmente com pessoas (PMBOK, 2000). Para que sejam atendidas essas expectativas, são desenvolvidos métodos e técnicas abordadas na metodologia de gerência de projeto no qual seguem os padrões do Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI), que proporcionam uma evolução eficiente durante todo o ciclo do projeto, que passa desde sua concepção, planejamento, controle até seu encerramento e avaliação final dos resultados. Portanto, percebe-se a importância de estudos que abordem a sistematização do trabalho nas empresas de gerenciamento de serviços públicos, com a introdução do planejamento estratégico, propiciando a otimização e a racionalização dos gastos, garantindo a correta e racional aplicação dos recursos públicos, concebendo e introduzindo um modelo de gestão, através do gerenciamento eficaz das informações nele contidas.
14 2 OBJETIVOS 2.1 Objetivo Geral O objetivo geral deste Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) é apresentar conceitos de planejamento baseados no PMBOK, definindo as etapas do gerenciamento de projetos. 2.2 Objetivos Específicos Apresentar alguns sistemas informatizados que podem ser utilizados no gerenciamento das atividades de obras públicas, buscando apresentar ferramentas que possibilitem o acompanhamento físico e financeiro das varias fases que envolvem os projetos.
15 3 METODOLOGIA DE PESQUISA O plano de pesquisa adotado para elaboração deste Trabalho de Conclusão de Curso é composto de diferentes recursos, visando obter maior êxito no estudo e no material adquirido, a pesquisa foi baseada em: Softwares utilizados por construtoras e empreiteiras, em manuais e livros visando conhecer as tecnologias utilizadas na atualidade; Na legislação e normas técnicas brasileiras, que servem como apoio para o gerenciamento de projetos;
16 4 JUSTIFICATIVA É de grande importância a abordagem do tema gestão de projetos na administração pública, uma vez que: Sua aplicação pode levar a resultados que atendem os cumprimentos dos prazos dentro de padrões de qualidade, custo e prazos conforme o escopo estabelecido no contrato, vindo ao encontro com as expectativas com as partes envolvidas, contratante e contratado; Os administradores públicos, em muitos casos enfrentam grande dificuldade no trato das demandas, ou seja, possuem um orçamento limitado que necessitam priorizar para as áreas mais importantes, por exemplo, saneamento básico, saúde, educação, infra-estruturas e outras, haja vista que um país como o Brasil, ainda por muito tempo a demanda será superior aos recursos disponíveis; A organização e a sistematização dos processos, com a introdução de métodos de planejamento informatizados propiciam a otimização e a racionalização dos gastos, garantindo a correta e racional aplicação dos recursos públicos.
17 5 GESTÃO DE PROJETOS A abordagem da gerência de projetos, conforme descrita no PMBOK (2000), baseiase na aplicação de conhecimento, habilidades, técnicas e ferramentas para atingir as necessidades do cliente com relação ao produto. Esse embasamento científico, cujo conteúdo forma a metodologia de gestão de projetos, trata de aspectos continuados dentro do desenvolvimento do projeto. 5.1 Histórico da Gestão de Projetos Segundo Valeriano (2001), desde a antigüidade há relatos de grandes construções que podem ser classificados como projetos. Como grandes construções da antigüidade, cita-se as pirâmides do Egito e as dos povos maias, bem como a grande muralha da China. Já, no século XX, têm-se o Canal de Suez e o do Panamá, o túnel sob o canal da mancha e o oleoduto Trans-Alasca. Os mais antigos projetos estavam voltados para as necessidades mais básicas, como o preparo de uma campana de caçada, a instalação de uma agricultura e criação de dispositivos e sistemas de segurança ou de defesa. Esses empreendimentos, ainda que primitivos, eram concebidos com prazos para alcançar objetivos preestabelecidos e tinham algum tipo de organização e de administração. O gerenciamento de projetos evoluiu impelido pelas pressões cada vez mais fortes de eficiência nos negócios, para um estágio de larga aplicação em quase todas as formas de atuação humanas. Pode-se dizer que a evolução do gerenciamento de projeto é composta por três períodos (VALERIANO, 2001): 1) Gerenciamento Empírico - baseado muito mais como arte, como sentimento do que como técnica das grandes obras da antigüidade;
18 2) Gerenciamento Clássico ou Tradicional - teve início a partir da década de 1940 com os empreendimentos predominantes de engenharia, nas áreas de defesa, na aeronáutica e, mais recentemente, na espacial. Em geral, aqui os projetos são inicialmente técnicos, de grande complexidade e caracterizados pelos altos custos, pelo vulto dos problemas e pelos prazos relativamente longos; 3) Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP) - do início da década de 1990, voltado para uma ampla gama de aplicações, esse tipo de abordagem gerencial perdeu o caráter tipicamente técnico e vem sendo usado em toda sorte de problemas empresariais. Diferente de todos os outros tipos de gerenciamento, principalmente nas ferramentas de meios eletrônicos de coleta e tratamento de dados e difusão de informações, com o crescente uso de PCs, de redes apropriadas e de softwares possantes, o gerente de projetos passa a dispor de mais tempo para estender seus cuidados em outras direções (cronogramas, os orçamentos e os recursos a fim de que sua equipe possa alcançar o objetivo do projeto). 5.2 Estudo de Viabilidade de Projetos Segundo Keelling (2002) este tipo de estudo é de fundamental importância para todo o projeto, porém em muitos casos é desconsiderado, levando a enormes prejuízos muitos indivíduos, organizações e governos. O estudo de viabilidade deverá permitir investigar a exeqüibilidade, modos de alcançar objetivos, opções de estratégia, metodologia e os prováveis resultados, riscos e conseqüências de cada curso de ação. Um estudo bem conduzido indicará uma estimativa de custos, prazos, recursos humanos, termos de referências e logística. Com os resultados desses estudos será possível analisar se o projeto será um bom investimento, servindo como uma base segura para decisões, esclarecimento de objetivos, planejamento lógico, risco mínimo e um projeto de sucesso, economicamente eficaz.
19 Aspectos de interesses do estudo de viabilidade (KEELLING, 2002): a) Dados já existentes de estudos similares - base de dados de projetos já executados; b) Escopo, objetivos, e premissas - servem para confirmar (ou não) a necessidade, intenção e objetivos do projeto e deve testar a proposta inicial; c) Esboço de estratégia - pode resultar em uma estratégia esboçada para o projeto, devendo responder as seguintes indagações, o quê, quando iniciar / terminar, onde, como e por quem; d) Análise financeira (fatores externos) - deve ser analisada a economia do país ou região, as tendências econômicas, os riscos detalhados; e) Análise financeira (base de projeto) - com base nos estudos preliminares devem constar ou sugerir as fontes de capital; f) Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço - avalia o retorno esperado do investimento e do esforço, no caso de treinamento, mudança organizacional, ajuda internacional, projeto de desenvolvimento e assistência; g) Avaliação de riscos - identificação e classificação de possíveis ameaças ou riscos para o sucesso final do projeto; h) Fontes de apoio do projeto - relação dos interessados e agências ou instalações especiais que poderiam dar suporte financeiro de aceitação ou implementação; i) Avaliação tecnológica - avaliar as tecnologias propostas para serem empregadas no projeto, que grau de utilização se encontra, em desenvolvimento, consolidada no mercado ou exploratória. Oportunidades para aquisição de know-how por meio de contrato, fusão, joint venture etc.; j) Análise política Avaliação política e quaisquer implicações sobre aspectos do projeto (incluindo escolha de pessoal, segurança pessoal / organizacional e assim por diante);
20 Áreas de possível apoio, conflito ou oposição; Nível de estabilidade política, economia, inflação etc.; Envolvimento do governo - participação do governo federal, estadual ou municipal no projeto, divisão dos custos (patrocínio), participação nos lucros (benefícios, incentivos etc). k) Avaliação de Impacto Ambiental (AIA) - análise dos impactos ambientais do projeto e ações mitigadoras para atender requisitos desejados, acordados ou obrigatórios (séries ISO 14.000, por exemplo); l) Avaliação de impacto sociológico (quando apropriada) e identificação de interessados (stakeholders) - avaliação do impacto na estrutura social e identificação inicial de indivíduos ou grupos interessados; m) Estrutura gerencial e administração do projeto; n) Esboço da estrutura de administração proposta; o) Pessoal-chave - qualificações especiais, esboço de especificações de cargo etc.; p) Administração, apoio para pessoal vindo de outros lugares, proteção, alojamento, bem-estar e segurança; q) Recursos do projeto Reunião das necessidades importantes de recursos; Identificação das fontes de abastecimento; Tipo de contrato ideal; Detalhes de estimativas preliminares.
21 5.3 Conceituação de Projeto Segundo PMBOK (2000), o conceito de projeto é: Um projeto é empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Temporário significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos, único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Para muitas organizações, projetos são o meio de responder a requisitos que não podem ser atendidos através dos limites normais de operação da organização (PMBOK, 2000, p.4). O projeto, por estar inserido dentro da empresa, sofre influência sócio-econômica e ambiental em relação à cultura da organização, refletida em seus valores, normas e opiniões, que impactam na eficácia da equipe de desenvolvimento e nas interações entre as partes interessadas. O Project Charter, segundo o PMBOK (2000), é um documento que permite obter uma visão geral do projeto, metas e objetivos, resultados práticos, estimativas de recursos e custos. Nele são apresentadas de forma detalhada, as responsabilidades preliminares do gerente de projeto, patrocinador e diretoria executiva com relação ao projeto. É importante ressaltar que esse documento sofre alterações no decorrer do projeto, conforme novos detalhes sejam revelados. A gestão do desenvolvimento do produto é designada ao gerente de projeto, que tem como pré-requisito conhecer o negócio e desenvolver o planejamento, organização, motivação, direção, controle, e lidar com obstáculos e possibilidades de fracasso. E para que tudo isso seja cumprido, as principais habilidades necessárias para o gerente de projetos segundo Vargas (2003) são: a) Habilidades internas - flexibilidade, criatividade, paciência e persistência; b) Comunicações - habilidade de escutar e habilidade de persuadir; c) Organizacional - planejamento, análise e estabelecimento de objetivos; d) Gerenciar pessoas - empatia e espírito de motivação;
22 e) Liderança - energia, visão, delegação, atuação otimista. 5.4 Normas para gestão de projetos de obras No Brasil não existe uma norma especifica para gestão de projetos de obras, porém existem varias normas que servem como apoio para a gestão de projetos, como por exemplo, a série de normas ABNT 9000, ABNT 14000, que normalizam respectivamente os procedimentos quanto à qualidade e ao meio ambiente. 5.5 Processos para Projetos Segundo o PMBOK (2000), os processos são baseados na metodologia de gestão de projeto, estabelece uma lógica do fluxo das interações entre informações durante o desenvolvimento do projeto, considerando as seguintes definições: a) Entrada (input) - plano do projeto ligado à alta gerência; b) Processamento - análise do problema; c) Saída (output) - onde são geradas as medidas do produto, avaliação de riscos, lista de recursos e plano do projeto; d) Realimentação - informações durante o desenvolvimento do processo A figura 5.1 apresenta graficamente esse fluxo. ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA REALIMENTAÇÃO Figura 5.1 - Interação das Informações (Valeriano, 2001)
23 5.6 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto O conhecimento necessário para tornar o processo de gerenciamento de projeto eficiente e eficaz consiste em áreas que estão organizadas por cinco grupos conforme apresenta o PMBOK (2000): a) Iniciação - identifica e declara o ponto alvo, mantendo um esquema de trabalho viável para atingir-se as metas. O principal objetivo dessa fase é levantar a descrição do produto e adicionar informações, estabelecendo relação com as possibilidades de soluções gerenciais, formalizando a data de entrega e as fases intermediárias, citando o patrocinador e o principal responsável pelo projeto; b) Planejamento - depois de definido o limite do projeto, é desenvolvido um plano de ação para cumprir a missão de construção do produto, definindo as fases e as interdependências que cada tarefa terá durante a execução. Delimitando os riscos e estabelecendo processos relacionados ao cronograma, objetivando minimizar os problemas e a constante necessidade de revisão durante o desenvolvimento das atividades; c) Execução - baseia-se na realização das atividades definidas no plano do projeto e está relacionada à organização e estrutura do trabalho desenvolvido pela equipe. Nesse processo, o cronograma e a qualidade têm características importantes no sentido de que a realização do projeto esteja sendo desenvolvida dentro do prazo e de acordo com as especificações contratuais; d) Controle - monitora e avalia todo o processo da produção, efetuando ações corretivas conforme as necessidades do desenvolvimento do projeto. Refere-se aos aspectos relacionados a orçamento, qualidade e tempo, visando o ajuste das tarefas aos objetivos, de acordo com as variantes definidas no planejamento. Acompanha as mudanças do projeto e controla eventuais desvios de escopo, visando sempre atender às especificações do plano do projeto, estabelecendo revisões periódicas e estruturadas, ligadas aos objetivos de controle do projeto;
24 e) Encerramento - processo que avalia o esforço da implementação, validando os resultados conforme o contrato proposto, devendo ser formalizado com a assinatura do cliente correspondente à aceitação do projeto. O ciclo de vida do gerenciamento do projeto está alinhado aos parâmetros da fase de conceituação e definição, fase de produção e análise, fase operacional, fase de detalhamento e a fase de implantação dentro do projeto que são subdivididas em atividades. Após o término de cada atividade é feita uma revisão de desempenho, dando inicio à fase seguinte. As evoluções entre as fases são percebidas através de resultados gerados, e assim é evidenciado o critério de aplicação das técnicas e ferramentas de gestão do projeto. Durante as fases que constituem o ciclo de vida do projeto, ocorre à integração entre esses processos, conforme a Figura 5.2. Figura 5.2 - Ciclo de vida do Gerenciamento do Projeto (PMBOK, 2000, p.31). 5.7 Dimensões do gerenciamento de projeto Os processos de inicialização, planejamento, execução, controle e encerramento, já mencionados anteriormente interligam-se por nove áreas, que constituem o
25 somatório de conhecimento da gerência de projetos, conforme apresenta o PMBOK (2000), são elas: a) Gestão de Integração - assegura a união das oito áreas de gestão do escopo, custo, tempo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e aquisição. Baseado no plano do projeto envolve todos os elementos de maneira que os objetivos atinjam as expectativas das partes envolvidas. Por meio dos softwares de gerência de projeto, ferramentas e técnicas, são feitos os controles dos índices de desempenho e as análises das alterações do plano do projeto. b) Gestão de Escopo - assegura o trabalho necessário para completar o projeto com sucesso. Monitorando o desenvolvimento do planejamento, detalhamento e de eventuais alterações de escopo, identificando e analisando aspectos relacionados aos riscos, custos, prazos, acompanhando o controle da qualidade das atividades, para que as mesmas sejam executadas conforme definido no plano do projeto, obedecendo ainda à seqüência lógica entre as atividades e as tarefas. Por meio dos softwares de gerência de projeto, ferramentas e técnicas, torna-se possível ao gestor de escopo analisar e tomar decisão sobre o desenvolvimento do projeto. c) Gestão de Tempo - assegura a conclusão dos trabalhos dentro de um cronograma planejado, ou seja, define processos necessários para que o projeto termine dentro do prazo previsto. A execução das atividades e as fases estão ligadas diretamente à gestão do tempo, que consiste na estimativa, acompanhamento e controle da duração e do cumprimento das atividades, utilizando-se softwares de gerência de projeto, ferramentas e técnicas de nivelamento dos recursos como, por exemplo, o Program Evaluation Review Technique (PERT), o Critical Path Method (CPM). d) Gestão de Custo - assegura o término do projeto dentro do orçamento aprovado, com as metas de custo e orçamento planejados. A gestão de custo desenvolve estimativas e controle de orçamentos, custos de recursos necessários à implementação das atividades, analisando sempre os efeitos das decisões que impactam no custo final do projeto, sendo que, por meio de softwares de gerência de
26 projeto, ferramentas, técnicas e planilhas computadorizadas, são observados parâmetros de estimativa dos custos. e) Gestão da Qualidade - assegura que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto definidas no escopo sejam atendidas. A gestão da qualidade envolve as áreas de planejamento e controle, que garantem a qualidade por meio de ferramentas e técnicas como o benchmarking, análise e auditorias dos processos das fases do projeto. f) Gestão de Recursos Humanos - assegura uma melhor utilização das pessoas envolvidas, proporcionando o uso mais efetivo dos recursos que fazem parte da equipe do projeto. A gestão de recursos humanos desenvolve uma política de reconhecimento e recompensa da equipe. E ainda permite otimizar a utilização dos recursos envolvidos, a equipe, o cliente e todas as partes interessadas no projeto. Baseado no planejamento organizacional e através das técnicas de gerência de projeto a equipe é montada e preparada para o projeto. g) Gestão de Comunicação - assegura disseminar e armazenar as informações conforme o planejamento do projeto, ou seja, garante que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável. i) Gestão de Riscos - processos que identificam, analisam, mensuram e qualificam os riscos que envolvem o projeto, proporcionando respostas eficientes a esses riscos, de forma que diminuam as possibilidades de agravação e aumentem os resultados positivos dos riscos. As respostas aos riscos são controladas através dos softwares de gerência de projeto, ferramentas e técnicas que auxiliam no plano de contingência e nas tomada de decisão. h) Gestão de Subcontratações - assegura a aquisição de recursos e de serviços de terceiros necessários para o projeto. Compreende o planejamento de compras, obtenção de propostas, a seleção de fornecedores, a administração de contratos. Por meio de ferramentas e técnicas são analisados e ponderados critérios de seleção dos fornecedores.
27 A interação entre os processos gerenciais e as áreas de conhecimento, é demonstrada através da Figura 5.3. 5.8 Influência da Cultura Organizacional Segundo Dinsmore (2003), o Project Management Office (PMO) ou Escritório de Projetos (núcleo de planejamento) é responsável pela preparação das propostas que definem, sob demandas específicas, padrões corporativos para cada projeto, dando suporte simultâneo por meio de ferramentas e serviços de planejamento, controle e custo. Contudo, o conceito de escritório de projeto não é novo. Na década de sessenta, eram utilizados por grandes empresas para construção de projetos complexos, e no final da década de setenta e início da década de oitenta, o escritório de projeto mudou, assumindo a função de suporte aos projetos. Na década de noventa, com o crescimento rápido da tecnologia o escritório de projeto passou a atuar em multi-projetos, trabalhando com ferramentas de gestão melhoradas que facilitam o acompanhamento de controle e suporte, para o gerenciamento global ligado às estratégias organizacionais. 8 - Recursos Humanos 1 - Escopo 2 - Tempo Iniciação Planejamento 5- Riscos Integração 6 - Informações Controle Execução Fechamento 4 - Qualidade 7 - Subcontratações 3 - Custos Figura 5.3 - Processos Gerenciais - Áreas de Conhecimento (PMBOK, 2000) Para implantar o escritório de projeto é necessária a participação do alto escalão da empresa, a Figura 5.4 exemplifica um modelo de organograma de um escritório de
28 projetos dentro da empresa, ressaltando que existem outras formas de implementação. Os projetos inseridos dentro de organizações, corporações, instituições governamentais ou não, estarão sendo influenciados pelas organizações que os estabeleceram. Os sistemas organizacionais que constituem as estruturas da organização exercem influência sobre o projeto com relação a cultura própria, refletida em seus valores, normas, opiniões e expectativas compartilhadas, além de estar materializada em suas políticas organizacionais e procedimentos (DINSMORE, 2003). PMO DIRETORIA Gerente Suprimentos Gerente RH Gerente Rede Gerente Desenvolvimento Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe Figura 45.4 - Exemplo de organograma de um escritório de projetos (VALERIANO, 2001) Os agentes envolvidos no projeto são geralmente indivíduos ou organizações, que estabelecem as necessidades de influência e as expectativas de controle, de forma que seu sucesso seja assegurado. O processo de gestão do projeto inclui agentes chaves como: a) Gerente de projeto - indivíduo responsável pelo controle do projeto; b) Cliente - pessoa ou organização que fará uso do produto; c) Organização - empresa onde os empregados e colaboradores em geral são envolvidos na execução do projeto; d) Patrocinador - pessoa ou organização envolvidas no projeto cujos interesses afetam o desenvolvimento do projeto.