XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO

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1 João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 PROPOSTA DE CADEIA DE VALOR PARA O CENTRO DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DO EXÉRCITO BRASILEIRO: UMA FORMA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO E COMPREENSÃO DOS PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO Mariana Mello Pereira (UnB ) pmellomariana@gmailcom Jonathan Ribeiro Paulino (UnB ) Jonathanribeiropaulino@gmailcom Mayllon Melo de Miranda (UnB ) mayllonmiranda@gmailcom Fernanda Moreira Caldas Rodrigues (UnB ) fernandamcrodrigues@gmailcom Ana Carla Bittencourt Reis (UnB ) anacarlabr@yahoocombr A Cadeia de Valor tem por objetivo fornecer uma visão global da organização em termos de quais atividades precisam ser executadas para entregar um serviço ou produto ao cliente Sendo assim, é proposto o desenvolvimento da Cadeia de Valor ddo Centro de Desenvolvimento de Sistemas do Exército Brasileiro criada por meio de uma metodologia de trabalho fundamentada na pesquisa bibliográfica e análise de conteúdo Esta proposta tem como objetivo prover insumo para que esta organização coordene e otimize seus recursos, garantindo uma gestão do conhecimento efetiva através do conhecimento de seus processos e do fluxo de agregação de valor que sua Cadeia de Valor apresenta Palavras-chave: Gestão do conhecimento; Cadeia de Valor; Centro de Desenvolvimento de Sistemas; Gestão de Tecnologia da Informação; Processos de Negócio

2 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de Introdução A crescente competitividade das organizações tem motivado a busca por melhor desempenho das atividades impulsionando, de maneira significativa, a sua gestão Esta constante necessidade por aperfeiçoamento produtivo atinge não somente as empresas privadas, mas também o setor público que identifica a necessidade de acompanhar a acelerada mudança econômica, social, cultural e política Além disso, os processos no setor público brasileiro são fundamentados na estrutura burocrática, onde há um excesso de regras e procedimentos, o que dificulta e prejudica a realização dos processos Entretanto, esta estrutura é também consequência da legislação que busca garantir a imparcialidade na realização das atividades Com a crescente competitividade, a gestão do conhecimento nas organizações passou a ser um fator preocupante (LEMOS; JOIA, 2012) Grande parte das informações sobre as atividades realizadas são consideradas como conhecimento tácito, inerente aos funcionários da empresa Isto se torna um grave problema quando o funcionário muda de função ou sai da empresa, além de se tornar um fator prejudicial para o desenvolvimento da organização Há uma dificuldade vivenciada pelos órgãos públicos e empresas em garantir uma gestão do conhecimento efetiva Além disso, há a necessidade de obter uma melhor compreensão dos processos desenvolvidos Desta forma, propõe-se um estudo sobre alguns processos realizados no Centro de Desenvolvimento de Sistemas do Exército Brasileiro que executa atividades relacionadas à tecnologia da informação e desenvolvimento de sistemas Segundo Lemos e Joia (2012), as organizações estão analisando maneiras de transferir o conhecimento tácito para a empresa e demais funcionários, tornando-o explícito O estudo dos processos possibilita que o conhecimento esteja disponível para todos os funcionários interessados, além de um melhor desempenho na realização das atividades De acordo com o PMI, Project Management Institute, (2008), processos são atividades realizadas para atingir determinado produto, resultado ou serviço pré-determinado E, de acordo com a ABPMP (2013), cadeia de valor fornece uma visão geral da instituição em processos e atividades que agregam valor ao produto ou serviço entregue ao cliente Portanto uma análise da cadeia de valor determina os processos mais relevantes para a organização e seu cliente, sendo fundamental aprimorar a execução e garantir a gestão do conhecimento Este trabalho tem como objetivo desenvolver a Cadeia de Valor, listando as atividades finalísticas, gerenciais e de apoio, do Centro de Desenvolvimento de Sistemas (CDS), bem como contribuir para a comunidade acadêmica com os resultados encontrados e conhecimentos adquiridos Com base na necessidade de otimizar e coordenar os recursos utilizados nesta organização e de garantir uma gestão do conhecimento efetiva, por meio do inter-relacionamento dos processos e atividades presentes na cadeia de valor, foi desenvolvido um estudo das atividades realizadas por meio da elaboração de sua Cadeia de Valor Este artigo é um estudo de caso, aplicado à organização em estudo e está estruturado em quatro partes distintas A seção 2 consiste no referencial bibliográfico sobre conceitos necessário para o entendimento do estudo apresentado A seção 3 apresenta o estudo de caso incluindo a metodologia adotada na realização do projeto e a seção 4 apresenta os resultados encontrados pela equipe A seção 5 consiste nas considerações finais do trabalho executado 2 Referencial Bibliográfico Diante do exposto, esta seção delimita os conceitos que serão explorados no estudo de caso apresentado, são eles: cadeia de valor, processos de negócio, modelagem de processos e gestão de tecnologia da informação 21 Cadeia de valor 2

3 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Segundo Porter (1989), cadeia de valor é uma representação das atividades executadas por toda empresa para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um produto Sendo valor, o montante que o cliente está disposto a pagar por algo (produto ou serviço) que a empresa lhe fornece, as atividades de valor serão aquelas atividades física e tecnologicamente distintas cuja empresa realizará para criar um produto valioso para os seus clientes Assim, as atividades de valor podem ser divididas em duas: atividades primárias e atividades de apoio conforme apresentado pela Figura 1 3

4 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Figura 1 - Cadeia de valor Fonte: Porter, 1989 Kaplinsky e Morris (2001) definem cadeia de valor como uma série de atividades que são necessárias para a concretização de um produto ou serviço, desde sua concepção até a disposição final após o uso Assim forma-se uma série de laços de valor entre as diferentes partes envolvidas no processo Contudo, cada área envolvida possui, dentro de si, diversas atividades, gerando assim outros laços de valor, de modo que, ao conseguir observar todos esses laços, enxerga-se uma rede, uma cadeia de valor Embora muitas vezes retratadas como verticais, as ligações intracadeia são, na maioria das vezes, uma via de mão dupla Portanto, a cadeia de valor proporciona um alinhamento entre a estratégia da organização e as atividades realizadas por ela a partir do desdobramento dos macroprocessos identificados em processos e subprocessos, formando uma arquitetura integrada (TORRES, et al, 2013) 22 Processos de negócio Para entender a modelagem de processos é necessário compreender o significado de processo, sobretudo, a definição de processos de negócio A ABPMP (Associação dos Profissionais de Business Process Management) caracteriza processo de negócio como um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos, podendo ser um trabalho de ponta a ponta, interfuncional ou até mesmo interorganizacional, de tal modo que os processos de negócio podem ser classificados em três tipos: Processos primários: agregam valor diretamente para o cliente, pois representam as atividades essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão Os processos primários podem fluir através de áreas funcionais ou até entre organizações e fornecer uma visão completa ponta a ponta de criação de valor, devendo ser estabelecidos a partir da perspectiva do cliente; Processos de suporte: entregam valor para outros processos e não diretamente para os clientes, isto é, promovem suporte a processos primários, a processos de gerenciamento ou até mesmo a outros processos de suporte (processos de suporte de segundo nível, terceiro nível e sucessivos); 4

5 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 Processos de gerenciamento: também não agregam valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho, agindo na medição, no monitoramento e no controle das atividades de forma a administrar o presente e o futuro do negócio 23 Modelagem de processos A modelagem de processos, também citada por alguns autores como mapeamento de processos, é uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que visa o melhoramento dos processos existentes e/ou visa introduzir uma nova estrutura voltada para processos Sua análise, quando estruturada, permite reduzir custos de desenvolvimento de produtos/serviços, reduzir falhas de integração entre sistemas e melhorar o desempenho da organização Com o melhor entendimento dos processos é possível simplificar ou até mesmo eliminar alguns deles, de tal maneira que seu objetivo é sugerir soluções para os problemas viventes (HUNT, 1996) Johansson, et al (1995) define três possíveis razões que levam uma organização a modificar um processo: redução de custos, renovação de competitividade e domínio competitivo Neste sentido, o autor afirma que a realização de uma alteração organizacional significativa necessita de um profundo conhecimento das atividades que constituem os processos essenciais e os processos que os apoiam, em termos de sua finalidade, pontos de início, entradas, saídas e influências limitadoras Este entendimento pode ser potencializado pela modelagem e medida dos processos Para a ABPMP (2013), a modelagem de processos demanda um conjunto de habilidades e técnicas que irão possibilitar a compreensão, a comunicação e o gerenciamento de componentes de processos de negócio Sendo assim, seu propósito é criar uma representação do processo de maneira completa e precisa sobre seu funcionamento De tal maneira que o nível de detalhamento e o tipo específico de modelo utilizado é flexível às pretensões da organização, podendo um diagrama simples ser suficiente em alguns casos, ao passo que um modelo mais completo e detalhado seja exigido em outros Sendo assim, a modelagem de processos deve ser apresentada sob a forma de uma linguagem gráfica que permita expor os detalhes do processo de modo gradual e controlado; encorajar concisão e precisão da descrição do processo; focar a atenção nas interfaces do mapa do processo; e fornecer uma análise de processos consistente com o vocabulário do projeto (HUNT, 1996) 24 Gestão de tecnologia da informação O Brien (2004) define a tecnologia da informação como o conjunto de elementos da informática e componentes de gerenciamento de dados necessários para o funcionamento de um sistema A definição se completa com o estabelecimento de que este conjunto de elementos e componentes atuam juntos para a coleta, processamento, armazenamento e disseminação dos dados, que uma vez tratados se transformam individual ou coletivamente em informações (SOBREIRA NETTO, 2007) Foina (2001) aborda a evolução histórica da tecnologia da informação nas organizações, passando pelos Centros de Processamento de Dados, Centros de Informação, Centros de Suporte ao Usuário e finalmente o advento dos Centros de Desenvolvimento de Sistemas Estas organizações são compostas por equipes de analistas e programadores internos capazes de desenvolver sistemas complexos, responsáveis pela disseminação da informática empresarial O produto dos Centros de Desenvolvimento de Sistemas é geralmente um sistema de informação, sendo este uma combinação organizada de pessoas, hardware, software, redes de 5

6 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 comunicação, recursos de dados e políticas e procedimentos que buscam automatizar determinadas funções, cumprindo metas e objetivos específicos (O BRIEN, 2004; FOINA, 2001) O processo produtivo dos sistemas de informação é denominado engenharia de software Esta área de conhecimento busca a aplicação de uma abordagem sistemática, disciplinada e quantificável no desenvolvimento, operação e manutenção de software, fazendo a ligação das camadas de tecnologia através de diversos métodos e ferramentas integradas (PRESSMAN, 2011) Devido a sua composição de processos complexos, as organizações de desenvolvimento de sistemas operam com altos custos de produção e baixa eficiência, encaminhando as empresas usuárias para a terceirização completa da Tecnologia de Informação (FOINA, 2001) Neste sentido, são mantidos na estrutura organizacional os órgãos responsáveis pela governança e gerenciamento da TI Para Albertin (2004) apud Sobreira Netto (2007), os fatores críticos de sucesso da governança e gerenciamento da TI seguem as funções de planejamento, organização, pessoal, direção e controle presentes na administração das empresas Os fatores são: Apoio da alta gerência; Alinhamento estratégico entre o plano de TI e as estratégias da organização; Processo de priorização de objetivos, benefícios e controles; Processo de estimativa de esforços necessários para atendimento das solicitações das áreas; Estrutura organizacional bem definida em nível de responsabilidade e atribuições de agentes envolvidos; Participação efetiva da informática na vida da organização Aspectos sociopolíticos entre usuários e pessoal de TI; Aquisição e uso de novas tecnologias; Preparação e atuação da gerência de TI; Estabelecimento de controles de desempenho e de satisfação de usuários com os serviços de TI Como observado, estes fatores críticos se relacionam diretamente com as atividades realizadas por um Centro de Desenvolvimento de Sistemas Faz-se necessário conhecer a composição de processos e o entendimento do fluxo de agregação de valor destas organizações 3 Metodologia Para descrever a situação abordada pelo presente trabalho através da coleta e análise metodológica das informações, utiliza-se a abordagem investigativa baseada em dados qualitativos do estudo de caso Yin (2010) reitera a validade do estudo quando objetiva-se analisar eventos contemporâneos os quais o pesquisador tem pouca ou nenhuma interferência sobre a ocorrência, mas que o conhecimento e entendimento trazem resultados positivos O objeto do estudo de caso é o Centro de Desenvolvimento de Sistemas (CDS), organização militar diretamente subordinada ao Departamento de Ciência e Tecnologia do Exército Brasileiro, responsável por conceber, gerenciar, desenvolver, integrar e aperfeiçoar sistemas, programas, aplicativos e estruturas físicas e lógicas dos diversos sistemas corporativos e sistemas de informações operacionais do Exército (CENTRO DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS, 2016) O estudo foi desenvolvido no âmbito do Projeto MAPROEx que tem por objetivo modelar processos do Exército Brasileiro A equipe do projeto é composta por professores e alunos do curso de Engenharia de Produção da Universidade de Brasília A elaboração da Cadeia de Valor é a primeira etapa do projeto, visando a compreensão do fluxo das atividades de valor 6

7 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 A modelagem dos processos é realizada posteriormente e o conhecimento detalhado dos processos apoia a revisão da Cadeia de Valor apresentada neste trabalho 31 Estrutura do trabalho A estrutura do trabalho foi composta por um planejamento que buscou definir as diretrizes para obtenção das informações e sua interpretação e análise e pela própria obtenção das informações, consolidação e validação dos resultados Verner (2004) apresenta uma metodologia de descoberta de processos que, somados, fazem a composição da Cadeia de Valor das organizações Essa metodologia foi utilizada como referencial para a condução das reuniões de obtenção de informações O organograma da organização serviu de base para entendimento de sua estrutura e definição dos especialistas nos assuntos, militares do CDS, que seriam abordados nas reuniões de obtenção De acordo com Verner (2004), a metodologia pode ser classificada quanto à dispersão das sessões, ao sentido da descoberta e à forma de condução Optou-se pela realização de reuniões distribuídas para melhor acomodar a disponibilidade dos especialistas envolvidos A descoberta dos processos foi realizada segundo o organograma da organização partindo da Chefia do CDS, seguindo para os Chefes de Divisão e depois para suas seções e repartições, em sentido top-down Por fim, a condução foi estruturada através de um Formulário de Levantamento de Processos baseado na metodologia SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs and Customers) com o objetivo de coletar insumos para auxílio à construção da Cadeia de Valor e à equipe responsável por mapear os processos previamente identificados, A partir deste planejamento, as reuniões foram executadas com os atores identificados e consistiu em uma introdução explicativa do objetivo e benefícios que este trabalho proporciona a organização e em seguida na coleta das informações através de questionamentos guiados pelo Formulário a fim de identificas as atividades realizadas por cada unidade e suas contribuições para o atendimento da missão e agregação de valor para os clientes internos e externos da organização Todas as informações levantadas foram ratificadas ao final de cada reunião com os próprios atores que as forneceram Com as informações coletadas, seguiu-se para a consolidação e validação dos resultados A metodologia de consolidação das informações se baseou na aplicação das direções metafóricas de Veryard (2004) apud Lankhorst et al (2009) apresentada na Figura 2, onde um elemento pode ser observado de diferentes pontos de observação para a compreensão de seu posicionamento na cadeia de valor Figura 2 - Direções metafóricas para pontos de observação Fonte: Adaptado de Lankhorst et al,

8 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 O elemento sob análise para consolidação das informações pode ser observado em quatro perspectivas: Adentro, para composição interna e desdobramento do elemento; Para cima, direcionado para os elementos que são suportados; Para baixo, direcionado para a sua compreensão por outros elementos; Lateralmente, para identificação de elementos pares e em cooperação Por fim, Lankhorst et al (2009) define as ações de modelagem da Cadeia de Valor que podem ser executadas com cada processo descoberto: introdução do elemento no modelo, refinamento e detalhamento das informações do elemento, abandono de um elemento incompatível, abstração das informações de um elemento, tradução de um elemento para apoiar a compreensão e documentação das ações tomadas ao longo da consolidação A construção da primeira versão da Cadeia de Valor do CDS foi concluída após todos os processos identificados passarem pela análise descrita Este modelo foi apresentado para validação dos Chefes de Divisão juntamente com o Subchefe e o Chefe da Organização Militar No total, ocorreram trinta e sete (37) reuniões que foram realizadas em um período de três semanas resultando numa média de doze reuniões por semana realizadas em ambos os turnos 32 Forma de consolidação dos dados A consolidação dos resultados se iniciou após o término de todas as reuniões descentralizadas com cada unidade identificada acima que gerou uma listagem de processos Após esta listagem, os processos citados pela Chefia do CDS e pelos Chefes de Divisões foram estudados para o surgimento da Cadeia de Valor em um 1 Nível Após a definição deste nível, os processos da Chefia do CDS e dos Chefes de Divisões foram lidos novamente para classificar os processos que foram absorvidos pelo 1 Nível e para agrupar, dentro dos macroprocessos do 1 Nível, aqueles que ainda não possuíam classificação, surgindo assim o 2 Nível da Cadeia de Valor Em seguida, os processos de cada subdivisão foram classificados dentro de cada processo do 2 Nível e aqueles processos que não conseguiram ser alocados foram estudados para a criação de novos processos de 2 Nível Após toda a classificação dos processos em relação ao nível em que se encontrariam na Cadeia de Valor, uma releitura dos processos foi realizada para readequação, se necessário, dos processos Com a classificação pronta, os processos começaram a ser refinados por cada macroprocesso do 1 Nível, 2 Nível e 3 Nível Este refinamento teve como objetivo a leitura dos processos e o breve escopo de cada um constante nos formulários para uma análise de quais seriam os processos finais que comporiam a Cadeia de Valor Com o refinamento, os processos começaram a ganhar nomes que abstraíssem a ideia de todos aqueles que estavam sendo contemplados dentro do seu escopo e alguns processos foram eliminados por duplicidade Por fim, a Cadeia de Valor foi criada e desdobrada em dois níveis que proporcionaram a criação de uma lista de processos que é insumo principal para a etapa de modelagem dos processos Neste artigo somente a Cadeia de Valor é apresentada, conforme o próximo tópico 4 Cadeia de valor A Cadeia de Valor do CDS reúne todas as atividades que agregam valor aos produtos e/ou serviços entregues por esta unidade aos seus clientes a fim de atingir sua missão, já citada anteriormente Estas atividades podem ser divididas em Macroprocessos Finalísticos, Macroprocessos Gerenciais e Macroprocessos de Gestão Interna, conforme padronização do Escritório de Processos do Exército Brasileiro Segundo esta padronização, os Macroprocessos Finalísticos são aqueles que representam a razão da existência da organização, estão diretamente ligados à visão e missão e agregam 8

9 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 valor direto aos clientes desta organização Os Gerenciais têm como objetivo garantir a gestão e o alinhamento à estratégia da organização E os Macroprocessos de Gestão Interna são os responsáveis por suportar, com condições operacionais necessárias, à execução dos processos Finalísticos e Gerenciais (EPOEX, 2015) Seguindo estes conceitos, a Cadeia de Valor do CDS foi construída, conforme a Figura 3 Figura 3 - Cadeia de Valor do CDS Esta Cadeia de Valor foi validada pela equipe estratégica do CDS e reflete sua missão que consiste basicamente em entregar e manter em funcionamento Sistemas Corporativos para o Exército Brasileiro (EB), garantindo a segurança da informação Esta Cadeia proporciona uma visão das principais atividades desempenhadas pela organização e auxilia em futuras mudanças que possam ocorrem de estruturação da própria organização assim como na gestão de seus processos 5 Considerações finais O trabalho realizado pelo Projeto MAPROEx buscou transformar o excesso de dados e a dispersão dos conhecimentos do CDS através da construção metodológica de um modelo com grande potencial de geração de inteligência e vantagem competitiva para organização Para tanto, houve uma análise minuciosa e grande esforço de processamento das informações internas obtidas ao longo das reuniões Uma dificuldade derivada da metodologia de reuniões distribuídas, mencionada também por Verner (2004), foi a captura de fragmentos de processos que são frações de processos ponta a ponta A fragmentação leva a disparidade de informação e entendimento entre as pessoas envolvidas, o que acarreta em maior esforço de compreensão da Cadeia de Valor Os analistas devem atuar com maior grau de abstração para integrar os fragmentos de processos e ativamente buscar o preenchimento das lacunas de informação Enquanto isso, os integrantes 9

10 João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 da organização que deveriam se enxergar representados na consolidação das informações questionam a absorção dos fragmentos de processos em componentes agrupados na Cadeia de Valor Este problema será trabalhado ao longo da modelagem de processos, onde a obtenção de informação é aprofundada e maiores considerações podem ser feitas quanto a real composição de processos da organização Sendo assim, o produto entregue é dinâmico e será atualizado ao decorrer do projeto Em tentativa inicial de sanar o problema identificado, ocorreram 3 workshops com integrantes indicados pela Subchefia do CDS com o objetivo de fazer o refinamento dos elementos Finalísticos da Cadeia de Valor Todavia, as sessões se mostraram pouco produtivas devido ao foco na correção semântica dos elementos A equipe propôs o cancelamento dos workshops até que exista maior compreensão da forma de trabalho e combinação das informações provenientes de diferentes fontes Assim poderá haver maior conhecimento das necessidades de informação e oportunidade para disponibilização do conhecimento adquirido A repetição das atividades de coleta e processamento das informações que será realizada com a modelagem dos processos torna iterativa a elaboração do modelo da Cadeia de Valor A ação posterior é a disseminação do conhecimento, possibilitando o nivelamento e alinhamento dos envolvidos e consequentemente suporte ao processo decisório, baseado em informação Espera-se que os resultados apresentados neste trabalho cheguem aos militares da organização, direcionando-os para o entendimento da importância do projeto e a clara compreensão dos objetivos e benefícios que podem ser atingidos com a colaboração de todos Oportunidades ainda não exploradas como a comparação da Cadeia de Valor produzida com modelos de referência da área de Tecnologia da Informação serão trabalhadas nas próximas etapas do projeto A preocupação com o aprofundamento das análises faz parte do ambiente acadêmico no qual o Projeto MAPROEx está inserido, direcionando os trabalhos a exploração de novas pesquisas e inovação científica, mantendo-se a atenção ao gerenciamento e liderança que suportam as ações realizadas, garantindo o sucesso do projeto REFERÊNCIAS ASSOCIAÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE BUSINESS PROCESS MANAGEMENT ABPMP BPM CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Versão CENTRO DE DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS Exército Brasileiro Missão Disponível em: < snt Acesso em: 27 abr 2016 EPOEX, 2015 Padrão de Modelagem de Processos Versão FOINA, Paulo Rogério Tecnologia de informação: planejamento e gestão São Paulo, SP: Atlas, p ISBN HUNT, V D Process Mapping: How to Reengineer Your Business Processes New York: John Wiley & Sons, 1996 JOHANSSON, H J; MCHUGH, P Processos de negócios São Paulo: Pioneira, 1995 KAPLINSKY, R; MORRIS, M A Handbook for Value Chain Research 2001 Disponível em: < Acesso em: 28 abr 2016 LANKHORST, M et al Enterprise Architecture at Work: Modelling, Communication and Analysis 1 ed Berlim: Springer,

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