III Seminário Nacional sobre Responsabilidade Social Corporativa

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1 III Seminário Nacional sobre Responsabilidade Social Corporativa Pesquisa FBDS IMD/CSM Sustentabilidade Corporativa: setor de Alimentos e Bebidas Patrocinadores da Pesquisa F U N D A Ç Ã O B R A S I L E I R A P A R A O D E S E N V O L V I M E N T O S U S T E N T Á V E L

2 Índice A Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável - FBDS Sustentabilidade Corporativa: Considerações Conceituais Pesquisa: The Brazilian Business Case for Corporate Sustainability Metodologia e Limitações Setores e Empresas Principais Questões Pontos-chave Resultados do setor de Alimentos e Bebidas 2

3 FBDS Um Diferencial na Abordagem do Desenvolvimento Sustentável Criada em 1992 para implementar as Convenções e Tratados aprovados na ECO'92, pela associação de 24 empresas de grande porte Fundação sem fins lucrativos que se diferencia pelo network que tem com a comunidade científica, entidades de fomento internacionais e corporações nacionais Uma entidade que pensa e estrutura projetos de desenvolvimento sustentável, graças a uma organização que concilia a fronteira do conhecimento com capacidade gerencial Conselho Curador (Israel Klabin, Philippe Reichstul, Maria Silvia B. Marques, Thomas Lovejoy e Embaixador Rubens Ricupero), ao mesclar sólida experiência corporativa com forte conhecimento técnico-científico, agrega valor ao posicionamento da Fundação e reforça a credibilidade ética e profissional Missão Visão promover o desenvolvimento sustentável, utilizando tecnologia e ciência na formulação de projetos, no debate científico e na formação de recursos humanos ser uma instituição de referência nas áreas ambiental e de sustentabilidade, atuando com independência Histórico mais de 50 projetos implementados com sucesso ao longo de 14 anos de atuação, gerando os recursos necessários à sustentabilidade e independência da Fundação 3

4 FBDS Áreas de Atuação, Principais Clientes e Parceiros 1. Mudanças Climáticas Globais- MCG Mercado de Carbono Eficiência energética e energias alternativas Pesquisa aplicada 2. Conservação e Uso Sustentável de Recursos Recursos hídricos Biodiversidade Pesquisa aplicada 3. Gestão Territorial Projetos com base em ferramenta multidisciplinar 4. Sustentabilidade Corporativa Disseminação do conceito Desenvolvimento de pesquisa aplicada, em parceria com business schools Projetos em instituições Principais Clientes Petrobras, Aracruz, CSN, CESP, Sabesp, Klabin, VCP, Grupo Suzano, Cenibra, AES Tietê, CPFL, Eletrobrás, Rhodia, Petroflex Principais Parceiros IMD, INPE, Coppead /UFRJ, IEA/USP, UNICAMP, UERJ, TetraPak, Banco Real, ABRADEE 4

5 Sustentabilidade Corporativa Considerações Conceituais A pressão para que as empresas estejam inseridas na busca de soluções inovadoras, avaliando riscos e mapeando oportunidades, é feita pela sociedade civil, cada vez mais organizada e exigente A sustentabilidade corporativa baseia-se em um novo modelo de gestão de negócios, onde a atuação nas dimensões social e ambiental, aliada a boas práticas de governança, interfere positivamente na dimensão econômica, agregando valor à companhia São pressupostos básicos: transparência, identificação dos principais stakeholders, diálogo consistente com partes interessadas, reporting abrangendo as dimensões acima Sustentabilidade corporativa não é Assistencialismo Filantropia Sustentabilidade corporativa não passa por apenas cumprir as regras legais, mas por ir além das mesmas (beyond compliance) Implementar os conceitos da sustentabilidade corporativa é uma aposta positiva no médio e longo prazo 5

6 Sustentabilidade Corporativa Considerações Conceituais (continuação) Sustentabilidade Corporativa é uma visão de negócios de longo prazo que incorpora as dimensões social e ambiental à estratégia de negócios da companhia triple bottom line Transparência no progresso do Triple Bottom Line Busca pela interferência ambiental neutra Dimensão Econômica Governança Corporativa Pressão contínua por retornos superiores aos acionistas Ética e resposta holística às necessidades locais Dimensão Ambiental Dimensão Social Adaptação Sustainability: Perspective on Global Corporate Response (Accenture, 2005) 6

7 Pesquisa FBDS IMD/CSM Sustentabilidade Corporativa Papel e Celulose Alimentos e Bebidas Energia Elétrica F U N D A Ç Ã O B R A S I L E I R A P A R A O D E S E N V O L V I M E N T O S U S T E N T Á V E L

8 Sustentabilidade Corporativa: The Business Case Principais Questões da Pesquisa Questão central Identificar a existência ou não de um business case setorial de sustentabilidade corporativa Questões específicas Examinar a diferença de percepções, atitudes e padrões de comportamento entre os responsáveis por sustentabilidade e demais formuladores de políticas nas empresas Identificar potenciais diferenças específicas aos setores industriais em valores, restrições, etc Examinar as pressões enfrentadas pelas empresas para responder a demandas internas (tais como mudanças de gestão) ou demandas externas (tais como expectativas de retorno por parte de acionistas) Examinar se companhias usam sistemas de alerta ou outras ferramentas de diagnóstico para aferir expectativas sociais e ambientais 8

9 The Brazilian Business Case Metodologia e Limitações Metodologia Seleção das empresas representativas de cada setor Entrevistas com seus principais executivos, em diversas áreas Questionários aplicados a um universo maior, atingindo o nível gerencial Análise de informações e documentos internos e públicos das empresas Produtos gerados Apresentações para seminário final Estudos de casos de excelência Relatórios setoriais (diagnóstico da sustentabilidade) Comparação estatística entre Brasil e Europa (base de dados IMD/CSM) Limitações Essa pesquisa não contempla qualquer tipo de inferência: limita-se a analisar um conjunto de grandes empresas que aparentam estar na vanguarda do setor para assuntos da Sustentabilidade Corporativa O estudo baseia-se nessas empresas por entender que as mesmas têm potencial de apontar tendências do setor 9

10 The Brazilian Business Case Setores e Empresas Critérios de escolha dos setores Patrocinadores Impacto de externalidades (utilização de recursos naturais, geração de resíduos, impactos sociais) Acesso ao management Aspectos buscados, prioritariamente, na escolha das empresas Grandes empresas Sensibilidade ao tema Controle acionário privado e nacional Capital aberto Empresas selecionadas Papel e Celulose: Aracruz Celulose, Cenibra, Klabin, Suzano Papel e Celulose, VCP Alimentos e Bebidas: Nestlé Brasil, Perdigão, Sadia, Ambev e Coca-Cola Brasil Energia Elétrica: Gupo AES, CEMIG, CPFL Energia, Elektro, Neoenergia 10

11 The Brazilian Business Case Amostra Pesquisada Foram entrevistados 84 executivos da alta administração das empresas e stakeholders Papel e Celulose (24) Foram respondidos 119 questionários no total, incluindo o nível gerencial Papel e Celulose (38) Energia Elétrica (35) Alimentos e Bebidas (25) Energia Elétrica (50) Alimentos e Bebidas (31) 11

12 The Brazilian Business Case Pontos-chave da Pesquisa Motivação Capacidade de Implementação The Business Case for Sustainability - BCS - Alinhamento das Áreas da Organização Utilização de Ferramentas Peculiaridades do Setor 12

13 Pesquisa FBDS IMD/CSM Sustentabilidade Corporativa Estudo de caso no setor de Alimentos e Bebidas F U N D A Ç Ã O B R A S I L E I R A P A R A O D E S E N V O L V I M E N T O S U S T E N T Á V E L

14 The Brazilian Business Case Alimentos e Bebidas (A&B): Índice Empresas selecionadas Análise da competição Questões relevantes da sustentabilidade corporativa e sua importância econômica Motivação: Evidências, Stakeholders e Value drivers Gestão da sustentabilidade corporativa: capacidade de implementação, alinhamento da organização e utilização de ferramentas Peculiaridades do setor Considerações finais Agenda futura 14

15 The Brazilian Business Case: A&B Empresas Selecionadas INDICADORES SELECIONADOS DAS EMPRESAS PESQUISADAS - ANO-BASE 2005 Empresa Ambev Coca-Cola Nestlé Perdigão Sadia Receita Líquida Total (R$ milhões) Não disponível * Receita - Mercado Externo (%) 38% Não disponível Não disponível 48% 49% Patrimônio Líquido (R$ milhões) Não disponível Não disponível EBITDA (R$ milhões) Não disponível Não disponível Lucro Líquido (R$ milhões) Não disponível Não disponível Empregos diretos * Controle Societário Compartilhado Estrangeiro Estrangeiro Nacional (não-familiar) Nacional (familiar) Ações em Free Float (%) 34% Capital Fechado Capital Fechado 53% 74% Ações Ordinárias (%) 52% Capital Fechado Capital Fechado 100% 38% Governança Corporativa - Bovespa Bovespa - Nível 1 Não Não Bovespa - Novo Mercado Bovespa - Nível 1 Bolsa de Nova York ADR - nível II Não Não ADR - nível II ADR - nível II Integrante do ISE Bovespa Não Não Não Sim Não Relatório Social, Ambiental ou de Sustentabilidade Sim Sim Sim Sim Sim * Dados de

16 The Brazilian Business Case: A&B Análise da Competição Alimentos: cadeia de fornecedores com muitos pequenos produtores Bebidas: matéria prima fundamental é recurso natural; outros materiais são de grandes fornecedores Poder de barganha diferenciado de fornecedores Barreiras à entrada relativamente baixas Número crescente de empresas globais Alta competição no setor Questão da formalidade Exigências fito-sanitárias Mercados regionais Poder de barganha dos clientes relativamente alto Grande gama de produtos Busca de inovação e fortalecimento de marca Grande número de empresas regionais Ameaça crescente de produtos substitutos Alimentos: consumidores sensíveis a preço Bebidas: grandes marcas com fidelidade dos clientes, mas alguma sensibilidade a preço 16

17 The Brazilian Business Case: A&B Questões Relevantes da SC e sua Importância Econômica Aspectos fundamentais upstream Uso eficiente de recursos naturais Impactos ambientais e sociais da produção de matéria prima (erosão do solo, geração de resíduos, uso de fertilizantes e defensivos agrícolas, trabalho infantil, etc) Integração da cadeia produtiva Aspectos fundamentais downstream Exigência por maior transparência em função de receios como febre aftosa, gripe aviária e OGMs: rastreabilidade é chave Consumo responsável e educação/segurança alimentar Obesidade Desnutrição Consumo excessivo de bebidas alcoólicas e de refrigerantes por jovens Aspectos fundamentais na produção própria Disponibilidade e qualidade da água Recurso natural renovável, mas cuja preservação é essencial Eficiência no consumo e suprimento garantido Conscientização sobre uso responsável Embalagem e Reciclagem pós consumo Pressão por soluções inovadoras Demais aspectos Qualidade de produtos Gestão de resíduos / dejetos Eficiência energética Emissão de gases Informalidade no setor 17

18 The Brazilian Business Case: A&B Motivação Evidências Recusa em participar por parte de 4 empresas: setor ainda não tem o BCS como foco principal Entendimento desigual do conceito Sustentabilidade nem sempre presente na estratégia Difícil identificação de responsáveis pela construção do BCS Stakeholders promotores Clientes (atacado e varejo) e consumidores: foco em qualidade e transparência; disposição crescente em premiar sustentabilidade (orgânicos) Mídia (bebidas): cobrança por atuação responsável ONGs e comunidades do entorno: atuação diferenciada, com importância crescente Stakeholders com atuação tímida Acionistas e mercado de capitais: foco ainda no curto prazo Reguladores: estabelecimento dos limites legais Value drivers mais citados nas entrevistas Reputação e Marca: ativos muito valiosos Atração e retenção de talentos: fator humano é chave Redução de custos: ganhos de produtividade em função de ecoeficiência Inovação em processos e produtos Perenidade da indústria: dependência de recursos naturais traz visão de longo prazo 18

19 The Brazilian Business Case: A&B Gestão da Sustentabilidade Corporativa (SC) Capacidade de implementação Mentalidade gerencial favorável ao conceito, mas desigualdade no grau de conhecimento e entendimento Para 68% dos questionários, a empresa está muito disposta a incorporar a SC à sua estratégia Estrutura organizacional: responsabilidade diluída em Comitês e/ou Diretorias Alta administração com baixa liderança no tocante ao tema Sistemas e processos: Aspectos da sustentabilidade presentes de forma fragmentada (ambiental, social, segurança do trabalho, RH, etc) Predominância de variáveis econômico-financeiras nas principais decisões Fatores que geraram insucessos de iniciativas desinteresse dos clientes 11% oposição ou desinteresse dos investidores 11% cultura organizacional 19% outras 5% ausência de ferramentas e processos 11% mentalidade gerencial 11% falta de conhecimento 14% regulação 18% N = 37 19

20 The Brazilian Business Case: P&C Gestão da SC: Alinhamento da Organização Pouca resistência, mas conhecimento pouco consolidado Liderança de difícil identificação Potenciais promotoras da sustentabilidade Finanças 5% outros 10% P&D 23% Áreas com maior resistência outros 0% P&D 0% Produção 23% Mkt / Vendas 12% Finanças 47% Produção 21% RH e áreas corporativas 15% RH e áreas corporativas 29% N = 81 N = 13 Mkt / Vendas 15% 20

21 The Brazilian Business Case: A&B Gestão da SC: Ferramentas Sustentabilidade presente nas discussões estratégicas, mas não no planejamento e em seus desdobramentos Filiais de multinacionais com sólidas ferramentas de gestão, conforme orientação da matriz, porém com práticas diferenciadas Instrumentos pontuais em projetos de alcance específico Iniciativas voltadas para a cadeia produtiva Não integração das ferramentas Insuficiência de quantificação dos benefícios econômicos 21

22 The Brazilian Business Case: A&B Gestão da SC: Ferramentas Utilizadas políticas, práticas e valores corporativos comitês em nível corporativo ferramentas para aumentar a transparência ferramentas para alocação de recursos forças-tarefa para conflitos e melhorias desenvolvimento de executivos planejamento estratégico e procedimentos contábeis sistemas de premiação e punição outras N = 31 0% 50% 100% 22

23 The Brazilian Business Case: A&B Peculiaridades do Setor Grande incidência da informalidade com forte impacto na competitividade das empresas mais estruturadas e com aumento de sua responsabilidade social Posicionamento no meio da cadeia produtiva: difícil delimitar as responsabilidades de cada parte (produção de insumos, industrial e venda ao consumidor) Cobrança ética por parte da sociedade: companhia vista como empresa cidadã, presente no dia-a-dia de todos e afetando o bem estar Pressão por posicionamento mais claro quanto ao consumo responsável e educação alimentar Fator-chave: envolvimento efetivo da cadeia de suprimento (rastreabilidade) 23

24 The Brazilian Business Case: A&B Considerações Finais Constatações relevantes: Setor ainda não incorporou de forma abrangente e sistemática o conceito da sustentabilidade corporativa Existem projetos isolados de aplicação da sustentabilidade, mas são específicos às empresas A questão da escassez dos recursos naturais deve ser forte impulsionador da agenda, bem como a cobrança por parte da sociedade Conclusão Não foi possível identificar o business case setorial para a sustentabilidade e há necessidade de avanços no setor 24

25 The Brazilian Business Case: A&B Agenda Futura Disseminar o conceito, levando em conta a importância da cadeia produtiva Fortalecer os instrumentos de gestão para sua implantação, aprimorando também a quantificação de seus benefícios Estimular maior cobrança e premiação por parte dos diferentes stakeholders Promover efeito demonstração das empresas líderes e das melhores práticas internacionais 25

26 Contatos Israel Klabin Clarissa Lins Hiroshi C. Ouchi CSM / IMD Forum for Corporate Sustainability / International Institute for Management Development FBDS- Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável Rua Eng. Álvaro Niemeyer, 76 São Conrado Rio de Janeiro RJ Tel: (21) Fax: (21)

27 The Brazilian Business Case Pontos-chave da Pesquisa (continuação) Motivação para a Sustentabilidade Entendimento do conceito Presença, relevância e consistência de informações sobre sustentabilidade nos procedimentos e relatórios das organizações Questões que interferem na sustentabilidade da empresa Stakeholders Value Drivers Forças e fraquezas Alinhamento da estratégia 27

28 The Brazilian Business Case Pontos-chave da Pesquisa (continuação) Capacidade de implementação da Sustentabilidade Liderança Cultura e fatores organizacionais, inclusive estrutura Gestão e delegação de responsabilidades Áreas com maior e menor resistência à implementação da sustentabilidade Identificação de eventual predomínio de critérios econômicofinanceiros em relação aos de sustentabilidade em decisões de investimentos, alocação de recursos para P&D, etc 28

29 The Brazilian Business Case Pontos-chave da Pesquisa (continuação) Alinhamento das diversas áreas da organização Formas e efetividade da comunicação interna e externa da organização Relacionamento com o mercado de capitais Relevância estratégica do BCS e utilização de suas medições para análise de performance de executivos e outros colaboradores Estrutura de treinamento, conscientização e desenvolvimento dos colaboradores Influência exercida sobre fornecedores e demais stakeholders 29

30 The Brazilian Business Case Pontos-chave da Pesquisa (continuação) Utilização de ferramentas ligadas à Sustentabilidade, com os seguintes objetivos Identificar oportunidades ligadas à sustentabilidade Formular estratégias Garantir aderência e auditar Implantar o BCS Avaliar o benefício econômico advindo do BCS 30

31 The Brazilian Business Case Pontos-chave da Pesquisa (continuação) Identificação de peculiaridades do setor de negócios Influência das características nacionais no desenho da sustentabilidade Principais questões do setor Potencial de estabelecimento de uma agenda para a sustentabilidade no setor 31