Modelagem de Processos de Negócio Aula 9 Modelagem de Processos TO-BE. Andréa Magalhães Magdaleno

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1 Modelagem de Processos de Negócio Aula 9 Modelagem de Processos TO-BE Andréa Magalhães Magdaleno andrea@ic.uff.br

2 1) Preparar o ambiente para o TO-BE 2) Capacitar recursos humanos 3) Selecionar modelo de referência 4) Desenhar processo futuro 5) Implementar melhorias 2

3 1) Preparar o ambiente para o TO-BE Levantar e atualizar a documentação gerada no mapeamento da situação atual Definir premissas para o TO-BE Definir cronograma e apresentação Realizar workshops com gerentes 3

4 1) Preparar o ambiente para o TO-BE Levantar o AS-IS Em caso de descontinuidade de tempo entre o Mapeamento e o Redesenho, é mandatório que seja verificado com o Gestor(es) do(s) Processo(s) a necessidade de atualização das informações No caso de a documentação não ter a forma prevista na metodologia, será de grande utilidade transcrevê-los na forma recomendada Caso a Avaliação do AS-IS não esteja disponível, a equipe do TO-BE deverá providenciá-la Elaborar uma relação das pessoas que participaram do AS-IS e seus contatos 4

5 1) Preparar o ambiente para o TO-BE Definir premissas para o TO-BE O patrocinador deverá estabelecer o que espera do redesenho do processo Por exemplo: aumentar a qualidade, reduzir custos, automatizar, diminuir o tempo de processamento Deverá também especificar as limitações existentes para os projetos de melhoria, sejam elas estratégicas, orçamentárias, temporais, de recursos humanos, softwares, etc... É uma boa prática que o patrocinador, ainda no início do projeto, defina claramente os limites de poder de mudança e delegue à equipe do projeto uma certa autonomia para realizá-las 5

6 1) Preparar o ambiente para o TO-BE Definir cronograma e apresentação Elaborar a Apresentação do Projeto que deverá conter: Cronograma, a equipe e o escopo do projeto, os pontos críticos do processo e as premissas do redesenho, bem como, os benefícios a serem alcançados, enfatizando o alinhamento do mesmo aos objetivos da organização Produtos: Apresentação do Projeto validada com o patrocinador Workshop organizado Participantes convidados 6

7 1) Preparar o ambiente para o TO-BE Realizar workshop com gerentes A dinâmica do evento deve prever espaço para que o patrocinador demonstre seu envolvimento e apoio ao projeto, angariando o apoio dos demais participantes e o compromisso de direcionar os recursos necessários para a realização do projeto no cronograma proposto Esse workshop divulgará a abrangência, esforço e benefícios do projeto, marcando o seu início para a organização Obtenção formal do apoio dos diversos níveis hierárquicos ao projeto 7

8 2) Capacitar recursos humanos Preparar e montar infraestrutura de treinamento Forma e conteúdo do treinamento definidos Estrutura disponibilizada Participantes convidados Realizar treinamento em processos 8

9 2) Capacitar recursos humanos Preparar e montar infraestrutura de treinamento Estabelecer, sem muito detalhamento, o grau de maturidade da gestão de processos (Ex: alto, médio, baixo), adequando a forma e o conteúdo do treinamento ao público Estabelecer com o(s) Gestor(es) de Processo(s) a lista de participantes do treinamento e validar a proposta de treinamento (forma e conteúdo geral) Agendar e disponibilizar a estrutura requerida para o treinamento, cuidando para que todos os participantes sejam convidados com antecedência para que possam se programar Preparar o material para treinamento em processos 9

10 2) Capacitar recursos humanos Realizar treinamento em processos Entendimento sobre o ambiente de gestão de processos da empresa Conscientizar os integrantes do Projeto To Be e a força de trabalho ligados diretamente ao(s) processo(s) em foco, sobre os aspectos e benefícios da gestão por processos, assim como divulgar para força de trabalho o escopo e a abrangência do projeto e importância da contribuição de cada um 10

11 3) Selecionar modelo de referência Identificar e selecionar modelos de referência Preparar critérios de escolha do modelo de referência Definir fontes de pesquisa para o Benchmarking Selecionar modelos de referência Comparar modelos de referência e processos vigentes Dimensionar impacto dos modelos de referência nos processos vigentes 11

12 3) Selecionar modelo de referência Identificar e selecionar modelos de referência Preparar critérios de escolha do modelo de referência Após realizar a avaliação conjunta do desempenho da situação atual, análise do fluxo do processo, pontos críticos identificados e das premissas para o redesenho, a equipe de benchmarking terá condições de estabelecer parâmetros direcionadores da seleção do modelo de referência 12

13 3) Selecionar modelo de referência Identificar e selecionar modelos de referência Definir fontes de pesquisa para o Benchmarking Decidir entre as diversas fontes de pesquisa, àquela(s) que atende(m) aos critérios de escolha. Fontes potenciais de pesquisa: Internas ou outros departamentos ou empresas pertencentes a um mesmo grupo empresarial Domínio público como revistas e publicações especializadas Empresas, como por exemplo clientes e/ou fornecedores, aos quais seja possível ter acesso Modelos de Referência do Mercado, preparadas por organismos reconhecidos, cujo resultado dos trabalhos são considerados referência para determinado mercado. Ex: ITIL, Cobit, CMM,... 13

14 3) Selecionar modelo de referência Identificar e selecionar modelos de referência Selecionar modelos de referência Acessar os modelos de referência e estudá-los Analisar os dados coletados e apresentar os resultados ao(s) Gestor(es) de Processo(s) e demais membros da equipe Avaliar e selecionar os modelos que tratarem adequadamente o objetivo do redesenho e que atenderem as premissas fixadas para o projeto 14

15 3) Selecionar modelo de referência Identificar e selecionar modelos de referência Comparar modelos de referência e processos vigentes Apresentar à equipe do projeto os modelos de referência selecionados como parâmetros para o redesenho, explicitando os critérios utilizados para essa seleção Apresentar os modelos atuais que sofrerão a influência dos modelos de referência Traçar um paralelo entre a visão atual e a visão de referência buscando identificar os pontos fortes e fracos de cada visão e os gaps a serem cobertos pelo redesenho, sempre levando em consideração as limitações e o direcionamento apresentados nas premissas do redesenho 15

16 3) Selecionar modelo de referência Identificar e selecionar modelos de referência Dimensionar impacto dos modelos de referência nos processos vigentes Examinar, com o grupo de trabalho, a Cadeia de Valor, macroprocessos e demais níveis de processos da situação atual, buscando identificar possíveis impactos causados pela incorporação da visão futura esboçada. É importante definir claramente o objetivo de cada processo. 16

17 4) Desenhar processo futuro Produzir características de acordo com sugestões a partir da avaliação do as-is Stakeholders, Habilitadores, F.O.F.A Especificação do novo processo Desenvolver diagrama do novo processo em níveis de detalhe 17

18 4) Desenhar processo futuro Produzir características de acordo com sugestões a partir da avaliação do as-is Brainstorming Reunir e apresentar aos participantes o material produzido nas etapas anteriores Analisar problemas levantados Revisar melhores práticas Tática ou processo empregado em uma ou mais organizações com excelentes resultados Busca na Web, Livros, White papers de Firmas de consultoria Padrões de processo Gerar ideias para resolução dos problemas Avaliar as ideias Eliminar as ideias que claramente não têm possibilidade de implementação 18

19 4) Desenhar processo futuro Produzir características de acordo com sugestões a partir da avaliação do as-is Priorizar ideias Quando todas as ideias plausíveis forem avaliadas Selecionar aquelas que vão compor a especificação do novo processo Elementos para julgamento Impacto nos objetivos do processo Exequibilidade Consistência com outras características 19

20 Exercício 1 Estudo de Caso do Processo de Aquisição de Insumos Pensem nos problemas levantados anteriormente e que precisam ser resolvidos Façam o brainstorming Registrem todas as ideias Priorizem as ideias para o to-be 20

21 4) Desenhar processo futuro Habilitador Workflow Definir distintos processos para tratar casos diferentes ao invés de um processo complexo Diferentes processos de soluções de problemas, dependendo da história do cliente Diferentes processos de aquisição, dependendo do valor do produto ou serviço Paralelizar os passos com apoio da TI Habilitador TI Uso de bases compartilhadas para eliminar gaps e inconsistências Uso de código de barras para eliminar erros, redundâncias na entrada de dados Bases de dados que registrem toda a história do relacionamento com o cliente 21

22 4) Desenhar processo futuro Habilitador Motivação e Medidas Esquemas de recompensa e punições Estimular comportamentos desejados Esquema de medições que reflitam o resultado desejado Medidas que focam na obtenção da melhoria de qualidade: detecção de problemas recorrentes Habilitador Recursos Humanos Recombinar atividades em menos funções ou papéis Expandir papéis de linha de frente Representantes de vendas e Atendimento Identificar necessidade de especialistas 22

23 4) Desenhar processo futuro Habilitador Regras e Políticas Eliminar passos de aprovação, provendo informações ou relatórios de auditoria à gerência Eliminar atrasos permitindo que outras atividades do processo sigam em paralelo à revisão de documentos Definição de autoridades, políticas de tomada de decisão na linha de frente Habilitador Infraestrutura Projeto adequado do local de trabalho de acordo com o tipo de processo Trabalho em grupo X Trabalho individual Definir recursos apropriados 23

24 4) Desenhar processo futuro Desafiar a definição do Processo Não pavimentar o caminho das vacas Tomar cada passo do processo (nos vários níveis) com suas regras implícitas e redefini-los de forma clara Exemplo O Cliente inicia um Chamado pelo telefone. pode tornar-se... Apenas um Cliente pode iniciar um Chamado. Chamados devem ser iniciados pelo telefone. 24

25 4) Desenhar processo futuro Desafiar a definição do Processo O uso de expressões como apenas, deve, nunca, sempre, etc. desafia os participantes a questionarem: Isto é verdadeiro?? O questionamento leva à identificação de alternativas para os passos Um Chamado pode ser iniciado por Estimar os custos, prazos e recursos previstos e os benefícios da implementação de cada ação, se possível, identificando o impacto da melhoria nos índices de desempenho dos processo 25

26 4) Desenhar processo futuro Desenvolver diagrama do novo processo em níveis de detalhe Utilizar as Premissas para Redesenho dos Processos e as ideias de melhorias priorizadas Segue exatamente os mesmos princípios de levantamento e modelagem vistos no AS-IS Todos os modelos desenhados devem ser revistos para atenderem a proposta de processo futuro Criar anotações no novo diagrama ressaltando as melhorias Submeter proposta de processos futuros e melhorias à validação 26

27 5) Implementar melhorias Planejar e implantar as melhorias propostas Estabelecer um plano para implantação das melhorias Gerir mudanças 27

28 5) Implementar melhorias Estabelecer um plano para implantação das melhorias Definir plano de implementação e material de comunicação alusivo às mudanças que estão sendo implantadas, esclarecendo: Objetivos da Melhoria: apresentar o novo modelo de operação da área do processo e os impactos deste. Focar nos ganhos que a mudança trará Fatores Críticos de Sucesso: apresentar os fatores que devem ser observados para o sucesso da mudança que está sendo implantada. Garantir a aceitação e o comprometimento com a efetividade de implantação das mudanças pelo Patrocinador e Gestores dos Processos Desafios: garantir que toda a força de trabalho esteja habilitada a falar sobre as mudanças e seus impactos positivos para a empresa Ações necessárias para implantação da melhoria Prazos Definir quais serão as pessoas que executarão a implantação das mudanças e conscientizá-las de suas responsabilidades Divulgar o material de comunicação para todas as pessoas que sentirão os impactos da mudança 28

29 5) Implementar melhorias Gerir mudanças Deve ser explicado o porquê das mudanças O que é a mudança? Por que está acontecendo? O que ela afeta? Gerenciar a execução das ações previstas no plano de implementação, mantendo informado o Patrocinador do Projeto sobre a evolução das atividades e possíveis dificuldades encontradas, que afetem os prazos estabelecidos Capacitar as áreas envolvidas nas mudanças através do desenvolvimento e realização de treinamentos Verificar a efetiva implantação e fidelidade à documentação de processos com a prática, mensurando os resultados alcançados após a mudança e utilizá-los como argumento para motivar as áreas envolvidas a dar continuidade ao projeto 29

30 5) Implementar melhorias Desafios da gestão de mudanças Resistência das pessoas Enraizados na funcionalidade das áreas Dificuldade de uma visão transversal Processos de gestão de mudanças são processos decisórios Conflito entre os objetivos da organização e os objetivos das pessoas Dificuldade em aceitar mudanças, pois estarão mexendo com sua forma de trabalho 30

31 Exercício 2 Estudo de Caso do Processo de Aquisição de Insumos Rever as ideias de melhorias para o TO-BE, se necessário Redesenhar todos os diagramas de acordo com o novo processo TO-BE de forma que sejam implementadas as ideias de melhorias 31

32 32 Dúvidas?

33 Modelagem de Processos de Negócio Aula 9 Modelagem de Processos TO-BE Andréa Magalhães Magdaleno andrea@ic.uff.br