Critérios e Formulário PEOS 2017 Prêmio de Eficiência Operacional em Saneamento. A) Informações sobre o Case

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1 A) Informações sobre o Case Nome do Case Projeto STANCA - Setor Cohab Mutirão para redução de perdas Procurar utilizar o nome pelo qual o Programa, implantado, tornou-se conhecido na organização. Por Programa pode-se designar aqui um projeto, plano, iniciativa, ação, processo, atividade ou similar. Tema central Região (Assinalar com X ) _ Grupo 1 - N, NE, CO X Grupo 2 S, SE, DF 1 Ano 2017 REDUÇÃO DE PERDAS Temas associados Manutenção, produtividade da mão de obra, engajamento Informar, se existirem, quaisquer outros temas relevantes associados ao tema central, que também são tratados pelo Projeto (Ex.: consumo de energia, manutenção e reabilitação de ativos de infraestrutura, qualidade de materiais, controles operacionais vitais, medições chave, produtividade da mão de obra e outros). Abrangência ou alcance Setor de Abastecimento Cohab Município de Carapicuíba - SP Fornecer informações sobre as áreas geográficas, localidades, segmentos, áreas da organização ou outros dados que, conforme os temas acima, mostre o alcance ou cobertura do Programa descrito neste Case. Natureza do Case (Assinalar com X ) x Gerenciamento de Melhoria Programa que mostra os principais aspectos do gerenciamento da melhoria da Eficiência Operacional, centrada nos temas acima, em condições normais de operação, e os resultados alcançados. _ Gerenciamento de Emergência Programa mostra os principais aspectos do gerenciamento de uma grave crise centrada nos temas acima, em condições extremas ou adversas de qualquer natureza, e os resultados alcançados. Resumo do Case (até 12 linhas) O Projeto STANCA foi desenvolvido, implantado e concluído na Unidade de Negócio Oeste, no município de Carapicuíba dentro do setor de abastecimento Cohab no ano de 2016, com o propósito de juntar esforços e conhecimentos de todos os departamentos para reduzir as perdas de água dando foco em uma área controlada. As principais metas eram reduzir os índices IPDT (Índice de perdas totais por ligação) e IANC (Índice de águas não comercializadas), possibilitando realizar medições do antes e depois. Dentre as ações vistas como importantes para a redução de perdas, estão: verificação da estanqueidade dos registros limítrofes da área estudada, utilização de haste de escuta em todas as ligações ativas e inativas, pesquisa de vazamento com geofones e correlacionadores, utilização de loggers de ruídos em cavaletes para detectar vazamentos durante a noite, abertura de poços de visitas (PVs) e galerias de águas pluviais (GAPs), inspeção e instalação de lacres em hidrômetros, substituição de hidrômetros com sistema anti-imã em locais reincidentes de fraudes e correções referente ao cadastro comercial e técnico. Os resultados obtidos foram a redução das perdas e o envolvimento das pessoas. Resumir os aspectos relevantes do Programa descrito neste Case. Citar as razões, direcionamentos, decisões, desafios, metas e aspectos mais relevantes que determinaram a prioridade. Mencionar níveis de liderança e áreas ou equipes multidisciplinares envolvidas, bem como eventuais parcerias. Sintetizar o processo ou forma encontrada para atingir os objetivos, destacando novas abordagens ou inovações e principais vantagens. Citar eventuais tecnologias de informação e de processo relevantes utilizadas. Informar um ou mais resultados quantitativos de melhoria da eficiência operacional associados ao Programa. Nome da organização candidata Unidade de Negócio Oeste - MO Serviços prestados pela candidata Distribuição de água potável, coleta e afastamento de esgotos domésticos e não domésticos _ Empresa pública _ Empresa privada _ Consórcio de empresas Força Trabalho 842 pessoas Incluir terceiros com supervisão direta Responsável pela candidatura Andrea Andriani Hass B) Perfil da Organização Informações utilizadas para contextualizar a análise do Case Forma de atuação da candidata X Unidade de empresa pública _ Unidade de empresa privada _ Autarquia Razão Social responsável pela candidata Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - Sabesp CNPJ / _ Serviço Autônomo _ Departamento Municipal _ Outro: Porte operacional 1,6 km²; 34 mil habitantes; ligações de água; 27 km de redes de água; 1 válvula redutora de pressão (VRP); volume médio de198 mil m³/mês. Usar informações pertinentes ao setor de saneamento. Ex.: ligações, economias, habitantes, extensão de rede, volumes, etc. Principal dirigente da organização candidata Aurélio Fiorindo Filho

2 A organização candidata concorda em responder consultas presenciais ou remotas da Banca Avaliadora para esclarecimento de dúvidas, bem como, no caso de o Case ser finalista, concorda em responder consultas Este Case deve ser remetido do endereço de do principal dirigente para cnqa@abes-dn.org.br, que ao fazêlo, responsabiliza-se pela autenticidade das informações fornecidas, bem como autoriza sua análise pela Banca de associados da ABES para compartilhar seu Avaliadora do PEOS e divulgação, no caso de ser conhecimento em prol do saneamento ambiental. declarado finalista. Cel Endereço principal da candidata Rua Major Paladino, 300 Vl Leopoldina - SP Outras particularidades relevantes (até 5 linhas) XXXXXXXXXX Utilizar esse espaço para fornecer outras informações que considerar relevantes para contextualizar a análise do Case. 2

3 Utilizar no preenchimento tipo Arial, mínimos: texto tamanho 10, texto tabelas tamanho 8, texto figuras tamanho 6 Limite de 14 páginas total com enunciados C) Perfil Complementar Informações utilizadas para contextualizar a análise do Case 1. Origem da organização candidata Informar a origem da organização candidata mencionando, de forma breve, datas e fatos relevantes sobre a instituição ou alteração do controle e do principal executivo (Ex.: fundação, criação, aquisições, fusões, reestruturações, desmembramentos, incorporações, separações, alteração de controle acionário, troca do principal executivo etc.). 1973: Criação da Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo S/A - Sabesp, para implementação das diretrizes estabelecidas no Plano Nacional de Saneamento PLANASA, a partir da fusão das seis empresas que operavam o sistema de saneamento no Estado. 1996: Adoção do modelo de gestão baseado na regionalização por bacias hidrográficas, constituindo 16 Unidades de Negócio, geridas como núcleos independentes. A MO, é uma dessas unidades. 2002: Adesão às regras do Novo Mercado da Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros BMF&BOVESPA, obteve o registro na Securities and Exchange Commission SEC e suas ações passaram a ser negociadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque, a New York Stock Exchange NYSE. 2004: Realizada nova oferta pública para distribuição simultânea, no mercado brasileiro e internacional, de ações ordinárias nominativas, de titularidade do Estado de São Paulo. 2015: Aprovação pelo Conselho de Administração o novo presidente da Sabesp Jerson Kelman. 2. Instância de governança Informar nesse espaço a denominação dos principais níveis de governança da organização candidata responsáveis pelo seu desempenho estratégico e operacional. Ex.: Conselho, Proprietário, Diretoria corporativa (de uma unidade autônoma), Departamento etc. A Sabesp é uma empresa de economia mista e de capital aberto. 50,3% de suas ações pertencem ao Governo do Estado de São Paulo, 30,3% está no BM&F Bovespa e 19,4% na Bolsa de Valores de Nova Iorque. A estrutura de governança corporativa é composta de Assembleia Geral de Acionistas, Conselho de Administração, Comitê de Auditoria, Conselho Fiscal, Diretoria Executiva, Secretarias Executivas da Governança, Auditoria Interna e Auditoria Externa. 3. Instância de controle da sociedade Informar, se existir, a denominação do órgão ou órgãos controladores do desempenho da organização, em termos de Eficiência Operacional em tema central ou associado ao Programa (Ex. Agência Reguladora, Secretaria Municipal, Órgão Ambiental, Ministério etc.). Se não existir, declarar o fato. O órgão regulador da Sabesp é a ARSESP Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo, uma autarquia de regime especial, vinculada à secretaria Estadual de Governo, criada pela Lei Complementar 1.025/2007 e regulamentada pelo Decreto /2007. O relacionamento da MO com a ARSESP ocorre através da Superintendência de Assuntos Regulatórios, a PR, e pelo atendimento às políticas institucionais e procedimentos empresariais correlatos. As deliberações relacionadas ao Programa estão apresentadas na Fig.1. Fig.1 - Deliberação ARSESP nº 550 de 24/02/ Prazos dos reparos de água ocorridos em cada mês PERÍODO Em até 24 horas Em até 48 horas Em até 96 horas Até % 90% 100% A partir de % 90% 100% A partir de % 90% 100% A partir de % 95% 100% 4. Áreas internas envolvidas Informar a denominação das principais áreas ou equipes internas envolvidas no Programa. O Programa de Perdas é coordenado no âmbito da Sabesp pela Superintendência de Desenvolvimento Operacional (TO), no âmbito da Diretoria Metropolitana pela Superintendência de Planejamento e Desenvolvimento da Metropolitana (MP) e no âmbito da Unidade de Negócio Oeste, pela Divisão de Controle de Perdas. As principais áreas da MO envolvidas no Projeto STANCA são: Divisão de Controle de Perdas, Divisão de Operação de Água, Divisão de Controle de Consumo e quatro Unidades de Gerenciamento Regional (UGR). 5. Terceiros envolvidos 3

4 Informar a denominação dos Terceiros envolvidos no Programa e suas responsabilidades, como fornecedores, parceiros, consultores, prestadores, áreas corporativas e outros. Os terceiros são denominados Fornecedores e para o Projeto fornecem serviços de execução de ligações de água, manutenção das redes e ramais de água, implantação de Distritos de Medição e Controle (DMC) e apuração de consumo. 6. Desafios para aumento da Eficiência Operacional Informar os principais obstáculos à melhoria da Eficiência Operacional ou à recuperação da súbita perda de eficiência (crise), conforme a Natureza do Case acima, bem como outras restrições relevantes. O setor Cohab caracteriza-se por ser uma área residencial muito verticalizada, possuir três Grandes Consumidores e uma significativa área de ocupação irregular. Em dezembro de 2015 tinha ligações e economias e seu indicador anualizado IPDT era de 999,57 l/lig/dia e o IANC 55%. As principais dificuldades eram os locais com fraudes; cavaletes escondidos dentro de imóveis e em locais de difícil acesso e cadastro técnico desatualizado no sistema SIGNOS devido as zonas de pressão não estarem devidamente mapeadas. A morosidade em realizar rápidas intervenções no setor, poderia ao longo do tempo gerar indicadores de perdas de água cada vez mais significativos. O estudo da ABES (Fig.2) demonstra que, no caso de perdas, não fazer nada é constatar o aumento das perdas ao longo dos anos. Para que os índices se mantenham nos patamares atuais, são necessárias ações para combate às fraudes, conserto dos vazamento e troca dos hidrômetros e para baixar os índices atuais é necessário outro conjunto de ações. A análise dos resultados de 2013, 2014 e 2015 (Fig.3) demonstravam a tendência de aumento nas perdas reais do setor e se nada fosse feito o desempenho da Unidade de Negócio poderia estar comprometido, gerando custos diretos e indiretos desde a captação, tratamento e distribuição dessa água; além do impacto aos principais indicadores estratégicos como satisfação dos clientes, satisfação da sociedade, imagem SABESP e regularidade da distribuição de água. 7. Organograma ou estrutura Informar a estrutura organizacional envolvida no Programa e linha de reporte do Líder ou Coordenação do Programa. Usar organograma ou tabela com as principais áreas, se desejar. Se a organização for uma unidade autônoma, indicar os principais vínculos com a organização controladora e outras áreas corporativas, se for pertinente ao Case. A estrutura organizacional da Sabesp está resumida na Fig.4 e situa as unidades envolvidas diretamente no Projeto Stanca. A coordenação do Projeto é da Divisão de Controle de Perdas. 4

5 D) Critérios PEOS Oito Critérios aplicados ao Case Os oito Critérios se correlacionam com os equivalentes do modelo do PNQS e em cada um deles busca-se questionar os aspectos da excelência em gestão aplicada ao Programa de melhoria da Eficiência Operacional descrito no Case. Os sete primeiros, questionam os processos gerenciais associados ao Programa e algumas evidências associadas e o oitavo solicita os resultados alcançados pelo Programa implantado. Questões de processos gerenciais Critérios de 1 a 7 Sistema de pontuação (por questão) Grau 0: Não responde 1: Responde pouco 2: Responde boa parte 3: Responde quase tudo 4: Responde tudo ou praticamente tudo Escala% Liderança Peso 12 a) Descrever o valor, princípio organizacional, credo, política ou outro direcionamento formal que destaque a busca da eficiência operacional, alto desempenho ou objetivo similar, como sendo cultura relevante na organização e informar de que forma isso é anunciado formal e ativamente à força de trabalho e terceiros envolvidos. Os direcionadores estratégicos da Sabesp que estão relacionadas à busca da eficiência operacional estão apresentados na Fig.5 e são disseminados ativamente à força de trabalho e aos terceiros por meio de práticas estruturadas como o Dia do Compromisso (comunicação de todos os produtos do Planejamento Operacional da MO, desde as diretrizes e objetivos até as metas e ações locais) com participação de todos os empregados; Reunião de partida (reunião com fornecedores no início do contrato para comunicar as diretrizes Sabesp e MO; as políticas de saúde e segurança do trabalho, qualidade, meio ambiente e todos os procedimentos operacionais para a execução dos serviços) e Reunião do FAC (reunião mensal com fornecedores para acompanhamento do desempenho). Além das práticas citadas, são publicadas matérias sobre os temas nos principais veículos de comunicação: Boletim Eletrônico, WhatsApp MO, Jornal Mural (inclusive nos canteiros dos terceiros). Fig.5 Direcionadores Estratégicos da Sabesp Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio Missão ambiente Ser referência mundial na prestação de serviços de saneamento, de forma sustentável, competitiva e Visão inovadora, com foco no cliente Diretrizes Estratégicas Segurança hídrica, Excelência na prestação dos serviços e Sustentabilidade Valores éticos Respeito à sociedade e ao cliente e Respeito ao meio ambiente b) Informar qualquer ação de mudança cultural relativa ao Programa, destacando qual ou quais são os aspectos negativos da cultura reprimidos ou positivos são reforçados e os respectivos motivos. As ações de mudança cultural referente ao projeto STANCA estão atendidas pela prática de gestão de cultura da MO, cujo objetivo é alinhar os direcionadores organizacionais (missão, visão, valores, diretrizes, fundamentos de excelência e competências) à cultura desejada. A Fig.6 apresenta os elementos positivos e negativos, os motivos e as ações para potencialização ou eliminação da característica. Fig.6 Elementos culturais relacionados ao Projeto Stanca Aspectos Informações coletadas Ações tomadas e motivos Positivos Negativos Orgulho do que a MO faz Orgulho da Sabesp Empenho pessoal Falta de reconhecimento Falta de valorização Busca por culpados Manutenção das cerimônias: As práticas MO Reconhece Você, Festa de Fim de Ano, Compartilhamento do Conhecimento dedicam especial atenção ao Programa de Perdas da MO; Potencialização de rituais: os boletins eletrônicos e murais possuem edições de destaque para as ações voltadas ao combate às perdas, dando ênfase nos resultados obtidos e no empenho de cada empregado. Desenvolvimento das pessoas: Incentivo à autorreflexão (olhar para si primeiro) antes de criticar; Eliminar ambiente de reclamação (trocar as reclamações em geral por atitudes e falas positivas); Transformar de vítima para protagonista Desenvolvimento das lideranças: Realçar a mudança no discurso das lideranças; potencializar os resultados operacionais com o reconhecimento diário Canais de comunicação: Potencializar os resultados operacionais, dando ênfase no empenho da força de trabalho (para serem protagonistas) 5

6 c) Informar de que forma o Programa consta do mapeamento de riscos da organização como ação mitigadora. Mencionar o grau do risco mitigado pelo Programa. Fornecer a escala de graus de risco utilizada no mapeamento. Os riscos empresariais estratégicos são identificados, classificados, analisados e tratados pela Superintendência de Gestão de Riscos e Qualidade (PK). À MO cabem os riscos operacionais já identificados pela corporação e que são reclassificados pelas lideranças utilizando o mapa de risco, na etapa de Análise de cenários do Planejamento Operacional. O mapa de risco está estruturado de forma matricial (5X5), com cinco escalas de Impacto no eixo y, e cinco escalas de Probabilidade no eixo x. Os riscos estão classificados conforme o nível de criticidade: verde escuro: aceitável; verde claro: baixo; amarelo: moderado; laranja: significativo e vermelho: crítico. O Programa de Perdas tem como grande objetivo a mitigação dos riscos Escassez e redução da disponibilidade hídrica e Perdas reais e/ou aparentes de água, que estão entre os mais críticos para a MO. Fig.7 Mapa de riscos, conforme metodologia COSO-ERM, coordenado pela PK Riscos Priorizados 17 Não atingir a universalização de água e esgoto em Escassez e redução da disponibilidade hídrica 10 Perdas reais e/ou aparentes de água 28 Comprometimento da qualidade dos serviços prestados 20 Inadimplência dos valores faturados. 30 Atuação da concorrência na base de clientes 31 Falta de flexibilização na gestão de pessoas 6 Decisões desfavoráveis em processos judiciais 8 Insuficiência de materiais 5 Não atrair ou reter o capital humano 21 Redução da receita d) Informar quais indicadores de eficiência operacional associados ao Programa são utilizados para avaliar o desempenho da Direção, informando as áreas avaliadas. As reuniões de análise crítica do Departamento de Engenharia da Operação e da Superintendência, levam a análise de desempenho dos indicadores IPDT e IANC, importantes para controle de perdas. Através destes dados levaram à uma maior investigação de determinados setores de abastecimento, chegando ao setor Cohab no município de Carapicuíba, pois tratava-se do menor setor da Unidade de Negócio mas com um significativo índice de perdas e um conjunto de complexidades e características diferenciadas, que dava ao local uma oportunidade de atuação unificada e com foco em ações rotineiras como ações comerciais, detecção de vazamentos não visíveis e fraudes a outras soluções de engenharia, como ressetorização e instalação de VRP. A Fig.8 apresenta os indicadores diretamente associados ao Projeto STANCA. Fig.8 Indicadores de eficiência operacional associados ao Projeto STANCA Indicador U.M. Tipo Nível de avaliação (conf. Fig.9) ISp14 Índice de perdas totais na distribuição L/ligXdia Estratégico RAD CQG, RAD Depto, RAD Gerências IANC Índice de águas não comercializadas % Estratégico RAD CQG, RAD Depto, RAD Gerências IFn02 Índice de perdas de faturamento % Estratégico RAD CQG, RAD Depto, RAD Gerências Quantidade de fraudes constatadas Qtde Operacional RAD Gerências Tempo de reparo dos vazamentos horas Operacional RAD Gerências 6

7 e) Citar as formas de acompanhamento conjunto e regular do Programa e da evolução de seus resultados pelos dirigentes da organização. A Unidade de Negócio realiza mensalmente as reuniões de análise crítica de desempenho (RAD) em três níveis (Fig.9). O nível estratégico denominado Análise do desempenho global participam o CQG (Superintendente + Gerentes de Departamento), Controladoria, Qualidade e Comunicação são analisados os indicadores estratégicos. O nível tático denominado Análise do desempenho departamental participam o Gerentes de Departamento, respectivos gerentes de divisão e pessoas chave e são analisados os indicadores desdobrados para o departamento (outcomes). O nível operacional denominado Análise do desempenho local participam os Gerentes de Divisão e respectivos encarregados/supervisores e pessoas chave. A análise crítica tem como entradas obrigatórias: acompanhamento das ações anteriores; decisões que impactam no desempenho local; avaliação do desempenho dos processos e conformidade de produto; avaliação dos indicadores e/ou ações desdobrados das estratégias; avaliação dos fornecedores que impactam no desempenho do processo; realimentação do cliente; recomendações de melhorias; resultados de auditorias (quando houver) e situação das ações corretivas e preventivas. O andamento dos resultados do Projeto STANCA foi e é acompanhado de forma específica mensalmente nas Reuniões de Análise de Desempenho local da Gerência de Controle de Perdas pelo gerente, coordenador do projeto e outros membros da equipe f) Sumarizar como e quando foi realizada a última atividade de controle externo, relativo ao Programa, pela instância de governança da organização e pela instância de controle da sociedade, mencionadas no Perfil. Se não houve atividade de controle dessas instâncias sumarizar quando e o que foi informado na última prestação de contas. Mensalmente os indicadores IPDT, IANC e IPF são acompanhados no Fórum de Água da Diretoria Metropolitana e anualmente todas as unidades de negócio da M prestam contas do programa diretamente ao Diretor Metropolitano e ao Presidente. O Indicador IPF faz parte do rol de indicadores que compõe o cálculo da Participação nos Lucros e Resultados. O controle externo por parte da ARSESP ocorre por meio das fiscalizações visando à verificação do cumprimento dos prazos estabelecidos pela Deliberação 550. Pelo fato do município de Carapicuíba não ter renovado ainda seu contrato com a Sabesp de acordo com a Lei /07, os serviços executados pela Sabesp ainda não passam pela fiscalização da agência reguladora, embora todos os prazos estabelecidos pela Deliberação sejam atendidos pela MO em todos os municípios operados. 2. Estratégias e Planos Peso 10 a) Citar um ou mais objetivos estratégicos associados ao Programa e sumarizar as principais estratégias nele incorporadas. Se aplicável, informar de que maneira o Programa está inserido no Plano de Saneamento Básico de município(s) atendido(s) pela organização, quando aplicável. Se não for aplicável, declarar o fato. As ações voltadas à redução de perdas de água são desdobradas no Planejamento Operacional da MO a partir do Objetivo Estratégico da Sabesp Garantir a disponibilidade hídrica e do Objetivo Tático da Metropolitana Aperfeiçoar processos. O objetivo operacional da MO é denominado Melhorar a eficiência operacional do sistema de abastecimento com foco em redução de perdas e é acompanhado pelos indicadores IPDT, IANC e IPF. As ações estão definidas na Macroação Perdas, tendo como principais ações: controle da pressão, controle ativo dos vazamentos, gerenciamento da infraestrutura, agilidade e qualidade dos reparos, gerenciamento dos medidores, combate às fraudes e o Projeto STANCA. Os indicadores de perdas fazem parte das cláusulas contratuais com os municípios, entretanto o novo modelo de contrato, estabelecido pela Lei /07 ainda não está aplicado no município de Carapicuíba, tendo em vista as negociações para renovação do contrato ainda em andamento. b) Apresentar os indicadores de desempenho e as metas de curto e longo prazos relativas ao Programa que foram estabelecidas, inclusive relativas à sua duração, e informar onde foram explicitadas. 7

8 O Programa de Perdas da MO é acompanhado pelos indicadores estratégicos IPDT e IANC e anualmente no ciclo do Planejamento Operacional, são definidas as metas de curto e longo prazo (horizonte de um e quatro anos, respectivamente). No ciclo 2016/2017 do Planejamento, foram definidas as metas abaixo. ISp14 Índice de perdas totais da distribuição ( ) IANC Índice de águas não comercializadas ( ) Meta L/ligxdia 46,4 % Meta L/ligxdia 42,7 % Para o Projeto STANCA não foi estabelecida meta de longo prazo, por tratar-se de ações focadas e com término definido. Foi estabelecido como objetivo do Projeto a redução dos índices IPDT e IANC a patamares da Unidade de Negócio, o que pode ser constatado em 8.e. c) Citar as principais macro-ações, etapas ou partes que compuseram o Programa e respectivas áreas responsáveis, mencionando o montante de recursos previstos e a fonte. Citar as formas de acompanhamento regular dessas ações pela Direção. Dentro do Planejamento da MO em 2017, o Projeto STANCA foi inserido como parte da macroação de Perdas, coordenado por supervisor da Gerência de Controle de Perdas e participação de todas as unidades destacadas no organograma. O montante de recursos previstos para o Programa de Perdas da MO foi de R$ 24 milhões de reais (despesas) e de R$ 69 milhões de reais (investimentos), com parte do recurso de fonte própria e parte financiada, principalmente pelo governo japonês, através da JICA. Para o Projeto STANCA, os recursos já estavam inseridos nos contratos existentes, não havendo necessidade de recurso extra para o projeto e a maior parte das ações foi realizada pelos próprios empregados, em regime de forçatarefa. O acompanhamento é realizado nos três níveis de acompanhamento e decisão (Fig.9) e também nas reuniões trimestrais de acompanhamento das Macroações do Planejamento MO, com a Alta Direção. d) Informar qualquer atividade de investigação de soluções alternativas relativas ao Programa, em organizações de referência, congressos ou literatura especializada. Citar o motivo que levou à escolha da(s) fonte(s). Citar uma ou mais lições aprendidas, se houver, e se não houver, declarar o fato. Em 2012 a Diretoria Metropolitana criou o Programa Melhores Práticas da M, com objetivo de disseminar as melhores práticas de gestão, promovendo o benchmarking interno. Em 2013, um case da Unidade de Negócio Centro (MC) apresentava a forma de mobilização dos empregados que não atuam no processo Água para mutirões de combate às perdas e em 2014, um case da Unidade de Negócio Norte (unidade de referência, por ter o menor índice de perdas da Diretoria) pelos mutirões de perdas com a utilização de hastes de escuta. O projeto STANCA foi adaptado às demandas da MO que era o foco em setores menores e específicos e às sugestões de atuação vindas da equipe que integrou o projeto. 3. Clientes Peso 4 a) Explicar a relação entre o Programa e quaisquer componentes ou características dos serviços prestados aos clientesalvo e quais necessidades, expectativas ou comportamentos identificados nesses clientes, esses componentes ou características pretendem atender. As necessidades, expectativas e comportamentos dos clientes que o Projeto STANCA atende estão relacionadas na tabela abaixo. Necessidade Fornecimento de água com regularidade e Conserto rápido dos vazamentos, fechamento pressão adequada dos buracos e agilidade para resolver problemas Expectativa Disponibilidade de água Agilidade do atendimento Comportamento Tendência de manter um consumo de água Maior conscientização de que a água é um bem consciente permanente finito e não pode ser perdida. Requisito Regularidade da Distribuição Atendimento aos prazos dos serviços Ações para atender Gerenciamento das pressões, das válvulas redutoras de pressão, dos medidores e da infraestrutura Trocas de redes e ramais, qualidade dos reparos, pesquisa de vazamento, controle ativo dos vazamentos Indicadores IFn02 Índice de perdas de faturamento Tempo médio de reparo de vazamentos b) Citar as formas de envolvimento dos clientes, direta ou indiretamente, no desenvolvimento do Programa, explicando a relevância desse envolvimento, se aplicável. Se não aplicável, declarar o fato. No período da crise hídrica (2014/2015) a Sabesp criou a campanha Guardião das Águas para disseminar o uso racional da água com atuação em rede com órgãos públicos e instituições dos diversos setores da sociedade. No município de Carapicuíba, o Escritório Regional percorreu todos os bairros para comunicar a população quanto a necessidade de racionalizar o consumo de água. Como resultado desta ação, 97% dos moradores da região atendida pela MO reduziram seus consumos, sendo que este comportamento foi incorporado à rotina em 74% dos lares, mesmo após a normalização da disponibilidade hídrica. 8

9 c) Informar as mudanças introduzidas no serviço ao cliente, inclusive no protocolo de atendimento, por força do Programa, se aplicável. Se não aplicável, declarar o fato. Mencionar como os clientes foram informados dessas mudanças proativamente. Em 2016 foi implementado, pela Diretoria Metropolitana, o App Sabesp para comunicar vazamentos e agilizar ainda mais os procedimentos para as manutenções das redes e ramais, tornando-se grande aliado ao Programa. A novidade foi informada aos clientes via atendimento telefônico, agências de atendimento, página das redes sociais, site da Sabesp e através dos próprios empregados em visita aos clientes. 4. Sociedade Peso 4 a) Informar, se houver, ações de mitigação de impactos sociais ou ambientais adversos decorrentes da implementação do Programa nos produtos, processos ou instalações. Se não houver, declarar o fato. A Fig.10 apresenta as ações de mitigação dos impactos decorrentes do Projeto STANCA. Fig.10 Ações de mitigação dos impactos socioambientais Atividade Aspecto Impactos Principais formas de tratamento Execução de reparos em redes ou ramais de água (vazamentos) Execução de reparos em redes ou ramais de água (vazamentos) Fechamento de setor para gerenciamento de pressão ou regulagem de VRP Perda de água Qualidade do serviço executado (valas) Falta d água Esgotamento dos recursos naturais Incômodo à população Incômodo à população e ao Poder Concedente Incômodo à população 9 Agilidade no conserto dos vazamentos; Treinamento das equipes e Novas tecnologias Fiscalização de serviços; Controle tecnológico; Treinamento das equipes e novas tecnologias Plano de comunicação; Plano de obras para melhoria do abastecimento; Disponibilização de caminhões tanque para atendimento emergencial. b) Explicar as consequências positivas, diretas ou indiretas, para a sociedade e para o meio ambiente decorrentes da implementação do Programa e de que forma são alcançadas. Uma das principais prioridades da população é o atendimento por sistemas de abastecimento de água em quantidade e qualidade adequada e cada vez mais a água tem se tornado um bem precioso e que não pode ser perdido antes de chegar ao seu destino mais nobre que é a casa das pessoas. Sendo assim, iniciativas como o Projeto STANCA asseguram o destino correto da água tratada e evitam que os sistemas se tornem vulneráveis às contaminações. Com a redução das perdas de água, minimiza-se também a necessidade da exploração dos mananciais, beneficiando diretamente o meio ambiente e a sociedade. 5. Informações e Conhecimento Peso 10 a) Informar as principais mudanças introduzidas nos sistemas de informação para atender ao Programa. Destacar adequações em sistemas e tecnologias de coletas de dados e de medição da eficiência operacional. Com a crescente necessidade de monitorar um maior número de VRPs, a MO implantou o monitoramento à distância destes equipamentos, permitindo a gestão e operação sem a necessidade de deslocamento em campo. Para isso foi implantado o sistema Vectora, que permite o acompanhamento e a operação dos dados de pressão, vazão das VRPs e os pontos críticos. Além disso o projeto utiliza os sistemas SCORPION, desenvolvido pioneiramente pela MO em 2005 e que monitora o VU e o VD diário por meio de gráficos de controle, utilizando três sigmas, garantindo um gerenciamento no menor nível de controle. O sistema vem passando por várias melhorias ao longo dos anos e ainda hoje é principal sistema de informação do Programa de Perdas na MO. O sistema GECAP também foi desenvolvido para acompanhar todas as ações de perdas, até o nível de setor de abastecimento, com metas definidas e ganhos projetados. b) Destacar formas de assegurar a integridade e confiabilidade da coleta de dados e da medição da eficiência operacional no tema do Programa, mencionando as técnicas ou métodos utilizados. Caso não sejam utilizadas metodologias de medição recomendadas no setor, ou, caso sejam utilizadas com variações, explicar os motivos de não adotar o método. (Ex. no tema Perdas,é recomendado o emprego de técnicas de macromedição, micromedição, balanço hídrico etc. no processo de medição da eficiência). A macromedição é garantida através da calibração dos equipamentos pela Unidade Produção de Água (MA), com emissão de atestado de calibração e a micromedição é assegurada pelo plano anual de renovação do parque de hidrômetros. No setor Cohab foram efetuadas 224 substituições de hidrômetros em 2016, de um total aproximado de ligações, superando a meta de renovação para o ano. A integridade dos dados utilizados também vem da alimentação do sistema Scorpion, com dados vindos da macromedição, micromedição, quantidade de ligações e usos sociais. O sistema gera mensalmente os indicadores chegando a menor divisão de setor de abastecimento, o qual utilizamos para acompanhar os resultados. O monitoramento das duas VRPs no setor é feito pelo sistema Vectora, que acompanha e opera os dados de pressão, vazão e pontos críticos. As ações, metas e resultados também são acompanhados no

10 sistema GECAP. A integridade de todas as informações contidas nos sistemas é garantida pelo DataCenter com uma infraestrutura contingencial que garante a disponibilidade das informações 24 horas por dia, além dos procedimentos corporativos de backup. c) Explicar as formas de reter e de disseminar o conhecimento relevante aprendido durante a após a conclusão do Programa. Todas as melhorias implementadas pelas áreas e seus empregados tem o incentivo da Alta Direção da MO para serem retidas por meio da redação de cases como forma de retenção dos conhecimentos relevantes no Programa. Em 2016, a MO criou o momento Compartilhamento do Conhecimento Criativo, o CCC, para propiciar a valorização dos grupos de trabalho que desenvolveram melhorias e inovações para os processos, o compartilhamento das ideias implementadas e o fomento à inovação e ao aprendizado coletivo por meio do conhecimento disseminado. A prática ocorre simultaneamente ao programa Melhores Práticas da Diretoria Metropolitana para potencializar o momento da difusão do conhecimento em toda a Diretoria para reforço da importância de um ambiente e clima favorável a valorização dos conhecimentos da FT. Todos os cases ficam retidos e disponibilizados no servidor da MO e para aqueles selecionados como finalistas do programa da diretoria são incluídos no Portal Gestão do Conhecimento. Devido aos bons resultados obtidos pelo projeto STANCA, o mesmo foi replicado para o Planejamento 2017 em outro setor de outra UGR, reforçando a disseminação do conhecimento aprendido. 6. Pessoas Peso 8 a) Informar a maneira de escolha do líder do Programa e de configuração da equipe de desenvolvimento e implantação do Programa, destacando as áreas representadas e a função de cada membro. Mencionar eventuais mudanças na estrutura organizacional realizadas durante ou após a implantação, em decorrência do Programa e os benefícios dessas mudanças. O Projeto STANCA é coordenado por profissional da Divisão de Controle de Perdas e a escolha está associada com o envolvimento direto no tema, aliada à competência em atuar com projetos baseado em resultados, visão sistêmica e atuação em grupos de trabalho, pois o propósito do projeto é a atuação multidisciplinar e de gestão compartilhada de vários processos, envolvendo engenheiros, analistas, tecnólogos, técnicos, operacionais, além de gerentes, supervisores, encarregados e líderes. A tabela abaixo apresenta as funções de cada membro da equipe. Etapas do projeto Profissionais envolvidos Função desempenhada Desenvolvimento Implantação Execução Engenheiros, tecnólogos e técnicos da Engenharia Gerentes, encarregados e técnicos da UGR Tietê Técnicos e operacionais de todas as UGRs e da Engenharia Coordenação do projeto; levantamento de dados; elaboração de mapas; definição e distribuição das atividades; proposição de melhorias e análises de dados do setor e acompanhamento das ações e resultados. Fornecimento de informações sobre o setor e fiscalização das equipes terceirizadas de manutenção. Atuação em campo para detecção de vazamentos em cavaletes, ramais e redes de água; atualização de dados comerciais; detecção de potenciais Fraudes; verificação de estanqueidade dos registros limítrofes e atualização de cadastro técnico Aprendizado Todos os envolvidos Proposição de melhorias e correção de rumos, 10

11 Na busca de uma maior agilidade na comunicação foi criado um grupo no aplicativo WhatsApp, utilizado para troca de informações, dúvidas, sugestões, agendamento de reuniões e troca de dados durante as ações em campo. b) Citar os treinamentos essenciais conduzidos e sua abrangência visando ao êxito do Programa. Em 2015, foi ministrado um treinamento para 20 funcionários da MO, sendo 1 analista, 17 técnicos de gestão e 2 agentes de saneamento com a finalidade de ensinar a técnica e conceitos sobre a utilização de haste de escuta para detecção de vazamentos não visíveis, para profissionais que nunca haviam atuado na área. Estiveram envolvidos representantes de todas as UGRs que posteriormente atuaram em regime de mutirão no setor Cohab, na UGR Tietê. O treinamento foi ministrado pelo funcionário Antonio Marcos Machado da Divisão de Controle de Perdas e todos os treinamentos estão registrados no formulário FE- RH0049 V1. c) Explicar quaisquer formas de incentivo ou de reconhecimento de pessoas da equipe de Programa e da organização, aplicadas em decorrência de atuação destacada no seu desenvolvimento e implantação. O Compartilhamento do Conhecimento Criativo, conforme descrito em 5.c, é a forma de reconhecimento e incentivo a busca de melhorias e inovações. As equipes apresentam ao corpo gerencial da MO as ações que foram desenvolvidas na busca pela eficiência operacional. Ao final do ciclo, os responsáveis pela elaboração e apresentação dos cases são premiados e aqueles selecionados pelo Programa Melhores Práticas da M também são reconhecidos na diretoria e posteriormente premiados novamente na MO na categoria Menção Honrosa do Programa MO Reconhece Você. Além disso, o Projeto STANCA teve destaque nos veículos de comunicação e nas reuniões com a Alta Direção, incentivando as pessoas envolvidas a permanecerem engajada nas ações de combate às perdas. d) Mencionar, se houver, ações de mitigação de perigos e riscos à saúde e segurança ocupacional decorrentes de mudanças incorporadas pelo Programa nas rotinas de trabalho. Se não houver, declarar o fato. Não houve mudanças incorporadas pelo Projeto STANCA que alterassem as rotinas de trabalho. As equipes operacionais que trabalham com as atividades de controle de perdas recebem treinamentos regulares relativos à saúde e segurança ocupacional e mensalmente nas Reuniões Estruturadas, há o Minuto da prevenção, onde temas pertinentes às atividades desses funcionários são abordados pelos gerentes. 7. Processos Peso 12 a) Apresentar mudanças nos processos e melhorias nos produtos ou serviços, se houver, incorporadas pelo Programa, destacando as principais características que foram alteradas. Informar aonde a especificação dos novos padrões operacionais estão registrados. Se não houver melhoria em produtos ou serviços, declarar o fato. Destacar quaisquer ideias originais ou inusitadas e seus benefícios (inovações), incorporados pelo Programa nos processos ou produtos, informando as formas de percepção desses benefícios. A partir das análises realizadas considerando as relações causa e efeito, o controle ativo de vazamentos foi a primeira atuação definida pelo grupo multidisciplinar. Após algumas reuniões de trabalho para elaborar a melhor estratégia de atuação, o setor Cohab foi dividido e cada equipe de pesquisa saiu a campo com a proposta de caçar vazamentos. Para localizar os vazamentos não-visíveis, foram utilizados métodos acústicos de pesquisa com hastes de escuta (equipamento composto de um amplificador onde indica a existência ou não de um vazamento) e geofones (equipamento composto de sensores e amplificador de som destinado a localizar o ponto do vazamento). O mutirão passou por todos os ramais prediais do Setor Cohab. As equipes com mais experiência em locar vazamentos não visíveis foram responsáveis pela validação dos pontos locados pelo mutirão e detecção de vazamentos em redes, com inspeção de PVs e GAPs, utilizando geofones, haste de escuta e correlacionador. Dentro do setor analisado foi definida uma área onde o adensamento de casas era maior e instalados cerca de 50 loggers de ruídos, cobrindo uma área de aproximadamente 120 metros quadrados, esses aparelhos 11

12 foram programados para captar sons durante a madrugada, facilitando a identificação de possíveis pontos de vazamentos em redes. Após a identificação do local da fuga, os vazamentos foram reparados de forma ágil e com qualidade pelas equipes de manutenção, buscando eliminar o problema no menor prazo possível. Outra ação realizada foi a verificação da estanqueidade do setor, pois em sistemas abertos ou sem controles dos fluxos entre sistemas, a mistura incontrolada das águas gera também comportamentos mais difíceis de serem previstos e gerenciados. Essa avaliação resultou em uma correção do limite, ou seja, foi identificado um erro na somatória da micromedição do setor, que posteriormente foi corrigido nos sistemas de informação já citados. Um ponto importante do Projeto foi analisar as pressões que o sistema estava submetido, já que ela impacta diretamente o número de vazamentos e a vazão desses vazamentos desta forma muitas vezes é necessário a utilização de válvulas redutoras de pressão, dividindo-se o setor em subsetores através do fechamento de registros limítrofes. O setor já era protegido por uma válvula redutora de pressão, (VRP Amazonas), que através de um circuito de pilotagem hidráulico-mecânico, mantinha a pressão de jusante fixa e constante independente da pressão de montante ou da vazão. Analisando as características próprias do setor, (perdas de carga na rede, vazões, áreas estratégicas, pontos críticos, etc.), criteriosamente levantadas através de medições de pressões e vazões com data-loggers (armazenadores de dados), foi identificada a necessidade de instalação de um controlador para obter um melhor resultado, modulando a pressão de jusante em função do consumo e em horários estratégicos, já que existe uma grande população irregular na área de influência desta VRP. Foi posto em operação e definido parâmetros de controle da válvula através de medições de vazão e pressão nos pontos críticos durante certo período para garantir um resultado confiável, uma vez que será necessário manter uma pressão mínima em toda a rede e ramais abastecidos. Com os resultados obtidos e acompanhando as pressões dos pontos críticos, identificou-se a necessidade de implantação de outra VRP em série com a já existente, para reduzir a pressão em uma área específica com aproximadamente 80% de ocupações irregulares, definido ponto na Rua Ribeirão Preto. Devido irregularidades topográficas locais, a VRP existente já se encontrava no limite de redução de pressão. A VRP Ribeirão Preto foi colocada em operação através de um circuito de pilotagem hidráulico-mecânico fixado em 20mca a jusante, independendo da pressão a montante que varia de 30 a 40mca. RESULTADOS OBTIDOS: Redução do Volume Total Disponibilizado = 889,14 L/s = m3/mês Percentual de Redução do Volume Total Aduzido = 55,55 % Valor Total de Economia de Água = R$ ,52/mês (custo de 0,76 R$/m3) b) Destacar, se houver, tecnologias de processo incorporadas pelo Programa, sumarizando seus benefícios. Se não houver, declarar o fato. A implantação e monitoramento a distância da VRP Ribeirão Preto, durante o Projeto, permitindo o acompanhamento on-line e operação à distância. c) Informar as simplificações, se houver, no gerenciamento das rotinas dos processos afetados pelo Programa, que foram por ele incorporadas. Se não houver, mencionar o fato. Destacar as formas de autogerenciamento pela equipe operacional. Em reunião de acompanhamento do projeto pela coordenação junto às equipes de abastecimento foi constatada a necessidade de dividir o Setor Cohab em dois, ficando assim definido: setor Cohab que é abastecido diretamente da rede adutora (controlada pela VRP Amazonas) e setor Cohab Derivação, que é abastecido através do reservatório, uma melhoria incorporada aos resultados, que vem facilitando a gestão da distribuição de água. d) Sumarizar as maneiras de avaliar e melhorar o desempenho dos processos afetados pelo Programa, durante e logo após sua implantação. Dar exemplo de melhoria decorrente dessa avaliação. 12

13 Em reunião de acompanhamento do projeto foi identificada a dificuldade em reduzir as perdas no setor devido ao grande volume de água que se perdia dentro de uma área livre, principalmente por causa da pressão no local que chegava a 50mca. Para minimizar esse problema foi dimensionada e implantada uma VRP em série chamada de Ribeirão Preto reduzindo a pressão local em 10mca, garantindo assim melhores resultados para o projeto.. Questões de Resultados 8. Resultados Peso 40 Sistema de pontuação (por questão) Grau 0: Não responde 1: Evolução desfavorável 2: Evolução regular 3: Evolução regular de resultado diretamente associado ao Programa 4: Evolução significativa de resultado diretamente associado ao Programa E em e, alcançou meta e nível competitivo Escala% Apresentar uma ou mais evoluções, conforme conveniente, de resultados direta ou indiretamente associados ao Programa para as questões abaixo. Usar, na apresentação, indicadores de desempenho com série histórica ou evidências como fotos antes e depois, reconhecimentos recebidos, resultados de pesquisas etc. No caso de resultados indiretos, explicar por que o Programa alavancou o resultado. a) Econômico ou financeiro Peso 8 O IPF (Indice de Perdas em Faturamento) considera o volume macromedido com o volume faturado; volume este que gera receita potencial para a companhia. Esse indicador reflete as ações voltadas às perdas aparentes como troca de hidrômetro, fraudes e ligações inativas, associado às ações de perdas reais, como combate a vazamentos. O gráfico ao lado refere-se ao IPF do Setor Cohab, que apresenta ganho bastante representativo em 2016, ano da execução do projeto e vem se mantendo nesse primeiro semestre de Como comparação o IPF da MO em 2016 foi de 25% e da UGR Tietê foi de 26%. b) Social ou ambiental Peso 4 Considerando que a perda de água é um aspecto relevante no processo da Sabesp e que impacta no esgotamento de um recurso natural, o projeto STANCA colabora diretamente na mitigação destes impactos. O índice ISc04 Mitigação de impactos ambientais que em 2014 era de 82%, apresentou resultados melhores em 2015 (88%) e 2016 (88%). No primeiro semestre de 2017 este índice já está em 91%. c) Clientes ou mercados Peso 4 A constatação de fraudes e as trocas de hidrômetros realizados pelos Projeto STANCA colaboraram diretamente na redução do IPF como mostrado em 8.a. No aspecto satisfação do cliente, o setor de abastecimento Cohab, no ano de 2016, ficou com um tempo médio de reparo dos vazamentos de 24 horas, abaixo do tempo médio da Unidade de Negócio que foi de 35 horas. Um resultado intangível foi constatado na área onde foram instalados os loggers de ruído e através deles detectado vazamento em três locais diferentes na rede de abastecimento, o que pressurizou a rede e fez com que uma área um pouco mais alta voltasse a ter um abastecimento constante de dia e de noite, o que segundo relato dos moradores, não ocorria há muito tempo, ou seja clientes mais satisfeitos. 13

14 d) Pessoas Peso 4 O propósito do Projeto STANCA foi a de mobilizar pessoas fora do processo Água para conscientizar sobre a relevância das ações de combate às perdas e de potencializar o sentimento de pertencimento e de orgulho por fazer parte de um projeto tão estratégico para a Sabesp como o Programa de Perdas. Segue relato da empregada Dolores Rodrigues Pinto de Souza, da área jurídica da MO: Você já ouviu algo parecido como: o trabalho que faço é insignificante, ou sou apenas isso ou aquilo? Pois é..., até o momento em que alguém chega para você e diz [Você está convidada para participar de um projeto]. Aí você pensa: Eu? Projeto? Será que é isso mesmo, será que sou capaz, será que estão acreditando em mim? Sempre ouvi: o trabalho na rua não tem valor. Mas, ao contrário do que pensam, todo trabalho que precisa ser realizado é importante, e tem o seu valor. Participar do grupo Stanca foi marcante na minha vida profissional. Foi como se eu tivesse sido percebida naquele momento, aliás, foi tão importante, que eu passei a me sentir SABESP a partir daí. Não foi simplesmente ser mais uma, foi adquirir experiência e prática em tempo real, ou ao vivo. Foi uma proximidade e tanto. Sentar a uma mesa em uma reunião e discutir técnicas para localizar vazamentos, usar um geofone que eu nem sabia que existia e nem para que servia, foi o máximo. Eu me senti ímpar e, também, importante. e) Eficiência de processo Peso 20 Apresentar também nessa questão, quando aplicáveis, a meta almejada e o nível de competitividade atingido por meio da apresentação de referencial comparativo pertinente (ver Glossário Guia PNQS). Um programa de redução de perdas não permite a atuação em pontos isolados para ter um resultado sistêmico. Cada ação, cada frente de trabalho produz um resultado que somados contribuem diretamente aos indicadores estratégicos de perdas, como IANC e IPDT. Dentre os resultados obtidos com o Projeto STANCA destaca-se a relação entre a macro e a micromedição, que ao final apresentou redução da macromedição e aumento da micromedição, demonstrando uma redução das perdas reais, com menos vazamentos e mais gestão. Segue comparativo mensal com referência ao mês de dezembro de cada ano e gráfico anualizado onde ainda carrega valores de antes do projeto. Com referencial comparativo MO e comparativos com a UGR Tietê e o Município de Carapicuíba, a qual pertence o setor Cohab. Esse Formulário deve ser utilizado de acordo com o regulamento do Guia PNQS Categoria PEOS. Utilizar no preenchimento tipo Arial, mínimos: texto tamanho 10, texto tabelas tamanho 8, texto figuras tamanho 6 Limite de 14 páginas total com enunciados No caso de dúvidas de preenchimento, entrar em contato com o autor Prof. Carlos Schauff, Consultor Técnico do PNQS no cschauff@compumax.com.br ou, em caso de urgência, no fone Revisores: Ricardo Rover Machado CORSAN e Câmara Técnica de Gestão de Perdas da ABES, Maria Angela Dumont Sargaço SANEPAR e Coordenadora do Comitê Nacional da Qualidade Abes e Sandro Adriani Camargo CORSAN e Câmara Técnica de Gestão de Indicadores de Desempenho da Abes. 14